[특집-기업문화 대전환] 64. LS그룹의 기업문화 혁신 전략... 일본 기업의 T자 혁신보다 실리콘밸리 기업의 S자 혁신을 도입하는 것이 유리해
LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive)·창의(Creative)·전문성(Professional) 강조... 사업·성과는 개혁 필요성이 낮지만 조직·시스템에 대한 투자 필요
2026-10-22
최근 불고 있는 인공지능(AI) 도입에 따른 AI 데이터센터 건설 붐이 일어나면서 LS그룹의 실적이 고공행진을 거듭하고 있다. 전력산업의 출발점인 전기동 생산부터 송전-변전-배전을 이어지는 가치 사슬(value chain)을 완성한 것도 긍정적인 요인이다.
글로벌 빅테그 기업이 북미와 유럽을 중심으로 AI 인프라에 대한 투자를 확대하며 ‘전력 슈퍼사이클’ 시대가 도래했다. 원자재 생산부터 전력망 시공까지 아우르는 사업 역량을 갖춘 기업은 거의 전무한 것도 LS의 미래 전망을 밝게 만든다.
국가정보전략연구소(소장 민진규)는 2014년 4월 SWEAT Model로 LS의 기업문화(corporate culture)를 진단했다. 12년이 지난 시점에서 어떤 변화가 있었는지 판단하기 위해 다시 관련 지표를 파악해 평가했다. LS의 기업문화 전반에 걸친 혁신(innovation)을 정리하고자 한다.
◇ 사업·성과는 개혁 필요성이 낮지만 조직·시스템에 대한 투자 필요
SWEAT Model은 기업문화 진단 및 혁신 모델로 2012년부터 국내외 다수 기업에 적용해 유용성을 검증했다. 기업문화는 단순히 조직의 분위기를 의미하는 조직문화라는 인식을 넘어 창업자의 철학, 제품의 특성, 성과, 조직 구조, 경영시스템 등까지 포함한다는 것을 강조한다.
기업문화는 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System)이라는 5개 디앤에이(DNA)로 구성돼 있다. DNA는 인간의 유전자로 개인의 육체적 성장이나 인품을 결정하는 핵신 요인이다.
5개 DNA는 10가지 요소(Element)를 포함하는데 비전(Vision)은 목표(Goal)와 사회적 책임(Social Responsibility), 사업(Business)은 제품(Product)과 시장(Market), 성과(Performance)는 이익(Profit)과 위험(Risk), 조직(Organization)은 일(Job)과 사람(People), 시스템(System)은 경영도구(Methodology)와 운영(Operation) 등이다.
LS의 기업문화도 SWEAT Model의 5개 DNA와 10개 요소(Element)를 적용해 평가했다. 2014년 평가한 결과와 2026년 기준 평가 실적으로 비교하면 어느 정도 혁신이 일어났는지 파악할 수 있다. LS가 발간한 지속가능경영보고서, 홈페이지 자료, 기타 제공 자료를 종합적으로 검토했다.
5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System) 등 5개의 DNA가 모두 관리 가능한 위험에 속했다.
2026년 평가 결과를 분석하면 2014년 4개가 포함된 것과 비교하면 많이 개선됐다. 개선된 내역과 미흡한 부문을 세부적으로 설명하면 다음과 같다.
▲ LS그룹 기업문화 혁신 모델 5 DNA 평가 결과 도해 [출처= iNIS]
첫째, 비전(Vision)은 2014년에 비해 개선의 시급성이 많이 낮아졌으며 창업 초기부터 정립한 LSpartnership®을 꾸준하게 실천하고 있는 점을 높이 평가했다. 다만 '함께하여 더 큰 가치'를 만들어 나가자는 목표(Goal)는 좋은데 구체적인 실천 전략이 명확하지 않았다.
LSpartnership를 설명하며 ‘고결성(Integrity)과 최고의 실력을 가진 LS인이 상호 존중과 협력으로 탁월한 성과를 만들어 모든 파트너와 함께 지속적으로 성장해 나가는 것’이라고 제시했다. LS인의 생각과 행동을 하나로 묶는 정신적 구심점이자 새로운 미래를 열어가는 원동력이라고 주장했다.
