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1875년 영국 화학자인 조지프 윌슨 스완(Joseph Wilson Swan)이 백열등을 개발해 특허를 신청한 이후 인류는 전기를 안전하게 활용할 수 있었다.이후 미국인 토마스 에디슨(Thomas Alva Edison)이 상업적으로 활용 가능한 전구를 발명하며 본격적으로 2차 산업혁명의 서막이 열렸다.1887년 조선 왕실은 경복궁에 발전기를 설치해 처음 전기를 생산했다. 1898년 고종이 한성전기회사를 설립하며 한반도에도 본격적인 전기의 역사가 전개됐다. 일제 강점기와 해방 이후 남북한의 분단은 북한의 의존했던 전력생산 체계의 변화가 불가피하게 만들었다.정부는 1961년 한국전력주식회사를 설립해 국가 차원에서 전력을 통제했다. 한국전력공사(한전)은 1989년 주식시장에 상장하고 2000년 한국전력거래소와 발전 자회사로 분리되며 오늘에 이르고 있다.한전은 전력의 소매를 전담하지만 국내 전력시장에 가장 큰 영향력을 행사하고 있다. 한전의 경영혁신 방안을 살펴보자. ▲ 한국전력공사 경영에서 드러난 문제점 [출처=iNIS]◇ 전기와 무관한 군·관료·정치인 출신 낙하산이 경영부실 원인... 전기요금 인상보다 경영전략 수정 필요2022년 5월 출범한 윤석열정부는 막대한 적자에 시달리는 한전의 경영 정상화를 위해 전기요금 인상에 성공하지 못했다. 그동한 한전의 적자는 200조 원을 넘어 상승세를 멈추지 않고 있다.2022년 2월 러시아가 우크라이나를 침공한 이후 석유·석탄·천연가스 등 발전소 연료의 국제가격이 급상승해 이를 반영해야 하지만 국내경제 침체와 인플레이션에 대한 우려와 국민의 불만이 고조되고 있기 때문이다.한국은 전기를 생산하는데 필요한 석탄‧천연가스‧우라늄과 같은 원료를 100% 수입에 의존하고 있다. ‘전기는 국산이지만 원료는 수입입니다’라는 문구를 적극 홍보하는 이유다.2023년 말 기준 한전의 부채비율은 543.28%로 2022년 459.06%, 2021년 223.18% 대비 대폭 확대됐다. 부채액도 2022년 145조7970억 원이었지만 1년 만인 2023년 202조4502억 원으로 급증했다.에너지 안보의 첨병인 한전의 막대한 적자와 부실 경영으로 휘청거리며 국민의 불안감은 극에 달했다. 윤석열정부가 한전의 경영이 실패한 이유는 구체적으로 파악해 조치하지 않으면 에너지 안보는 붕괴된다.보수 정부로 불리는 윤석열정부가 가장 중시하는 것은 국가안보다. 국가정보전략연구소(소장 민진규)는 2005년부터 국가안보는 군사안보와 경제안보로 구분되며 어느 것이 더 중요하다고 보기 어렵고 상호보완적이라고 주장했다.한전이 담당해야 하는 에너지 안보는 경제안보이 핵심에 속한다. 일반 가정 뿐 아니라 기업에도 에너지가 안정적으로 공급돼야 하기 때문이다. 한전의 경영이 부실해진 이유는 다음과 같다.우선 역대 경영진의 대부분은 전문성이 부족한 낙하산 인사가 임명됐다. 1대 사장인 박영준을 시작으로 22대 김동철까지 한전 내부 출신은 7대 성낙정과 11대 이종훈 2명에 불과하다.나머지는 전기와 연관성이 낮은 군이나 관료 출신이 대부분을 차지했다. 17대 김쌍수와 18대 김중겸만 순수 민간 기업인이고 22대 김동철은 정치인이다.관료는 발전업무와 전혀 관련이 없든 농림부·건설교통부·보건사회부에서 근무한 이력이 전부인 사람까지 망라돼 있다. 19대 이후로 관료 출신이 독점하는 현상이 두드러지게 나타나고 있다.한전을 관리·감독하는 산업자원부 출신이라고 해서 발전사업에 전문 지식을 가진 것은 아니라는 점에서 문제의 심각성은 더한다. 산자부는 산업 정책을 총괄하지만 경영에는 무지하다는 평가를 받는다.다음으로 한전의 발전 자회사가 전기를 생산하기 위해 사용하는 석탄·천연가스·우라늄 등의 원료는 수입에 의존하는데 원가를 절감하기 위한 노력은 찾아보기 어렵다.연료 가격이 올랐다고 전기 요금을 인상해야 한다는 논리를 펼치지만 여론에 민감한 정치권이 쉽게 허용해주지 않아 적자가 누적됐다.당연하게 연료를 저렴하게 구입하는 방법을 찾아 원가를 절감하기 위해 노력했어야 했다. 석탄의 가격은 2020년 9월 1톤당 US$ 51달러(약 6만7200원)였지만 2023년 3월 185달러로 상승했다. 그나마 2022년 9월 423달러를 기록한 것과 비교하면 대폭 하락한 수치다.천연가스의 가격은 2022년 8월 MMBtu당 93.8달러로 2020년 5월 1.1달러 대비 85배나 올랐다. 러-우 전쟁으로 러시아산 천연가스의 수입을 중단한 유럽이 중동에서 수입을 늘린 것이 주요인으로 분석된다.또한 이산화탄소 배출량을 줄이기 위해 발전 연료를 석탄에서 천연가스로 전환한 것도 부정적인 영향을 미쳤다. 우리나라도 화력발전소의 가동을 중단하고 액화천연가스(LNG) 발전소의 가동을 늘리고 있다.이산화탄소와 미세먼지의 배출량을 줄였지만 발전단가는 크게 올랐다. 한전이 소비자에게 공급하는 전기요금은 동일한데 발전사업자에서 매입하는 가격은 올라 막대한 적자의 핵심 원인으로 작용했다.마지막으로 한전은 막대한 규모의 적자에도 억대 연봉자가 많고 직원 1인당 평균 연봉도 민간기업보다 높은 수준을 유지하고 있다.2023년 말 기준 한전의 부채는 202조4502억 원에 달하지만 연간 순적자액은 4조7161억 원에 달한다. 계속 적자에서 벗어나지 못하고 있지만 전기요금을 올린다고 적자를 해결할지는 의문이다. 그럼에도 1인당 평균 연봉은 8425만 원이며 1억이 넘는 직원은 3589명으로 전체 직원 2만3563명 중 15.2%로 많은 편이다. 문제는 적자가 발생해도 임직원은 성과급을 받는다는 점이다.2021년 영업손실이 5조8000억 원을 넘었지만 사장·상임감사·상임이사의 성과급은 1인당 6000만 원을 상회했다. 민간기업이라면 상상조차 하기 어려운 일이지만 공기업이라서 오히려 자연스럽다. ◇ 내부 경영 효율성 검토 후 요금 인상 논의해야한전이 경영을 정상화하려면 원가 상승분을 전기 요금에 반영해야 하지만 여론이 좋지 않다. 그렇다고 마냥 손을 놓고 있을 수가 없으므로 내부적으로 원가절감이나 비용축소 등의 노력이 절실하게 요구된다.지난 수십 년간 정부와 국민의 눈치만 보며 부실이 누적된 한전의 경영혁신 방안을 전문가조차 제안하기가 어렵다. 하지만 서로 눈치만 보며 탁상공론을 벌이기 보다 파격적인 대안을 찾아보자.첫째, 낙하산 인사를 근절하고 경영부실을 해소할 수 있는 역량 있는 전문가를 최고경영자(CEO)로 임명해야 한다. CEO 자리를 장악하려는 산자부 출신에 대한 부정저인 인식이 강하며 이들 중 경영혁신에 성공한 사람은 한 명도 없다.국내 증시뿐 아니라 미국 증권시장에까지 상장돼 있어 자본시장의 발전 측면에서도 경영이 정상화돼야 한다. 한전의 자회사는 이익을 내는데 모회사가 적자를 내는 것도 바람직하지 않다.한전이 전기사업을 독점해 국내에서 경영실적을 비교할 대상이 없지만 정책적 고려를 감안해도 천문학적인 규모의 적자가 누적되는 것은 바람직하지 않기 때문이다.퇴직 관료의 밥그릇을 챙겨주거나 정치권의 포퓰리즘에서 자유롭게 혁신을 주도할 전문가를 영입해야 한다. 정치적 선호나 과거 이력보다 혁신 능력을 기준으로 CEO를 선발해야 한다.CEO가 갖춰야 할 자질은 전기산업에 대한 전문 지식과 더불어 기업의 체질을 개선하고 정부와 정치권의 눈치를 보지 않을 정도로 과감한 추진력과 기개(backbone)다.경영진이 정부의 눈치를 보느라 사업구조나 경영방침이 조변석개해 엄청난 혼란을 초래하고 비용을 부담한 사례가 적지 않았기 때문이다.문재인정부의 탈원전이나 신재생에너지 투자 등과 정책이 윤 정부에 들어서며 180도로 바뀌고 있는 것도 바람직하지 않다. 이미 투자된 태양광발전소나 풍력발전소를 100% 활용할 방안부터 찾아야 한다.주요 경영진은 그대로인데 동일 사안에 대한 입장이 달라지는 것은 비난받아 마땅하다. 최소한의 양심이나 소신조차 없는 사람들이 한전의 미래에 바람직한 경영전략을 수립할 가능성은 낮다.둘째, 전기 생산비용의 대부분을 차지하고 있는 연료비를 절감할 수 있는 방안을 수립해 실천해야 한다. 유연탄이나 천연가스의 가격이 급등락을 반복할 뿐 아니라 수급상황도 안정적이지 않기 때문이다.해외 자원개발은 오랜 경험과 노하우를 축적해야 가능하므로 전문가를 내부에서 육성하거나 영입해야 한다. 산자부나 한전 내부 직원보다 민간에서 성공체험을 축적한 전문가를 초빙할 필요가 있다.한전은 2010년 호주의 바이롱광산을 인수하며 석탄광산 개발에 뛰어들었지만 환경단체의 반발로 무산된 것에서 교훈을 찾아야 한다.투자금액이 8269억 원에 달하지만 전액 날릴 위기에 직면해 있다. 탈탄소 경영이 화두로 부상한 이후 환경파괴가 우려된다는 것이 주요인이다.한전은 2009년 아프리카 니제르에 있는 이모라렝 우랴늄 광산의 지분 10%를 인수하는데 3000억 원을 투자했다. 원자력발전소의 연료인 우라늄을 안정적으로 확보하기 위한 목적이었지만 국내에서 원전을 폐기해야 한다는 움직임이 가시화되면서 부실 우려가 증폭되고 있다.국내 철강기업인 포스코가 철광석과 유연탄 광산 개발에 뛰어들어 안정적인 원료 수급과 도입 단가를 줄이고 있는 것에서 교훈을 얻어야 한다.직접 투자와 자원개발 기업의 인수합병(M&A), 투자 등 다양한 방식으로 포트폴리오를 구성해야 위험을 낮출 수 있다.셋째, 업무 수행을 위해 필요한 직원의 역량을 측정해서 비용 효율적인 인력 구조를 구축해야 한다. 전력수급정책을 수립하고 전력을 생산하는 업무가 연봉 1억이 넘는 고급 인력을 대규모로 필요한지도 의문이다.설비 운영을 위한 교대 근무자에게 1억 원이 넘는 연봉을 주는 것이 적정하지도 않다. 한전은 3500명이 넘는 억대 연봉자의 평균 근속연수가 31.6년에 달하고 중요한 업무를 수행한다고 주장한다.또한 인건비를 줄이기 위해 지난해 임원은 임금 인상분과 성과급을 전액 반납했다고 반박했다. 유사한 업무를 수행하는 민간기업 소속 직원의 연봉과 비교할 필요도 있다.한전이 전력선 관리와 같은 업무를 아웃소싱하고 있는데 협력업체 직원의 연봉은 높지 않다. 그렇다면 한전 소속이라는 프리미엄으로 높은 연봉을 받는 것이라고 봐야 한다.직원의 직무를 철저하게 분석해 고스펙(고학력자)보다는 적정한 역량을 갖춘 직원을 채용해 인건비 부담을 줄여야 한다.종합적으로 한전의 경영은 윤석열정부가 낮은 지지율에 갇혀 꼼짝달싹하지 못하고 있는 상황과 마찬가지로 아직 정상화됐다고 평가하기에는 너무 미흡해 뼈를 깎는 혁신 노력이 요구된다.국가의 중요 인프라를 운영하는 기업의 경영부실은 국가 경제에 치명상을 가하기 때문에 정권의 교체와 관계없이 척결해야 할 대상이다. 정치권도 밥그릇 싸움보다는 국가경쟁력 확보 차원에서 공기업 경영의 공공성과 효율성을 고려해야 한다.- 계속 -
