연말정산 시즌이 다가오면서 많은 직장인이 세금 정산에 관심을 갖게 된다. 특히 글로벌화가 진행됨에 따라 해외 근로자와 다국적 기업 직원의 세금 문제는 점점 더 복잡해지고 있다.이들의 과세 이슈는 단순히 개인의 문제를 넘어 국가 간 경제협력과 인재 유치 전략의 핵심 요소로 부상하고 있다. 한국 정부는 외국인 근로자에 대한 세제 혜택을 지속적으로 확대해왔다. 특히 주목할 만한 것은 외국인 근로자에 대한 19% 단일세율 적용 기간의 확대다.2023년 1월1일 이후 발생하는 소득부터 적용되는 새로운 제도에 따르면 외국인 근로자들은 국내에서 최초로 근로를 제공한 날부터 20년간 19%의 단일 세율을 적용받는다. 이는 기존 5년에서 대폭 연장된 것으로 외국인 고급 인력의 장기 체류를 유도하기 위한 조치다. 또한 특정 분야의 외국인 기술자들에게는 국내에서 최초로 근로를 제공한 날부터 10년간 근로소득에 대해 소득세의 50%를 감면해주는 혜택도 제공된다.이는 엔지니어링 기술 계약을 통해 기술을 제공하거나 특정 연구원 관련 요건을 충족하는 외국인 기술자들을 대상으로 합니다. 이러한 정책 변화는 단순히 세금 문제를 넘어 국가의 경제 전략과 밀접하게 연관돼 있다. 글로벌 인재 유치 경쟁이 치열해지고 있기 대문이다.한국 정부는 이러한 세제 혜택을 통해 고급 인력을 유치하고 국내 산업의 경쟁력을 높이고자 한다. 특히 신성장 동력 산업과 첨단 기술 분야에서의 인재 확보는 국가 경제 발전의 핵심 요소로 인식되고 있다. 그러나 이러한 정책은 형평성 문제를 야기할 수 있습니다. 국내 근로자들과의 세금 부담 격차가 커질 수 있기 때문입니다.따라서 정부는 이러한 혜택이 실질적으로 국가 경제에 기여하는지, 그리고 국내 근로자들과 형평성은 어떻게 유지할 것인지에 대해 지속적으로 모니터링하고 평가해야 한다. 한편 다국적 기업 직원들의 경우 이중과세 문제가 주요 관심사다. 한국은 현재 다수의 국가와 조세조약을 체결하고 있어 대부분의 경우 이중과세를 피할 수 있다.최근 러시아가 한국과 조세조약 적용을 일방적으로 중단하면서 양국 간 근로자들의 세금 문제가 새로운 과제로 떠올랐다.이에 대응해 한국 정부는 2023년 8월 8일 이후 러시아에서 납부한 세금에 대해 국내에서 세액공제를 받을 수 있도록 하는 조치를 취했다.이러한 변화들은 글로벌 시대의 조세 정책이 단순히 세금 징수의 문제를 넘어 국가 경쟁력과 국제 협력의 핵심 요소로 자리잡고 있음을 보여준다.연말정산은 이제 개인의 세금 정산을 넘어 국가 간 경제 협력과 글로벌 인재 유치 전략의 일환으로 이해돼야 한다. 결론적으로 글로벌 시대의 연말정산은 복잡하고 다층적인 과제를 안고 있다. 국가는 글로벌 인재를 유치하고 국제 경쟁력을 높이기 위한 세제 혜택과, 자국민과의 형평성 및 국제적 조세 정의 사이에서 균형을 찾아야 한다.동시에 급변하는 국제 정세와 글로벌 경제 환경에 유연하게 대응할 수 있는 조세 정책을 수립해야 한다. 이는 단순히 재정 수입의 문제가 아닌 국가의 미래를 좌우할 중요한 전략적 과제이기 때문이다.- 계속 -▲ 이현준 전문위원(세무사) [출처= iNIS]

LS가 단기간에 급성장한 것은 대단한 성과이지만 LG그룹에서 독립한 이후 LS만의 기업문화를 정립하는 데는 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 인화(人和)를 중시한 LG그룹의 장점도 명확하게 남아있지 않고, 전선과 산전 등 LS의 사업에 특화된 기업문화도 구축하지 못했기 때문이다.중견그룹으로서 다양한 장점을 보유하고 있음에도 불구하고 뚜렷한 색채를 드러내지 못하면서 규모에 비해 존재감이 약한 것도 LS의 약점이다. LS의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 24-1. 5-DNA 10-Element 분석]LS의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 24-1]과 같다. LS의 기업문화 평가결과를 한 마디로 요약하면 LS는 전선과 산전사업을 갖고 독립했지만 명확한 사업목표를 세우지 못하고, 다각화에만 치중하면서 사업상 위험이 크게 증가했다는 것이다.DNA 1인 비전의 목표는 LS가 기반이 되는 사업과 동떨어진 사업으로 다각화를 하면서 중견 그룹의 특징인 전문화에 성공하지 못해 보통 점수를 획득했다. 사회적 책임은 원전비리, 전선과 농기계사업 등에서 담합혐의 등으로 인해 낙제점을 기록했다. 기업들이 사회적 책임을 구호로만 외치고 실제 경영전략에는 반영하지 못하고 있는 현실이 LS에도 그대로 발현됐다.DNA 2인 사업은 전선, 산전, 에너지 사업에서 농기계, 자동차부품, 의류 및 스포츠용품 등으로 다각화했지만 뚜렷한 성과를 내지 못했다. 최근 의류 및 스포츠용품사업은 좌초위기를 맞아 미래가 불투명하다. 시장은 적극적인 해외진출로 해외매출의 비중이 높아지고 있지만 수익은 국내에 치중돼 글로벌화 지수는 높지 않다.DNA 3인 성과는 주력 사업에서 소수업체가 독과점 시장을 유지하고 있지만 이익률이 높은 것은 아니다. 이익을 관리하기 위해서는 노력하고 있지만, 위험관리는 부족하다. 비리와 담합이 발각될 위험성이 높음에도 불구하고 예방하기 위해 노력하지 않은 것은 문제가 있다고 봐야 한다. DNA 4인 조직은 일의 측면에서 보면 업무분장이 잘 되어 있다고 보기는 어렵다. LG그룹의 조직력은 삼성그룹에 비해 혁신적인 도전노력이 부족하다는 흠만 제외하면 상당히 유연한데 LS는 그런 장점도 보이지 않는다.DNA 5인 경영도구는 LG그룹에서 분가하면서 다양한 시스템을 도입해 경영선진화를 위해 노력했지만 시스템이 조직의 업무프로세스나 관행까지 개선하는 데는 성공하지 못했다. 포화된 시장에서 덩치를 키우기 위해서는 무리한 영업을 할 수 밖에 없었겠지만 최소한 경영시스템이 작동해 필터링은 했어야 했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 24-2. 