2008년 출범한 이명박정부는 '낙수효과(trickle-down effect)'을 강조하며 대기업 우선의 성장정책을 펼쳤다. 표과가 없어 사장됐던 용어를 다시 꺼집어 낸 것은 2022년 권력을 쥔 윤석열정부였다.2022년 7월 추경호 부총리 겸 기획재정부 장관은 규제·세금 완화, 기업 투자 제고, 경제 활성화, 세수 확충이라는 낙수효과로 경제정책의 초점을 맞춘다고 밝혔다.기업에 대한 규제완화·감세로 투자를 이끌어내고 고용을 창출하며 소비가 증가하는 경제 선순환을 기대하는 것이 낙수효과의 목표다.대기업은 윤석열정부의 정책에 쌍수를 들고 환영했지만 지난 3년 동안 우리나라 경제가 낙수효과로 좋아졌다는 징후는 찾아보기 어렵다.오히려 대기업의 편중이 심화되며 지속가능 성장의 기반이 붕괴됐다는 지적이 잇따르고 있다. 우리나라 경제가 건전하게 발전하려면 대기업이 협력업체와 상생하는 기업문화를 정립해야 한다. ▲ 삼성문화 4.0 어떻게 진화할 것인가 표지 [출처=글로세움]◇ 창업주의 동업 실패가 협력업체에 대한 부정적인 인식 제공한 요인... 2~3세 경영철학도 바뀌지 않아최근 삼성그룹의 간판 기업인 삼성전자가 반도체와 가전 시장에서 어려움을 겪고 있다. 삼성전자는 수 많은 협력업체와 공조속에서 경쟁력을 확보했지만 배려는 부족했다는 평가를 받아왔다. 삼성의 불공정한 거래에 대한 불만은 어제 오늘의 일이 아니다. 삼성이 협력업체와 삐그덕거림은 이병철 회장의 초기 동업의 실패에서부터 비롯되었다고 보는 견해가 많다.창업주 이병철 회장의 동업에 대한 생각과 철학, 행동방식이 상생하지 못하는 기업문화에 절대적인 영향을 미쳤다고 볼 수 있다. 이병철 회장은 경상남도 의령군에서 대지주의 아들로 태어나 새로운 학문을 공부하기 위해 일본으로 유학을 갔다. 건강상의 문제로 학업을 중단한 채 귀국해 1938년 대구에서 삼성상회를 시작했다.물산의 중심지인 대구에서 쌀과 건어물 등을 사들여 만주나 일본으로 파는 무역업을 시작한 것이다. 당시 일본은 중일전쟁을 일으켜 전쟁물자가 부족했고, 만주도 일본군이 군수물자를 조달하면서 수요가 많았다.식민지 조선에서는 일본의 곡물수탈 정책에 따라 쌀의 매입이 상대적으로 쉬웠다고 볼 수 있다. 이런 과거의 전력 때문에 삼성은 일본의 조선식민지 정책의 수혜자라는 주장을 펴는 사람도 있지만 약간 억지로 보인다.일본이 중일전쟁에서 태평양전쟁으로 전선을 확대하고 전쟁이 장기화되면서 삼성상회의 사업은 번창했다. 해방 이후인 1948년에는 서울로 활동무대를 옮겨 삼성물산공사를 설립했다.해방 이후 열악한 국내 산업시설과 만성적인 부족에 시달리던 소비재 수입을 위해 무역업에 주력했다. 다른 기업과 마찬가지로 6·25전쟁으로 많은 것을 잃었지만 전란으로 초래된 물자부족을 해결하기 위한 정부의 수입대체 정책을 잘 활용했다.1950년대 초 설립한 삼성물산, 제일제당, 제일모직은 밀가루, 설탕 등 수입에 의존하던 생활필수품을 국산화함으로써 막대한 이익을 남겼다.1960년대 들어 삼성은 정부의 경제계획에 재빠르게 편승했다. 당시 정부는 후진적이고 소규모인 기업의 경쟁력을 키우기 위해 몇몇 업체에 독점적인 지위를 부여하고 신규 업체의 진입을 규제하는 방식을 취했다.정부 정책에 따라 재벌기업은 어떤 산업이라도 무조건 진출해보자는 식의 전략을 펼쳤다. 결과적으로 재벌의 문어발 기업경영의 출발점이 됐다.재벌은 1970년대 중화학공업, 1980년대 조선과 전자산업 등의 영역에 정부가 전폭적인 지원을 하게 됨으로써 관련 계열사를 계속해서 늘릴 수 있었다.1979년의 2차 오일 쇼크, 1980년대 초 3저 현상도 국내 기업이 국제시장에서 경쟁력을 확보하는 계기로 작용했다. 1986년 아시아게임, 1988년 올림픽을 계기로 국가이미지가 상승되면서 대기업도 해외시장에 브랜드를 알릴 수 있는 기회를 잡았다.이병철 회장의 초기 경영 특징 중 하나는 위험부담 회피를 위해 적극적으로 동업을 활용했다는 점이다. 1962년 LG그룹 구인회 회장과 동양를 같이 인수하면서 동업을 시작했다.하지만 양측에서 파견한 직원 간 의견충돌이 잦아지자 구인회 회장은 '돈'보다는 '인간관계'가 우선이라면서 지분을 정리하고 떠났다. LG는 인화경영을 중시한다.효성그룹의 조홍제 회장과의 동업은 더욱 복잡하고 길다. 공개적으로 알려진 바에 의하면 이병철 회장과 조홍제 회장 두 사람은 1949년 삼성물산공사, 1954년 ㈜제일모직공업을 같이 설립했다.1960년 3월 동업관계가 정리되었지만 지분에 대한 다툼은 오래 지속되었고 1965년이 되어서야 종결됐다. 조홍제 회장은 이병철 회장이 갖고 있던 한국타이어와 한일나일론의 지분을 받는 대가로 제일제당 등의 지분을 포기했다.2000년 발간된 조홍제 회장의 회고록 『나의 회고』에 이병철 회장과 동업에 관한 내용이 있었다. 이병철의 집필한 『호암자전』과는 다른 내용이 있어 진위 여부에 논란이 일기도 했다. 누구의 주장이 맞는지는 판단하지 않는다.이병철 회장은 1950년대 중반 제일제당의 설탕을 독점판매하던 동양그룹의 이양구 회장과도 동업을 진행했다. 이들의 관계는 1956년 이양구 회장이 삼척시멘트 인수를 주장하면서 무너졌다.이양구 회장은 정부의 경제재건 계획에 따라 시멘트의 수요가 급증할 것이라고 예견하여 인수를 주장했지만 이병철 회장은 반대했다.결국 이양구 회장이 제일제당의 주식을 팔고 삼척시멘트를 독자적으로 인수해 동양세면트로 상호를 변경했다. 그러나 이후 동양세면트는 사업환경 악화에 따른 경영부실로 동양의 아킬레스건으로 작용했다. 결국 경영 측면에서 보면 이병철 회장의 인수결정 반대가 옳았다고 본다.기업문화에는 창업주의 경영철학이 절대적으로 영향을 미친다. 이병철 회장이 어떤 이유에서든 동업자와 오래 관계를 유지하지 못했거나 불만족하게 동업을 청산한 것은 바람직하지 않았다는 평가를 받는다.삼성에 상생의 기업문화가 형성되지 못한 것은 사업 초창기 창업주의 경력과 고집이 반영됐다고 본다. 삼성 내부에 ‘내가 최고’, ‘나만이 옳다’는 제일주의가 팽배하면서 파트너와 협력을 어렵게 만들었다는 지적도 있다.상생 마인드가 부족한 기업문화는 삼성의 사업 전반에도 부정적인 영향을 미치고 있다. 이병철 회장 이후 2대인 이건희 회장, 3대인 이재용 회장도 창업주의 경영철학을 답습해 개선되지 않았다.