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알파벳은 구글의 모회사로 2015년 인수·합병한 독립 계열사들을 재편했다. 보다 깨끗하고 책임감 있는 운영을 위해 설립한 것이다.구글은 마이크로소프트(MS), 애플(Apple) 등과 같이 글로벌 정보통신기술(ICT) 시장을 좌지우지하며 막강한 영향력을 행사하고 있다. 검색엔진에서 출발했지만 광고시장까지 장악했다.2024년 6월 알파벳의 자회사 웨이모는 미국 캘리포니아주 샌프란시스코에서 그간 제한적으로 운영해왔던 자율주행 차량 호출 서비스를 전면 개방하기로 결정했다. 웨이모 앱과 신용카드만 있다면 누구나 24시간 로보 택시 탑승이 가능하다.유럽연합(EU)은 미국 실리콘밸리 거대 ICT 기업인 빅테크의 반독점적인 행위 및 시장지배력을 남용하는 것에 제재하기로 결정했다.애플부터 타 빅테크에 대한 조사 또한 강화할 것이라고 밝혔다. 알파벳은 앱 마켓 독점금지 조항을 위반했다는 이유로 조사 대상에 포함됐다.▲ 서학개미 투자가이드 알파벳 기업분석 [출처=iNIS]◇ 호실적에도 과감한 구조조정으로 '선택과 집중' 경영전략 구사2024년 6월 소프트웨어 기업 오라클과 구글은 클라우드 분야에서 협력한다고 발표했다. 오라클 클라우드 인프라스트럭처(OCI) 하드웨어를 구글 클라우드 데이터 센터에 설치한다.다수의 클라우드를 유연히 사용할 수 있는 멀티 클라우드의 수요를 충족시키기 위함이다. 해당 서비스를 통해 고객은 양쪽 데이터 클라우드 간의 전송 비용을 부과하지 않으며 범용 워크로드를 배포할 수 있다.알파벳은 클라우드 마이그레이션을 가속화함으로써 자사의 정보기술(IT) 환경을 현대화할 방침이다. 구글 클라우드는 크로스 클라우드 인터커넥트(Cross-Cloud Interconnect)를 통해 전 세계 11개국에서 고객의 클라우드 인프라, 툴링, 인공지능(AI) 서비스 정착을 지원한다.구글은 AI 기술 대부분을 보유하고 있는 구글 클라우드 사업부에서 100명 이상을 감원할 예정이다. 2024년 1분기 구글 클라우드 매출액은 US$ 95억7000만 달러를 기록해 전년 동기 대비 28% 급증했다.구글은 아마존 웹서비스와 MS 애저를 따라잡기 위해 투자를 지속했고 상당한 수익을 창출한 것이다. 그러나 구글 클라우드 사업을 이끌고 있는 토마스 쿠리안 CEO는 AI 분야에 대한 경쟁이 치열해지며 지속적으로 압박을 받고 있다.알파벳은 2023년 1월 직원의 6%인 1만2000명을 해고했다. 2024년 1월 핏빗 웨어러블, 픽셀 스마트폰 등 디지털 음성 비서와 하드웨어 제품을 담당하는 기술팀 외 여러 부서의 직원 수백 명을 내보냈다. 알파벳과 자회사인 구글의 CEO를 겸직하고 있는 선다 피차이는 우선 순위를 고려하며 중요한 기회를 잡기 위한 투자에 집중하기 위한 절차라며 2024년 하반기에는 해고 규모를 점차 줄일 것이라고 밝혔다.하지만 직원들은 회사가 높은 이익을 기록하고 있음에도 더 적은 자원으로 빡빡하게 일하라는 요구와 함께 승진할 기회가 감소하는 것에 불만을 표했다. 알파벳 노동조합은 일자리 감축이 불필요하다며 비판했다.구글 모회사 알파벳이 최고재무책임(CFO)로 미국 대형 제약기업 일리아 릴리의 아나트 아슈케나지를 영입했다. 일리아 릴리사의 2025년 1분기 매출액은 87억7000만 달러(약 12조 원), 영업이익 26억 달러(약 3조5000억 원)으로 제약 및 소비자 분야에서 엄청난 실적을 기록했다.알파벳은 2024년 2분기 746억 달러(약 95조 원)의 매출을 달성했다. 순이익은 184억 달러. 전체 광고 매출은 전년 동기 대비 3.3% 증가한 581억 달러를 기록했다. 한동안 주춤했던 유튜브 광고의 매출이 작년보다 4.4% 늘어난 것이 주요인을 분석된다.2분기 구글 클라우드 매출액은 전년 동기 대비 28% 증가한 80억 달러로 조사됐다. 1분기 처음으로 흑자 전환에 성공한 뒤 2분기에 3억9500만 달러에 달하는 영업이익을 거뒀다. 알파벳의 현재 주가는 2024년 8월20일을 기준 164.16달러로 52주 최고치인 191.75달러 대비 하락했다. 하지만 실적은 여전히 시장분석가의 기대를 뛰어넘을 가능성이 높다.구글은 2024년 5월 생성형 AI '제미나이(Gemini)'를 탑재한 검색 엔진을 선보였다. 이용자의 질문에 AI가 생성한 답변과 관련된 링크를 제공하는 방식이다.제미나이는 구글의 머신러닝 및 인공지능(AI) 앱 개발 플랫폼 '버텍스 AI'에 탑재된 생성형 AI이자 텍스트, 음성, 이미지, 영상, 코딩 등 다양한 방식의 명령을 받을 수 있는 멀티모달모델이다.2024년 6월27일 우리나라 LG전자는 구글의 차세대 초거대언어모델(LLM)인 제미나이를 탑재한 LG 클로이 가이드봇을 최초로 공개했다.클로이 로봇에 처음으로 생성형 AI가 탑재됐다. 사전에 입력된 데이터를 통해 한정적인 범위의 명령만을 수행하는 기존 모델에서, 제미나이를 통해 언어능력이 강화된 것이다.앞으로 구글 클라우드 고객은 인공지능 비서를 통해 사업규모나 목적에 맞는 맞춤형 AI 비서와 함께할 수 있다. 외부 디바이스 또는 웹에 연동될 수 있으므로 타사가 개발한 오픈소스 LLM을 추가도 가능하다.주목을 받고 있는 에이전트는 크리에이티브 에이전트로 제작자가 고객이 원하는 콘셉트를 구상하는 데 도움을 준다. 명령어만으로도 제품 이미지 광고 뿐만 아니라 GIF, 스토리보드 등을 창조해낸다.데이터 에이전트는 고객의 데이터를 분석한 후 사업 방향에 맞는 통찰을 제공한다. 현재 사용률이 가장 높은 것으로 알려져 있다.◇ 창업자 페이지가 구축한 토대를 바탕으로 성장 가도로 이끈 선다 피차이 CEO구글 창업자인 래리 페이지는 1973년 출생했다. 그는 미시간대 컴퓨터공학과를 졸업한 후 스탠퍼드대 컴퓨터 과학 석사 과정을 밟았다.페이지는 1998년 동료 세르게이 브린과 함께 구글을 설립했다. 2001년까지 구글의 CEO로 활약했고 2011년 4월 새로 설립된 알파벳의 CEO로 조직을 이끌었다.유년 시절의 음악교육이 평정심과 컴퓨팅 속도에 대한 집착을 형성하는 데 도움을 줬다고 술회했다. 수학이나 과학을 배우는 것보다 음악이 정서 함양에는 유리하다.페이지 다음으로 2019년부터 알파벳의 CEO로 근무 중인 선다 피차이는 1972년 인도 첸나이에서 출생했다. 피라이의 아버지는 영국 대기업 제네럴 일렉트릭 컴퍼니(GEC)에서 전기엔지니어로 일했다.기술 부문에 대한 관심은 아버지로부터 영향을 받았다고 한다. 인도공과대 금속공학과를 졸업하고 미국 스탠포드 공과대에서 장학금을 받으며 공부했다.2004년 구글에 입사해 웹브라우저 크롬, 모바일 운영체제 안드로이드, 구글 드라이브 개발에 참여했다. 피차이는 다른 인도계 CEO와 마찬가지로 부드러운 말투와 함께 외교관으로서의 자질이 훌륭하다는 평가를 받고 있다.피차이는 구글을 폭발적으로 성장키닌 장본인이다. 2015년 기준 구글의 시가총액은 4000억 달러에 불과했지만 2024년 약 1조7000억 달러를 상회했기 때문이다.알파벳의 매출액은 △2021년 2576억3700만 달러로 전년 대비 41.15% 증가 △2022년 2828억3600만 달러로 전년 대비 9.78% 증가 △2023년 3073억9400만 달러로 전년 대비 8.68% 증가했다.영업이익은 △2021년 787억1400만 달러로 전년 대비 90.94% 증가 △2022년 748억4200만 달러로 전년 대비 4.92% 감소 △2023년 842억9300만 달러로 전년 대비 12.63% 증가했다.순이익은 △2021년 760억3300만 달러로 전년 대비 88.81% 증가 △2022년 599억7200만 달러로 21.12% 감소 △2023년 737억9500만 달러로 전년 대비 23.05% 증가했다.◇ 혁신 기술로 모든 사업 분야에서 주도권 구축해 미래 밝아구글은 인터넷과 소프트웨어, 컴퓨터 하드웨어, 클라우드 컴퓨팅, AI, 자율주행 자동차, 로봇, 드론, 자동화 기술 등 ICT 산업 뿐만 아니라 의료, 생명공학, 도시 설계로도 사업을 확장하고 있다.알파벳은 AI 기술에 대한 선점 경쟁자를 MS, 아마존, 애플로 두고 있다. 포춘지에 따르면 2024년 1분기 서버와 데이터 센터 등 AI 인프라에 대한 대규모 투자액은 120억 달러(약 162조4000억 원)로 조사됐다. 전년 동기 대비 거의 2배다. 생명기술(BT) 기업 캘리코(Calico)는 2013년 건강과 웰빙, 노화 및 관련 질병에 대한 연구를 위해 설립했다. 웨이모는 2009년 자율 주행차를 개발하기 위한 구글 프로젝트에서 알파벳 프로젝트로 흡수됐다.드론 전문기업 윙은 무인 드론 배달 서비스를 제공한다. 2014년부터 오스트레일리아 수도인 캔버라에서 100여 가구를 대상으로, 2023년에는 아마존과 협력해 미국 텍사스주의 댈러스에서 드론 배송 서비스를 선보였다.사이드워크랩스는 2015년 도시혁신을 목표로 해 데이터 수집 센서가 군중과 교통을 관리하는 데 어떻게 사용되는지 탐구한다. 2019년 10월 캐나타 토론토 온타리오주의 폐허 지역에 스마트 시티를 조성하는 허가를 받았으나 2020년 5월 중단됐다. 룬은 2011년 구글의 연구팀 X로 시작해서 2018년 7월 자회사로 독립했다. 통신 인프라를 건설하는 데 비용이 많이 드는 지역에서 태양광으로 움직이는 핫스팟을 하늘에 띄워 인터넷 접속이 가능케 만든다.2018년 1000km 상공에서 데이터를 무선으로 전송하는 실험에 성공했다. 2013년 뉴질랜드에서 열기구 30개로 시범 사업을 시작했으며 미국 네바다주 일부 지역에서 실증실험을 계속 수행하고 있다. 테슬라의 주행 보조시스템 완전자율주행(FSD)은 아직 완전한 자율 주행이 불가능한 반면 웨이모는 실제 운행이 조금씩 확대되는 추세를 보이고 있다.2023년 연말부터 미국 3개 지역에서 유료 로보택시 서비스를 운영하고 있는데 대기명단을 게시한 이후 현재까지 약 30만 명이 웨이모 원 서비스에 등록한 것으로 알려져 있다.구글과 엔비디아는 오랫동안 파트너쉽을 체결했으며 구글 클라우드는 2025년 초 엔비디아의 블랙웰 그래픽처리장치를 사용할 것이다. 엔비디아는 AI 관련 반도체 시장을 사실상 독점하고 있는 혁신 기업이다.2024년 5월 구글은 생성형 AI 제미나이를 활용한 AI오버뷰 기능을 공개했다. 출시 몇 주만에 소셜미디어 상에서 잘못된 답변을 내놓는 사례가 공유되며 논란이 제기됐다.구글의 생성형 AI가 오답을 내놓아 논란을 일으킨 것은 한두 번이 아니다. 2024년 2월 구글의 이미지 생성 기능이 독일 나치군과 미국 건국자를 유색인종으로 잘못 묘사하는 일이 벌어졌다. 노코드(no-code) 앱 개발 플랫폼 '구글 앱시트(Google AppSheet)'는 사용자가 코딩을 전혀 알지 못해도 다양한 데이터를 통해 자동으로 맞춤형 앱을 제작해주는 서비스다. ◇ 4차 산업혁명 시대에도 압도적 기술력으로 시장 장악 가능MS가 PC 시장의 강자라면 구글은 인터넷 및 모바일 시장의 최고 기업이라고 볼 수 있다. 검색엔진으로 시장한 사업은 안드로이드, 유튜브, 클라우드, AI를 넘어 드론, 자율 주행차, 로봇 등으로 거침없이 확장 중이다.MS의 빌 게이츠, 애플의 스티브 잡스와 마찬가지로 래리 페이지도 혁신의 대명사로 불린다. 잡스는 사망했고 게이츠는 사업보다는 자선사업에 열중하지만 페이지는 아직도 현역으로 뛰고 있다는 점에서 차이가 있다.구글은 전 세계 시장에서 활발하게 활동 중이다. 우리나라는 네이버와 카카오가 검색시장을 독과점하다가 구글과 빙에 밀리고 있다. 유튜브가 카톡과 네이버마저 밀어내고 한국인이 가장 애용하는 서비스로 등극한지 오래다.네이버나 카카오가 국내 시장에 안주하며 혁신을 거부할 때 구글은 미국을 넘어 전 세계 시장을 장악했다. 네이버는 라인을 내세워 일본과 동남아시아 시장에라도 접근했지만 카카오는 안방만 공략하다가 위기를 자초했다.PC 운영체제(OS) 시장에서 압도적인 시장 점유율을 자랑하는 MS가 빙으로 구글의 검색시장에 도전하지만 아직 격차는 큰 편이다.구글은 검색과 광고시장은 물론 클라우드 서비스, AI, 자율주행 자동차, 로봇, 생명공학 등으로 사업을 확장해 4차 산업혁명 시대에서도 주도권을 놓치지 않을 것으로 판단된다.국내 서학 개미의 입장에서도 보면 알파벳은 매우 매력적인 투자처다. 다만 아무리 ICT 기술이 발전한다고 해도 시장의 구매력을 뛰어넘는 실적을 달성할 가능성은 낮다는 것을 잊지 않아야 한다.