기업문화 위험의 관리]LS가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 24-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에 포함된 DNA는 하나도 없다.그러나 혁신의 시급성이나 중요도를 보면 사업과 조직에서 가장 큰 문제점이 있는 것으로 드러났다. 사업은 제품의 경쟁력과 시장의 확장성에서 개선의 여지가 많다. 기술을 개발하기 보다는 기술은 합작으로 도입하고 양산에 초점을 맞춘 성장전략이 한계에 부딪힌 것이다. 조직도 아무리 성과달성이 중요하다고 해도 조직 전체가 각종 비리행위에 관여됐다고 하는 것은 이해하기 어렵다. 각종 담합행위나 뇌물공영, 공인시험성적서 조직 등은 기업의 사회적 책임을 떠나 개인의 도덕적 기준마저 무너진 것은 아닌지 의심하게 만든다.시스템은 경영도구 관점에서는 큰 문제가 없지만, 운영은 아직 후진적인 행태를 벗어나지 못했다. 한국기업들이 경영도구의 도입에 엄청난 돈을 투자했지만, 실제 효과는 높지 않은 것도 운영을 소홀하게 대했기 때문이다. ◇ LS가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 24-3. SWEAT Model로 분석한 LS 기업문화]SWEAT Model로 LS의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. LS의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 현대자동차그룹, 롯데그룹, 농심그룹 등과 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.LG그룹에서 특정 사업영역을 갖고 분사를 했기 때문에 사업에 초점을 맞출 수 밖에 없었다. 사업에서 성과를 바탕으로 시스템을 도입하고 조직의 경쟁력을 끌어 올리기 위해 노력한 것으로 보인다. 하지만 조직구성원 모두가 공감할 수 있는 비전을 설정하는 데는 성공하지 못했다. LS가 단기간에 사업을 정돈하고 글로벌 시장으로 진출한 것은 매우 고무적인 일이다. 경영진의 구체적인 경영전략이 잘 정립되었기 때문에 가능했던 일이다.LS경영진이 LS만의 독특한 기업문화를 구축하려고 노력하지 않은 것은 LG그룹의 기업문화 DNA를 그대로 전수받았다고 생각했기 때문이라고 보인다. 하지만 국내 재계서열 상위권에 위치한 LG그룹과 분사 후 10위권에도 들지 못한 LS의 처지는 전혀 달랐다.기업문화는 시대나 사업의 변화에 따라 유연하게 적응해야 기업의 지속가능 성장을 보장받을 수 있다. LS의 임직원들도 과거 LG그룹의 직원이었다는 사실을 빨리 잊고, LS의 위상과 사업에 적합한 태도를 육성하기 위해 노력해야 한다. 지금처럼 변한 상황을 애써 외면하려고 하지 말아야 개인들도 살아남을 수 있다.- 계속 - 

경쟁력이 제한된 국내기업이 포화된 국내시장에서 사업확장을 한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 사업모델의 한계에 봉착한 기업들이 살아남기 위해 선택하는 것이 포트폴리오 구성, 즉 사업다각화다.국내 대기업이 문어발 사업확장이라는 평가는 받지만, 기업 입장에서 생존하기 위해 끊임없이 변신하고, 돈이 되는 새로운 영역을 찾기 위해 노력한 결과라고 볼 수 있다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정, 창의, 전문성 강조LS는 경영철학인 LSpartnership은 Integrity와 주인의식, 상호 존중과 배려∙신뢰, Global시각 등을 통해 ‘함께하여 더 큰 가치’, ‘Greater Value Together’ 를 만들어 내는 것이다.인재상은 LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive), 창의(Creative), 전문성(Professional)을 가진 사람이다. Positive는 밝은 기운, 긍정적 Mind를 갖추고 함께 일하는 사람들과 상생을 도모하고, 윤리적 절차와 기본을 준수할 줄 아는 사람이다.Creative는 창의력을 바탕으로 변화와 혁신추구하며, 가치를 창출하고, Global 기업으로 성장을 주도하는 인재다. Professional은 자신의 분야에서 최고가 되기 위해 꾸준히 노력하며 Global 감각을 보유하고 세계 무대에서 경쟁할 수 있는 전문성과 열정을 가진 인재다.그룹의 인재상을 기반으로 개별 계열사들도 자체 인재상을 설정하고 있는데 LS산전은 ‘글로벌 초우량 중전기업’이라는 비전아래 LS산전인을 만들기 위해 베스트(BEST) 프로그램을 운영한다. 베스트는 배려(Benevolence), 격려(Encouragement), 가치공유(Share the value), 교육(Training)을 말한다.LS의 모체인 LG그룹이 인화를 기반으로 성장했기 때문에 LS의 인재상에도 인화와 관련된 가치가 내포돼 있다. 배려, 격려, 가치공유는 직원들의 화합을 이끌어 내는 기본적인 정신이라고 볼 수 있다.삼성그룹이 개인의 성과를 강조하며 내부적인 경쟁을 추구했지만, 10년도 되지 않아 임직원들이 피로를 느끼는 것도 벼려와 격려가 부족하기 때문이다. 기업이 지속가능 성장을 하기 위해서는 직원을 기계가 아닌 감정을 가진 인간으로 봐야 하는데, LS도 이러한 점에서는 좋은 인식을 갖고 있는 것이다. 체계적인 교육프로그램을 운영해 개인의 성장과 조직의 역량강화, Global Leader를 육성하고 있다. 교육프로그램은 중∙장기교육, 맞춤식 학습시스템, 리더십 & 국제화 교육, 신입사원 집중교육과정으로 구성되어 있다.