◇ '초과이익공유제'는 사회주의 용어라고 비판받아... '동물원 우리 안에 갇힌 동물' 신세가 된 중소기업한국 대기업은 사업 전망이 불확실하거나 사업 규모가 작을 때는 협력업체에 맡기다가 사업성이 확실하게 보이면 바로 합병하거나 회사를 설립한다.기술이 괜찮은 벤처기업이 있으면 어떻게든 독점 납품계약을 체결한다. 처음에는 매출을 보장해주다가 납품업체를 다변화하는 방법으로 매출을 줄여 나간다. 혹은 매출을 보장해주는 댓가로 터무니없는 원가절감을 요구한다.핵심 기술자를 스카우트해 위장 협력업체를 차려 기존 협력업체를 고사시키기도 한다. 이런 방식으로 사업을 하다 보니 국내 대기업은 대부분 협력업체와 분쟁이 빈발한다.특허권을 침해했다는 불평에서부터 부당한 납품단가 인하, 물량 줄이기, 거래단절 등이 대표적이다. 정부의 소위 말하는 ‘기업 프렌들리’ 정책이 대기업 우선주의 정책으로 변질되면서 대기업과 중소기업의 관계가 더 열악해졌다.중소기업의 입장에서는 원자재 가격과 인건비가 상승해 오히려 납품단가를 더 올려 받아야 하지만 대기업은 수출채산성을 들먹이며 납품단가를 강제로 깎기 일쑤다.2008년 서브프라임 모기지 사태로 촉발된 글로벌 금융위기를 타개하기 위해 정부가 대기업의 수출경쟁력 제고를 위해 고환율정책을 유지했지만 그 혜택은 대기업에만 집중됐다.당시 이명박정부는 대기업이 수출을 많이 하고 이익을 내면 중소기업도 덩달아 돈을 벌고 국민소득도 자연스럽게 높아진다고 주장했다. 그러나 ‘낙수효과’는 일어나지 않았고 오히려 대기업과 중소기업의 간극은 더 벌어졌다.대기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 협력업체와 동반성장해야 한다. 대기업은 제품 기획력과 마케팅으로 브랜드 가치를 높여 초과이윤을 창출한다고 주장하지만 설득력이 약하다.대기업의 불합리한 중소기업 처우가 국가경쟁력을 떨어뜨리는 주범이라는 사실은 많은 사례로 입증할 수 있다. 대기업은 덩치가 크고 위험을 회피하기 때문에 신성장 동력을 확보하지 못한다.2011년 이명박정부의 국무총리를 지낸 정운찬 전 서울대 총장이 ‘초과이익공유제’라는 기상천외한 발상을 들고 나온 것도 대기업과 협력업체의 동반성장을 목표로 한 것이다.사회주의 용어라는 비판에서부터 협력업체가 너무 많고 비중을 측정하기 어려워 이익을 나누는 것이 불가능하다며 논란이 가라앉지 않았다.당시 여당의 주요 정치인, 보수 언론, 보수 경제학자 등이 초과이익공유제에 대해 반대했다. 대기업들은 정부의 정책이라 겉으로 드러내지 못했지만 무조건 반대했다. 그러나 용어의 적절성 논란을 뒤로 한다면 시도 자체가 나쁜 것이라고 보기 어렵다. 일부 경제전문가는 국내 대기업과 협력업체의 관계를 동물원의 ‘사육사’와 우리 안에 갇힌 ‘동물’에 비유한다.사육사는 갇힌 동물이 굶어 죽지 않을 정도의 먹이는 주지만 관리하기 힘들 정도로 충분히 주지는 않는다. 야성을 잃은 동물의 능력이 서서히 퇴화하듯이 제품개발과 경영혁신의 열정을 잃은 중소기업은 대기업의 핵심경쟁력으로 자리매김할 수 없다.- 계속 -

▲ 효성 로고[출처=효성]효성(회장 조현준)의 IT계열사인 효성ITX(대표이사 남경환)에 따르면 글로벌 네트워크 장비 기업인 H3C와 국내 총판 계약을 체결했다.효성ITX는 이번 총판 계약을 통해 H3C의 라우터, 스위치, 네트워크 관리시스템 등 다양한 네트워크 솔루션을 국내 시장에 공급할 예정이다.이번 계약을 통해 엔트리 레벨부터 하이엔드까지 네트워크 장비를 갖춘 효성ITX는 향후 사업 영역과 시장을 확대한다는 계획이다.H3C는 2003년 화웨이와 쓰리콤(3Com)이 공동으로 설립한 네트워크 장비 합작회사다. 2015년 중국 칭화유니그룹에 인수된 이후 중국 내 디지털 인프라 제품과 솔루션을 공급하는 핵심 기업으로 성장했다.2022년 유무선 네트워크 장비와 블레이드 서버 분야에서 중국 점유율 1위를 차지한 바 있다.글로벌 IT 제품 및 솔루션의 국내 공급사로써 20여 년간 다양한 서비스와 솔루션을 공급해온 효성ITX는 H3C의 네트워크 솔루션으로 데이터센터와 중소·중견기업(SMB)의 네트워크 수요를 공략할 계획이다.또한 네트워크 솔루션 사업 이외에도 H3C가 제공하고 있는 HCI(하이퍼 컨버지드 인프라), VDI(가상 데스크톱 인프라) 등 첨단 솔루션 관련 분야에서 사업 확대도 기대하고 있다. 앞으로 양사의 시너지가 더욱 기대된다.남경환 효성ITX 대표이사는 “H3C의 경쟁력 있는 IT 솔루션과 효성ITX의 사업역량을 바탕으로 고객의 IT 인프라 구축에 안정성과 효율성을 제고할 계획”이라고 말하며 “네트워크 솔루션을 시작으로 향후 디지털 생태계 구축을 위한 다양한 사업영역으로 협력을 확대할 예정”이라고 포부를 밝혔다.

▲ 효성 로고[출처=효성]효성그룹(회장 조현준)은 2025년 1월2일 서울 마포구 효성 본사에서 조현준 회장을 비롯한 임원 및 팀장 200여명이 참석한 가운데 2025년 시무식을 개최했다.조 회장은 “소통으로 위기를 전화위복의 계기로 만들자”며 생존과 미래를 송두리째 흔들 수 있는 절체절명의 위기 직면했다는 점을 강조했다.그러나 조 회장은 “아무리 심각한 위기 속에서도 치밀하게 준비한 사람에게는 반드시 기회가 온다. 온 힘을 모아 지금의 위기를 전화위복의 계기로 만들어야 한다”며 위기 극복의 해법으로 소통의 중요성을 강조했다.조 회장은 “출발점이 바로 소통이다. 우리는 소통을 통해 서로 간의 벽을 허물고 신뢰를 쌓으며 협력하는 조직을 만들어야 한다”며 “진심 어린 경청을 통해 서로의 고민을 이해하고 마음을 나누며 강한 팀웍을 만들어야 한다”고 밝혔다.또한 조 회장은 “회의 문화도 근본적으로 바뀌어야 한다”면서 “일방적인 지시와 보고만 반복하는 형식적인 회의가 아니라 폭넓고 다양한 정보와 의견들을 자유롭게 나누고, 최적의 솔루션을 찾아내는 장으로 만들어야 한다”고 말했다.이와 함께 “지금 한 치의 실수도 용납되지 않는 살얼음판 위에 서 있다”며 “각 사업부는 당장 실행 가능한 컨틴전시 플랜을 마련”하라고 주문했다.조 회장은 “위기가 우리를 더욱 강하게 만들 것”이라면서 “모두의 힘을 모아 혼돈의 시간을 넘어 세계에서 가장 단단하고 신뢰받는 백년 효성을 만들자”고 격려했다.