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1968년 포항종합제철(주)로 설립 후 2002년 3월 15일 ㈜포스코로 사명을 변경했다. 국내 최초의 용광로 업체로 포항제철소와 광양제철소 등 2개의 일관제철소를 보유 중이다.포항제철소는 1970년 4월 1일, 1973년 7월 3일 조강(粗鋼) 연산 103만t 규모의 포항제철소 1기 설비를 준공했다. 1985년 3월 5일 광양제철소는 착공했으며 2011년 포스코 광양제철소 하이밀 공장의 합리화 공사를 통해 세계 최초의 연연속 열연공장을 갖추게 됐다.2003년부터 중국, 일본, 인도 등으로 사업영역을 확장했으며 2013년 글로벌 포춘 500대 기업 중 167위, 한국기업 중 4위를 차지했다. 포스코의 주요 개요는 표 1과 같다.▲ 포스코의 개요 [출처=iNIS]한국 정부는 산업의 쌀이라고 불리는 철강회사를 세우기 위해 일본으로부터 차관을 도입했다. 당시로서는 황량한 어촌에 불과한 포항 영일만에 제철소를 건립하겠다는 구상은 비웃음을 샀지만 결국 박태준 회장의 강력한 리더십이 기반이 돼 오늘날의 포스코가 탄생됐다.포스코는 박태준 회장이 정치일선에 나서면서 정치영향을 받기 시작했고, 이후 경영진이 외압을 차단하지 못하면서 부실경영이 초래됐다. 포스코의 경영 현황을 파악하기 위해 각 부문별 특징, 경쟁력, 매출, 영업이익, 순이익 등을 살펴봤다.첫째, 포스코의 2014년 1분기 연결기준 조강 생산량은 992만 톤인데 주요 설비수리 영향으로 전분기 대비 27만톤 감소한 930만 톤을 생산했으며 포스코특수강 19만 톤과 장가항스테인레스 28만 톤 그리고 PT. Krakatau POSC는 15만 톤을 생산했다.포스코 제품 판매량은 역일수 감소 및 설비수리로 전분기 대비 40만 톤이 감소한 841만 톤을 기록했다. 2008년 글로벌 금융위기 전방산업은 자동차, 조선, 건설 등의 산업이 부진하면서 포스코의 실적도 부진해졌다.포스코는 사업을 정상화시키기 위해 구조조정을 진행 중이다. 특히 지난달 개최한 기업설명회에서 철강 본업의 우위를 다시 강화하겠다는 신경영전략을 밝혔다.최근 철강산업은 중국 철강산업의 급속한 확장으로 공급과잉 현상이 심화되고 포스코의 해외진출 사업도 손실을 입는 등 여러 악재로 인한 경영악화로 국제 신용평가 기관들로부터 신용등급이 하락했다.포스코는 우량 계열사라 하더라도 경영권 유지에 불필요한 지분은 매각하겠다고 밝히고 사업구조 효율화를 위해 그룹 내의 사업통합과 분리작업도 추진할 계획이다.▲ 포스코의 주요지표 [출처=iNIS]둘째, 초우량 기업이었던 POSCO의 전체적인 실적은 매년 악화되고 있어 미래전망이 부정적으로 변하고 있다. 표2에서와 같이 2013년 매출 약 61조8646억 원을 기록해 2011년 약68조 9387억원 대비 약 10.3% 감소했으며, 전년 대비 약 7.7%가 감소했다.영업이익 역시 2013년 약 2조 9961억 원으로 2011년 약 5조 4544억 원 대비 약 45.1% 감소했으며, 전년 대비 18.0% 감소했다.순이익은 2013년 약 1조 3551억 원으로 2011년 약 3조 6481억 원 대비 약 62.9% 감소했으며, 전년대비 약 43.2% 감소했다.최근 몇 년간 철강산업이 중국의 철강재 수출 급증, 경쟁사 증설에 따른 국내외 경쟁 심화와 엔화 약세 지속 등에 따른 결과다.2014년 1분기 연결기준 경영실적을 보면 매출 15조 4,401억원, 영업이익 7,313억원을 달성했고 영업이익률은 4.7%를 기록하는 등 실적이 상승하고 있다.개별기준 매출액은 7조 3,639억원이며 영업이익은 원료 소비단가 하락 등으로 전분기 대비 증가한 5,177억원, 영업이익률은 7.0%를 기록했다.연결기준 자산 규모는 86조 988억원이며, 대우인터내셔널 등 그룹사 단기 차입금 증가로, 부채 규모는 40조 788억원을 기록했다.셋째, 포스코는 자체적으로 세계 최고의 경쟁력을 갖춘 철강사로서의 위상을 되찾아가고 있다고 주장한다. 그 예로 해외의 경우 미래 수요처를 확보해 나가기 위해 인도네시아에 동남아시아 최초로 연산 300만 톤 규모의 일관제철소를 준공했으며, 중국의 자동차 강판 공장, 인도의 전기강판 및 자동차강판 공장, 터키의 STS 냉연 공장을 건설했다.국내에서는 포스코특수강의 경우 STS선재, STS봉강 및 STS강관 시장에서의 우위를 여전히 점하고 있으며 2010년 이후 2차 설비 합리화 투자를 했으며 이를 통해 조강생산력 증대, 생산공정단순화, 수율 증대 및 매출 증대가 가능한 대단위 공정설비를 갖추었다.포스코피앤에스의 경우에도 국내외 주요지역에 투자법인(가공센터)를 설립, 운영하며 소재 전절단 등 단순 프로세싱 기능에서부터 플랜트, 중량구조물, 모듈러 교량, 건축자재 제작 등 향후 종합엔지니어링 기능까지 갖춘 Global 소재 종합 가공회사로 성장 중이다.한편 포스코는 WSD(World Steel Dynamics)로부터 4년 연속 ‘가장 경쟁력 있는 철강회사’로, 샘-다우존스 지속 가능경영 지수(SAM-DowJones Sustainability Indexes) 평가에서 글로벌 철강업계 최초로 9년 연속 우수기업으로 선정됐다. ◇ 특허분쟁, 외부환경 변화 등에 대응전략 수립해야 미래 있어신닛폰제철(Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation)이 제기한 영업비밀 침해 손해배상 청구소송 등은 총 36건으로 소송가액이 현재 약 1조 930억원에 이르는 것으로 나타났다.Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation은 2012년 4월에 포스코와 포스코 자회사인 POSCO Japan Co., Ltd.를 상대로 신닛폰제철의 영업비밀 기술정보를 사용해 방향성 전기강판을 제조, 판매하는 행위 금지 및 손해배상청구소송을 일본 도쿄 지방법원에 제소했으며 소송가액은 10,242억원에 이른다.포스코는 이 소송에서 한국법이 준거법이 되어야 하므로 일본법원은 관할권이 없다는 사실과 방향성 전기강판 관련 기술은 포스코가 직접 개발하였음을 주장했으나 현재 법원의 판결이 내려지지 않고 있는 상황이다.뿐만 아니라 신닛폰제철은 미국에서 획득한 방향성 전기강판 관련 특허를 침해한 혐의로 포스코와 포스코의 자회사인 POSCO America Co., Ltd.를 미국 뉴저지 연방법원에 제소했다.이 소송은 현재 증거개시절차가 진행 중인데 이 두 소송이 올해 포스코의 경영실적에 악재로 작용할 지 관련업계의 관심이 집중되고 있다.경영위기에 직면한 포스코의 지휘봉을 잡은 권오현 회장은 포스코는 신경영전략에서 비철강 비핵심 사업의 구조조정 및 국내외 기업과의 전략적 제휴를 통해 철강본업의 경영우위를 확립하겠다는 의지를 밝혔다.매출액을 2013년 61.8조에서 2016년 78조원으로 늘리고 영업이익은 2.9조원(이익율 4.8%)에서 5조원(6.4%)으로 끌어 올리는 목표도 밝혔다.원천소재 및 청정에너지는 차세대 성장엔진으로 육성하기 위해 리튬과 니켈 등 원천소재 개발과 연료전지사업 등을 집중적으로 육성하기로 결정했다.엔지니어 출신인 권오현 회장이 공급과잉으로 인한 단가하락, 특허권 분쟁, 경기침체로 인한 수요급감 등 외부환경에 어떻게 대처하느냐에 따라 포스코의 미래가 결정될 것으로 판단된다.