중∙장기교육은 특수대학원 전액지원, 비학위 사내과정인 LS-MBA, 정식학위과정인 헬싱키IMBA, 해외연수, R&D 인재육성을 위한 테크노 MBA, 마케팅 역량강화를 위한 마케팅 MBA, 기획능력 향상을 위한 경영전략 아카데미 등이 있다.맞춤식 학습 시스템은 핵심가치, 리더십, 직무, 글로벌 등 역량중심의 과정과 직무별 현업중심 교육 로드맵(roadmap)을 제공해 사업전략의 수행, 성과창출을 도모한다. 리더십&국제화 교육은 리더십 역량모델의 제시, 임원역량개발, 중장기 외국어 합숙, 사외 외국어 학원지원, 사이버교육, 해외현지 채용인 교육, 국내외 출자회사 리더교육 등 진급 시 직급별 의무적으로 이수토록 해 리더십 향상과 글로벌 리더를 양성하는 과정이다.신입사원 집중교육은 1년간 입문교육, OJT, 문제해결과정, 비전설정 등 의 프로그램을 실시하고, 멘토링(mentoring) 제도를 운영해 미래성장의 원동력으로 육성하는 과정이다. LS의 인재양성과정은 다른 그룹과 큰 차이가 없이 유사한 형태를 유지하고 있다.◇ 소통과 도전을 주문하며 글로벌 인재 육성LS는 대부분의 국내기업이 ‘하향식 명령’체계가 구축되어 있는 것과 달리 ‘상향식 소통’을 강조한다. 직원의 의사를 존중하고 배려하기 위해서는 의견을 청취하는 것이 우선이라고 판단했기 때문이다. 또한 기업의 성패가 현장에 있고, 현장을 관리하기 위해서는 일선 직원들의 판단이 가장 중요하다고 생각한 것이다.기업이 성장하기 위해서는 리더의 역량이 중요한데, 현장의 목소리를 제대로 듣지 않는 리더는 기업을 정상적으로 이끌어 나갈 수 없다고 본다. 독불장군(獨不將軍)형 국내 기업경영자들이 새겨 들었으면 하는 말이다. LS산전은 직원과의 소통을 강화하기 위해 링커(Linker) S와 VOE를 운영한다. 링커 S는 경영진과 직원들과 소통할 수 있는 직원 협의체다. 일반 근로자들의 경우 노동조합이 있어 자신들의 의견을 쉽게 표출할 수 있지만, 사무직 직원들의 경우에는 이러한 소통채널이 없다는 점을 감안해 만들었다.링커 S의 주요 업무는 일하기 좋은 직장 만들기, 의사소통 활성화, 업무효율방안 제시, 대외활동으로 기업이미지 제고 등이다. VOE는 매월 1회, 계층별 집단별 10명 내외로 구성된 모임이다. 직원들이 모여 조직 내부에서 일어나는 각종 애로사항을 발표하고 해결방안을 찾는다.몇 년 전부터 LS는 LG그룹에서 분사된 아류그룹이라는 이미지를 타파하기 위해 적극적인 도전을 강조하고 있다. 공격적으로 사업영역을 확장하고, 글로벌 경영을 밀어 부치는 것도 임직원의 도전의지를 불태우기 위한 목적이라고 보인다.구자철 예스코 회장은 ‘실패를 두려워하지 않는 자기확신과 자기 최면을 바탕으로 과감히 도전하라’고 말한다. 그는 실패의 반대말은 성공이 아니라 도전이라고 주장한다. 한국의 대기업에서 보기 힘든 주장이다. 대기업의 직원들은 창의적이나 도전과는 거리가 먼 사람들이다. 현상 유지적인 태도(attitude)를 견지하고 무사안일(無事安逸)을 선호한다. LS도 LG그룹에서 분사했기 때문에 대부분의 직원들은 대기업 직원병(病)을 앓고 있다고 봐야 한다.이런 직원들에게 실패해도 좋으니 도전하라고 격려하는 것은 쉽지 않은 결정이고, 성과도 예측하기 어렵다. 대기업에서 업무실패는 진급누락이나 퇴출과 직결되기 때문에 새로운 일에 도전하려는 직원은 찾기 어렵다. 직원들은 조직에서 무리한 도전으로 1등을 하기 보다는 큰 사고 없이 2등을 하는 것이 승진에도 유리하다는 것을 너무 잘 알고 있다. 하지만 기업이 한 단계 더 도약하고 글로벌 시장으로 나아가기 위해서는 과감한 도전이 필수적이다. LS의 주요 사업이 국내시장에서 성숙기에 접어 들었기 때문에 더욱 글로벌화는 늦출 수 없는 시급한 과제다. 글로벌화를 위해서는 글로벌 마인드로 무장한 직원들이 겁 없이 도전해야 한다.조직 내부에 실패를 용인하는 그런 문화가 팽배해야 한다. 경영진이 실패에 책임을 묻지 않겠다고 해도 직원들은 오랜 경험을 통해 그 말이 겉치레에 불과하다는 것을 잘 알고 있다. 따라서 경영진의 자신의 말이 사탕발림 말이 아니라 가슴에서 우러나온 진실이라는 것을 직원들이 느낄 수 있도록 만들어야 한다. 국내기업에서 실패를 무서워하지 않고 도전하는 것은 쉽지 않다. 창의적인 사고로 도전을 하려고 해도 관리자나 경영자가 관행이나 상식을 들먹이며 승인을 하지 않는 경우가 많다. 관행이나 상식에 부합하는 생각과 계획은 도전이 아닌데도 불구하고, 자신들의 낡은 사고로 직원들의 창의성을 죽이는 의사결정을 매일 하고 있다.그리고 오너나 경영자가 전지전능(全知全能)한 신(神)이라는 생각도 버려야 한다. 자신이 이해가 되지 않는다고 창의적인 계획을 승인하지 않으면 도전은 애초부터 불가능하다. 기업이 감당할 수 있는 수준의 예산과 인력을 투입하는 계획이라면 경영자 스스로 이해되지 않더라고 도전을 장려해야 한다. 그리고 월급쟁이 직원들도 현상유지 관리업무만 하면 언젠가는 자신의 밥그릇이 사라질 수 있다는 생각을 해야 한다. 다니고 있는 기업이 자신이 퇴직할 때까지 망하지 않을 것이라는 착각에서도 벗어나야 한다.오너나 경영진이 자신의 인생을 끝까지 지켜주지 못한다는 생각을 한시도 떨쳐버려서는 안된다. 경영진이 주창하지 않더라도 스스로 실패를 두려워하지 않고 새로운 일에 도전해야 한다. 실패경험이 안정적으로 받는 월급보다 수백 배, 수천 배 가치 있는 훌륭한 자산이기 때문이다.LS가 구호가 아니라 직원들의 가슴에 다가갈 수 있도록 도전을 장려할 경우 분명 새로운 도약의 기회를 맞이할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –

국내 라면업계를 30년 가까이 평정하고 있는 농심은 커피믹스, 할인점 등으로 사업영역을 확장하고, 해외사업도 활발하게 펼치고 있다. 삼다수 사업권을 반납한 후 백두산에서 취수한 백산수로 생수시장에 재도전하고 있지만 실적은 부진한 상태다.커피믹스도 하이엔드 마켓에 과감하게 진입한 것까지는 좋았지만, 마켓 포지셔닝에는 실패했다는 평가를 받는다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 라면시장은 포화되어 커피믹스, 백산수 등으로 활로개척 중농심은 라면을 제조∙판매하기 위해 사업을 시작한 기업이기 때문에 창립 이후 라면, 스낵 등 식품사업으로 한길만 판 기업이다. 대부분의 국내 대기업이 문어발 사업확장으로 IMF 외환위기나 일부 계열사의 부실로 유동성 위기를 겪었지만 농심은 식품사업에만 전념하면서 탄탄한 성장세를 유지할 수 있었다.낙후된 식품산업에 혁신적인 기법을 동원해 제품개발에 전력해 시장 1위를 점유한 이후에도 끊임없는 제품개발 노력을 한 것도 농심이 시장 지배력을 유지하고 있는 비결이다. 농심은 식품부문에 ㈜농심이 대표적인 기업이고, ㈜농심은 라면과 스낵을 제조∙판매한다. 농심은 ‘신라면’이라는 확고한 제품을 보유하고 있지만, 2011년 8월 한국야쿠르트가 출시한 ‘꼬꼬면’의 도전으로 시장점유율에 큰 타격을 받기도 했다.꼬꼬면은 방송인 이경규 씨가 방송 프로그램에서 선보인 라면으로 한국야쿠르트가 후원했다. 방송인기에 힘입어 한국야큐르트는 정식 제품으로 출시했고, 일시적으로 선풍적인 인기를 끌었다. 소위 말하는 ‘하얀 국물’열풍이 라면시장을 덮쳤고 한때 농심의 시장 점유율은 가파르게 떨어졌다.꼬꼬면 열풍은 한 차례의 큰 태풍으로 지나갔지만 시장 1위로 자만하거나 방심해 제품개발 노력을 게을리 하면 유사한 사태가 재발할 수 있다는 교훈을 준 사건이다. 스낵 시장에서도 막강한 점유율을 유지하고 있지만 신제품 출시가 없어 점유율이 하락하고 있다. 농심 포테이토칩도 오리온의 포카칩 등의 공세에 밀려 시장 2위로 밀려 났다. 한국산 수미감자를 사용해 시장탈환을 목표로 하고 있지만 아직 가시적인 성과는 나지 않고 있다.스낵은 대표적인 간식거리이지만 정크푸드라는 인식이 강하기 때문에 아이들의 건강을 고려해 각종 식품첨가물에 대한 획기적인 개선을 하지 않는다면 시장을 키우기는 어려울 것으로 전망된다. 라면시장에서 확고한 위치를 차지한 농심이 새로운 먹거리로 찾은 것이 커피믹스시장이다. 농심은 2013년 1월 동서식품, 남양유업 등 강력한 업체들이 포진하고 있는 시장에 고가의 녹용커피로 과감하게 도전장을 던졌다.뉴질랜드산 녹용을 활용한 녹용커피로 고가시장을 목표로 했지만, 아직까지 시장반응은 차갑다. 녹용이 면역성분이 뛰어나기는 하지만 커피와 연관성을 찾기가 어려워 실패했다. 다양한 커피믹스와 액상커피까지 출시해 1조 2000억 규모의 커피믹스시장을 장악하겠다는 의지는 좋았지만 마켓 포지셔닝에 문제가 있었던 것이다. 제주 삼다수를 독점 유통하다가 계약이 종료되자 백두산 광천수로 만든 ‘백산수’라는 브랜드로 생수시장에 뛰어 들었지만 시장 반응은 시큰둥하다. 백두산이 한국인의 정서에 강하게 작용한다는 점을 파악해 백두산의 물로 승부수를 띄웠지만 정서와 생수브랜드 로열티는 전혀 달랐다.삼다수가 차지하고 있던 매출부문을 보완하기 위해 노력하고 있지만 단기간에 백산수가 삼다수의 시장 점유율을 회복하기는 어려울 것으로 전망된다. 농심의 신춘호 회장이 도전과 혁신을 강조하고 있지만 식품기업 농심이 과거의 열정적인 도전 모습은 보여주지 못하고 있다. 비록 신라면이 압도적인 시장 점유율을 유지하고 있고, 새로 출시한 신라면블랙이 선전하고 있지만 라면시장이 정체되어 있어 지속적인 성장가능성에 우려가 제기되고 있다.커피믹스와 백산수의 실패경험을 겸허히 수용해 미비점을 보완한다면 새로운 돌파구를 마련할 수 있을 것으로 판단된다. 농심이 시장 1위 업체로서 커피와 생수시장을 너무 만만하게 봤거나 소비자의 니즈를 선도할 수 있다고 착각하지 않았나 생각된다. 특히 농심의 제품개발 3대 정신을 보면 시대착오적인 발상도 포함되어 있다. 제품개발 3대 정신은 장인정신, 고객니즈선도, 새로운 맛의 창조 등이다.장인정신은 어느 기업이나 제품개발을 위해 가져야 할 고유 태도(attitude)이기 때문에 거론할 필요가 없다. 그러나 고객의 니즈를 선도하겠다는 것은 전근대적인 발상이라고 볼 수 있다. 현대의 소비자는 기업보다 더 영리하고, 기업이 고객의 니즈를 획일적으로 유도할 수 있는 세상도 이미 끝났다.이런 생각 때문에 녹용커피도 실패했다고 볼 수 있다. 보통의 커피믹스가 100원 정도인데, 그보다 5배나 비싼 커피믹스를 단순히 건강에 좋다고 사라고 권유한 것이다. 최고급의 아라피카 커피를 사용했다고 하지만 커피 자체가 건강에 해롭다는 인식이 강한데, 생뚱맞게 녹용을 넣었다고 팔릴 것이라고 판단한 것 자체가 너무 주관적이다. ◇ 라면은 해외시장을 적극적으로 개척해 글로벌화에 성공농심은 국내식품기업으로서는 드물게 1971년부터 해외시장개척을 위해 노력했다. 1971년 미국 LA지역에 라면을 수출하기 시작한 이후 1996년에는 중국 상하이에 공장을 설립해 현지에서 라면생산을 개시했다. 중국이 세계 최대의 소비시장으로 부상하면서 1998년 칭다오, 2000년 선양에도 라면공장을 건설했다.이 외에도 러시아, 멕시코, 동남아시아, 중남미 지역 등에도 활발하게 진출해 농심은 명실공히 글로벌 라면시장의 세계 1위 업체라고 볼 수 있다. 다른 식품업체들은 국내시장에만 전념하다가 국내시장이 포화되거나 소비침체가 장기화되고 너서야 해외시장을 공략하기 시작한 것과는 차별화된다. 2014년 들어 신춘호 회장은 ‘제 2의 글로벌 도약’을 선언하고 올해 안에 해외 100개 이상의 국가에 신라면을 수출하겠다는 목표를 세웠다. 수출국가의 경우 1990년대 38개국에 불과했지만 2013년 88개 국가로 늘어나 올해 100개 국가로 늘리는 것도 불가능한 목표가 아닌 것으로 보인다. 올해 초 뉴질랜드, 파푸아뉴기니, 피지 등 남태평양시장을 개척하기 위해 오스트레일리아 시드니에 판매법인도 설립했다. 지난해 세계 최대의 할인점인 월마트와 직접 계약해 미국 3600개 매장에서 신라면을 판매하기 시작했다. 