▲ 신제품 개발 및 사업화 협력을 위한 MOU 체결(좌부터 효성화학 대표이사 이건종 부사장, (주)효성 전략본부장 황윤언 부사장, 호반그룹 기획관리실장 김민성 전무, 대한전선 대표이사 송종민 부회장, 효성중공업 대표이사 우태희 사장)​[출처=대한전선]효성그룹(회장 조현준)에 따르면 2024년 11월22일(금요일) 서울 마포 효성 본사에서 효성중공업, 효성화학이 대한전선과 ‘전력분야 기술 협력 및 신사업 모델 발굴’을 위한 업무협약(MOU)을 체결했다.이날 협약식에는 우태희 효성중공업 대표이사, 이건종 효성화학 대표이사, 송종민 대한전선 대표이사 등이 참석했다.효성중공업은 대한전선과 인공지능(AI) 기반 전력설비 자산관리시스템 고도화를 공동 추진하고 효성화학은 대한전선과 친환경 소재 개발 및 사업화에 나선다.효성중공업은 AI와 빅데이터 기술을 접목해 자체 개발한 플랫폼 기반 전력설비 자산관리 시스템(ARMOUR plus)과 대한전선의 실시간 전력케이블 진단·모니터링 시스템(PDCMS)을 결합해 고도화된 전력설비 관리솔루션을 공동 개발한다.양사는 기술을 융합해 각종 전력설비를 넘어 이를 연결하는 케이블까지 전력 계통 전체를 실시간으로 분석해 이상 징후를 사전에 발견할 수 있는 통합 모니터링 체계를 구축한다.전 세계적 전력 수요 증가로 전력설비의 고장률을 낮추는 자산관리 시장이 확대되고 있는 만큼 향후 글로벌 시장 공략도 강화해 나갈 계획이다.효성화학은 차세대 케이블 절연재로 주목받는 친환경 폴리프로필렌(PP) 소재를 개발할 계획이다. 이번 협약으로 효성화학은 그동안 주력해온 파이프용 PP 제품을 넘어 전력용 소재로 제품 포트폴리오를 다변화하고 신규 시장 판로 확보에 나설 방침이다.PP케이블은 일반적인 절연재 가교폴리에틸렌(XLPE)로 제작된 케이블보다 제조공정이 간단하고 효과적인 전력 전송이 가능해 고효율 장거리 송전의 핵심 설비인 초고압직류송전(HVDC) 등에 적합한 소재로 꼽힌다.열가소성 수지로 절연돼 케이블 사용 후 재활용이 가능하다. 생산과정에서 이산화탄소(CO2) 배출량이 적어 유럽 지역을 중심으로 수요가 높아지고 있다.우태희 효성중공업 대표이사는 “대한전선과 협약으로 자체 개발한 전력설비 자산관리 솔루션의 고도화가 기대된다”며 “지속적인 연구개발 투자로 솔루션을 향상시켜 글로벌 진출을 확대해 나가겠다”고 밝혔다.이건종 효성화학 대표이사는 “그동안 친환경 PP 제품군을 다각화해온 효성화학은 이번 협약으로 친환경 케이블 소재 분야까지 진출하게 됐다. 차별화된 고부가가치 제품 개발을 통해 사업영역을 지속 넓혀 나갈 계획이다”고 말했다.이어 송종민 대한전선 대표이사는 “다양한 분야에서 뛰어난 역량을 갖춘 효성그룹과 상호 협력할 수 있는 분야를 발굴하고 긴밀한 관계를 구축하게 됐다. 양사의 핵심 기술을 융합해 글로벌 전력 시장에서 유의미한 성과를 거둘 것이다”고 덧붙였다.

▲ 효성 로고[출처=효성]효성그룹(대표이사 회장 조현준, 대표이사 사장 김규영)의 금융전문 IT계열사 효성티앤에스(대표 최방섭)은 국제 정보보안관리 표준인 ‘ISO27001’ 인증을 획득했다.효성티앤에스는 금융정보를 다루는 현금자동입출금기(ATM) 사업을 영위하고 있어 고객신뢰 확보를 위해 선제적으로 국제정보보호 인증을 취득했다. 정보 자산의 기밀성, 무결성, 가용성을 인정받아 국제표준에 부합하는 보안 관리 체계를 갖췄음을 입증 받았다.국제 전문 심사기관인 DNV로부터 엄격한 심사를 거쳐  ISO 27001 인증을 획득했다. 이번 ISO 인증 획득으로 금융 자동화 시스템 분야에서 오랜 기간 축적해 온 기술력과 노하우를 바탕으로 정보보안 분야에서도 한층 더 경쟁력을 갖추게 됐다.ISO 27001은 국제표준화기구(ISO)와 국제전기기술위원회(IEC)에서 제정한 정보보호 관리체계 국제표준으로 정보보호 분야에서 가장 권위 있는 국제인증이다.최방섭 효성티앤에스 대표는 “이번 인증을 통해 효성티앤에스는 고객 정보보호와 리스크 관리에 대한 신뢰성을 한층 높였다. 고객의 소중한 정보와 데이터를 안전하게 보호하는 것은 물론 앞으로도 체계적인 보안 관리와 혁신적인 솔루션 제공을 통해 고객의 신뢰를 지켜나가겠다”고 밝혔다.

국내 대기업 중에서 형제간 우애를 강조한 회사치고 조용하게 승계가 이뤄진 곳이 드물다. 두산그룹·금호그룹·현대그룹 등이 이른바 ‘왕자의 난’을 겪었다. 그룹의 경영권을 독식하기 위한 형제간 골육상쟁(骨肉相爭)의 대결로 이미지가 추락했다.우리 속담에 ‘부자 3대 없고 거지 3대 없다’는 말이 있다. 재벌 대부분이 3대로 넘어오면서 위험에 도전하기 보다는 현상유지나 편법으로 부를 승계하는 방안에 골몰하며 위기를 자초하고 있다. 일부 경영학자는 한국식 재벌의 수명이 다했다는 극단적인 평가조차 내놓고 있는 실정이다.효성그룹은 창업자인 조홍제에서 2세 조석래로 이어진 후 3세인 조현준·조현문·조현상이 경영 전면에 나서며 갈등이 시작됐다.2013년 2월 조현문이 보유하고 있던 효성 주식을 처분한 이후 같은 해 5월부터 국세청·검찰 등의 조사가 시작됐다. 오랜 기간 동안 진행되고 있는 효성의 내부고발 사건을 분석해 보자. ▲ 조현문의 내부고발 진행 내역 [출처=국가정보전략연구소(iNIS)]◇ 조직 부정행위 척결에 대한 의견 대립이 내부고발 유도조현문의 내부고발은 공식적으로 2014년 6월부터 시작됐지만 그 징조는 2011년부터 있었다고 볼 수 있다. 조현문이 국내 한 언론에 보낸 이메일에 따르면 ‘2011년 조석래 회장에게 그룹 내 불법비리를 이대로 두면 안 된다. 가족들 모두가 감옥에 갈 수 있다’고 호소했기 때문이다.하지만 조석래는 ‘내 회사를 내 뜻대로 경영하는데 네가 무슨 상관이냐. 차라리 나가라’는 말을 했다고 한다. 조현문은 이 대답을 듣고 곧바로 회사를 떠났다고 주장했다. 회사를 그만둔 후 형제들과 갈등을 겪으면서 내부고발을 결정한 것으로 보인다.효성의 2대 회장인 조석래는 세 아들을 모두 효성에 입사시켜 경영수업을 받도록 지시했다. 첫째 아들부터 막내까지 나이 차이가 불과 3살로 큰 아들이라고 해도 확고한 권위를 갖기 어려운 구조다. 어찌되었건 3형제는 후계자로 낙점받기 위해 선의의 경쟁을 벌인 것으로 보여진다.내부고발자인 조현문은 둘째 아들로 미국 하버드대에서 법학 박사학위를 취득한 법률 전문가다. 미국 뉴욕주 변호사 자격증을 취득한 후 1998년부터 미국 로펌에서 근무하다 1999년 조석래 회장의 지시에 따라 귀국했다. 효성에 입사한지 1년 만에 이사를 거쳐 2006년 부사장으로 승진한 후 중공업사업그룹(PG)장을 맡았다.중공업사업그룹에 근무하면서 계열사 전반에 걸쳐 만연한 부정과 비리를 직접 목격하면서 바로 잡아야겠다는 생각을 가졌다.부정행위를 적발해 관련자를 징계하면서 내부 임직원의 반발이 거세졌다. 조석래 회장에게 강력한 조치가 필요하다고 보고했지만 받아들여지지 않았다고 한다.결국 2013년 2월 조현문은 효성을 떠났고 오비이락(烏飛梨落)처럼 사정기관의 칼날이 효성으로 향했다. 국세청·검찰의 대대적인 수사가 진행됐으며 검찰은 2014년 1월 조석래 부자 등 5명을 기소하는데 성공했다. 1심 재판이 시작되자 조현문은 그해 6월부터 아버지와 형제를 포함한 경영진을 배임·횡령 혐의로 고발했다.2018년 9월 서울고등법원은 조석래에 징역 3년에 벌금 1352억원, 조현준에는 항고를 기각해 징역 1년에 집행유예 3년이 유지됐다.2020년 12월 대법원은 조석래 사건은 파기환송하고 조현준은 집행유예를 확정했다. 