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농심의 신춘호 회장은 일본에서 사업적으로 크게 성공한 형인 롯데그룹 신격호 회장 밑에서 일을 하다가 형의 반대도 무릅쓰고 창업을 해 성공했다. KCC그룹의 정상영 회장이 형인 현대그룹 정주영 회장으로부터 독립해 일가를 이룬 것과 유사한 역사를 갖고 있다.비록 KCC가 범현대가 그룹과 사업적으로 중복되지 않기 위해 노력하는 것과는 달리 농심과 롯데그룹은 사업적으로 중첩되며 치열한 경쟁을 하고 있다. 농심의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 23-1. 5-DNA 10-Element 분석]농심의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 23-1]과 같다. 농심은 라면제조라는 명확한 사업목표를 갖고 창업을 해 목표는 명확하게 정립하고 있다.라면사업에서 성공한 이후 스낵, 생수, 할인점, 커피 등의 시장으로 시장을 확대하고 있지만 주력시장은 성장이 정체되어 있고, 신성장동력으로 추진하고 있는 사업에서는 명확한 성과가 나지 않아 고민이 깊다. DNA 1인 비전의 목표는 그동안 식품전문기업으로 한 우물을 판 점은 높이 평가 받을 수 있지만, 최근의 사업확장은 기존의 사업목표와 달라 우려가 제기되고 있다. 또한 사회적 책임은 식품기업으로서 본질적인 애로사항인 위생문제, 식품첨가물 유해성 논란, 대리점과의 불공정 거래, 원가와 관계없는 가격인상 등에서 자유롭지 못하다. DNA 2인 사업은 제품은 라면, 스낵제품은 확고한 기반을 다지고 있지만, 생수와 커피는 불안한 상황이다. 삼다수 사업권을 잃고 백산수로 생수시장에 도전하고 있지만, 성공가능성은 점점 낮아지고 있다.다만 다른 국내 식품기업들과는 달리 글로벌 시장확대에는 크게 성공했다는 평가를 받고 있다. 라면의 경우 해외수출국가가 80개를 넘어 100개를 향해 진군하고 있어 글로벌화에 성공했다고 볼 수 있다. DNA 3인 성과는 확고한 시장지배력을 바탕으로 원가계산이 어려운 제품의 수익성이 매우 높은 수준이다. 독과점을 바탕으로 적정 수준이상의 마진을 확보하고 있다. 하지만 위험의 경우 주력시장이 포화라는 점, 시장변화에 유연하게 대응할 수 있는 제품포트폴리오의 구성에 실패했으며, 식품원료 확보선의 안정성 확보 미흡 등은 위험관리에 성공하지 못했다는 것을 입증한다. DNA 4인 일은 중견기업으로서 한계가 명확하게 보이며, 직원들의 업무정의와 분담은 체계적이지 못하다. 그러나 우수한 인재의 확보에는 크게 성공하지 못했지만 제안제도 등을 활성화시켜 인재양성과 동기부여에는 괄목할만한 성과를 냈다.DNA 5인 경영도구는 실시간 기업(RTE)의 도입에 적극적이고, 비록 절반의 성공에 그쳤지만 손욱 회장이 추진한 6시그마도 조직의 발전에 상당한 기여를 했다. 운영도 직원들의 역량과 시스템의 수준에 비해서는 좋은 성과를 냈다는 점에서 보통 이상의 평가를 받을 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 23-2. 기업문화 위험의 관리]농심이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 23-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 시스템 하나로 제한적이다. 관리가능한 위험은 사업으로 식품전문기업으로서 특정 제품에서 글로벌 경쟁력을 확보했으며, 시장침투 정도도 높다는 점이 감안됐다. 기업차원에서 혁신을 위해 노력을 해야 하는 정도를 보면 비전과 시스템의 경우에는 크게 노력하지 않아도 되지만, 성과, 사업, 조직은 유사한 수준의 노력을 기울여야 하는 것으로 나타났다. 특히 성과의 경우 이익의 경우에는 나름 잘 관리하고 있지만, 위험에 대한 대비가 부족하다.글로벌 기업들이 위기(crisis)관리를 위해 도입하고 있는 RMS(Risk Management System)의 구축을 고려해 볼 필요가 있다. 시스템의 경영도구는 식품기업이라는 점을 감안하면 크게 부족함이 없어 위험관리를 위한 RMS를 제외하면 더 이상의 투자가 필요 없다고 판단된다. ◇ 농심이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 23-3. SWEAT Model로 분석한 농심 기업문화]SWEAT Model로 농심의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. 농심의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 자매그룹인 롯데그룹도 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.농심은 사업의 목표는 명확했지만, 기업차원으로 승화시키는 데는 성공하지 못했다. 제품의 라인업을 구성하고, 확장하는 것과 기업이 구성원에게 목표를 제시해 주는 것과는 차이가 있다. 농심은 제품에서 시작해 시장점유율을 확대하면서 성과를 냈고, 1등 기업으로 자리매김한 이후에 시스템경영과 인재육성에 역점을 뒀다. 대부분의 식품기업들이 주먹구구식의 경영에 몰입할 때 다양한 시스템을 도입해 경영효율성을 높인 것도 좋은 경영전략이었다. 직원들에게 도전의식을 심어주고, 책임을 면제해주는 등의 전략도 다른 대기업에서 보기 힘든 사례다.농심은 특정 제품을 기반으로 국내 최고 기업의 자리를 차지했지만, 비전에 대한 고민을 더 하지 않으면 글로벌 기업으로 성장하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 생수시장을 주도하다가 제품을 교체한 이후 급격한 침체를 경험한 것이나 커피시장 진입에 실패한 것도 조직역량이 근본적으로 취약하다는 것을 방증한다.현재시점에서 직원들만 채근하지 말고 글로벌 기업으로 도약하기 위한 기업문화혁신전략을 새롭게 수립할 필요성이 높다.- 계속 -
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농심이 후진적인 식품산업에 위치하고 있지만, 지속적인 혁신활동을 추진해 왔다. 다른 식품기업들이 시스템도입에 소극적이었지만, 농심은 2000년대 초반부터 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리), BPM(Business Process Management, 비즈니스프로세스관리), SNS(Social Network Service)솔루션 등을 단계적으로 도입했다.농심은 시스템이 업무효율성 개선에도 도움이 되지만 직원들의 능력개발 향상효과도 있다고 판단했다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 실시간 기업구현을 목표로 다양한 IT시스템 도입1980년대부터 불기 시작한 자유무역기조와 1990년대 초반부터 미국에서 촉발된 IT혁명은 기업들의 경영전반에 충격을 줬다. 농심그룹은 실시간 기업(Real Time Enterprise, RTE)를 목표로 ISP(Information Strategy Planning, 정보화전략계획)를 통한 ERP, e-SCM, DW(Data Warehousing) 등 정보고도화 사업을 2004년부터 추진했다.RTE는 6시그마, JIT(Just in Time, 실시간 조달생산기법), ERP, BPM 등을 다양한 IT기술을 이용해 기업의 업무수행을 실시간으로 추진하는 경영기법을 말한다. RTE가 구축되면 자재조달과 운송, 제조, 보관, 소비자에게 전달 등의 전 과정의 경영정보가 공유되어 전 직원의 협업이 동시에 가능케 된다. 6시그마는 품질관리 운동으로 미국의 GE에서 성공적으로 정착된 경영개선 기법이다. 100만개의 제품 중 불량품이 6개 미만으로 관리한다는 것으로 GE의 잭 웰치 회장이 도입해 GE를 세계적인 기업으로 키웠다.또한 JIT는 일본의 제조기업들이 각종 생산부품이나 자재의 재고를 최대한으로 줄여 비용절감을 이룬 생산기법이다. 1980년대부터 일본의 제조기업들은 JIT를 도입해 극한의 제조원가 절감을 바탕으로 글로벌 기업들과 비용경쟁을 할 수 있었다. 특히 도요타자동차는 JIT를 도입해 자동차 선진국인 미국의 GM, 포드 등을 능가하는 세계 최고의 자동차기업이 됐다. 농심도 기존에 구축된 SCM을 확장한 확장형 공급망관리, 즉 extended-SCM(이하 e-SCM)으로 확장형 실시간 기업 e-RTE구현을 추진했다. 기존의 SCM이 개별 계열사별로 단순한 자재수급현황을 관리하는 것에 그쳤지만, e-SCM은 업무상 연관된 모든 계열사에 동시에 통합적으로 구축되어 전체 생산현황과 재고수준에 따라 원자재 구매전략까지 수립할 수 있도록 한다.스프제조사인 태경농산, 라면봉지 제조회사인 율촌화학, 라면제조를 하는 ㈜농심 등을 연결해 주문, 배송, 보관, 하역 업무 등을 단일화했다. 시뮬레이션 기법을 도입해 창고와 배송업무를 분(分) 단위로 관리하고 있다. 영업현장관리시스템(SFA)도 개선해 영업사원들이 고객과의 접점에서 물류창고의 재고나 제품의 배송 현황까지 파악할 수 있도록 했다. 제조판매기업의 경쟁력을 제품의 품질에서도 나오지만, 영업사원들의 현장 대응력도 제품의 품질 못지 않게 중요하기 때문에 SFA에 대한 투자도 서둘렀던 것으로 보인다.그리고 ERP의 경우 율촌화학에 처음을 도입해 2005년부터 가동하기 시작했다. 율촌화학의 경우 ERP가 정상적으로 가동되면서 SEM(Strategic Enterprise Management, 전략적기업경영), SCM, CRM 등으로 시스템을 확장했다. 특히 SEM의 경우 글로벌 경영현황정보를 바탕으로 기업들이 중장기 경영전략을 수립하는데 도움을 주는 시스템이다. ◇ 제안제도와 소통을 위한 도구 도입과 운영에 적극적으로 노력농심의 기업문화 중 장점으로 꼽히는 것은 도전정신인데, 다양한 창의적인 아이디어도 도전정신으로부터 나온 것이다. 농심은 직원들의 창의적인 아이디어를 기업경영에 반영하기 위해 1992년부터 제안제도를 도입했다.삼성그룹을 포함한 대부분의 국내 대기업들이 2000년대 초반이 되어서야 제안제도의 도입을 고려한 것과 비교하면 10년 정도 빨랐다. 도입 시기도 빨랐지만, 더 큰 차이점은 제도의 정착 수준이다. 대기업들이 글로벌 기업들의 제안제도를 모방해 앞다퉈 도입했지만 몇 년도 지나지 않아 유야무야 됐다. 현재 제안제도가 활성화된 대기업이나 공기업, 공조직은 거의 없다. 제안제도를 시스템화한 것이 KMS(Knowledge Management System, 지식경영시스템)인데, 2000년대 초반에 각종 조직이 도입에 열을 올렸지만 현재는 1일 1건의 제안도 올라오지 않는 기업이 KMS를 도입한 기업의 대부분이다. 일부 공기업이나 정부부처의 경우 도입 초기에 가치가 없는 지식이나 아이디어를 형식적으로 공유하다가 이제는 1년에 1건도 올리지 않고 있는 실정이다. 이런 상황과 비교하면 농심은 제안제도를 도입한 1992년 이후 지난해 말까지 25만 여건의 제안이 등록해 관리하고 있다. 제안 내용은 업무프로세스 개선, 원가절감, 품질개선, 영업활동 개선, 기술개발, 신제품 개발 등 경영활동 전반에 걸쳐 있다.농심의 제안제도가 다른 대기업과 같이 사장되지 않고 활성화될 수 있었던 것은 운영(operation) 노하우 때문이다. 제출된 아이디어는 관련 부서에서 검토해 의견을 제안자에게 피드백하고, 실현가능성이 있다고 판단되면 즉시 현장에 적용한다. 연말에는 각 부서에서 실행한 성과를 종합해 보상을 한다. 2011년부터 농심은 직원들의 소통을 강화하기 위해 기업용 SNS솔루션을 도입했다. 본사 차원에서 제품판매현장에서 일어나는 다양한 이슈를 실시간으로 취합해 경영전략에 반영하기 위한 목적이다.SNS를 단순히 직원간의 커뮤니케이션 도구가 아니라 아이디어 제안, 고객불만사항 해소 등 업무에 적극적으로 활용하고 있다. 현장에서 수집한 경쟁사의 판촉활동 정보, 시장현황 정보 등을 관련 직원들이 공유하고 있다.SNS를 활용할 경우 경영진도 기업의 경영전략이나 임직원 활동 가이드라인을 빠르고 효율적으로 전파할 수 있다. 