미국시장을 공략하기 위해 월드 스타로 떠 오른 가수 싸이를 광고모델로 기용해 인지도를 높이고 있다. 싸이는 강남스타일이라는 노래와 말 춤으로 단시간에 세계적인 가수로 인정받았고, 라면과 소주를 마시는 퍼포먼스를 벌여 관련 제품이 선풍적인 인기를 끌게 만들었다.중국에서도 TV광고, 버스광고, 각종 판촉이벤트를 대대적으로 전개해 판매신장을 위해 노력하고 있다. 유럽시장도 1980년대 초 진출한 이후 확고한 브랜드 파워를 쌓아 판매량이 지속적으로 늘어나고 있다. 일본인이 개발한 라면을 한국인이 개량해 세계적인 식품으로 만든 것이다. 라면은 김치나 불고기보다 더 한국적인 식품으로 자리매김하고 있다.신라면과 같은 제품이 한국의 글로벌 위상을 높이고 한국인의 정서를 세계에 전파하는 데 지대한 공헌을 하고 있다. 일본의 입장에서는 배가 아프지만, 일본라면보다 한국라면이 더 세계인의 입맛을 사로잡기 때문에 어쩔 수 없는 노릇이다.라면의 경우를 보면 종주국이라고 해도 제품개발 노력을 하지 않는다면 다른 국가에게 종주국 지위조차 빼앗기게 된다는 것을 알 수 있다. 한국의 전통식품인 김치가 글로벌 시장에서 일본의 기무치(김치의 일본식 발음)에게 밀리는 것은 그 반대의 사례이다. 농심은 라면 하나 만큼은 확실하게 글로벌 시장을 지배하고 있어 해외진출 노력이 성공했다고 평가할 수 있다. 라면이 정크푸드라는 인식만 넘을 수 있다면 가공식품으로서 성장가능성은 무한하다고 볼 수 있다. 사골국물로 한국인의 입맛을 한 단계 업그레이드시킨 신라면블랙과 같은 신개념의 라면을 개발할 수 있다면 신라면처럼 세계인의 입맛을 사로잡을 수 있을 것이라고 판단된다.세계인의 입맛을 선도하기 보다는 세계인이 좋아하는 입맛을 찾아 라면의 국물을 다양하게 하는 방법으로 글로벌화를 추진하는 것이 유리하다. 다른 국내 식품 대기업들이 국내시장을 외국기업에게 내 주는데 앞장서고 있는 것과는 달리 농심은 해외시장 개척에 전력을 다하고 있어 칭찬받아 마땅하다.- 계속 -

KCC는 범 현대가에 포함된 대기업으로 현대자동차그룹, 현대그룹 등과 기업문화가 유사하고, 현대중공업그룹, 한라그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정상영 회장이 형인 정주영 회장으로부터 도움을 받을 수 있었음에도 불구하고 자신의 사업을 시작한 것은 좋은 선택이었다.하지만 현대그룹의 전폭적인 지원이 없었다면 오늘의 KCC는 없었을 것이라고 보인다. KCC의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 22-1. 5-DNA 10-Element 분석]KCC의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 22-1]과 같다. KCC는 창업을 하면서 국내 건자재시장이 낙후되어 있었고, 지붕개량사업 등으로 수요가 급격하게 늘어날 것이라는 명확한 타겟(target)을 갖고 시작했다.사업보국과 같은 거창한 명분보다는 시장에서 필요한 제품으로 진입하는 일본기업과 같은 특징을 보이고 있다. 전체적으로 업력에 비해 명확하거나 정제된 기업문화를 정립하지 못했고, 개선의 여지가 많은 편이다. DNA 1인 비전의 경우 건자재시장의 변화가 필요하다는 것을 잘 파악했지만, 사회적 책임에 대한 고려는 약했다. KCC의 발전을 이끈 스레트, 석고보드, 페인트 등은 석고와 납이 포함되어 있는데, 이들 원료는 ‘소리 없는 살인자’라는 평가를 듣는 유해물질이다.DNA 2인 사업은 유해성 논란을 떠난다면 제품은 국내시장에서 확고한 위치를 점유하고 있지만, 글로벌 시대에 국내시장에만 한정되어 있어 우려를 낳는다. 국내 건설시장이 침체되면서 KCC의 사업자체가 위기에 직면한 것도 글로벌화에 대한 대비가 전혀 없었기 때문이다. DNA 3인 성과는 전방산업의 침체와 공장 가동률 하락으로 이익은 줄어들고 있지만 현금성 자산을 많이 보유하고 있어 위기에 대한 대응체계는 어느 정도 구축한 것으로 평가할 수 있다. KCC가 범 현대가 업체들로부터 안정적인 매출을 유지하면서, 시장확대를 위해 저가경쟁을 벌이고도 있지만 아직 수익성을 극도로 훼손하지는 않고 있다.DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 직원의 양성체계는 미흡한 편이다. 치열한 시장경쟁보다는 연고에 의한 판매가 고착화되면서 직원능력의 중요성이 낮았던 것도 직원교육을 소홀히 한 이유로 꼽힌다.DNA 5인 시스템은 일부 시스템은 다른 업체들에 비해 먼저 도입했지만 경영도구를 통해 직원들을 학습하려는 노력은 부족했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 22-2. 기업문화 위험의 관리]KCC가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 22-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 사업 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다.국내 10대 대기업이 최소한 1개 이상의 DNA를 무시할 수 있는 위험군에 속하도록 관리하고 있는 것과는 차이가 크다. 전략적으로 중요도가 높은 성과, 비전, 사업, 조직도 기업차원에서 고민해야 할 내용이 많은 편이다. 유기적 조화도를 봐도 5가지 DNA 모두 중간 이하에 위치하고 있다. 경영진이 가장 큰 관심을 갖고 관리해야 할 DNA는 비전, 조직, 사업이다. 비전은 국내 건자재업체에서 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 어떤 목표를 세워야 할지, 글로벌 환경기준에 적합한 제품을 개발하기 위한 노력이 필요하다.조직의 경우에도 구체적인 인재상이 보이지 않는데, 인재상을 잘 정립할 필요가 있다. 