사회적 책임(CSR)은 다양한 사회 공헌 활동을 적극 벌이고 있어 긍정적인 평가를 받았다. 다만 이해관계자(stakeholder)는 단순히 사회적 약자 뿐 아니라 직원, 협력업체, 주주, 채권자, 소비자, 정부, 국민 모두는 포함하는 사실을 잊지 않아야 한다.
둘째, 사업(Business)은 전방 사업은 전력시장의 큰 변화로 개선의 시급성은 거의 사라졌다고 볼 수 있다.제품(product) 자체도 동제련과 전선사업을 버스덕트, 변압기, 해저 케이을 포설 등까지 영역을 확장해 턴키(일괄공급) 솔루션‘을 확보했다.
전력시장은 대규모 인프라 사업으로 국가의 재정정책과 산업의 구조에 따라 크게 영향을 받는다. 2035년까지 이른바 ’슈퍼사이클‘이 도래했다는 전망이 제기되고 있지만 AI 데이터센터에 대한 부정적 전망이 제기되는 상황을 예의 주시할 필요가 있다.
셋째, 성과(Performance)는 매출액과 영업이익이 급증하고 시장의 변동성이 축소되며 개선의 필요성도 크게 감소했다. 매출액만 보면 2014년 기준 3조 원에 불과했지만 2025년 45조 원으로 11년 만에 15배 정도 증가했다. 영업이익은 매출액의 성장세에 비해서는 낮지만 개선되고 있다.
위험(Risk)은 주력 사업인 전선과 전기동 모두 대규모 장치산업이며 전방 산업인 전력시장에 크게 좌우된다는 점이다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 국내 전력시장이 급랭하며 글로벌 경영의 기치(旗幟)를 올렸던 경험을 반추(反芻)하면 이해가 쉬울 것이다.
넷째, 조직(Organization)은 2014년과 비교하면 많이 안정되고 성숙되었지만 커진 사업 규모에 비해서는 충분히 성장하지는 못해 혁신의 여지가 있다.
일(Job)은 조직 내부의 업무 세분화와 업무 정의서(Job Description)에 대한 고도화 등을 평가하는데 국내 대기업과 공기업 모두 부족한 상황을 반영했다.
사람(People)은 직원을 단순히 급여를 받고 업무를 수행하는 도구(Tool)라는 개념을 넘어 인격과 인품을 가진 독립적 사업 단위(Business Unit)로 성장했는지를 평가했다.
다양한 기업을 경험한 경력직을 채용하고 M&A로 다른 조직을 통합하는 과정에서 LS만의 경영철학과 DNA가 충분하게 정착하지는 못한 것으로 보인다.
다섯째, 시스템(System)은 다양한 경영시스템을 구축하고 운영하는 것만으로 시스템의 고도화를 달성했다고 보기는 어려워 개선이 여전히 필요하다고 평가했다.
2000년대 초부터 국내 기업은 전사적자원관리(ERP)부터 시작해 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 지식관리(KMS), 균형성과관리(BSC) 등을 도입했지만 체화의 수준은 미흡하다.
LS도 다른 대기업과 비슷한 상황에 처해진 것으로 보인다. 경영시스템은 단순히 구축만이 아니라 시스템의 개발 철학이나 지향 목표를 철저히 연구해 자연스럽게 체화되도록 만들어야 한다.
우리나라 대기업은 20년 이상 경영도구(Methodology)에 대한 투자를 늘렸지만 운영(Operation)을 소홀하게 대했다. 고급 스포츠카를 구입했지만 경주용 트랙을 돌기보다 동네 장보기 업무에 활용하는 형국이다.
종합적으로 보면 시스템(System)이 가장 개혁이 시급하고 사업(Business)과 성과(Performance)는 크게 고민하지 않아도 무난한 것으로 판단된다.
비전(Vision)은 경영진보다는 오너가 LG그룹의 창업정신과 분리 당시의 고민을 복합적으로 고려해 구체화시키는 것이 좋다고 보인다.