올해 10월부터 조석래의 파기환송심 재판이 진행 중이다.조현문의 내부고발에 대해 조현문의 대응은 2017년 3월 협박 혐의로 고소한 것이다. 조현문은 2016년 9월 검찰이 소환한 후 해외로 출국해 연락이 되지 않았다. 따라서 검찰은 소재 파악 불가로 기소를 중지한 이후 지난해 1월 조현문을 피의자 신분으로 소환해 조사했다.올해 11월 조현문은 강요 미수 혐의로 불구속 기소됐으며 관련 재판이 진행될 것으로 전망된다. 조현문이 자신이 보유한 효성 비상장 계열사 주식을 조현문이 고가에 매수하지 않으면 위법 행위가 담긴 자료를 검찰에 넘기겠다고 협박했는지가 쟁점이다. ◇ 재벌 자정기능 상실해 내부통제시스템 정립 시급조석래 회장은 1998년 국제통화기금(IMF) 외환위기 당시 효성물산의 부실을 감추기 위해 미국·독일·홍콩· 싱가포르에 있던 판매법인 4개 자회사의 손실을 축소했다.2006년 분식회계 사실을 공개하며 위기를 돌파했지만 조현문의 내부고발은 상상을 초월할 정도의 충격을 줬다. 효성 내부고발이 주는 사회적 시사점은 다음과 같다.첫째, 우리나라 재벌은 내부 자정기능을 상실해 효과적인 내부통제시스템을 구축하지 않으면 정상적인 경영이 불가능할 수준에 도달했다.조현문은 미국 변호사 자격증을 갖고 있으며 2001년 발각된 미국 에너지 대기업인 엔론의 부정회계 사건의 파장을 잘 파악하고 있었을 것으로 추정된다.조현문이 조석래 회장에게 ‘가족 모두가 감옥에 갈 수 있다’며 부정행위를 중단해야 한다고 조언했지만 소용이 없었다. 부사장 직책을 맡고 있던 조현문이 감사와 협의를 통해 부정행위를 근절시키기 위한 방안을 모색할 수 있었지만 의미가 없다고 판단했을 것으로 보인다.재벌 오너는 제왕적 리더십을 강조하며 자신의 생각과 다른 직원을 용납하지 않기 때문이다. 국가정보전략연구소가 개발한 내부통제시스템이 오너나 최고경영자(CEO)로부터 독립된 감사의 역할을 중시하는 이유다. 내부통제시스템이 오너의 부정적 영향력으로부터 자유로워져야 ESG(환경·사회·거버넌스) 경영이 완성된다.둘째, 기업의 오너는 공과 사를 명백하게 구분하지 못하면 배임과 횡령으로 처벌될 위험을 안고 사는 사람이다. 오너 일가는 핵심 기업의 쥐꼬리 만한 지분으로 순환출자라는 편법을 통해 수십 혹은 수백 개의 계열사를 통제하며 회계를 마음대로 주무른다.재벌은 그룹에 대한 지배력을 높이기 위해 가족 소유 기업에게 일감을 몰아주거나 상식 수준 이상의 혜택을 주는 경영관행을 금과옥조(金科玉條)처럼 유지하고 있다.회사 자금으로 고급 자동차나 주택을 구입해 사적으로 활용하면 횡령에 해당된다. 불법 비자금을 조성해 개인적으로 유용하는 사례도 비일비재하다.오너가 낮은 지분율을 높이고 상속세를 마련하기 위한 목적으로 계열사 합병을 추진할 때 합병비율을 산정하는 과정에서도 배임이 발생할 여지가 높다. 삼성그룹이 에버랜드 전환사채 발행, 에버랜드와 삼성물산의 합병 등의 과정에서 선택한 편법도 비슷한 관점에서 볼 필요가 있다.셋째, 사회 정의를 목적으로 내부고발을 하는 사람이 사소한(?) 실수나 불법을 저질렀다면 처벌하지 않는 제도를 마련해야 한다.실제 국내 내부고발자 대부분은 사회 정의를 위해 목숨을 걸었지만 수사기관이 적극적으로 보호조치를 취하지 않아 위험한 상황에 처해졌다.조현문도 형제들과 다투는 과정에서 자신이 보유한 주식의 처분을 빌미로 협상을 진행했던 것으로 보인다. 상장기업이 아닌 비상장기업이고 그것도 대기업에 종속된 기업의 주식을 타인에게 매각하기란 어렵기 때문이다. 비상장기업의 주식 가치를 합리적으로 산정하기도 쉽지 않다.조현준은 조현문을 협박죄로 고소했고 검찰도 기소했다. 재판과정에서 가족 간의 은밀한 대화 내용이나 내부거래 사실이 드러날 가능성이 높다.검찰이 조현문의 내부고발을 기반으로 효성의 부정행위를 처벌했기 때문에 조현문이 사회정의에 기여했다는 것은 부정하기 어렵다. 일부에서 조현문을 이단아로 부르는 것은 바람직하지 않다. - 계속 -▲ 민진규 국가정보전략연구소 소장 [출처=iNIS]*칼럼 내용 문의 : 민진규 국가정보전략연구소 소장(stmin@hotmail.com)

 한국타이어그룹(이하 한국타이어)은 효성그룹의 창업주 조홍제 회장이 1962년 정부로부터 불하 받은 적산기업 한국다이야제조(전 조선다이야공업)를 모태로 하고 있다. 1981년 조홍제 회장의 차남인 조양래 회장이 한국타이어의 경영을 맡은 후 1986년부터 계열 분리되었다.최근 몇 년간 한국타이어는 가맹브랜드 티스테이션의 불공정거래 혐의, 대전공장 전∙현직 직원의 산업재해, 하와이부동산 불법 매입의혹, 비상장계열사의 돌려 막기 의혹, 페이퍼 컴퍼니설립 및 세금 탈루의혹, 골프장 불법 추진의혹 등이 불거지면서 브랜드 이미지가 훼손되고 있다. ◇ 한국타이어그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업한국타이어는 국내16개, 해외31개, 총47개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조/유통, 부동산/투자/건설, IT/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 한국타이어의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사는 한국타이어월드와이드, MKT Holding가 있다. 한국타이어월드와이드는 1941년 설립한 조선다이야 공업을 모태로 하고 있으며, 1955년 한국다이야제조로 법인전환했다. 1968현 한국타이어제조, 1999년 한국타이어로 상호를 변경했다.2012년 9월 사업부문을 인적 분할해 기존회사를 현재의 상호로 변경해 지주회사로 전환되었다. MKT Holdings는 경영자문, 자회사 관리를 위해2011년 설립한 비금융 지주회사이다.제조/유통부문 계열사는 한국타이어(주), 아트라스비엑스, 대화산기, 프릭사, 한양타이어판매, 아노텐금산, 아노텐더블유티이, 에이치투더블유티이, 엠케이테크놀로지 등이다. 한국타이어(주)는 2009년 기존 한국타이어에서 사업부문을 인적 분할해 설립했으며, 주요 사업은 자동차 타이어, 튜브, 부속품 등의 제조∙판매이다.아트라스비엑스는 1944년 설립한 이산을 모태로 하고 있으며, 1946년 조선전지, 1952년 한국전지로 사명이 변경됐다. 1977년 한국타이어 계열사로 편입됐으며, 2004년 현재의 상호가 됐다. 주요사업은 차량, 선박, 농기계, 산업용 축전지의 제조∙판매다.대화산기는 1985년 한국타이어제조의 기계제작소 설립 후 1992년 별도 법인이 되었다. 타이어 및 튜브 제조기계를 제조한다. 프릭사는 1991년 금산소재로 설립되어, 1996년 한타엠엔비로 상호가 변경되었다가 2004년 현재의 상호가 됐다. 자동차의 패드, 라이닝 등을 제조∙판매하는 자동차부품 제조업체다.한양타이어판매는 자동차 타이어 판매 및 경정비, 부동산임대를 위해 1986년 설립했다. 아노텐금산은 2010년 설립해 친환경에너지 제조를 주요사업으로 하고 있으며, 증기, 냉온수, 공기조절 공급업을 하고 있다.