대림은 그룹 규모에 비해 사업이 단순하고 주력사업인 건설업이 침체되면서 어려움을 겪고 있다. 주력회사인 대림산업이 주택건설 위주의 사업구조를 특수교량과 플랜트 등으로 확장하고 있지만 명확한 경쟁우위를 확보하고 있지 못하다.대림의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 17-1. 5-DNA 10-Element 분석]대림의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 17-1]과 같다. 대림은 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 전 부문에서 높은 점수를 받지 못했다.비전의 목표와 사업의 시장, 성과의 위험, 조직의 일과 사람은 낙제점을 받았다. 대림에 관련된 각종 자료를 참조했지만 명확한 목표가 없었다. 기업은 목표가 뚜렷해야 하는데, 대림은 그렇지 못했다. 사회적 책임부문은 다른 대기업과 유사한 수준을 유지하고 있어 낙제점은 벗어났다. 사업의 제품은 대림산업이 건설과 석유화학부문에서 선전을 하고 있지만 다른 사업은 보이지 않았다. 시장도 대림산업이 해외건설시장을 개척하고 있지만 여전히 국내의 비중이 너무 높은 편이다. 무리하게 해외사업을 펼치다 망하는 것보다는 국내에서 내실을 추구하는 것이 유리한 전략이지만, 건설과 같이 국내시장이 쪼그라들면 대책을 세울 수가 없다.성과는 아직 적자가 나지는 않지만 이익규모가 너무 작고, 위험관리를 하지 않아 좋은 평가를 받지 못한 것이다. 마이크로 매니지먼트로 리스크를 종합적으로 분석해 관리하고 있지만 좋은 평가를 받지는 못했다. 조직의 일과 사람도 낙제점을 받았다. 업무분장을 위해 노력하고 있지만 체계적이지 못하다는 평가를 받는다. 사람도 우수인재를 영입하기 위해 노력한다고 하지만 구체적인 정황은 보이지 않는다.다른 중견그룹과 비교할 때 시스템에 대한 고민을 일찍 했지만 체계적으로 확산시키는 데까지는 성공하지 못했다. 운영 효율성은 높은 편이다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 17-2. 기업문화 위험의 관리]대림이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 17-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 시스템의 일부분이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 조직과 성과는 관리 가능한 위험에 속한다.대림의 기업문화는 동부그룹과 마찬가지로 무시할 수 있는 위험군에 속한 DNA가 하나도 없다. 현대자동차그룹은 사업, 삼성그룹의 경우에는 성과가 무시할 수 있는 위험에 속했지만, 대림은 어느 요소도 무시할 수 있는 위험은 없다. 비전은 받아들이기 어려운 위험에 속한 부문이 가장 크다. 비전과 사업은 전략적으로 매우 중요함에도 불구하고, 제대로 관리하지 못하고 있는 것으로 보인다.조직과 성과는 전략적으로 비전보다는 중요도가 떨어지지만 유기적 조화도가 낮은 편이다. 시스템은 대부분이 관리 가능한 위험군에 속하지만 유기적 조화도가 매우 낮다. 대림의 업무 특성에 적합한 시스템을 개발해 활용하고 있지 못하고 있다. 대림의 경우 가장 우선적으로 관리해야 하는 DNA는 비전이고, 다음으로 사업을 정돈할 필요가 있다. 기업이 운영되는데 목표를 제대로 관리하지 않는 것은 이해하기 어렵다. 사업도 건설에 주력했지만 경쟁력을 갖추지 못한 점을 반성해야 한다.조직과 성과도 아주 좋은 평가를 받은 것은 아니지만 다른 DNA에 비해 우선 순위에서 밀린 것이다. 시스템도 마찬가지 경우라고 볼 수 있다. 시스템에 대한 고민을 우선적으로 했지만 업무효율성이나 의사결정의 정확도와 속도를 높이는 시스템은 구비하지 못했다. ◇ 대림이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 17-3. SWEAT Model로 분석한 대림 기업문화]SWEAT Model로 대림의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 17-3]과 같다. 대림의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 현대그룹이 대림과 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.이 모델의 장점은 명확한 사업아이템을 바탕으로 한 우물을 판다는 것인데, 대림도 건설업에 집중했다. 문제는 나름대로 건설업에 새로운 역사를 많이 창조했지만, 정작 기술력이나 경쟁력을 높이는 데는 실패했다. 대림산업이 관급공사를 많이 했기 때문에 특별한 기술을 개발할 필요성이 낮았다고 볼 수 있다. 관급공사는 수주금액에 맞춰 비용을 절감해 이익을 남기는 사업으로 창의성이나 기술개발과는 거리가 멀다.국내건설업체들은 모두 하청업체를 통해 일을 하기 때문에 기술을 개발할 필요도 없다. 브랜드를 키워 영업만 한다. 기업에 노하우가 축적될 가능성은 애초부터 없었던 것이다. 대림도 건설업에 매진하려고 했다면 기술개발을 했어야 했다. 한국에서 건설업은 1970~80년대 고도성장을 했지만, 개발이 거의 완료된 1990년대 중반부터 사양산업이 되었다. 하지만 건설업을 통한 경기부양에 목을 맸던 정부와 기업이 시장을 왜곡시키면서 줄어들어야 하는 건설업체가 오히려 과다하게 늘었다.이제 대림뿐만 아니라 어떤 건설업체도 국내시장에서 견고한 성장세를 유지하기 어렵다. 대림은 높은 성과를 내지 못하면서 인재유치나 인력개발에 투자할 여유자원을 확보하지 못했다. 대림의 조직이 뛰어나지 못한 이유다. 반면 대림은 시스템을 통해 인적자원의 부족분을 채우려고 시도했다. 건설부문의 전산화를 가장 먼저 시도했지만, 지속적인 투자를 통해 선진화하는 데는 실패했다.T-Type Model을 선택하는 일본 기업들은 확고한 사업성과를 바탕으로 조직과 시스템에 대한 투자를 늘린다. 현재 어려움을 겪고 있는 현대그룹도 확고한 사업이 없고, 성과도 나지 않으면서 조직에 대한 투자를 늘리지 못하고 있다. 대림도 건설업이 사양길에 접어들었기 때문에 성과를 통한 조직개선은 어려울 것으로 보인다.대림자동차도 베트남이나 중국기업들과 경쟁에서 이기기는 어렵다. 기업이 생존하기 위해서는 글로벌 시장의 변화와 산업트렌드를 예측해 대비해야 한다.- 계속 -