LS가 지난 10여 년 동안 급성장하고 사업 실적이 개선되었지만 100년 기업이 되려면 창업주의 경영철학이 내재된 기업문화를 창달해야 한다.
세계 최고 자동차 제조업체로 20년 이상 군림하는 일본 도요타자동차(トヨタ自動車)는 특유의 기업 정신으로 무장해 도요타 웨이(Toyota Way)를 계승 및 발전시키고 있다.
◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive)·창의(Creative)·전문성(Professional) 강조
LS는 전방 산업인 전력시장의 변동성에 크게 의존하고 있지만 Al 인프라 투자와 신재생에너지 개발 확대로 시장 환경이 재선되고 있어 미래가 밝은 편이다.
2003년 LG그룹에서 분사한 LS그룹은 중소 규모의 경쟁사나 연관 기업을 인수·합병(M&A)하며 장족의 발전을 거듭했다.
LS는 2008년 지주회사 출범 이후 투명·책임경영을 확립했다. 책임경영을 강화하고 각 사업 자회사들의 사업 특성에 맞는 전략과 문화를 구축함으로써 지속적 성장동력을 확보하고 있다.
신사업 발굴과 M&A 등을 통한 전략적인 사업 포트폴리오 운영하며 책임 경영 기조를 바탕으로 자회사의 경영성과 촉진과 위험(Risk)을 예방한다.
인재상은 LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive), 창의(Creative), 전문성(Professional)을 가진 사람이다. 긍정(Positive)은 ‘밝은 기운, 긍정적 마인드(Mind)를 갖추고 함께 일하는 사람들과 상생을 도모하고 윤리적 절차와 기본을 준수할 줄 아는 사람’이다.
창의(Creative)는 ‘창의력을 바탕으로 변화와 혁신을 추구하며 가치를 창출하고 글로벌 기업으로 성장을 주도하는 인재’다. 전문성(Professional)은 ‘자신의 분야에서 최고가 되기 위해 꾸준히 노력하며 글로벌 감각을 보유하고 세계 무대에서 경쟁할 수 있는 전문성과 열정을 가진 인재’다.
직원 육성 교육 프로그램은 핵심 인재 육성을 위한 집중투자 중·장기 교육, 역량 모델에 기반한 맞춤식 학습시스템, 미래 성장의 원동력 신입사원 집중교육, 글로벌 리더 육성을 위한 리더십 & 국제화 교육 등으로 구성돼 있다.
LS는 그룹 차원에서 ‘가치(Value)’, ‘리더십(Leadership)’, ‘역량(Competency)’, ‘글로벌(Global)’의 4가지 영역별 다양한 교육 프로그램을 운영한다. 기업문화를 직원들에게 이식시키고 체화되도록 돕는 과정이라고 볼 수 있다.
LS 미래인(LS Futurist)은 LSpartnership의 가치(value)를 토대로 양손잡이와 애자일(Agile) 역량을 모두 갖춘 LS의 미래 인재상이다. 애자일(Agile)은 민첩성을 의미하며 시장 변화에 신속하게 대응하는 능력을 의미한다.
미래 인재를 확보하기 위해 각 계열사는 정기 공채뿐만 아니라 신입 및 경력사원 대상 상시 채용을 실시하고 있다. 채용 절차의 객관성 제고를 위해 각 계열사별 특화된 채용 프로세스로 우수 인재를 선발한다.
LS 일렉트릭(LS ELECTRIC)은 공정한 채용을 통해 지원자의 다양성을 존중하고 모든 지원자가 동등한 기회를 가질 수 있도록 채용 프로세스를 투명하게 운영한다. 공개 채용을 원칙으로 채용 절차법 및 직무별 채용평가 기준을 적용한다.
채용공고 단계부터 수행 직무, 상세 자격요건, 우대사항 등 채용 기준을 명확히 공개한다. 또한 직무수행과 관련된 객관적인 평가 기준에 따라 서류 전형을 진행한다.
면접 과정에서 발생할 수 있는 면접관의 편향과 차별을 방지하기 위해 면접관 교육 및 직무별 필요 역량 검증 기준을 적용해 면접관을 선발한다.