아노텐더블유티이는 타이어파쇄기를 수입판매하기 위해 2009년 설립했으며, 에이치투더블유티이는 타이어파쇄기의 판매를 위해 2009년 설립했다. 엠케이테크놀로지는 타이어 금형, 정밀기계부품을 제조∙판매하는 회사로 1967년 설립한 강남기계를 모태로 하고 있다.1973년 법인으로 전환되었으며, 1990 미강을 거쳐 2000년 현재 상호가 됐다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 한국타이어(주), 아트라스비엑스, 대화산기 등을 평가했다.부동산/투자부문 계열사는 신양관광개발, 에프더블유에스투자자문 등이 있다. 1982년 설립된 신양관광개발의 주요사업은 부동산임대, 건물, 시설관리 용역 등이다.IT/서비스부문 계열사는 엠프론티어, 신양월드레저, 아트라스비엑스모터스포츠 등이다. 엠프론티어는 컴퓨터시스템 통합 자문, 시스템관리를 위해 한국타이어의 정보시스템부분을 분리해 2000년 설립했다. 신양월드레저는 골프장 운영을 위해 2009년 설립했으며, 아트라스비엑스모터스포츠는 레이싱선수관리 및 레이싱팀을 운영하기 위해 2009년 설립했다. ◇ Proactive Leader를 양성하기 위해 체계적인 교육효성그룹에서 분리 독립한 한국타이어는 효성의 계수관리문화, 제조업 중시의 전통을 계승하고 있다. 한국타이어의 인재상은 끊임없는 자기혁신, 과감한 도전 및 실행, 목표 달성 등을 위해 노력하는 Proactive Leader이다. Proactive Leader는 주인의식, 자아성찰, 성과창출 등을 핵심가치로 삼고 있으며, 열정, 혁신, 상호신뢰, 글로벌 마인드 등 4가지 특성을 가지고 있다.한국타이어는 다양한 인사제도를 통해 직원의 경력 관리 및 전문성 향상을 위해 노력하고 있으며, 전환배치 제도를 활용해 다양한 업무를 경험할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 또한 연구원 스페셜리스트 제도를 통해 전문성 및 역량 있는 인재를 확보해 기술 경쟁력 향상을 위해 노력하고 있다. 핵심인재 양성프로그램인 CPL(Core Proactive Leader)제도를 통해 미래 경영진 및 팀장이 될 잠재적 경영자를 선발해 이들의 자질을 육성하고 있다.한국타이어는 체계화된 교육 프로그램을 통해 임직원이 Proactive Leader로 성장할 수 있도록 육성지원하고 있다. 교육운영프로그램에는 신입사원교육, Competency Map, 학습 계약제 등이 있다. 신입사원 교육프로그램은 그룹 공통교육 1개월, 부문별 공통교육 3개월 등 총 4개월로 구성되어 있다.교육프로그램을 통해 회사의 비전 및 목표에 대한 학습과 공유, 타이어 생산 및 유통지식을 습득하게 된다. 또한 부서배치 후 1:1 멘토링 프로그램을 통해 사회 초년생을 역량 전문가로 성장할 수 있도록 돕고 있다.Competency Map(연구개발 인력의 역량체계 맵)과정은 자기계발 학습을 위해 Competency Map을 통해 지식과 역량의 전문성을 진단하고 도달해야 하는 목표를 수립하고, 이를 달성하도록 하는 프로그램이다.Competency Map은 직무별 필요 지식, 역량을 총 225개 항목으로 정의해 습득하도록 지도한다. 학습 계약제는 먼저 역량 진단 및 자질 향상을 위한 교육계획의 수립, 일정에 따른 자율적 학습, 부서장과의 성취여부 확인 등의 과정으로 이루어 진다. ◇ 한국타이어㈜ 그룹의 대표기업으로서 가장 높은 점수 획득▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]한국타이어는 타이어제조 기업인 한국타이어㈜를 기반으로 타이어산업의 수직계열화를 통해 그룹의 규모를 갖췄다. 평가대상도 한국타이어㈜와 이 기업에 제조설비를 납품하는 산양전기, 자동차 배터리를 제조하는 아트라스비엑스로 자동차산업과 직간접적으로 연결되어 있다.한국타이어㈜는 금호타이어가 그룹의 어려움으로 주춤거리면서 1위 사업자로서 시장지배력을 강화하고 있고, 아트라스비엑스는 영업이익률은 매우 높지만 시장점유율이 지속적으로 하락하는 것이 현안 이슈다. 산양전기의 경우 업의 속성상 한국타이어㈜의 실적에 연관성이 높고, 내부거래에 의존하기 때문에 성장성이나 경쟁력에는 한계가 있다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균 근속연수와 평균급여를 보면, 한국타이어㈜는 한국타이어월드와이드로 분할되기 이전인 2011년에 평균근속연수 11.6년, 평균급여는 5500만원이다. 2012년 대졸 초임은 3400만원으로 제조업체로서는 높은 편이다.아트라스비엑스는 평균근속연수 11.1년, 평균급여 6100만원으로 제조업체로서는 매우 높은 수준을 유지하고 있다. 대화산기는 비상장기업으로 평균근속연수가 알려져 있지 않으며, 대졸 신입사원의 연봉은 2900만원으로 기계설비제조업체로서는 보통 수준이다. 한국타이어 계열사들은 제조업체로서 대부분 남성 직원이 주류를 이루고, 여성 직원은 아주 소수이며, 여성의 근속연수도 짧은 편이다.  - 계속 - 

 효성그룹(이하 효성)은 삼성그룹, LG그룹 등과 마찬가지로 대지주가 막강한 자금력을 바탕으로 창업을 해 성장한 기업이다. 창업자인 조홍제 회장은 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장과 동업을 하면서 삼성그룹의 기반을 마련해줬고, 결별 후 축적한 경험과 노하우를 바탕으로 단기간에 효성을 대기업으로 도약시켰다.효성은 중공업, 산업자재, 섬유, 화학, 건설, 무역, 정보통신, 금융 등 다양한 영역에서 사업을 영위하고 있지만 ㈜효성이 지주회사 역할을 하고 있다. ◇ 효성의 주요 계열사와 평가대상 기업효성의 계열사를 표1과 같이 중공업/화학/섬유, 건설, 무역, 정보통신, 기타 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 효성의 주요 계열사와 평가대상]중공업/화학/섬유 부문 계열사는 ㈜효성과 효성굿스피링이 있다. ㈜효성은 IMF 외환위기 당시에 효성물산, 효성생활산업, 효성중공업 등 관련 계열사를 통폐합해 만들었다. 건설부문 계열사는 효성건설, 효성에바라엔지니어링, 진흥기업, 효성투자개발 등이 있다.진흥기업은 새로 인수한 건설회사지만 부실이 심화되면서 그룹경영에 부정적인 영향을 미치고 있다. 무역부문 계열사는 효성트랜스월드, 플로섬이다. 플로섬은 한강르네상스사업을 추진하던 오세훈 전 서울시장이 만들려던 새빛둥둥섬을 건설/임대하는 사업을 목적으로 설립한 회사다.정보통신부문 계열사는 노틸러스효성, 효성인포메이션시스템, 효성 ITX, 갤럭시아디바이스, 갤럭시아일렉트로닉스, 갤럭시아커뮤니케이션즈, 갤럭시아포토닉스, 갤럭시아디스플레이 등이 있다. 노틸러스효성은 금융자동화기기를 제조/판매하는 회사이고, 효성인포메이션시스템은 효성그룹 계열사의 IT업무를 담당한다.갤럭시아디바이스 갤럭시아디바이스, 갤럭시아일렉트로닉스, 갤럭시아커뮤니케이션즈, 갤럭시아포토닉스, 갤럭시아디스플레이 등 갤럭시아 관련계열사들은 섬유와 중공업을 하던 효성이 ICT산업으로 영역을 확장하면서 인수/합병한 기업들이다.노틸러스효성, 갤럭시아 관계사 만 평가대상으로 선정했다.기타부문 계열사는 효성캐피탈, 더클래스효성, 효성토요타, 더프리미엄효성 등이 있다. 효성캐피탈은 ㈜효성의 종속회사로 할부금융, 리스사업을 한다. 