사내에서 이슈가 되는 안건을 SNS에 올려 집단지성을 활용해 해결 솔루션(solution)을 찾고 있다. 다른 기업들과 마찬가지로 SNS을 도입해도 이를 잘 활용하도록 조직분위기를 만드는 것은 쉽지 않았다고 한다. 1대 1, 1대 다 등의 각종 회의를 SNS에서 하도록 해 직원들이 기본적인 의사소통 외에 업무도 SNS로 해야 한다는 인식을 하게 만들었다.일반 직원뿐만 아니라 모바일 디바이스나 IT기술에 문외한인 임원들이 SNS를 활발하게 사용함으로써 직원들의 동참의지를 고양시켰다. 2008년부터 국내 많은 대기업들이 시스템을 활용한 시스템경영(System Management)을 주창하고 강조했지만 실질적으로 정착시킨 기업이 거의 없지만 농심은 가장 근접한 수준에 도달한 것으로 평가 받고 있다. 시스템경영의 핵심은 시스템의 운영에 있다. 기업의 경영진들이 외형적으로 보이는 시스템도입에는 높은 관심을 표명하지만, 정작 운영에는 무관심해 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물이 되는 사례가 많다.농심은 경영진들이 솔선수범해 시스템운영노력을 기울인 결과 시스템활용도를 높일 수 있었던 것이다. 특히 2008년 농심의 핵심제품 중 하나인 새우깡에서 ‘쥐머리’가 나온 ‘쥐우깡’사태를 해결하게 위해 도입한 6시그마도 시스템경영을 한 단계 도약시켰다. 일각에서는 손욱 회장을 영입해 과감하게 추진한 6시그마 운동이 엄청난 예산만 투입하고 효과는 미미했다는 평가를 내리고 있지만, 세계적인 식품기업으로 성장하기 위해서는 품질관리가 중요하다는 인식을 전직원의 머리에 각인시킨 것만으로도 투자비를 모두 회수했다고 볼 수 있다.6시그마 운동도 많은 기업이 추진했지만 실질적으로 효과를 본 기업은 많지 않다. 제도보다는 사람이 더 중요하다는 인식이 농심의 기업문화 저변에 깔려 있었기 때문에 시스템의 운영노하우도 축적할 수 있었다고 생각한다.농심이 시스템에 대한 운영노하우를 바탕으로 진정한 시스템경영을 완성할 때 농심은 글로벌 식품기업이 될 수 있다. 한층 더 노력해 시스템경영을 완성하기를 바라는 이유다.- 계속 -
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KCC는 다른 대기업과 달리 전체적인 비전(Vision)이 있고, 연도별 비전을 따로 설정하고 있다.2000년대 초부터 국내 기업들이 비전을 새롭게 정립하면서 비전과 미션(Mission)을 혼동하는 경우가 많았다. KCC의 경우에도 비전을 어떻게 설정해야 하고, 기업이 비전이 어떤 의미로 받아들여야 하는지 이해도가 낮은 것으로 보인다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 세계인이 모두가 행복한 세상구현을 기업목표로 설정KCC는 세계인이 행복한 세상구현을 기업목표로 정하고, ‘환경친화적 경영과 글로벌 네트워크 확대를 통한 초 일류기업’을 비전으로 삼고 있다. 그리고 에너지 고효율성 및 친환경적 기술개발에 기반한 제품의 고부가차화와 더불어 세계시장을 선도하는 ‘ONE AND ONLY’제품개발에 기업역량을 집중하고 있다고 말한다.고품질의 제품을 개발해 고객의 신뢰를 획득하고, 기업경쟁력을 향상시켜 경쟁사가 모방하기 힘든 ‘강한 KCC, 신뢰받는 KCC, 글로벌 KCC’로 도약하겠다는 의지를 다지고 있다. ‘더 좋은 삶을 위한 가치 창조’라는 경영이념을 달성하기 위한 고부가가치 창출과 재무 건전성 확보를 통한 안정성장 지향, 지속적 혁신과 효율적 조직운영을 통한 선진경영 추구, 적극적인 교육투자를 통한 글로벌 인재육성, 끊임없는 기술혁신을 통한 최첨단 기술 리더십 구축 등 4가지 전략목표를 세웠다.혁신과 기술을 중시하는 기업과는 달리 기업의 이익을 우선적으로 염두고 있는 차이점을 보이고 있다. 재무건전성과 안정성장은 성숙단계를 지난 기업들이 선택하는 경영전략으로 보수적인 KCC의 기업문화를 보여준다. 그리고 매년 중점사항이 변경되는 것을 반영해 경영전략을 수정한다. 2011년 경영전략을 보면 글로벌 초일류 정밀화학기업으로 도약, 세계적인 유기∙무기 종합실리콘 생산업체로 성장, 친환경 기술로 녹색기업 위상확립 등 3가지다.글로벌 초일류 정밀화학기업으로 도약하기 위해 중국, 인도, 베트남, 중동, 동남아시사, 남미 등으로 글로벌 네트워크를 확장하기로 했다.세계적인 유기∙무기 종합실리콘 생산업체로 성장하기 위해 유기실리콘에 이어 폴리실리콘 시장에서도 시장지배력을 강화할 목표를 세웠다.친환경 기술로 녹색기업 위상을 확립하기 위해 차세대 친환경 미래주택 연구개발을 위한 건축환경연구센터를 오픈 했다. 글로벌 경기침체가 지속된 2012년의 경우 KCC는 3가지 경영전략을 수익성 중심의 가치 우선 경영, 기술 리더십에 기초한 글로벌 역량강화, 수평적 커뮤니케이션을 통한 생산성 강화로 정했다. 폴리실리콘에 막대한 투자를 했지만, 큰 폭의 적자가 지속되면서 밑 빠진 독에 물 붓기 식의 지원을 하고 있어 수익성에 초점을 맞춘 경영전략은 중요했다고 보여진다.그리고 기술 리더십은 정확하게 무엇을 의미하는지 모르지만, 기술력이 뒷받침된 제품의 품질경쟁력이 글로벌 시장확대에 중요하다는 인식을 갖고 있었던 것으로 보여진다. 수평적 커뮤니케이션은 보수적이고 폐쇄적인 조직분위기를 쇄신하기 위한 목적에서 수립한 추진전략이었을 것이다. 2013년의 경영키워드는 상생, 친환경, 글로벌로 제시했다. 박근혜정부가 출범하면서 경제민주화, 골목상권보호, ‘갑’질 논란 등이 초래되면서 상생이 가장 중요한 경영방침이 된 것이다.대기업이 연초만 하더라도 협력업체, 소비자들과 상생하겠다며 의지를 불태웠지만, 지속적으로 추진할 이유가 없었다. 정부가 일자리창출과 투자환경조성 등의 명분을 내건 대기업에 굴복하면서 경제민주화가 박근혜정부의 정책에서 뒷전으로 밀려났기 때문이다.친환경은 제품개발의 방향을 제시한 것에 불과하고, 글로벌은 국내시장에 한정된 KCC의 사업구조를 다각화가 시급하다는 것을 나타낸 것이다.2014년이 되면서 KCC는 ‘최고의 기술개발을 통한 세계시장 주도’라는 비전을 제시했다. 2013년부터 기술 융∙복합화를 통해 ‘원 앤 온리(One & Only’제품을 개발해 세계시장에서 리더십을 보였다는 설명도 따랐다.그리고 KCC 정몽익 사장은 ‘기본부터 다지자’는 목표를 정해 실천하고 있다고 한다. 지난 몇 년 동안 경영이념, 경영전략, 경영키워드, 비전 등의 다양한 이름으로 제시하고 있는 내용들은 모두 기업환경 변화에 수동적으로 대응하기 위한 전술에 가깝다. 변화를 예측하고 시장을 선도하기 위해서는 전술적 대응보다는 전략적 경영계획수립이 필요하다. 그리고 한가지 짚고 넘어가야 할 점은 KCC의 비전이 너무 자주 바뀌고 있으며, KCC가 경영이념과 비전의 정확한 차이를 이해하지 못하고 있다는 것이다.경영이념은 기업을 경영하는 원칙이고, 비전은 기업이 지향하고자 하는 바람직한 미래의 모습이다. 따라서 경영이념보다는 비전이 상위의 개념이고, 비전을 달성하기 위해 수립한 전략이나 원칙이 경영이념이다.‘더 좋은 삶을 위한 가치 창조’나 ‘환경친화적 경영과 글로벌 네트워크 확대를 통한 초 일류기업’도 기업의 비전으로서 적합하지 않다. 환경친화적 경영도 비전이 아니라 경영전략에 해당된다. ◇ 친환경기업을 목표로 하지만 건축자재 유해논란은 회피2013년 10월 KCC의 핵심계열사인 ㈜KCC는 종합 건축자재기업으로서 유실되는 에너지와 유해물질을 ‘제로(0)화’해 ‘에너지를 지키는 친환경기업으로 도약하겠다’는 비전을 발표했다. 비전은‘제로기술’을 통해 건축물 에너지 손실을 막고, 유해물질을 발생시키지 않겠다는 KCC의 기술적 의지를 담았다고 말했다.에너지 손실을 막기 위해 ‘1등급’이 아니라 ‘0등급’을 지향해 다른 경쟁사와는 차별화된 친환경기업이 되겠다는 의지를 보였다. 지난 몇 년 동안 고유가로 인해 에너지절감이 정부의 우선 정책과제로 부상했다는 점을 간파해 비전을 수립한 것으로 보인다. ㈜KCC는 건축자재와 도료를 제조 판매하는 기업으로 KCC의 건축자재가 없이는 집이나 건물을 짓기 어렵다고 볼 수 있다.국내 대표 건축자재기업인 KCC가 막강한 시장지배력을 자랑하고 있지만, 국내 건축자재시장은 유해물질 논란에서 자유롭지 못하다.기업이 기술개발은 뒷전으로 이익만 추구하고, 정부가 관리감독을 소홀히 하는 사이 국민생활환경은 열악한 수준을 넘어 극도로 위험한 지경에 처해졌다. KCC가 자랑하는 스레트와 석고보드 등은 발암물질을 포함하고 있는 대표적인 건축자재이다. 지난 10여 년 전부터 발암물질 논란이 거세게 일었지만, 석고보드가 비용이 저렴하다는 이유로 적극적으로 문제를 제기하지 않고 있다. KCC가 창업하면서 생산하기 시작한 스레트도 현재 심각한 문제를 초래하고 있지만 아무도 제대로 된 해결책을 내지 못하고 있다.당시 정부가 농촌과 도시의 지붕개량사업의 일환으로 권장한 스레트는 현재 대도시보다는 농촌지역의 골치거리로 전락했다. 농촌지역 농가의 지붕에 설치된 낡은 스레트가 진폐증의 주범으로 알려져 있지만, 특수폐기물로 분류돼 처리에 막대한 비용이 소요되어 철거조차 제대로 하지 못하고 있다. 지방자치단체가 소규모 예산을 겨우 확보해 무자격자를 고용해 매년 수십 가구의 스레트지붕을 해체하고 있지만 현재의 추세대로라면 수 십 년도 더 소요될 것으로 예상된다.아직 시골사람들은 스레트지붕이 얼마나 위험한 물질로 만들어졌는지 알지 못한다. 십 여 년 전만 하더라도 일부 시골 사람들은 스레트 위에 삼겹살을 구워먹기도 했다. 스레트의 석면물질이 돼지고기 기름을 잘 흡수해 고기를 노릇노릇하게 굽을 수 있었기 때문이다. 석면가루가 범벅이 된 돼지고기를 맛있게 먹었던 것이다. 저렴한 비용으로 건축자재로 광범위하게 사용된 석고보드도 마찬가지다. 가정의 벽면이나 사무실, 학교 등의 천장, 바닥에 사용된 석고보드도 진폐증을 유발하는 석면가루가 생기고 있지만 대책마련을 하지 못하고 있다.정부와 지방자치단체는 막대한 처리비용을 확보하지 못해 석면의 위험에 대해 눈을 감고 있다. 다른 오염물질과 달리 석면으로 인한 질병은 수십 년간 서서히 진행되기 때문에 ‘소리 없는 살인자’라는 별명을 얻은 위험한 물질이다. 50년 이상 유해물질이 포함된 건축자재를 생산해 판매했던 KCC가 이제서야 기술개발을 통해 유해물질이 포함되지 않은 건축자재를 생산하겠다는 의지를 내 비치고 있는 것은 늦었지만 환영한다. 하지만 지나간 과거는 어떻게 해결할 지도 대안을 제시해야 한다.정부가 무능해 명확한 가이드라인을 마련하지 못해 생산된 건축자재에 대해서도 제조물책임법(PL)을 적용하기는 어렵겠지만, 제조회사로서 도의적 책임을 져야 한다. 만약 법적으로 KCC가 책임을 질 필요가 없다고 하더라고 윤리적 책임을 피하기는 어렵다. 윤리경영을 한다며 불우이웃돕기를 하는 것도 좋지만, 자사가 제조해 판매한 제품의 유해물질 논란을 해소하는데 앞장서는 것이 더 중요하다. 한국 국민 모두가 매일매일 석면건축자재의 위험 속에서 생활하고 있기 때문이다.스레트를 해체하고 처리하는 업무도 전문지식과 기술을 보유하지 않은 지방자치단체에 전가하지 말고, KCC가 엄격한 처리규정을 제정하고 관련 전문가를 양성해 해체해야 2차 오염을 방지할 수 있다.오늘도 전국민은 가정에서, 지하철에서, 학교에서, 회사 사무실에서, 관공서에서 유해물질이 포함된 건축자재로 인해 건강에 위협을 받고 있다.- 계속 -