LS전선은 경영진과 구성원 간의 수평적인 소통 문화를 추구한다. 2023년 기준 CEO와 직접 소통을 강화하기 위해 현장으로 찾아가서 생생한 이야기를 듣고 직접 답하는 CEO솔Talk을 27차례 진행했다. CEO솔Talk은 전 구성원과 자유로운 형식으로 수평적인 소통 방식을 추구하는 방식이다.
◇ 일본 기업의 T자 혁신보다 실리콘밸리 기업의 S자 혁신을 도입하는 것이 유리해
SWEAT Model로 LS의 기업혁신 방법을 분석해 보면 일본 기업이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 기술을 기반으로 성장하는 기업이 주로 선택하는 전략이다.
국내에서는 현대자동차그룹, 롯데그룹, 농심그룹 등이 유사한 경로를 밟고 있다. 3개 그룹 모두 제조와 유통을 영위하고 있으며 사업 초기 일본 기업과 협력한 이력을 보유하고 있다.
▲ LS그룹 기업문화 혁신 모델의 전략 선택 제안 도해 [출처= iNIS]
2014년 기준으로 보면 ‘T-Type Model’이 진행 중이라 완성된 형태를 갖추지는 못했지만 2026년에는 거의 완성한 것으로 평가된다.
조직(Organization)은 일(Job)의 정의나 세분화, 사람(People)구성원에 대한 미션(mission)과 책임(responsibility) 부여 등이 어느 정도 성숙 단계에 접어들었다.
시스템(System)은 우리나라 모든 기업에서 내재하고 있는 한계라는 점을 고려해서 외형적인 완성도는 높다고 평가했다. 다만 운영(Operation)은 직원이 경영도구(Methodology)에 대한 높은 이해도와 사상에 대한 체화 등을 반영해야 한다는 점을 강조한다.
LS가 기업문화를 체계적으로 정돈하고 혁신하려면 일본 기업이 선택하는 ‘T-Type Model’보다 미국 실리콘밸리의 정보통신기술(ICT) 기업이 선호하는 ‘S-Type Model’을 연구해야 한다. 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장이 사업보국(事業報國)의 구호처럼 비전(Vision)을 재정립할 필요가 있다.
일벌레라 불리며 모노즈쿠리(物作)로 제품 개발과 품질 관리에 영혼을 쏟아 넣은 일본 기업이 2000년대 이후 디지털 경제(Digital Economy)에서 뒤진 원인으로부터 교훈을 얻어야 한다. 인간을 중시하는 제품을 만들기 위해 혼신의 힘을 다했지만 정작 직원의 영혼을 일깨우지 못했다.
미국 기업이 돈을 버는 데 혈안이 되어 있는 것처럼 보이지만 정작 중요하게 여기는 것은 비전(Vision)이 설정이다. 기업은 사회 문제를 해결하고 공동체의 미래를 설계하는 데 앞장서야 한다고 믿는다.
2026년 기준 세계 최고의 부자로 군림하는 일론 머스크(Elon Musk)는 환경 오염을 줄이고자 테슬라)Tesla)를 설립했으며 화성에 인간을 보내고자 스페이스엑스(SpaceX)를 만들었다.
머스크는 전통 기업이 생산성과 효율성을 무기로 경쟁력을 유지할 때에 인류의 생존과 사회적 이슈를 해결할 방아을 찾기 위해 고심했다. 전문가들은 사업 초기에 머스크를 ‘몽상가’로 불렀지만 이제는 그를 혁신적인 사업가로 치켜세운다.
우리나라 대기업은 창업 1세대에서는 비전(Visipon)이라는 화두(話頭)에 대해 고심했지만 2~4세로 넘어오면서 공동체에 대한 배려나 고민은 소홀하게 대하고 있다.
어떤 기업이든 망하지 않고 오래 존속하는 100년 기업이 되고자 한다면 사업의 규모를 늘리는 것보다 철학의 정립을 통해 사회로부터 존경받는 기업이 되고자 노력해야 한다.