더클래스효성은 벤츠자동차, 효성토요타는 도요타장동차를 수입/판매하는 회사다. 이 부문 계열사들은 규모도 작고, 고용인원수도 많지 않아 평가대상으로 적합하지 않았다. ◇ 효성 웨이로 핵심가치를 실현하고 글로벌 기업으로 도약 목표효성은 효성인이 지향하는 가치체계를‘Hyosung Way’로 부르며 전세계 모든 효성인이 힘과 의지를 하나로 모아 꿈을 현실로 만들어 나가기 위해 만들었다고 한다. 이 가치체계를 통해 글로벌 기업으로 도약하고 고객의 삶의 질 향상에도 기여하는 기업이 될 것이라고 다짐한다.미션(mission)은 ‘최고의 기술과 경영역량을 바탕으로 인류의 보다 나은 생활을 선도한다’다. 미션의 의미는 효성의 존재 이유로 최고의 인재들이 최고의 기술과 경영역량을 발휘함으로써 고객가치를 극대화시킬 수 있는 상품과 서비스를 제공하고 나아가 인류의 삶의 가치를 향상시키는 것이다.효성의 인재육성방향은 Global Excellence를 통한 가치경영 실현을 위해 Global 인재를 육성하는 것이다. 미래 핵심인재 육성은 핵심가치 전파, 리더십 교육, 현장역량 강화 등으로 진행된다. 리더십 교육은 효성의 비전 및 핵심과제를 구체적으로 전개하는 전략적 Tool로 활용된다.각 계층별로 제공되는 다양한 리더 육성교육을 통해 ‘팀리더’를 양성해 최종적으로 효성을 이끌어갈 ‘경영리더’를 육성한다. 현장역량 증진은 영업, 생산, 연구, 관리 직군별로 단계적 교육과정을 제공해 전 사원의 현장역량을 증진시킴으로서 궁극적으로 Global Excellence를 통한 가치경영을 실현한다.핵심가치(core value)는 핵심가치는 전 사원이 공유 해야 하는 핵심가치와 경영방침, 임직원이 갖춰야 할 바람직한 자세나 태도를 말하며 최고, 혁신, 책임, 신뢰다. 최고는 끊임없이 학습하여 어떠한 상황에서도 승리할 수 잇는 경쟁력을 만들며, 글로벌 마인드로 세계를 개척할 수 있게 한다.혁신은 부가가치 없는 일을 제거하고 긍정의 마인드로 새로운 가능성에 도전하게 만든다. 책임은 주인의식을 가지고 주도적으로 일하며 몇 번이든 시도해 악착같이 일을 완수하는 기반이 된다. 신뢰는 사실과 원칙에 입각해 투명하고 공정하게 일하며 서로 존중하고 협력해 행복한 일터를 만드는 밑거름이 된다.효성의 평가체계는 역량평가와 성과평가가 있다. 역량평가는 회사의 비전달성을 위한 공유가치, 리더십, 직무 수행에 필요한 Competency 중심의 평가를 통해 필요역량을 명확히 정의해 객관적인 평가기준을 제공하고 있으며, 이를 통해 개인 및 조직의 역량향상을 추구한다.성과평가는 조직의 미션 수행 및 비즈니스활동을 통해 창출하고자 하는 핵심가치를 결정 후 구체적인 목표를 수립하고, 이를 추진하는 주체인 인적자원을 Motivate하여 목표달성을 유도하는 목적으로 운영된다. 달성된 평가에 따라 차등 보상함으로써 성과극대화를 추구하고 있다.Competency based HR은 인적자원계획, 채용 & 배치, 교육훈련, 경력개발, 성과관리, 보상 등으로 구성된다. 성과관리(performance Management) Cycle은 목표설정, 성과평가, 코칭 & 피드백, 성과보상으로 이뤄진다.승진체계는 공정성을 도모하기 위해 심사항목을 다양하게 개발하고, 발탁승진제도를 도입해 동기부여를 하고 있다. 승진은 기본자질, 직무수행 능력 등을 기준으로 이뤄지며 필수조건 없이 심사항목을 점수화해 기준점수를 충족하면 승진하도록 해 승진의 공정성을 도모한다.심사항목을 인사평가뿐만 아니라 외국어, 교육점수 등으로 다양화해 직원들 스스로 역량을 개발하도록 유도한다. 승진에 필요한 점수를 조기에 취득했을 경우에는 표준 승격년한과 관계없이 2년 만에도 발탁승진이 가능해 우수인재에게 동기를 부여한다. ◇ 섬유 & 산업자재 부문 연구개발은 ㈜효성, 노틸러스효성은 금융솔루션 개발자에 유리▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교] 효성은 다른 대기업과 마찬가지로 IMF 외환위기로 경영위기를 경험했지만 과감한 구조조정과 계열사 통폐합으로 재도약의 계기를 마련했다. 이렇게 탄생해서 효성의 지주역할을 하는 기업이 ㈜효성이고, ㈜효성은 섬유, 중공업, 화학, 건설, 무역 등 사업영역이 복잡하다.사업영역이 너무 다양하고 복잡해 특정 직무에게 추천하기 어려울 정도다. 섬유, 산업자재 부문에서는 기술력을 보유하고 있어 연구개발직무가 관심을 가질 만 하다. 중공업은 변압기 등에서 기술력과 시장지배력을 갖고 있지만 산업의 성장이 정체되어 있어 미래전망이 그다지 밝지 않다. 매출규모에 비해 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지가 높지 않다.노틸러스효성은 효성컴퓨터와 효성데이타시스템이 합병된 기업으로 ATM, CD 등 금융자동화기기의 제조와 관련 솔루션을 개발한다. 미국, 유럽, 호주, 중국, 러시아 등에 수십 개국에 자동화기기를 수출하고 있으며 솔루션도 자체 개발한다.매출규모는 크지 않지만 영업이익률이나 기술력 측면에서 보면 성장성이 높은 기업이다. 효성계열사 중에서는 우량기업이다. 갤럭시아 관계사는 2000년대 들어 효성이 사업다각화를 위해 인수/합병한 기업들이다.미래 성장동력인 IT기술에 관련된 기업들이지만 기술력이 뛰어나지 않고 매출규모도 너무 작은 편이다. 일부 기업은 한 물 간 기술이나 제품을 주력으로 삼고 있어 우려된다. 관련 계열사 중 LED 건축조명 등의 사업을 하고 있는 갤럭시아 일렉트로닉스만 견실한 성장을 하고 있다.구직자의 입장에서 보면 효성은 명성에 비해 우량기업이 많지 않은 편이다. ㈜효성은 섬유, 산업자재, 산업섬유, 전력기자재 등의 분야에서 기술개발에 관심을 가진 구직자에게 매력적이다. ㈜효성의 비주력사업은 특화된 기업들에 비해 경쟁력이 떨어지기 때문에 구직자에게 그다지 매력적이지 못하다. 금융자동화기기 영역에서 기술이나 소프트웨어개발에 관심을 가진 전산, 컴퓨터, 수학 등 전공자는 노틸러스효성이 매력적인 기업이라고 볼 수 있다. - 계속 - 

효성은 창업주 조홍제 회장이 산업재인 사업아이템을 잘 선정하고 과감한 결단으로 단기간에 국내 주요 재벌그룹으로 성장했지만 그의 사후 전반적으로 부진을 면치 못하고 있다. 다른 대기업과 마찬가지로 1990년대 경제호황기에 무분별한 사업확장을 하면서 위기를 자초했다. 사업통합과 변형된 성과주의개념을 적용해 조직체질을 개선했지만 IT산업의 변화를 잘못 예측해 사업구조를 바꾸는 데는 실패했다.효성의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 5-1. 5-DNA 10-Element 분석효성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 5-1]과 같다.전체적으로 보면 효성의 기업문화는 평균 이하의 성적을 내고 있으나 대부분의 국내 대기업과 유사한 수준이다. 사업(business) 중 시장(market), 조직(organization) 중 일(job), 시스템(system) 중 운영(operation)은 다른 요소(element)에 비해 높은 점수를 받을 수 있지만 특히 위험(risk)관리는 매우 취약하다. 