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한라는 한 때 재계서열 12위의 기업집단으로 한라건설, 한라시멘트, 한라중공업, 만도기계 등 21개의 계열사를 보유하기도 했다. 그러나 IMF외환위기 당시 그룹이 공중 분해된 이후 건설만으로 겨우 명맥을 유지하며 과거의 영화를 회복하기 위해 노력했다.2008년 만도를 인수하면서 자신감을 회복했고, 2012년 창업 50주년을 맞이해 100년 기업으로 성장하겠다는 의지를 다졌다. 한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 사랑 받는 기업, 우량기업이라는 비전 설정한라는 100년 기업이 되기 위한 중장기 비전(Vision)으로 ‘사랑 받는 기업, 우량하고, 튼실한 세계적 기업’을 정했다.사랑 받는 기업은 환경친화적인 기업, 사회적 책임을 다하는 기업, 투명하고 도덕적인 기업, 노사가 화합하고 임직원 상하, 동료간에 원활한 소통이 이루어지며 훈훈한 정이 통하는 기업, 우리를 둘러싼 모든 사람들과 함께하는 Good relationship 기업을 말한다. 기업이 주변의 모든 이해관계자로부터 사랑을 받을 수 있어야 영속적인 기업이 될 수 있다는 점을 강조한다.다음으로 우량하고 튼실한 세계적인 기업은 재무 안정성과 지속성장을 통해 주주가 투자하고 싶은 기업, 최고 품질의 제품과 서비스로 고객에게 만족을 넘어 행복을 전하는 기업, 한라 인재상을 기반으로 우수인력을 양성하고 임직원이 높은 사기와 자긍심을 가지고 항상 근무하고 싶어하는 기업, 우수 인력과 기술력을 토대로 각 분야에서 영향력을 발휘하는 기업 등이다.우량하고 튼실한 기업이라는 것이 매우 추상적인 개념인데, 이를 구체화하기 위해 기술력을 통해 최고 품질의 제품을 개발해 고객을 만족시키는 방법을 설명하고 있다. 인력양성도 기업의 주요 임무라는 점도 비전에 명시하고 있다. 2012년 창립 50주년을 맞이해 비전을 달성하기 위해 ‘Think Global, Work Smart’라는 슬로건을 만들었고 품질경영, 세계화, 지속가능경영의 목표를 세웠다. 세계화를 통해서만 한라의 미래가 있다는 점을 명확히 한 것이다.그리고 임직원들의 공모를 통해 ‘꿈과 열정으로 High! Higher! HALLA!(높이, 더 높이, 한라)’라는 슬로건도 제정했다. High는 과거 50년을, Higher는 향후 50년이라는 의미를 담고 있으며, 점차 성장하는 모습을 압축한 것이라고 한다. 2010년에는 2015년까지 매출 17조원 달성이라는 5개년 중기계획을 수립했다. 우선 만도는 비전으로 ‘Global Leader of Safety & Convenience’으로 정하고 ‘2015년 세계 1등 제품을 보유한 글로벌 30위 자동차시스템 회사’로 성장하겠다는 목표를 세웠다.만도는 글로벌화를 위해 해외에 생산공장을 늘리고 있으며, 품질경영을 위해 만도 글로벌 R&D센터를 중심으로 핵심기술을 개발하고 미래 성장동력을 발굴하고 있다. 2012년의 경영방침도 지속가능 경쟁력 배양으로 정한 이후 기업의 경쟁력을 향상시키기 위해 다각도의 노력을 기울이고 있다. 하지만 만도를 제외하고 어떤 계열사도 우량기업이나 지속가능 경쟁력을 보유한 기업으로 평가 받지는 못하고 있다. 이대로 가다간 2015년의 중기계획목표도 달성하기 어려울 것으로 전망된다.직원들에게 막연한 꿈과 열정을 가지라고 하기 보다는 명확한 사업목표를 세우도록 해야 한다. 만도가 세계 1등 제품을 보유하겠다고 하는데, 특정 제품을 정해 세계 1등이 되겠다고 하는 것이 더 구체적이고 달성확률을 높일 수 있다. ◇ 정도경영을 강조하지만 노조파괴기업이라는 오명 받아한라는 창업자인 정인영 회장이 주창한 정도경영을 한라의 창업정신이자 자부심이라고 주장한다. 한라의 경영방침인 지속가능경영의 조건도 단순히 법과 제도를 준수하는 준법경영을 넘어 이해관계자 모두와 공존공영하겠다는 사회적 책임(social responsibility)과 의무를 다하는 수준으로 격상시켜야 한다고 말한다.정도의 의미도 ‘누가 지켜보지 않더라고 항상 옳은 일을 행하는 것’으로 정의하고 해서는 안되는 일을 하지 않고, 정확한 정보를 모두가 공유하는 방법으로 실천할 수 있다고 주장한다. 깨끗하고 투명한 방식으로 정정당당하게 경쟁하며, 신뢰를 기반으로 강한 경쟁력을 갖춘 기업이 되는 것이 한라의 정도경영의 목표다. 정인영 회장은 머리와 가슴, 땀만으로 목표를 달성해야 하고, 야합과 협잡, 다른 사람의 희생 위에서 이루어낸 성취는 자기기만이라고 말했다. 정치권과 거리를 두고, 오로지 기업경영에만 매진해 온 그의 인생을 보면 정도경영을 필생의 신념으로 지키기 위해 노력했다는 것을 이해할 수 있다.한국 현대사에서 대부분의 대기업이 불법 정치자금제공으로 검찰의 수사를 1번 이상 받았지만 한라는 피해갈 수 있었던 것도 정도경영의 결과라는 것이다. 하지만 정인영 회장 이후 아들인 정몽원 회장이 이끌고 있는 한라는 정도경영을 지키는 기업이라고 평가 받기 어렵다. 정몽원 회장의 경영철학이 무엇인지 명확하지 않지만 2008년 만도를 인수한 이후의 경영전략을 보면 정도경영과는 거리가 멀다.만도를 기반으로 덩치를 키우려는 전략을 추진하면서 정도경영 원칙도 사라졌고, 그룹의 비전인 사랑 받는 기업도 되지 못하고 있다.2012년 만도 노조가 임금협상을 요구하며 파업을 하자 한라는 직장폐쇄를 단행했다. 1500여명의 용역을 투입해 직장을 폐쇄하고, 친기업 성향의 복수노조 설립을 유도해 노-노간 갈등까지 부추겼다. 민주노총 산하의 금속노조가 강성노조라는 것은 누구도 부인하지 않지만 파업 3일만에 용역을 투입해 직장을 폐쇄한 것은 노사가 화합하고 정이 통하는 기업을 만들겠다는 비전과도 맞지 않는다. 만도가 한라에 재 인수된 이후 사업의 분할이나 부실계열사 지원으로 2015년 글로벌 30위 부품회사로 성장하겠다는 목표달성은 오히려 더 어려워지고 있다.모기업인 ㈜한라에 대한 무리한 지원은 만도의 성장잠재력을 훼손하고 있다는 평가를 받는다. 세계 1등 제품을 보유하기 위해서는 기술개발을 통한 품질향상이 중요한데, 직원들의 연합체인 노동조합을 인정하지 않고는 달성하기 어렵다. 1987년 민주화 항쟁 이후 국내기업의 노조는 임금과 근로조건 개선 외에 정치투쟁을 일삼고, 경영진이 받아들이기 어려운 조건을 요구하는 경우도 많았다. 하지만 한라가 신뢰를 강조하고, 정도경영도 정확한 정보를 모두가 공유하는 방법으로 실천할 수 있다는 신념을 갖고 있기 때문에 노조와 타협할 수 있는 여지는 많다.일부 전문가들은 초우량기업이었던 만도가 한라에 인수된 후 만신창이가 되었다는 주장을 한다. 돈이 되는 핵심사업은 분사되고, 미래사업은 별도로 만든 회사가 전담하고, 공장건설과 같은 프로젝트는 일감 몰아주기식으로 모기업인 ㈜한라에 맡겨지고 있다는 것이다. 정몽원 회장의 입장에서는 과거의 영화를 회복하기 위해 앞만 보고 달려도 시간이 부족하다고 느끼겠지만 정말 옛날의 화려한 시절로 돌아가고자 한다면 먼저 임직원과 주주, 사회, 국가 등 이해관계자를 설득해야 한다.한라의 새로운 비전이 무엇이고, 그 비전을 달성하기 위해 어떤 전략을 수립하고 있는지 등에 대한 명확한 계획을 갖고 있어야 한다. 한라의 현재 사업구조를 보면 자동차부품관련 사업을 빼면 제대로 영속 가능한 사업은 보이지 않는다. 그렇다면 결국 만도를 중심으로 한 자동차부품사업만 남기 때문에 만도의 임직원과 미래비전을 공유하는 것이 가장 중요한 일이다. 그럼에도 불구하고 만도의 노동조합과 극한의 대립을 하는 것은 이해하기 어렵다.만도가 모기업인 ㈜한라는 왜 지원해야 하고, 사업분할이나 별도부품회사 설립이 그룹의 전략과 일치하는지, 만도의 사업과 어떤 시너지를 창출할 수 있는지 등을 설명하고 이해를 구해야 한다. 한라의 성장과 발전이 만도 임직원의 미래와 복지에도 중요하다는 것을 공감시켜야 한다. 한라가 이해관계자에게 정확한 정보를 투명하게 공개하고 공유함으로써 정도경영을 실천하겠다고 했는데, 노조와 투자자에게 모두 관련 정보를 공개할 필요가 있다. 사회적 책임을 강조하며 지역사회에서 봉사활동을 하는 것도 중요하지만 직원과 투자자에 대한 사회적 책임부터 우선적으로 고려해야 한다.만도가 한라마이스터를 앞세워 ㈜한라를 지원하자 개인투자자뿐만 아니라 기관투자자들까지 크게 반발했던 것도 정보의 투명성 부족 때문이다. 만도의 주주들은 만도가 ㈜한라의 대규모 유상증자에 참여하는 것이 도움이 되지 않는다고 판단한 것이다. 정몽원 회장에게 그룹을 다시 키우는 것이 우선이겠지만 아버지 정인영 회장이 사적인 이익을 포기하고 평생을 지켜왔던 정도경영을 이어받는 것도 그에 못지 않게 중요하다고 생각해야 한다.영원히 죽지 않고, 늙지도 않는 사람이 없듯이 기업도 불노장생(不老長生)할 수는 없다. 기업의 수명을 늘리고 덩치는 키우는 일도 중요하지만, 기업이 추구하는 가치를 실현하고, 사회적 책임을 이행하는 것이 더 중요하다.이제 정몽원 회장도 노조와 투자자를 진심으로 설득해 같이 공감할 수 있는 비전을 세우고 정도경영을 실천하려는 노력을 기울여야 본인이 그토록 원하는 한라의 영화를 재현할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –
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학구열이 강한 김준기 회장이 동부의 체질을 변환하기 위해 도입한 것이 시스템경영이다. 하지만 시스템경영은 최근 박근혜정부가 추진하고 있는 경제민주화, 창조경제와 마찬가지로 명확한 정의조차 되어 있지 않다. 하지만 시스템경영을 전혀 고민하지 않는 기업에 비하면 나름 성과를 내고 있다는 평가를 받는다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation)의 측면에서 평가해 보자.◇ 시스템경영을 비상경영전략 차원에서 접근기업문화의 혁신 DNA 중 시스템의 경영도구가 경영선진화와 시스템경영을 지향하고 있는데, 국내 대기업 중 유일하게 동부가 시스템경영이라는 용어를 사용하고 있다.김준기 회장은 2001년부터 시스템 경영을 추진하고 있다. 동부의 주장에 의하면 시스템경영은 ‘급변하는 경영여건 변화에도 흔들리지 않고 자율적으로 작동할 수 있는 미래 예측체제를 구축하는 비상 경영전략’이다. 내수위주의 사업으로 외부환경 변화에 민감하지 않지만 경쟁력을 확보하기 위해 미리 대비해야 한다는 필요성은 크다.동부의 시스템경영은 스탠더드(standard)에 의한 경영계획으로도 표현된다. 개별 계열사가 스스로 생존하고 도약하기 위한 목적에서 운영된다. 경영계획을 예산제도와 연계시켜 자율경영, 책임경영을 요구하고 있다.김준기 회장도 스탠더드 경영계획을 고도화시켜 새로운 동부의 경영시스템으로 정착시켜야 한다고 강조한다. 국내 대기업들이 경영계획을 연간단위로 세우는 것과는 달리 글로벌 기업들은 경영계획과 실적을 실시간으로 연동해 관리한다. 분기 혹은 월 단위로 분석하고 환경변화에 맞춰 경영계획을 수정한다.글로벌 기업들은 경영계획(Planning), 예산수립(Budgeting) 등의 솔루션을 도입해 스탠더드 경영계획을 운영한다. 경영계획도 그룹의 특정 부서에서 몇 달 동안 수립해 조정하지 않고, 개별 부서가 자율적으로 수립할 수 있도록 한다.동부의 스탠더드 경영계획이 어떻게 작동되고 있는지 확인하지 못했지만, 아직 초보단계에 머물러 있지 않나 추측된다. 삼성그룹이나 LG그룹도 경영계획이 유연하게 작동하는 수준에는 도달하지 못했다.시스템경영과 위기경영과는 다른데, 동부는 비상경영전략도 스탠더드 경영계획의 일환으로 보고 있다. 비상경영은 예상하지 못한 돌발상황에 대비하기 위한 위기관리전략을 말한다. 글로벌기업들은 시나리오경영이라는 말도 사용한다. 내‧외부 환경의 변화를 예측해 상황에 따라 준비된 매뉴얼을 적용해 위기를 수습하도록 한다.비상경영은 시스템경영의 일부분이라고 봐야 한다. 시스템경영이 체계적으로 운영되면 당연하게 비상경영에 대한 대비가 잘 되어 있는 것이지만, 비상경영에 대한 대비가 체계적으로 되어 있다고 해서 시스템경영이 정착되어 있다고 볼 수는 없다.시스템경영은 업무에 대한 정의가 제대로 되어 있고, 권한과 책임의 배분이 업무와 연관되어 있는 기초 위에서 작동될 수 있다. 국내 어떤 대기업도 업무에 대한 정의가 체계적으로 되어 있지 못해 시스템경영을 하고 있다고 평가할 수 없는 것이다.삼성그룹은 평상시의 업무배분은 다른 그룹에 비해 체계화되어 있지만 위기관리계획은 부실하다. 삼성그룹의 기업문화를 관리의 문화라고 부르고, 관리의 삼성이라고 칭하는 이유가 있다.동부 역시 삼성의 구조조정본부(현 미래전략실)에 권한과 역할이 너무 집중되는 것은 문제라고 보고 자율경영과 책임경영시스템 구축에 고심하고 있는 것으로 알려지고 있다.◇ 6시그마와 프로세스혁신 등 시스템 도입으로 경쟁력 강화동부는 2002년부터 6시그마와 프로세스 혁신(Process Innovation)을 추진했다. 6시그마는 무결점 운동이고, 프로세스 혁신은 업무의 합리화를 목표로 추진된다. 