기업문화는 기업의 역사, 창업자의 철학, 시장 환경의 변화, 사회 구성원의 인식, 국가정책 등에 유기적으로 대응할 수 있어야 한다.
LS의 입장에서 보면 '제2의 부흥기'라고 부를 정도로 사업이 성장하고 있어 기업문화의 재정돈을 통해 도약을 발판을 마련할 필요성은 크다.
계속 -
글로벌 빅테그 기업이 북미와 유럽을 중심으로 AI 인프라에 대한 투자를 확대하며 ‘전력 슈퍼사이클’ 시대가 도래했다. 원자재 생산부터 전력망 시공까지 아우르는 사업 역량을 갖춘 기업은 거의 전무한 것도 LS의 미래 전망을 밝게 만든다.
국가정보전략연구소(소장 민진규)는 2014년 4월 SWEAT Model로 LS의 기업문화(corporate culture)를 진단했다. 12년이 지난 시점에서 어떤 변화가 있었는지 판단하기 위해 다시 관련 지표를 파악해 평가했다. LS의 기업문화 전반에 걸친 혁신(innovation)을 정리하고자 한다.
◇ 사업·성과는 개혁 필요성이 낮지만 조직·시스템에 대한 투자 필요
SWEAT Model은 기업문화 진단 및 혁신 모델로 2012년부터 국내외 다수 기업에 적용해 유용성을 검증했다. 기업문화는 단순히 조직의 분위기를 의미하는 조직문화라는 인식을 넘어 창업자의 철학, 제품의 특성, 성과, 조직 구조, 경영시스템 등까지 포함한다는 것을 강조한다.
기업문화는 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System)이라는 5개 디앤에이(DNA)로 구성돼 있다. DNA는 인간의 유전자로 개인의 육체적 성장이나 인품을 결정하는 핵신 요인이다.
5개 DNA는 10가지 요소(Element)를 포함하는데 비전(Vision)은 목표(Goal)와 사회적 책임(Social Responsibility), 사업(Business)은 제품(Product)과 시장(Market), 성과(Performance)는 이익(Profit)과 위험(Risk), 조직(Organization)은 일(Job)과 사람(People), 시스템(System)은 경영도구(Methodology)와 운영(Operation) 등이다.
LS의 기업문화도 SWEAT Model의 5개 DNA와 10개 요소(Element)를 적용해 평가했다. 2014년 평가한 결과와 2026년 기준 평가 실적으로 비교하면 어느 정도 혁신이 일어났는지 파악할 수 있다. LS가 발간한 지속가능경영보고서, 홈페이지 자료, 기타 제공 자료를 종합적으로 검토했다.
5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System) 등 5개의 DNA가 모두 관리 가능한 위험에 속했다.
2026년 평가 결과를 분석하면 2014년 4개가 포함된 것과 비교하면 많이 개선됐다. 개선된 내역과 미흡한 부문을 세부적으로 설명하면 다음과 같다.
▲ LS그룹 기업문화 혁신 모델 5 DNA 평가 결과 도해 [출처= iNIS]
첫째, 비전(Vision)은 2014년에 비해 개선의 시급성이 많이 낮아졌으며 창업 초기부터 정립한 LSpartnership®을 꾸준하게 실천하고 있는 점을 높이 평가했다. 다만 '함께하여 더 큰 가치'를 만들어 나가자는 목표(Goal)는 좋은데 구체적인 실천 전략이 명확하지 않았다.
LSpartnership를 설명하며 ‘고결성(Integrity)과 최고의 실력을 가진 LS인이 상호 존중과 협력으로 탁월한 성과를 만들어 모든 파트너와 함께 지속적으로 성장해 나가는 것’이라고 제시했다. LS인의 생각과 행동을 하나로 묶는 정신적 구심점이자 새로운 미래를 열어가는 원동력이라고 주장했다.
사회적 책임(CSR)은 다양한 사회 공헌 활동을 적극 벌이고 있어 긍정적인 평가를 받았다. 다만 이해관계자(stakeholder)는 단순히 사회적 약자 뿐 아니라 직원, 협력업체, 주주, 채권자, 소비자, 정부, 국민 모두는 포함하는 사실을 잊지 않아야 한다.