국내 기업들이 소홀히 하고 있는 비전(vision)의 목표(goal)와 사회적 책임(responsibility)이나 사람(people), 경영도구(methodology)는 평균 수준이다.창업자의 유교정신이 ‘최고의 기술과 경영역량을 바탕으로 인류의 보다 나은 생활을 선도한다’는 미션에 배이면서 전통 사회가치와 가족가치를 존중하고 있지만 정작 사업이나 조직에서 그런 특징을 찾기는 어려웠다.제품이 세상을 이롭게 한다거나 보다 나은 생활에 어떻게 도움이 되는지 명확하게 보이지 않았다. 소비재가 아니라 산업재인 중간재를 주력으로 하는 제품구조가 애로가 있다는 말은 하겠지만 오히려 기업의 정체성(identity)을 홍보하지 못한 것은 자인한 셈이다.최근 효성이 경영도구에 관심을 갖고 프로젝트를 추진하지만 유의해야 할 점이 있다. 이 프로젝트가 내부 임직원의 자발적 니즈(needs)에 의한 것인지, 아니면 외부의 시각으로 접근하고 있는지 여부에 따라 도입효과는 천양지차(天壤之差)가 된다.조직혁신의 방안으로 경영도구를 도입하는 기업이 늘고 있지만 내부의 반발로 인한 부작용도 만만치 않다. 이런 문제점으로 인해 글로벌기업들은 시스템을 도입하면서 임직원을 화합시키기 위한 다양한 노력을 취한다. 운영에 대한 노하우를 가진 효성이 2013년 오픈할 예정인 ◇ 에 대한 우려를 어떻게 해소시킬 지켜볼 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 5-2. 기업문화 위험의 관리 효성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 5-2]이다.그림은 5-DNA가 개별 DNA와 유기적으로 조화되는지 여부, 기업의 경영전략을 달성하기 위해 중요도를 종합적으로 표시한 것이다. 각 DNA 원의 크기는 기업에서 현재 취약한 것으로 지적된 DAN를 개선하기 위해 고민해야 하는 수준을 나타낸다.효성처럼 기본적으로 성장기를 넘어선 기업들은 조직과 사업의 유기적 조화도는 중상의 수준을 유지한다. 반면 비전, 성과, 시스템은 조화도가 낮을 뿐만 아니라 일부는 받아들이기 어려운 위험군에 속한다.아쉽게도 효성은 DNA의 성취도가 높아 무시할 수 있는 위험군에 속하는 DNA나 요소(Element)는 갖추고 있지 못하다. 비전에서 책임, 성과에서 위험, 시스템에서 경영도구는 받아들이기 어려운 위험에 속해 경영혁신(innovation)차원에서 조치를 취해야 한다.효성만의 문제가 아니지만 기업의 사회공헌에 대한 역사가 짧아 시혜성, 흉내내기, 이벤트식 활동이 주류를 이루고 있다. 현재 수준의 활동을 지양하고 기업이 사회의 실질적인 운명공동체 일원으로서 역할을 고민해야 한다.끊임없이 변하는 시장과 환경을 예측하기는 어려운 일이지만 최소한 방향(direction)은 정확하게 인식할 수 있도록 환경변화를 모니터링(monitoring)할 수 있는 시스템도 고민할 필요성이 높다.◇ 효성이 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 5-3. SWEAT Model로 분석한 효성 기업문화SWEAT Model로 효성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 5-3]과 같다.효성은 일본기업이 주로 채용하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 일본에서 출발한 롯데그룹, 현대그룹에서 분리돼 자동차를 주력으로 하는 현대차그룹도 효성과 마찬가지로 T-Type Model을 선택했다.다른 기업문화 혁신전략과 달리 이 모델은 단기성과가 탁월하다는 것이 장점이다. 제품개선과 시장 진입전략의 수립에는 매우 영리하다. 단기성과를 바탕으로 조직혁신에 도전하지만 사업혁신과는 달리 오랜 시간이 소요된다는 점을 간과한다. 일본기업의 장점이 시스템의 체계적인 정비로 업무의 매뉴얼화, 운영혁신이 상시화되는데 반해 효성은 시스템도 미비한 수준이다. 최근 ERP를 정비하고 다양한 업무시스템을 정돈하고 있지만 효성의 사업규모나 역사에 비해 체계적이지 못하다고 볼 수 있다.글로벌 기업의 시스템에 대한 소개를 했지만 효성의 사업규모나 조직수준에 걸 맞는 시스템을 설계해야 한다. 시스템은 1~3년의 단기적 목표도 중요하지만 3~5년의 장기계획수립도 이에 못지 않다. 일부에서는 5년 이상의 계획의 필요성도 주장하지만 실효성이 낮다.일본기업의 약점이 비전이 없다는 점인데, 효성도 비전이 제대로 보이지 않는다. 미션과 비전의 구분도 모호하다. 효성의 혁신은 명확한 비전체계를 세우는 데서 출발해야 한다.과거에는 창업자나 오너가 일방적으로 비전을 세웠지만 이미 공룡이 된 그룹의 상황과 맞지 않는 경우가 많다. 효성의 아파트브랜드인 ‘백년가약’도 가족가치를 소중히 여기는 정체성과는 일치하지만 시대적 흐름을 반영하지 못했다. 직원들의 아이디어라기 보다는 경영진의 의지가 반영된 결과물이라고 보인다. 다른 대기업도 유사한 사례가 많다. 직원들이 아무리 창의적인 아이디어로 기획안을 만들어 올려도 경영진의 입맛에 맞지 않으면 사장된다. 경영진은 정작 현업에서 오래 벗어나 있어 감각이 무딜 뿐만 아니라 혁신보다는 보수적 기준에 익숙하다. 미디어에서 그저 그런 천편일률적인 광고가 난무하는 것도 마찬가지로 이유로 설명이 된다.오너와 경영진은 직원들에게 창의적이 되라고 노래를 부르지만 정작 본인들은 낡은 사고의 틀에 갇혀 있다. 국내 대기업이 천적이 없을 뿐만 아니라 덩치에 자만해 멸종한 공룡의 전철을 밟지 않을까 우려된다. 작금의 글로벌 경제위기를 두려워하지 말고 기업문화혁신의 계기로 삼아야 한다.- 계속 -

기업문화에 대한 연구를 하고 관련 책을 쓰면서 소위 말하는 ‘백년기업’이 되는 지름길은 올바른 기업문화를 창달하는 것이라는 생각에 변함이 없다.최근 한국사회에서 ‘부의 대물림’ 현상이 고착화된다고 지적하는 사람이 많다. 하지만 우리 속담의 ‘부자 3대 없고, 거지 3대 없다’는 말이 틀리지 않았다는 확신이 든다. 창업자의 정신이 자식 대까지는 계승되는 경우가 많지만, 손자까지 전수되는 경우는 매우 드물기 때문이다. 1940~60년대 창업하고 1970~80년대를 거쳐 본격적으로 성장한 국내 대기업은 아직 2세 경영이 대부분으로 정체되어 있기는 하지만 본격적으로 해체는 되지 않았다. 해태그룹, 쌍용, 새한 등 몇몇 대기업이 2세 경영에서 무너졌고, 금호, 한진, 한화 등과 같은 기업도 2세에서 고전을 면치 못하고 있다.삼성, LG, 현대차 등이 2세에서 3세로 경영권 승계가 준비 중이다. 효성도 조석래 회장이 건재하고는 있지만 지난 10여 년 동안 3세들이 경영권 수업을 받고 있어 현실화될 것으로 보인다.◇ 효성도 시련과 도전을 받고 있다효성의 기업문화는 다른 대기업과 크게 다르지 않을 정도로 보수적이고 정체돼 있다. 사업이 시장변화에 민감하지 않아 더욱 그런 경향이 굳어지지 않았나 판단된다.조석래 회장은 아버지 조홍제 회장을 도와 효성의 기반을 닦았다. 조석래 회장은 엔지니어 출신으로 기술을 중시하며 보수적인 경영을 한 것으로 평가 받는다. 효성이 섬유, 타이어코드, 중공업 부문에서 실적을 내고 있는 것도 관련 분야에 기술력을 확보하기 때문이다. 대기업의 성장은 정부의 우호적인 경제정책에 절대적으로 기인했다. 정부주도의 5개년 경제계획은 기업집단을 살찌웠고, 특정산업이 기형적으로 성장하게 만들었다. 