사업은 건자재사업 자체의 위기보다는 제품의 품질이 문제가 있다는 인식을 할 필요가 있다.스레트가 사라지자 대체제품을 개발하지 못했고, 판유리에만 의존하다가 고기능성 유리개발은 소홀히 해 시장을 잃고 있는 것이다. ◇ KCC가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 22-3. SWEAT Model로 분석한 KCC 기업문화]SWEAT Model로 KCC의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 22-3]과 같다. KCC의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 번 현대가 그룹 중 현대그룹과 현대자동차그룹이 이 모델을 따르고 있다. 반면 한라그룹은 유럽 기업들과 마찬가지로‘E-Type Model’을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.정상영 회장이 시장의 변화나 니즈(needs)를 정확하게 파악하고 대응은 잘 했지만, 명확한 비전이 없다 보니 전방산업이 부진하자 곧바로 사업의 방향을 잃은 것이다. 그동안 큰 어려움 없이 덩치를 키웠지만 조직의 역량배양에는 적극적으로 노력하지 않아 위기를 좌초한 셈이다. 기업이 성과를 낼 때 경영도구를 도입해 직원들의 역량을 한 단계 성숙시켜야 하는데, 외형적인 성과에만 치중하면서 이 시기를 놓친 것도 아쉽다.이는 KCC만의 문제가 아니다. 다른 대기업들도 2000년대 이후 시스템에 대한 투자를 많이 했지만, 새로운 경영방식을 배우려는 노력보다는 남들이 하니까 나도 한다거나, 그룹 SI기업에 매출을 몰아주기 위한 목적이 더 우선해 시스템의 도입효과가 크지는 않았다.KCC가 기업문화를 혁신하기 위해서는 무엇보다 먼저 비전을 새롭게 설정해야 한다. 비전설정과 동시에 조직과 시스템에 대한 정비노력도 필요하다.- 계속 -

동부의 기업문화를 분석하면서 중견기업이 대기업으로, 대기업이 글로벌 기업으로 성장하기가 쉽지 않다는 것을 느낄 수 있었다. 김준기 회장도 해외진출을 통해 축적한 자금을 바탕으로 동부를 굴지의 그룹으로 만들 수 있었다.이때 ‘동부가 해외사업을 꾸준하게 했더라면 어떻게 되었을까?’하는 생각이 들었다. 다른 건설사들처럼 무리한 해외사업의 후유증으로 역사의 저편으로 사라졌거나, 아니면 글로벌 수준의 기업으로 더 크게 성장했거나, 그 결과는 전혀 달랐을 것이라 본다.◇ 기업문화 혁신의 출발점은 기업과 임직원의 비전 공유국내 대기업들은 기업의 성과를 직원들에게 배분하는데 인색하다. 대기업의 오너가 몇 퍼센트에 불과한 지분으로 그룹을 좌지우지(左之右之)하고, 성과를 독점한다는 비난을 받는다. 동부도 이 평가에서 자유롭지 못하다.김준기 회장이 외부인사의 수혈에 큰 관심을 기울여 온 만큼 기존 인력의 훈련과 육성을 위해서도 노력했는지가 주요 이슈다. 동부보다 더 큰 기업들에서 성공체험을 한 인재들을 영입하게 위해 기울인 노력만큼 내부인재에 대해서 정성을 다했는지 고민해 봐야 한다.남의 떡이 더 크게 보이는 것은 인지상정(人之常情)이다. 조직의 리더는 매일 부딪히는 직원보다 외부인재들이 유능해 보이고, 뭔가 노하우를 갖고 있는 것으로 간주하는 경향이 있다.김준기 회장 역시 내부인재보다 영입인재를 우선했다고 보여진다. 그러나 영입한 인재들이 기대보다 낮은 성과를 보이면서 이는 경영전력을 외부인재 영입과 내부역량 강화를 병행하는 쪽으로 전환하게 만든 계기가 되었을 것이다.기업이 창출한 성과는 주주나 경영진의 몫으로 인정되지만 직원의 기여도도 인정해 줘야 한다. 성과의 배분이 공정하지 못하다고 판단하면 직원들은 열심히 노력하지 않는다.기업이 이익을 계열사를 확장하거나 연구개발에 투입하는 등 장기적 관점에서 운용하고자 한다면 먼저 비전을 공유하는 방법으로 직원들을 설득해야 한다. 오너와 경영진이 비전을 일방적으로 강요해서는 안 된다. 직원들이 이해할 때까지 지속적으로 노력해야 한다.비전을 공유하는데 중요한 역할을 해야 하는 사람들이 임원이나 부서 책임자들이다. 일반 직원들은 기업의 비전이나 오너의 의중을 파악하기 어렵다. 중간 관리자들이 기업의 비전을 먼저 이해하고 부하 직원들에게 전파해야 한다.기업이 외부인재영입에 열을 올리면 중간관리자들조차도 기업의 비전을 이해하려고 노력하지 않는다. 성과가 자신들에게 공정하게 배분되지 않는다고 생각하기 때문이다. 성장의 과실이 직원에게 골고루 돌아가지 않는다면 열심히 노력할 이유가 없는 것이다.이런 기업들일수록 직원의 비윤리적인 행위가 빈발하게 발생한다. 특히 뇌물수수, 배임행위와 같은 비리행위는 후진적인 범죄행위로 직원이 기업의 비전을 이해한다면 절대로 발생하지 않는다.중간관리자나 경영진이 아무리 비전에 대해 얘기하고, 조직에 헌신하도록 요구해도 직원들이 귀담아 듣지 않는다. 자신이 공정한 대우를 받을 가능성이 높지 않다고 생각하기 때문에 불법행위일지라도 자신의 몫을 챙기는 것이다. 비전을 공유하는 것이 기업문화 혁신의 출발점이다.◇ 전략은 경영진이, 전술은 직원이 수립해야 한다김준기 회장은 동부를 글로벌 기업으로 한 단계 업그레이드 시키기 위해 사업다각화와 해외진출을 적극적으로 추진하고 있다.회사 안팎의 반대에도 무릅쓰고 종합가전사업을 완성하기 위해 대우일렉트로닉스를 인수했다. 기존 계열사의 경쟁력을 강화하기 위해 대규모 설비투자도 단행했다. 또한 신흥시장으로 떠오르고 있는 ‘동남아시아에서 제2의 창업을 준비하라’고 임직원을 독려한다.새로운 경영전략을 수립하고 실천하기 위해 노력하는 것에 덧붙여 의도한 만큼의 가시적인 성과가 나려면 내‧외부 이해관계자가 회사의 목표에 대해 공감을 하도록 하는 것이 무엇보다 중요하다. 동부가 100년 기업으로 도약하고 지속가능성장을 하고 싶다면 모든 이해관계자와 상생하겠다는 자세를 견지해야 한다.