외부에 공개된 자료를 검토하면 동부화재가 업무 프로세스 혁신을 선도하고 있다.동부화재는 고객만족도를 높이기 위해 2002년 보험업계 최초로 6시그마경영을 도입했다. 제조업체 위주로 도입하던 6시그마를 보험업계에 도입하려고 시도한 것 자체가 신선한 충격이다. 동부화재는 라이벌인 삼성화재나 LIG화재에 비해 고객만족도가 높다.프로세스 혁신을 위한 노력도 추진해 각종 업무처리 절차가 개선되고 있다. 2004년부터 비즈니스프로세스관리(BPM, Business Process Management) 툴을 개발해 업무프로세스를 개선하고, 업무생산성을 향상시키고 있다. 업무효율성을 높이기 위해 BPM을 실시간(RTE)으로 관리하기도 한다.BPM을 6시그마와 연계시켜 기존의 6시그마의 한계를 극복해야 한다는 주장도 있었지만 진척은 없다. BPM자체가 BPR(Business Process Reengineering)의 변종에 불과하고 구체적인 내용이 없다고 비판하는 전문가도 많다.BPM에 대한 불신이 높은 것은 IT솔루션 개발업체들이 기능적인 차원에서만 접근하기 때문이다. BPR도 혁신적인 사고이지만 국내에서 외면 받았다. 컨설팅업체들과 IT솔루션 개발업체들이 글로벌 기업의 선진사례를 벤치마킹하는 것까지는 좋았지만 개별 기업의 업무특성을 제대로 반영하는 데는 실패했다.또한 혁신모델로 제시한 미국기업 위주의 편향적 접근도 국내 소비자를 설득하는데 애로를 초래했다. 동부도 BPM에 대한 고민을 많이 하고, 핵심 계열사에 적용한 것으로 알려져 있지만 그 성과에 대해서는 아직 알려져 있지 않다.동부가 경영시스템 혁신을 위해 노력하는 것은 좋지만, 이제는 동부의 기업문화에 적합한 시스템을 정비할 필요가 있다.업무프로세스를 혁신하고 관리하는 것도 외부의 시각만이 아니라 내부의 시각과 의견을 중점으로 반영해야 한다. IT계열사의 매출을 늘려주기 위한 시스템구축계획을 전면 재조정할 필요가 있다.계열사의 업무와 제품의 특성을 반영한 시스템을 구축하고 효율적으로 운영할 운영매뉴얼을 정비해야 한다. 시스템구축보다 운영이 더 중요하기 때문이다.◇ 경영현황 속보판을 운영하지만 미래 예측정보가 부족비상경영을 시스템경영으로 인식하고 있는 동부는 경영현황 속보판이라는 시스템을 도입했다. 경영현황 속보판은 이미 도입한 시스템에서 관리하고 있는 정보를 실시간으로 보여 주는 시스템이다. 과거 글로벌 컨설팅업체들이 제안하던 ‘War Room Board’나 ‘Cockpit System’과 유사한 개념이다.‘War Room Board’는 전장의 상황을 일목요연하게 파악하기 위해 상황실에 설치하는 현황판이다. ‘Cockpit System’도 비행기 조종석 계기판처럼 기업의 각종 정보를 실시간으로 파악해 통제할 수 있도록 한 시스템을 말한다.동부의 경영현황 속보판은 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 프로세스개선관리(BPM), 기업정보포털(EIP), 전략경영관리(SEM) 등의 정보를 전부 관리한다. 경영진이 기업 현장의 상황뿐만 아니라 외부 공급망, 고객의 상황까지 파악할 수 있도록 도와준다.문제는 경영현황 속보판에서 관리하는 정보가 기업의 과거와 현재만을 보여 준다는 것이다. 기업의 경영자는 과거나 현재의 정보보다는 미래의 예측정보를 활용해야 의사결정을 내릴 수 있다. 현황정보가 필요한 것은 현장책임자나 실무자이지, 경영자가 아니다.현재 기업 경영정보시스템의 가장 큰 문제점이 경영자가 원하는 미래정보를 제공하지 못한다는 것이다. 동부에서 말하는 스탠더드 경영계획도 기존의 관리자형 예산계획이 가진 단기 실적 위주의 경영을 극복하기 위해 나온 것으로 알려지고 있다.경영자는 현재가 아니라 미래를 예측하고 투자의 규모나 가부를 결정해야 하는데, 과거의 데이터는 참고는 되지만 결정적인 요소로 작용하지 못한다. 대부분의 경영자는 자신의 감이나 과거의 성공경험에 의존해 의사결정을 하는데, 적중확률이 계속 낮아진다.김준기 회장이 과거 산업화 시대에 국내시장을 예측하며 내린 의사결정은 대부분 적중했지만, 21세기 정보화 시대에 글로벌 시장을 전망하고 내린 의사결정이 과거처럼 그대로 적중할 것이라고 보기는 어렵다. 동부제철은 원료독립을 내세우며 열연강판분야로 업스트림을 하는 데는 성공했지만 투자가 막 끝난 시점에서 글로벌 철강 불황에 맞닥뜨렸다.동부하이텍도 실적이 조금 호전되고는 있지만 장기 성장전만은 여전히 불투명하다. 반도체사업이 미래수종사업이기는 하지만 동부하이텍이 계속 성장해 나가기 위한 지속적인 투자가 가능할지 의문이다.동부라이텍의 경우에는 LED사업이 중소기업 적합업종으로 지정될 가능성도 예측하지 못해 해외수출로 활로를 모색하고 있지만 실패한 M&A로 봐야 한다.동부대우전자도 종합가전사업을 하기 위해 인수했지만 국내에서 시장을 재탈환할 가능성은 높지 않다. 백색가전사업이 규모의 경제를 확보해야 하고 중국, 인도 등 신흥공업국과의 기술격차도 크지 않아 앞으로 동부 내의 비메모리 시스템반도체부문과의 시너지 발휘에 성패가 달려있다.시스템경영을 강조하지 않더라고 경영진이 필요한 정보를 제공해야 하는 것이 경영시스템임에도 불구하고 이에 대한 고민이 부족하다. 아무리 다양한 시스템을 구축해서 정보를 관리해도 모두 과거의 데이터에 불과해 경영진이 중요한 의사결정을 하는데 도움이 되지 않는다.현장의 단순한 데이터를 취합해 제공하는 수준에서 벗어나, 경영진에게 절대적으로 중요한 미래의 시장을 예측할 수 있는 정보를 생산하기 위해 노력해야 한다.- 계속 -
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현대중공업의 기업문화를 현대차그룹 다음으로 다루었다. 현대상선을 주축으로 하고 있는 현대그룹이 범 현대가의 정통성을 이어받았지만 현재 사업이 신통치 않아 순서를 뒤로 미루었다. 그래서 가장 잘 나가고 있는 현대차그룹을 먼저 분석했고, 다음으로 현대중공업이 기업문화 분석 대상이 되었다.현대중공업이라고 하면 아직도 조선소를 생각하는 사람들이 많은데, 불과 10년도 되지 않아 다양한 사업영역을 확보하고 있었다. 상전벽해(桑田碧海)라고 하는 사람들도 많지만 아쉬움도 많이 남는다.◇ 현대그룹에서 분가했지만 본가보다 더 잘 나가현대중공업은 현대그룹에서 분가한 그룹들 중에서 현대차그룹 다음으로 잘 나가고 있다. 현대상선을 중심으로 한 현대그룹은 그룹의 정통성을 이어 받았지만 사업적으로는 매우 힘든 시기를 보내고 있다.현대상선이 글로벌 금융위기 이후 감소한 물동량으로 인해 적자를 내고 있고, 금강산관광을 주도하던 현대아산도 남북대치국면으로 인해 개점휴업상태다.반면 현대차그룹은 일본자동차업체를 견제하기 위한 미국의 보이지 않는 지원과 적극적인 마케팅 정책으로 글로벌 기업으로 성장했다. 현대중공업이 단기간에 급성장하게 된 배경은 조선업 호황이다. 2000년대 초 IT산업을 필두로 한 경제호황이 도래하면서 전세계적으로 소비가 늘었다.부동산 거품과 자산가치의 상승은 과소비를 유도했고 그에 따라 물동량도 늘어나게 되었다. 물동량의 증가는 자연스럽게 선박의 발주로 이어졌다. 원유, 가스 등의 자원가격이 급등하면서 심해자원개발에 대한 투자가 늘었고, 덩달아 해양플랜트의 수요도 늘어났다. 현대중공업이 주력하고 있는 조선업의 호황은 내부혁신보다는 외부효과에 기인한 것이다.수십 년에 한번 오기 어려운 호황으로 벌어들인 돈을 어떻게 사용하는지는 기업내부에 의해 결정된다. 현대중공업은 사업다각화라는 카드를 꺼내 들었고, 정유, 금융, 자원개발, 무역 등의 영역에 진출했다.조선사업도 덩치를 키우기 위해 한라그룹의 망한 계열사들을 인수했고, 해외에도 진출했다. 다양한 선종과 크기의 배를 건조할 수 있는 종합 조선소의 면모를 갖추었지만 시너지는 나지 않았다. 정유사업은 조선업에 치중된 매출구조를 분산시키는 데는 도움이 되었지만 아직 경쟁력을 확보했다고 평가하기는 이르다. 금융업도 현대중공업으로서는 필요한 영역이기는 했지만 투입한 자금에 비해 효과는 미미한 수준이다.자원개발과 무역은 외형적으로는 그럴듯해 보이지만 내실은 없다. 과거 수출을 주도하던 대기업 계열의 종합상사들이 새로운 먹거리를 찾아 자원개발에 뛰어 들었지만 성과는 미미하다. 자원개발은 선진국 기업들이 수백 년 동안 쌓은 노하우를 바탕으로 시장을 선점하고 있어 후진국의 기업들이 시장진입을 하기 어렵다.어찌되었건 현대중공업이 현대그룹에 분리된 후 10여 년 만에 외형을 크게 확장한 것은 좋은 평가를 받을 수 있다. 특히 현대그룹의 앞날이 불투명해지면서 오히려 분가한 그룹들의 약진이 눈에 두드러진다.현대상선과 현대엘리베이터의 경영권을 두고 여러 차례 분쟁이 표면화되었던 사례도 있어 현대그룹의 부실이 심화될 경우 범 현대가 그룹들이 어떻게 처신할 것인지 주목된다. 이제는 그룹의 정통성이니 적자니 하면서 망한 기업들을 인수해 자신조차 위험에 빠뜨리는 무모한 의사결정은 하지 않을 것이라고 기대한다. ◇ 느슨한 오너경영보다는 완전한 전문경영인체제가 유리국가정보전략연구소가 그린경제와 공동으로 개발한 위대한 직장찾기 평가모델인 ‘10-Dimension Model’에서 첫 번째 차원이 리더십(leadership)이다. 기업을 대표하는 경영자의 기업관, 직업관, 사회관, 경제관 등이 기업의 성장과 쇠퇴에 가장 중요한 역할을 한다.현대중공업은 전문경영인을 통한 경영을 하면서 중요한 결단은 오너가 하는 체제를 유지하고 있다. 매우 유연하고 합리적인 방안처럼 보이지만 누구도 경영책임을 지지 않는 어정쩡한 모습이다.이러한 시스템에서는 전문경영인이 중요한 결정은 오너에게 미루고, 오너는 전문경영인의 의견을 듣고 수용하는 형태를 취한다. 결정은 오너가 한 것처럼 비춰지지만 전문경영인의 의중이 99%는 반영된 것이다.전문경영인이 의사결정이 애매한 부문에 대해 책임을 지지 않기 위해서 공을 오너에게 넘기는 경우가 많다. 양자의 사이에 신뢰가 형성되어야 하지만 권위주의에 물든 오너와 월급쟁이 경영인 사이에 진정한 신뢰가 형성되기는 어렵다. 국내에서 책임경영제도가 실패한 이유다.현대중공업도 비슷한 처지에 있는 것으로 보인다. 오너인 정몽준 의원이 정치인으로 변신한 이후 어정쩡한 전문경영인제도를 유지하고 있지만 급변하는 외부환경에 제대로 대처를 하지 못하고 있다.조선업의 호황으로 벌어들인 이익금으로 사업다각화를 한 의사결정도 결과적으로는 바람직하지 않다. 전문적인 운영능력도 보유하지 않은 채 비전문 계열사를 늘리기보다는 오히려 자신의 영역에서 본원적 경쟁력을 확보하기 위한 R&D에 투자했어야 했다.단기간에 실적을 내야 자신의 밥그릇이 유지되는 전문경영인의 입장에서는 눈에 보이지 않고, 오랜 시간이 필요한 R&D에 대한 투자를 결정하기 어렵다. 조선산업이 어렵기는 하지만 기술력만 확보하고 있다면 인간이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는다. 자원과 상품의 이동시키기 위해서는 선박이 필요하고, 자원을 개발하고 에너지를 생산하기 위해서는 플랜트가 필요하기 때문이다. 현대중공업은 장기적으로 생존하려고 한다면 외형성장에 치중하기 보다는 취약점을 보완하는데 집중해야 한다.장기적 관점에서 의사결정을 하기 위해서는 오너경영이 필요하지만 현대중공업처럼 오너가 정치에 더 관심을 갖고 있기 때문에 불가능하다면 다른 방법을 찾아야 한다.현재의 경영체제는 오너경영도 전문가경영도 아니다. 오너가 정치를 포기하고 경영에 복귀하지 않으려면 차라리 전문경영인에게 경영을 전적으로 맡기는 것도 필요하다.미국처럼 오너는 이사회에서 주요 안건에 대한 투표권만을 가지고 경영간섭은 최소화해야 한다. 공식적인 직책도 없으면서 오너라고 주요 안건에 대해 비공식적인 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 현재의 체제를 유지하는 것은 오너 자신에게도 기업에게도 불행한 일이다. 오너가 중요한 의사결정을 한다고 하면서 내린 결정이 좋다는 평가를 받지 못하고 있다.이러한 의사결정도 오너 자신은 전문경영인들의 조언에 따라 형식적으로 추인만 한 것이라고 보인다. 