효성도 건설회사인 진흥기업을 인수했다가 부실로 홍역을 치르고 있지만 대우건설은 인수했던 금호, 극동건설을 인수했던 웅진 등이 주력사업과 연관성이 낮은 건설업에 뛰어들었다가 그룹 전체가 유동성 위기를 경험하고 있다.국내 일반건설업은 성장기를 한참 지나 쇠퇴기의 막바지로 치닫고 있지만 정부의 잘못된 건설정책, 분양가 자율화와 독과점에 의해 왜곡된 주택시장으로 인해 지난 10여 년 동안 기형적으로 성장했다. 시장의 거품은 국가의 한정된 자원배분의 효율성을 침해한다. 건설업의 경우는 2008년 글로벌 금융위기라는 외부 충격에 의해 진정국면에 접어들었지만 IT산업은 아직도 우왕좌왕하고 있다.효성도 뒤늦게 IT산업에 뛰어들어 하드웨어제조나 소프트웨어개발과 같은 사업을 진행하고 있지만 핵심경쟁력을 확보하기도 전에 시장변화로 어려움을 겪고 있다. 갤럭시아계열의 사업도 회생이 어렵다면 빨리 정리하는 것이 손실을 최소화하는 지름길이다. 시작하는 사업마다 성공을 할 수는 없지만 최소한 교훈은 얻어야 한다. 2세나 3세의 성공체험을 위해 인위적으로 그룹의 자원배분을 왜곡하는 것도 어리석은 행동이다. 작위적인 체험은 약이 아니라 독이 된다는 사실은 동서고금의 역사를 통해 입증되었다.좋은 약은 입에는 쓰나 병에는 이롭고, 충성스러운 말은 귀에는 거슬리나 행동에는 이로운 법이다. 계승자가 정말 기업을 잘 운영하고 싶으면 먼저 자신의 능력을 냉정하게 평가하고 부족한 부문을 채우려는 노력을 해야 한다. 시련을 몸에 좋은 약이라고 받아 들이고, 도전을 실전처럼 대처한다면 경영능력은 자연스럽게 키워진다.◇ 창업자의 정신이 기업문화에 체화돼야효성의 조홍제 회장의 고향은 경남 함안군 군북면이다. 삼성의 이병철 회장은 경남 의령군 정곡면 출신이고, LG의 구인회 회장은 경남 진양군 지수면이다. 군북, 의령, 지수는 지리산 천왕봉에서 발원해 산청, 진주를 거쳐 진양, 의령, 함안을 지나가는 남강 줄기에 위치하고 있다.지역적으로 인접해 있을 뿐만 아니라 지리산 계곡을 지난 남강의 유속이 급격하게 약해지고 드넓은 평야가 펼쳐져 있는 곡창지대다. 산청, 진주(진양), 의령, 함안 등을 서부경남이라고 부른다. 이 지역은 유교전통이 강하게 남아 있고, 사람들은 보수적인 성향을 보인다. 삼성, LG, 효성의 기업문화가 보수적인 것도 서부경남 출신의 창업자 영향도 작다고 보기 어렵다.세계 최대, 최고의 제조기업인 도요타 자동차의 기업문화 저변에는 본사가 위치한 미카와(三河)지역적 특성이 녹아 있다. 미카와지역 출신은 상호연대가 강하고 집단에 대한 로열티가 높은 것으로 유명하다.끊임 없는 개선노력의 표출인 카이젠(改善), 분임조활동, 헌신적인 참여의식, 공(公)을 우선시 하는 조직문화 등은 도요타 성공신화의 핵심요소다. 도요타 경영진들은 지역정서와 특색을 기업문화로 내재화하는 데 많은 공을 들였고 훌륭한 결실을 거뒀다. 효성도 창업주가 중시했던 ‘가족가치’, ‘계수경영’ 등도 현대적 관점에서 재해석해 살려야 하지 않을까 생각된다. 조홍제 회장은 한학을 배워 유교에 대한 깊은 소양을 가지고 있었다. 한국은 한때 서구화가 지상과제였고, 동양적, 고전적 가치를 하루라도 빨리 버려야 하는 낡은 유물로 취급했다. 하지만 이제 서양은 지나친 개인주의, 물질주의의 단점을 해소하기 위해 동양의 가족(집단)주의, 정신 우선주의를 도입하려고 연구하고 있다. 효성도 유교정신을 고리타분한 것이라고 치부하지 말고 효성만의 가치(value)로 살려야 한다. 신사업의 기존의 사업과 별개의 것이 아니듯이 새로운 기업문화도 과거의 것을 모두 버리고 새롭게 만들어야 하는 것은 아니다.해고하지 않고, 직원을 가족처럼 대하는 기업이 망하기는커녕 장수한다. 효성이 위기를 극복하면서 도입한 성과경영시스템도 효성만의 가족가치를 훼손하지 않았을까 우려된다. 2008년 효성그룹 비자금 조성 의혹 수사도 그룹 내부자가 국가청렴위원회(현 국민권익위원회)에 관련 내용을 제보하면서 시작됐다. 기업은 가족가치를 강조했지만 정작 내부 임직원은 가족가치를 모르고 있는 셈이다. 기업의 자산은 오너뿐만 아니라 직원에게도 공평하게 배분돼야 한다.과거처럼 회사자금을 자신의 쌈지 돈처럼 마음대로 사용하는 행위는 범법행위일 뿐만 아니라 선량한 직원들의 공분을 일으켜 조직을 와해시킨다. 가족가치를 소중히 여기든 아니든 기업의 성장에 희생한 다수의 직원을 잊어서는 안된다. 경영자는 직원에게 급여를 준 것으로 충분히 보상한 것이라고 자기과신을 해서도 안된다.◇ 돌다리도 두드려 보고 건너지 않는다관리를 위한 관리가 능한 조직이 효성이다. 삼성그룹과 비교해도 디테일(detail)이 다르다. 최근 효성의 업무처리 방식을 경험할 수 있는 기회가 있었다. 다른 기업의 직원이라면 가볍게 넘어갈 것도 꼼꼼하게 챙기는 모습을 보고 세간의 평이 그냥 생긴 것은 아니라고 생각했다.관리가 무조건 나쁜 것은 아니다. 삼성은 사업을 위한 관리를 하지만, 효성은 관리가 우선이고 사업은 그 다음 순서로 취급한다. 삼성이 다른 기업의 사업이나 제품을 모방하기는 하지만 관리나 운영효율로 성장하는 것과 달리 효성은 사업이 정체되어 있다. 효성의 기업문화는 일본 기업문화의 특성인 ‘돌다리도 두드려 보고 건너지 않는다’는 말로 표현된다. 이런 유형의 기업은 세심한 것은 장점이지만 소위 말하는 좌면우고(左眄右顧)를 너무 오래하면서 타이밍을 놓치는 경우가 빈발하다. 16세기 일본의 전국시대에 유행했던 말을 지나치게 과신하고 있다. 1980년대까지 호황을 누리던 일본기업은 외부 환경변화를 무시하고 내부 혁신에만 몰두하다가 20년 장기불황을 겪고 있다. 효성의 사업이 크게 잘못되었거나 기업의 마이너스 성장을 하고 있는 것은 아니다. 시대변화에 적합하지 않은 업종으로 자연스럽게 축소되었거나 경제규모의 확장과 비교하면 성장세가 더디다는 것이다.소득증가로 자가용에 대한 선호가 높아지고 있음에도 불구하고 오토바이 조립사업을 고집한 것도 시대흐름을 놓친 결과로 보인다. 휴대폰 키패드 업체를 인수해 터치폰 시대를 예측하지 못한 것, 이미 레드오션(red ocean)이 되어 있는 소셜커머스(social commerce) 시장에 뛰어든 것도 사업적 판단이 부족했기 때문이다.창업자와 현재 회장이 너무 보수적으로 경영하면서 시대변화에 유연하게 대처하지 못한 점을 극복하기 위해 자식들이 빠른 의사결정을 통해 의욕적으로 사업을 추진하지만 성과는 신통치 않다. 지난 10여 년 동안 기업문화에 대한 변화실험은 충분히 한 것으로 볼 수 있다. 이제 온고지신(溫故知新)이라는 격언을 곱씹어 신구(新舊)의 조화를 이룰 시점이다. 외부로부터 인재의 수혈도 중요하지만 내부직원의 마인드를 바꿀 수 있는 변화의 출발점을 기업문화 혁신으로 잡아야 한다. 조직은 내∙외부의 갈등을 통해 성장한다. 기업문화 혁신도 조직 내부에 건전한 갈등을 일으키는 것에서 시작된다. 대부분의 조직은 조직내부의 갈등을 두려워한다. 하지만 조직갈등을 덮으려고 노력하기 보다는 드러내 놓고 어떻게 해소할 것인지 먼저 고민해야 한다.기업문화를 진단하고 평가하면서 관련 기업의 직원들을 관찰하고 면담하면서 갈등의 이슈와 깊이를 파악하는 것도 이런 측면에서 중요하다. 앞으로도 현장에 뛰어 다니면서 효성의 기업문화 혁신노력을 지켜볼 예정이다.- 끝 -