이해관계자 중 현재 동부의 상황에서 보면 임직원을 우선적으로 배려해야 한다. 경영수준을 업그레이드하기 위해 추진하는 글로벌화, 전문화, 고부가가치화 등 3대 이니셔티브도 직원들이 열정을 갖고 노력할 때 이뤄진다.동부가 3대 이니셔티브를 주장하는 것은 최고의 경쟁력을 가진 글로벌 전문기업으로 도약하려는 미션(mission)을 달성하기 위해서이다.글로벌 기업이 되기 위해서는 국내에 한정된 사업구조를 세계와 세계인을 대상으로 재편해야 한다. 글로벌 시장에 적합한 제품을 개발하고, 세계인이 만족하는 수준으로 품질을 끌어 올려야 한다. 창의적인 아이디어와 기술을 개발해야 차별화된 고부가가치 제품을 생산할 수 있다. 임직원들이 전문가정신을 가지고 노력할 때 가능한 일이다.글로벌화는 오너와 경영진의 의지만으로 달성 가능하지만, 전문화와 고부가가치화는 직원들이 스스로 노력하지 않으면 이룰 수가 없다. 오너와 경영진이 무조건 목표를 세우고 강요한다고 직원들이 동조하지는 않는다.직원들이 스스로 노력할 수 있도록 강한 동기부여가 있어야 하고, 이해할 수 있는 수준으로 풀어줘야 한다. 특히 창의적인 아이디어와 기술은 인센티브 제공만으로 나오지 않는다. 파격적인 성과급으로 동기부여를 했던 삼성그룹조차도 혁신이 정체되어 있다는 평가를 받는 이유다.기업의 성과를 직원들에게도 공평하게 배분하겠다는 태도(attitude)를 보여줘 직원을 감동시켜야 한다. 직원이 감동하면 자발적으로 노력해 전문성이 커진다. 경영진은 전략을 수립해 방향을 제시하면 직원들이 자신의 임무에 따라 전술을 구상하고 실천해야 전략을 달성할 수 있다.경영진이 전략과 전술을 모두 수립해 실천을 강요하면 직원들이 형식적으로 열심히 하는 척 시늉만 한다. 직원들로부터 전략달성을 위한 열정을 끌어내기 위해서는 스스로 전술을 수립하도록 만들어야 한다. 하지만 대부분의 기업에서는 아직도 경영진이 전략과 전술을 고민하고 있다.◇ 윤리경영에 대해 더 큰 고민을 해야 한다최근의 자료에 따르면 동부가 윤리경영을 실천하기 위해 노력하고 있는 것으로 보인다. 동부는 2001년부터 계열사별로 윤리경영을 시작했다. 윤리강령을 제정하고 임직원 행동강령과 같은 실천지침을 수립해 배포했다.단순히 계획에서 끝나는 것이 아니라 매년 진척도를 측정한다. 임직원의 의식변화, 실천수준, 윤리적 판단력 등을 종합적으로 평가해 수정‧보완한다. 윤리경영이 구호로만 달성 가능한 것이 아니라는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.동부화재는 총 1만개가 넘는 항목으로 구성된 ‘셀프윤리가이드’를 만들어 직원들에게 지키도록 요구한다. 또한 컴플라이언스 지수를 개발해 직무윤리테스트와 준법감시활동 등에 활용한다.동부증권은 2001년 상시 모니터링시스템을 구축해 주요거래를 실시간 감시한다. 동부제철은 윤리경영 안내서를 발간해 의사결정 과정 등 업무추진에 있어 윤리적 갈등을 해소할 수 있도록 하고 있다. 다른 계열사들도 자사의 실정에 맞는 윤리경영 실천계획을 수립해 운용하고 있다.이런 노력에도 불구하고 동부 내에 윤리경영이 완벽하게 실천되고 있다고 보기는 어렵다. 최근 국내 재계를 강타하고 있는 심각한 불법, 탈법경영 이슈에서 한발 떨어져 있긴 하지만, 동부 역시 계열사와 임직원들에게서 윤리경영에 어긋나는 행위들이 여전히 발생하고 있기 때문이다.임직원들에게 윤리경영 교육을 하고, 준법서약서를 쓰게 한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 윤리경영은 리더의 윤리의식 수준이 높고, 직원들의 자발적인 의지가 강할 때만 이뤄지기 때문이다.경영진이 실적달성에만 초점을 맞추고 경영을 하면 윤리를 위반할 가능성이 높아진다. 실적에 따라 경영진의 임기가 정해지면 이들은 자신의 자리를 위해 수단과 방법을 가리지 않는다.최근 청년들의 구직난을 미끼로 금융회사들이 약탈적 인턴십 제도를 운영하고 있다. 정규직 전환이 보장이 되지 않는 인턴을 뽑고, 이들에게 실적을 강요한다. 인턴의 월급은 100만원도 채 되지 않는데, 정규직에게나 요구하는 수준의 실적을 달성하도록 요구한다.실적을 강요당한 인턴들이 사채를 끌어 쓰거나 실적부담을 이기지 못해 자살하는 사례까지 발생하고 있다. 동부금융도 비슷한 인턴제도를 3기째 운영하고 있다. 동부생명의 경우에도 30명의 인턴사원 중 6명만 정규직으로 채용했다.기업이 영속적으로 성장하고 존속하려면 윤리경영을 해야 하는데, 단기적인 실적에만 치우치면 오히려 빨리 망한다. 덩치를 키우기 위한 목표에 초점을 맞췄던 기업이 망한 사례는 너무나 많다.동부가 한 단계 도약하기 위해 글로벌 경영을 외치고 있는데, 윤리경영도 글로벌 기업의 수준에서 접근하고 있는지 평가해 봐야 한다. 글로벌기업이 되려면 윤리경영 또한 글로벌 수준이 되어야 하기 때문이다. 동부가 높은 수준의 윤리경영으로 김준기 회장의 글로벌기업 도약의 꿈을 하루 빨리 달성하기를 바란다.- 끝 - 

한화는 제조, 건설, 금융, 서비스∙레저 등의 사업분야에 국내 56개의 계열사, 해외 69개의 관련기업을 거느리고 있는 국내 9대 대기업이다. 김승연 회장이 그룹을 물려 받은 후 부실기업들을 인수하면서 폭발적인 성장을 했다.김승연 회장은 한화의 성장을 주도했지만 한화의 위험을 초래하기도 했다. 제왕적 경영자로 군림하고 있는 국내 대기업의 오너일가가 기업 이미지에 먹칠을 하는 소위 말하는 오너 리스크가 일상화되면서 대기업에 대한 부정적 인식이 확산되고 있다. 한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 매출은 정체되어 있고, 이익률도 낮아 투자재원 확보 어려워2010년 기준으로 한화는 매출 30조, 이익 1.2조로 2008년 이후 점진적인 성장을 하고 있다. M&A를 통해 기업규모를 확장하고는 있지만 이익구조나 성장성은 낮은 편이다.