둘째, 사업(Business)은 전방 사업은 전력시장의 큰 변화로 개선의 시급성은 거의 사라졌다고 볼 수 있다.제품(product) 자체도 동제련과 전선사업을 버스덕트, 변압기, 해저 케이을 포설 등까지 영역을 확장해 턴키(일괄공급) 솔루션‘을 확보했다.
전력시장은 대규모 인프라 사업으로 국가의 재정정책과 산업의 구조에 따라 크게 영향을 받는다. 2035년까지 이른바 ’슈퍼사이클‘이 도래했다는 전망이 제기되고 있지만 AI 데이터센터에 대한 부정적 전망이 제기되는 상황을 예의 주시할 필요가 있다.
셋째, 성과(Performance)는 매출액과 영업이익이 급증하고 시장의 변동성이 축소되며 개선의 필요성도 크게 감소했다. 매출액만 보면 2014년 기준 3조 원에 불과했지만 2025년 45조 원으로 11년 만에 15배 정도 증가했다. 영업이익은 매출액의 성장세에 비해서는 낮지만 개선되고 있다.
위험(Risk)은 주력 사업인 전선과 전기동 모두 대규모 장치산업이며 전방 산업인 전력시장에 크게 좌우된다는 점이다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 국내 전력시장이 급랭하며 글로벌 경영의 기치(旗幟)를 올렸던 경험을 반추(反芻)하면 이해가 쉬울 것이다.
넷째, 조직(Organization)은 2014년과 비교하면 많이 안정되고 성숙되었지만 커진 사업 규모에 비해서는 충분히 성장하지는 못해 혁신의 여지가 있다.
일(Job)은 조직 내부의 업무 세분화와 업무 정의서(Job Description)에 대한 고도화 등을 평가하는데 국내 대기업과 공기업 모두 부족한 상황을 반영했다.
사람(People)은 직원을 단순히 급여를 받고 업무를 수행하는 도구(Tool)라는 개념을 넘어 인격과 인품을 가진 독립적 사업 단위(Business Unit)로 성장했는지를 평가했다.
다양한 기업을 경험한 경력직을 채용하고 M&A로 다른 조직을 통합하는 과정에서 LS만의 경영철학과 DNA가 충분하게 정착하지는 못한 것으로 보인다.
다섯째, 시스템(System)은 다양한 경영시스템을 구축하고 운영하는 것만으로 시스템의 고도화를 달성했다고 보기는 어려워 개선이 여전히 필요하다고 평가했다.
2000년대 초부터 국내 기업은 전사적자원관리(ERP)부터 시작해 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 지식관리(KMS), 균형성과관리(BSC) 등을 도입했지만 체화의 수준은 미흡하다.
LS도 다른 대기업과 비슷한 상황에 처해진 것으로 보인다. 경영시스템은 단순히 구축만이 아니라 시스템의 개발 철학이나 지향 목표를 철저히 연구해 자연스럽게 체화되도록 만들어야 한다.
우리나라 대기업은 20년 이상 경영도구(Methodology)에 대한 투자를 늘렸지만 운영(Operation)을 소홀하게 대했다. 고급 스포츠카를 구입했지만 경주용 트랙을 돌기보다 동네 장보기 업무에 활용하는 형국이다.
종합적으로 보면 시스템(System)이 가장 개혁이 시급하고 사업(Business)과 성과(Performance)는 크게 고민하지 않아도 무난한 것으로 판단된다.
비전(Vision)은 경영진보다는 오너가 LG그룹의 창업정신과 분리 당시의 고민을 복합적으로 고려해 구체화시키는 것이 좋다고 보인다.
LS가 지난 10여 년 동안 급성장하고 사업 실적이 개선되었지만 100년 기업이 되려면 창업주의 경영철학이 내재된 기업문화를 창달해야 한다.
세계 최고 자동차 제조업체로 20년 이상 군림하는 일본 도요타자동차(トヨタ自動車)는 특유의 기업 정신으로 무장해 도요타 웨이(Toyota Way)를 계승 및 발전시키고 있다.
◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive)·창의(Creative)·전문성(Professional) 강조
LS는 전방 산업인 전력시장의 변동성에 크게 의존하고 있지만 Al 인프라 투자와 신재생에너지 개발 확대로 시장 환경이 재선되고 있어 미래가 밝은 편이다.
2003년 LG그룹에서 분사한 LS그룹은 중소 규모의 경쟁사나 연관 기업을 인수·합병(M&A)하며 장족의 발전을 거듭했다.
LS는 2008년 지주회사 출범 이후 투명·책임경영을 확립했다. 책임경영을 강화하고 각 사업 자회사들의 사업 특성에 맞는 전략과 문화를 구축함으로써 지속적 성장동력을 확보하고 있다.
신사업 발굴과 M&A 등을 통한 전략적인 사업 포트폴리오 운영하며 책임 경영 기조를 바탕으로 자회사의 경영성과 촉진과 위험(Risk)을 예방한다.
인재상은 LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive), 창의(Creative), 전문성(Professional)을 가진 사람이다. 긍정(Positive)은 ‘밝은 기운, 긍정적 마인드(Mind)를 갖추고 함께 일하는 사람들과 상생을 도모하고 윤리적 절차와 기본을 준수할 줄 아는 사람’이다.
창의(Creative)는 ‘창의력을 바탕으로 변화와 혁신을 추구하며 가치를 창출하고 글로벌 기업으로 성장을 주도하는 인재’다. 전문성(Professional)은 ‘자신의 분야에서 최고가 되기 위해 꾸준히 노력하며 글로벌 감각을 보유하고 세계 무대에서 경쟁할 수 있는 전문성과 열정을 가진 인재’다.
직원 육성 교육 프로그램은 핵심 인재 육성을 위한 집중투자 중·장기 교육, 역량 모델에 기반한 맞춤식 학습시스템, 미래 성장의 원동력 신입사원 집중교육, 글로벌 리더 육성을 위한 리더십 & 국제화 교육 등으로 구성돼 있다.
LS는 그룹 차원에서 ‘가치(Value)’, ‘리더십(Leadership)’, ‘역량(Competency)’, ‘글로벌(Global)’의 4가지 영역별 다양한 교육 프로그램을 운영한다. 기업문화를 직원들에게 이식시키고 체화되도록 돕는 과정이라고 볼 수 있다.
LS 미래인(LS Futurist)은 LSpartnership의 가치(value)를 토대로 양손잡이와 애자일(Agile) 역량을 모두 갖춘 LS의 미래 인재상이다. 애자일(Agile)은 민첩성을 의미하며 시장 변화에 신속하게 대응하는 능력을 의미한다.
미래 인재를 확보하기 위해 각 계열사는 정기 공채뿐만 아니라 신입 및 경력사원 대상 상시 채용을 실시하고 있다. 채용 절차의 객관성 제고를 위해 각 계열사별 특화된 채용 프로세스로 우수 인재를 선발한다.
LS 일렉트릭(LS ELECTRIC)은 공정한 채용을 통해 지원자의 다양성을 존중하고 모든 지원자가 동등한 기회를 가질 수 있도록 채용 프로세스를 투명하게 운영한다. 공개 채용을 원칙으로 채용 절차법 및 직무별 채용평가 기준을 적용한다.
채용공고 단계부터 수행 직무, 상세 자격요건, 우대사항 등 채용 기준을 명확히 공개한다. 또한 직무수행과 관련된 객관적인 평가 기준에 따라 서류 전형을 진행한다.
면접 과정에서 발생할 수 있는 면접관의 편향과 차별을 방지하기 위해 면접관 교육 및 직무별 필요 역량 검증 기준을 적용해 면접관을 선발한다.
LS전선은 경영진과 구성원 간의 수평적인 소통 문화를 추구한다. 2023년 기준 CEO와 직접 소통을 강화하기 위해 현장으로 찾아가서 생생한 이야기를 듣고 직접 답하는 CEO솔Talk을 27차례 진행했다. CEO솔Talk은 전 구성원과 자유로운 형식으로 수평적인 소통 방식을 추구하는 방식이다.