하지만 내용도 제대로 이해하지 못하고 내린 결정에 대해 자신이 전적으로 책임을 져야 한다. 굉장히 억울한 상황인 셈이다. 최근 정몽준 의원의 아들이 현대중공업에 입사해 경영수업을 받고 있다는 뉴스가 보도되었지만 단기간에 경영자로 성장하기는 불가능하다. 아들이 현대중공업의 주력산업에 대한 경험이 일천한 것도 문제로 지적 받는다.유능한 참모들이 잘 이끌어 줄 것이라고 믿지만 아들의 역량이 하루아침에 쌓아질 것이라고 기대하기 어렵다. 단기간에 무리한 방법으로 오너경영 체제를 만들기 보다는 오히려 진정한 전문경영인 체제를 정립하는 것이 유리하다고 보인다. ◇ 위기대응체제를 위해 글로벌정보경영전략을 고민해야세상은 현재가 아무리 어렵더라도 미래에 대한 절망보다는 희망을 갖는 것이 살기에 편하다. 긍정적인 마인드로 열심히 노력하다 보면 무슨 일이든지 이룰 수 있다고 본다.흔히 “사람 사는 세상에 사람이 하지 못할 일이 뭐가 있느냐”라는 말을 하는데, 현대중공업도 위기를 기회로 삼자는 구호를 외치고 있다. 현재의 경제위기가 지속될 수 있지만 오히려 잘 활용하면 경쟁자를 압도하고 새로운 도약의 발판을 만들 수 있다고 생각하는 것이다. 2013년 현대중공업은 위기를 기회로 인식해 안정적인 성장기반을 구축하기 위한 4대 경영방침을 정했다. 4대 경영방침은 내실경영, 위기대응체제 구축, 핵심역량강화, 안전과 화합이다.4가지 방침 중에서 위기대응체제 구축을 제외하고는 일반론에 불과하다. 내실경영은 외형적인 성장보다는 이익에 치중하겠다는 전략이다. 핵심역량을 강화하자는 것과 안전과 화합은 구체적인 실천전략보다는 구호에 불과하다고 보인다. 위기대응체제를 구축하는 것은 어떤 방법으로 할 것인지 명확하게 보이지 않지만 환율이나 원자재가격의 변환에 대응하는 수준 정도로 보인다.하지만 기업 내∙외부 글로벌 환경변화에 유연하게 대응하기 위해서는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management System)의 도입을 적극 검토할 필요가 있다. 미국과 같은 선진국이 글로벌 위기에 대응하기 위해 구축∙운영하고 있는 시스템이 글로벌정보경영전략체계이다. 글로벌 선도기업들은 이미 이에 대한 연구를 활발하게 했고, 다양한 경영도구(methodology)를 통해 위기대응을 하고 있다. 국내에서도 몇몇 전문가가 글로벌정보경영전략사상을 기업에 적용시키기 위한 방안을 연구하고 있어 기업차원에서 도입의 어려움은 많이 해소될 것이라고 판단된다. 현대중공업의 경영이 내부보다는 외부환경에 더 큰 영향을 받고 있다는 점도 글로벌정보경영전략의 도입이 시급한 이유다.- 끝 -
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두산이라는 기업에 대한 이미지는 ‘젊다’는 것이다. 최근 회장으로 취임한 박용만 회장이 취업설명회에 직접 참여하고, 트위터로 소통을 강화하면서 나온 결과다.박용만 회장이 소통경영을 강화하고 ‘사람이 미래다’라는 인식을 강조하면서 두산의 규모나 사업실적에 비해 인지도가 높은 편이다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 사람이 미래라고 인식하고 역량개발을 위해 노력두산의 경영전략은 ‘사람의 성장을 통해 사업을 성장시키는 2G전략’으로 표현된다. 2G는 ‘Growth of People, Growth of Business’로 사람의 성장이 회사의 성장을 이끌어 내는 동력이 되고, 회사의 성장이 다시 개인에게 기회를 제공해 사람의 성장을 이끌어 내는 선순환 구조를 의미한다고 한다. 기업의 장기적인 발전이 사람에 의해서만 가능하다고 생각한 것이다. 두산의 자료를 보면 인재사랑은 창업자인 박두병 회장에서 출발한다. 박두병 회장은 ‘하늘이 도움을 주는 시기를 기다리는 것은 세상의 이점을 이용하는 것만 못하고, 세상의 이점을 이용하는 것은 인화보다 못하다’는 생각을 갖고 있었다.가족 간 화목(和睦)과 사업주와 종사자 간 화합(和合)도 두산이 강조하는 덕목이다. 직장인들이 시간의 대부분을 회사에서 보내기 때문에 직원이 가족과 마찬가지로 인식하고 있는 점도 다른 기업과 차이가 있다. 사람의 성장은 진정한 관심과 육성, 인화를 통해 달성된다. 두산인이 가지고 있는 특성을 요약하면 ‘Cultivating People, Inhwa, Limitless Aspiration, Open Communication, Tenacity & Drive, Priotization & Focus’이다. Cultivating People은 사람에 대해 진정으로 관심을 갖고 육성한다는 의미다. Inhwa는 인화를 실천하고, Limitless Aspiration는 끊임없이 올라가는 눈 높이를 가지고 있다는 말이다.Open Communication은 상하좌우 열린 소통의 중요성을 나타내고, Tenacity & Drive는 현명한 근성을 갖고 무엇이든지 해내야 함을 말한다. Priotization & Focus는 가장 중요한 것을 찾아내 집중함으로써 먼저 해결하는 능력이 중요하다는 것을 나타낸다. 두산의 인재육성정책은 지속 가능한 성과창출은 사람을 통해 가능하다는 철학에 기반하고 있다. 인재육성의 초점은 핵심가치 공유, 핵심인재 육성, 전략실행 지원에 있다.두산은 인재를 육성하기 위해 두산 Leadership College와 두산 Professional College를 운영하고 있다. 두산 Leadership College는 Orientation Program, Anchor Program, Buildup Program이 있고, 두산 Professional College는 Expert Program, Faculty Program, Global Program이 있다. 두산은 다른 대기업처럼 체계적인 교육프로그램을 바탕으로 인재를 육성하고 있다. 육성한 인재가 조직에서 합리적으로 평가 받을 수 있도록 효율적인 인사제도를 구비하기 위해 노력한다.2013년 들어 두산은 고과점수 위주의 인사평가를 인재육성에 초점을 둔 신 인사평가제도로 바뀌기로 했다. 기존에 개인별도 점수를 매겨 서열화하는 관행을 없애고, 직원의 강점과 약점을 파악한다. 직원의 역량을 개발하고, 약점을 보완해 줄 수 있는 방안을 마련하기 위한 목적이다. ◇ 업무의 선진화 노력에 비해 정돈은 미흡한 수준박용만 회장은 2013년 신년사에서 업무의 선진화, 과학화를 강조했다. 그는 이미 저성장의 늪에 빠진 글로벌 경제에서 글로벌 탑(Top)기업으로 올라서기 위해서는 근원적 경쟁력을 강화해야 하고, 업무의 선진화, 과학화가 필요하다고 주장했다. 업무의 선진화, 과학화하는 방법은 효율이 낮은 업무 프로세스나 일하는 방식을 수정하고 보완하는 것을 말한다. 낭비와 비효율을 제거하는 방법이 단순히 지갑을 닫는 방어적 방법으로 추구하면 안된다는 것이다. 개선할 수 있는 업무 프로세스를 찾아서 공격적으로 바꿔야 한다.이런 논리를 자세히 들여다 보면 박용만 회장이 PI(Process Innovation)의 장점에 매력을 느낀 것으로 보인다. 실제 컨설팅기업들이 업무효율성을 높이기 위해 접근하는 방법론이 PI다. 인재양성은 기업이 자기계발 시간을 부여하고, 휴가를 많이 준다고 되는 것이 아니다. 조직업무를 잘 하는 직원은 업무과정에서 성공과 실패를 경험하고, 경험이 자연스럽게 지식(knowledge)가 된다. 성공과 실패를 반복하고 다양한 경험을 쌓을 수 있도록 배려해야만 업무지식을 가진 유능한 직원을 양성할 수 있다.두산은 성공과 실패를 이분법적으로 보지 않는다. 실패를 통해 축적한 경험을 높이 평가한다. 박용만 회장은 소비재 기업을 짧은 기간에 인프라기업으로 전환할 수 있었던 것도 실패를 용인한 기업문화 덕분이라고 주장한다.두산이 업무의 중요성을 강조하고, 업무를 통해 인재를 양성하는 조직문화를 갖췄다고 주장하지만 다른 대기업과 비교해 특이한 점을 발견하기 어렵다. 다시 말해 조직에서 업무가 정비되지 않은 것은 두산도 마찬가지다.업무정비는 급작스럽게 PI를 한다고 되는 것은 아니다. 대부분의 국내기업이 업무표준화가 필요할 때 PI를 하지, 업무정의를 하기 위해 하는 경우는 드물다. 두산의 사업이 소매유통업에서 인프라관련 산업으로 전환됐지만, 기존 두산의 경영진의 업무프로세스가 개선되었는지는 의문이다. 기존의 조직들도 업무정비를 했다고 하지만 사업의 효율성이 높아졌는지도 파악하기 어렵다.오히려 인수한 기업에 기존 소매유통업에서 축적한 업무방식을 적용하려고 노력하지 않나 우려된다. 두산중공업, 두산인프라코어 등이 과거와 확연하게 다른 업무스타일을 보여주고 있다. 외형적인 실적은 좋아지고 있다고 하지만 우려되는 징후도 곳곳에서 드러나고 있다. 국내 기업은 기업문화의 4번째 DNA인 조직에서 사람에 대한 고민은 충분하게 많이 하는데 일을 정돈하고 업무프로세스를 정비하는 데는 소홀하다. 박용만 회장의 말처럼 연수원에서 교육만 한다고 직원들의 역량이 강화되는 것은 아니다. 오히려 업무의 과학화와 선진화를 통해 인재를 양성할 수 있다.문제는 업무의 과학화와 선진화를 어떻게 달성하느냐는 것이다. 두산의 생각처럼 업무프로세스 정비만으로 업무의 과학화와 선진화가 이뤄진다고 보기 어렵다고 본다. ◇ 두산웨이의 정체성을 확립할 필요가 있다현 박용만 회장이 주도해 만든 두산의 기업문화를 ‘두산웨이(way)라고 부른다. 두산의 기업문화가 인화와 사람중시라고 하는데 최근의 경영행태를 보면 그렇지 않은 것으로 보인다.2005년까지 두산은 유난히 형제애를 중시하면서 그룹 회장도 형제 순으로 하는 등 아주 모범적인 이미지를 보여 줬다. 외형적으로 화목해 보였던 형제애도 실상은 달랐다. 박용오 전회장의 내부고발과 자살은 두산 직원에게 상당한 영향을 미쳤을 것이다. 안타깝지만 직원들 입장에서 ‘도대체 두산의 문화는 무엇인가?’라는 의구심을 가졌을 것이다.사람을 중시해 고급인재의 유치와 양성(growth)이 기업경영전략의 한 축이라고 천명하고있음에도 불구하고 인력시장에 던지는 메시지가 없다. 두산이 고급인재를 어떻게 유치하고 있는지 언론에 소개되거나 고급두뇌가 두산을 선호한다는 것도 들어보지 못했다. R&D 투자를 늘리고, 장학사업을 하는 것과 고급인재를 유치하는 것과는 별개의 문제다. 글로벌 인재를 유치하기 위해서는 오너와 경영진이 글로벌 시각을 가지고 조직을 리딩(leading)할 수 있어야 한다. 두산에 글로벌 인재가 모이지 않는 다면 표면적으로 두산의 경영진이 인력시장에 글로벌 리더로 평가 받지 못한 것이다.국내 대기업 경영에서 오너와 오너일가가 차지하는 비중은 매우 크다. 두산도 박용만 회장의 SNS활동, 취업설명회 강연 등으로 젊은 기업, 의사소통이 활발한 기업이라는 이미지를 얻었다. 기업경영활동이나 경영성과와 전혀 무관하게 얻은 결과다. 두산의 조직을 보면 기존의 조직과 새로 합병한 기업조직과는 확연하게 구분된다. 기존의 조직은 소매유통업에서 나타나는 특성을 버리지 못하고 있고, M&A로 인해 편입된 직원들은 과거 조직문화를 버리지 못했다는 평가를 받고 있다.과거 오너와 같이 경영일선에 있던 가신들이 새로 인수한 기업의 경영진으로도 참여하고 있다. 소매업에서 경력을 쌓은 직원이 경영진을 구성해 사업성격이 전혀 다른 기업에서 핵심적 역할을 수행하면 좋은 성과를 내기 어렵다. 경영능력이 검증되지 않은 3세들의 주도적인 경영참여도 고민해야 할 사항이다.두산에는 두산이 주장하는 ‘두산웨이’를 찾기 어렵다. 사업의 스펙트럼이 넓어지고 바뀌면서 모든 구성원이 공유할 수 있는 정체성(identity)를 가져야 함에도 불구하고 이것이 희미한 안개 속에 감춰진 것처럼 보이지 않는다.박용만 회장이 주장하는 인화나 사람중시의 철학이 두산 임직원이 보여주지도 못하고 있다. 일부 계열사가 사업을 하는 행태는 성과나 결과를 위해 아무런 사회가치도 고려하지 않는 것으로 보인다.두산이 글로벌 기업으로 성장하고자 한다면 두산만의 정체성을 확립해야 하고, 그 정체성을 구성원 모두가 공유해야 한다.– 계속 -
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