◇ 일본 기업의 T자 혁신보다 실리콘밸리 기업의 S자 혁신을 도입하는 것이 유리해
SWEAT Model로 LS의 기업혁신 방법을 분석해 보면 일본 기업이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 기술을 기반으로 성장하는 기업이 주로 선택하는 전략이다.
국내에서는 현대자동차그룹, 롯데그룹, 농심그룹 등이 유사한 경로를 밟고 있다. 3개 그룹 모두 제조와 유통을 영위하고 있으며 사업 초기 일본 기업과 협력한 이력을 보유하고 있다.
▲ LS그룹 기업문화 혁신 모델의 전략 선택 제안 도해 [출처= iNIS]
2014년 기준으로 보면 ‘T-Type Model’이 진행 중이라 완성된 형태를 갖추지는 못했지만 2026년에는 거의 완성한 것으로 평가된다.
조직(Organization)은 일(Job)의 정의나 세분화, 사람(People)구성원에 대한 미션(mission)과 책임(responsibility) 부여 등이 어느 정도 성숙 단계에 접어들었다.
시스템(System)은 우리나라 모든 기업에서 내재하고 있는 한계라는 점을 고려해서 외형적인 완성도는 높다고 평가했다. 다만 운영(Operation)은 직원이 경영도구(Methodology)에 대한 높은 이해도와 사상에 대한 체화 등을 반영해야 한다는 점을 강조한다.
LS가 기업문화를 체계적으로 정돈하고 혁신하려면 일본 기업이 선택하는 ‘T-Type Model’보다 미국 실리콘밸리의 정보통신기술(ICT) 기업이 선호하는 ‘S-Type Model’을 연구해야 한다. 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장이 사업보국(事業報國)의 구호처럼 비전(Vision)을 재정립할 필요가 있다.
일벌레라 불리며 모노즈쿠리(物作)로 제품 개발과 품질 관리에 영혼을 쏟아 넣은 일본 기업이 2000년대 이후 디지털 경제(Digital Economy)에서 뒤진 원인으로부터 교훈을 얻어야 한다. 인간을 중시하는 제품을 만들기 위해 혼신의 힘을 다했지만 정작 직원의 영혼을 일깨우지 못했다.
미국 기업이 돈을 버는 데 혈안이 되어 있는 것처럼 보이지만 정작 중요하게 여기는 것은 비전(Vision)이 설정이다. 기업은 사회 문제를 해결하고 공동체의 미래를 설계하는 데 앞장서야 한다고 믿는다.
2026년 기준 세계 최고의 부자로 군림하는 일론 머스크(Elon Musk)는 환경 오염을 줄이고자 테슬라)Tesla)를 설립했으며 화성에 인간을 보내고자 스페이스엑스(SpaceX)를 만들었다.
머스크는 전통 기업이 생산성과 효율성을 무기로 경쟁력을 유지할 때에 인류의 생존과 사회적 이슈를 해결할 방아을 찾기 위해 고심했다. 전문가들은 사업 초기에 머스크를 ‘몽상가’로 불렀지만 이제는 그를 혁신적인 사업가로 치켜세운다.
우리나라 대기업은 창업 1세대에서는 비전(Visipon)이라는 화두(話頭)에 대해 고심했지만 2~4세로 넘어오면서 공동체에 대한 배려나 고민은 소홀하게 대하고 있다.
어떤 기업이든 망하지 않고 오래 존속하는 100년 기업이 되고자 한다면 사업의 규모를 늘리는 것보다 철학의 정립을 통해 사회로부터 존경받는 기업이 되고자 노력해야 한다.
기업문화는 기업의 역사, 창업자의 철학, 시장 환경의 변화, 사회 구성원의 인식, 국가정책 등에 유기적으로 대응할 수 있어야 한다.
LS의 입장에서 보면 '제2의 부흥기'라고 부를 정도로 사업이 성장하고 있어 기업문화의 재정돈을 통해 도약을 발판을 마련할 필요성은 크다.
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