한화가 주력으로 삼고 있는 사업인 금융, 화학 등이 성숙되었거나 정체되어 있다. 한화의 사업이 블루 오션(blue ocean)이 아니라 소위 말하는 레드 오션(red ocean)에 있다고 봐야 한다. 신성장동력으로 제시한 태양광 에너지, 바이오 사업 등이 성장잠재력이 뛰어난 것은 사실이지만, 과연 한화가 그 시장에서 경쟁력을 갖추고 있는지 여부가 의문이다. 주력사업이 정체되어 있다는 점을 감안하면 2020년까지 매출 140조, 영업이익 12조를 달성하겠다는 목표는 추상적이고 달성 가능성이 낮다. 현재 사업구조에서 이익률이 3% 수준인데 어떻게 8.6%수준 정도까지 끌어 올리겠다는 구체적인 전략도 없다.대한생명의 매출이 그룹 전체 매출의 1/3 이상을 차지하고 있는데 생명보험 시장이 포화상태이다. 보험시장의 경쟁이 치열하고 삼성생명, 교보생명 등이 시장점유율을 높이기 위해 그룹의 역량을 집중하고 있는 점도 목표달성을 어렵게 만들 것이라고 본다. 한화의 사업/이익 구조를 보면 성과목표에 대해 부정적으로 평가하게 할 수 밖에 없다. 태양광과 바이오 등 신사업을 하기 위해서는 자금투자가 절실한데, 현재의 사업구조에서 잉여이익으로 신사업을 펼치기 어렵다.차입이 불가피한데 경쟁력확보가 어려운 신사업에 투입하는 자금을 기존 알짜사업을 담보로 한다는 것은 위험하기 짝이 없다. 웅진그룹처럼 미래가 불투명한 신사업을 하다가 알짜 계열사까지 부실하게 될 수 있다. 한화의 사업구조도 사업이 산만하게 넓게 펼쳐져 있고 연관성이 낮아 시너지가 나지 않는다. 한화가 나름대로 금융업의 종합화, 태양광사업의 수직계열화 등으로 경쟁력을 확보하려고 시도하지만 의도한 만큼의 효과가 나지 않는다. 수직계열화나 연관산업 종합화로 시너지를 창출하겠다는 것이 경영계의 화두이지만 학자들이 주장하는 것만큼 효율성이 높지 않다.오히려 전문기업의 이익률이 높고, 생존율도 높다. 무분별한 확장전략은 동반부실을 낳는다. 한화도 그룹목표를 달성하고자 한다면 전략을 수정할 필요가 있다.◇ 이라크, 리비아, 중국 등 해외사업도 리스크 높아국내 대기업들은 1990년대 이후 국내에서 한계에 부딪힌 사업구조 때문에 해외에서 돌파구를 찾고 있지만 성과는 기대만큼 충족되지 못하고 있다. 한화뿐만 아니라 국내기업 모두가 겪을 위험은 글로벌화다. 양자간, 다자간 FTA로 인해 국경이 무너지고, 글로벌 시장이 하나로 통합되는 추세다.국내에서 대기업이라는 프리미엄으로 사업을 해 독점적 이익을 버는 시대는 저물고 있다. 지금처럼 동네 구멍가게로 해외사업은 못하더라도 국내에서는 어떻게든 살아남을 수 있다는 착각을 버려야 한다. 한화도 글로벌기업으로 도약을 목표로 삼아 해외사업을 활발하게 펼치고 있다. 한화생명이 베트남, 중국시장에 진출하고 다른 동남아 국가로 사업확장을 시도하고 있다. 한화건설이 이라크에서 국내기업의 해외단일공사 수주규모로 가장 큰 80억 달러에 달하는 신도시건설을 수주해 화제가 됐다.전후 복구사업이 활발하게 진행되고 있는 리비아에도 진출하기 위해 노력하고 있다. 이라크에서 건설 외에도 보험, 정유, 통신 등의 사업도 검토하고 있다. 중남미에 산업자재, 농수산물, 가공식품 등을 판매하기 위한 채널을 구축하고 있다. 해외시장개척을 위해 목표국가로 정한 중국, 동남아시아, 중동, 중남미 등의 국가에서 사업성공은 경제적인 요인뿐만 아니라 정치적인 요인에 의해서도 좌우된다. 정치권의 변화나 정권의 교체에 따라 정부와 체결한 계약서조차 휴지조각으로 전락한다.미국, 유럽 등 선진국 글로벌기업들도 이들 지역에 진출했다가 실패한 경험이 많다. 해외사업은 국내사업과 달리 목표국가의 정치, 경제, 사회, 문화, 과학기술 등 다양한 요소를 면밀하게 분석해 전략을 수립하고 접근해야 한다. 그렇지 않으면 성공할 가능성이 거의 없다.중국, 이라크 등 몇 개국가만 보더라도 이들 국가가 글로벌 기업들의 무덤이 되고 있다. 중국은 글로벌 기업의 무덤이라고 불린다.한화가 제조뿐만 아니라 금융도 중국으로 확장하고 있지만 중국이라는 시장이 블랙홀이고, 국내기업 대부분이 단순 제조를 제외하면 성공한 사례가 드물다. 중국정부가 자국 기업을 보호하기 위해 국제협약이나 약속을 헌신짝 버리고 있어 글로벌 기업들은 생산기지를 이전하는 등 탈(脫)중국 정책을 가속화하고 있다. 이라크도 국내정치가 불안하고, 종파간, 민족간 갈등이 봉합되지 않고 있어 진출에 신중을 기해야 한다. 국내 최대의 건설기업인 현대건설이 이라크 전 후세인 정부로부터 받지 못한 공사대금이 천문학적이라는 사실을 잊지 않아야 한다.한화건설이 추진하고 있는 신도시 건설도 건설규모는 크지만 대금지급방법, 미분양/미입주에 대한 해결책, 수익성 등에 대해서는 자세하게 알려지지 않았다. 중동에서 국내 건설업체가 묻지마 건설수주로 막대한 피해를 입은 사례가 너무 많다. 한화건설도 중동에 대한 정보나 경험이 충분하지 않은데, 무모하게 사업을 벌이고 있지 않아 우려된다.이라크, 리비아 등지의 건설사업도 김승연 회장이 진두지휘하고 있지만 형사재판을 받고 있는 상황을 타개하기 위한 면피용 이벤트가 아닌지 의심을 받고 있다. 한화건설이 국내에서도 주요 건설업체에 포함되지 못하는데 하물며 세계 유수의 건설업체가 돈이 되는 이라크, 리비아 건설사업을 한화건설이 수주하도록 방치했을 가능성이 아주 낮다.이들 지역의 공사수주가 끈끈한 인적관계에 의해 결정된다는 점을 감안하면 경험이 일천한 한화가 수주했다는 것이 이해가 되지 않는다. 수 십 년 동안 해당 지역에서 한화건설보다 많은 공사를 하고 인맥을 쌓은 기업은 국내 건설업체만 해도 다수 존재한다. ◇ 오너리스크를 경영혁신의 계기로 삼아야 한다한화의 김승연 회장이 1심에서 징역형을 선고 받고 법정 구속되면서 재계가 충격을 받고 있다. 재벌 오너들은 어떤 죄를 짓더라도 화려한 변호인단을 구성하고, 정치권과 결탁을 해 면죄부를 받는 것이 당연시됐다.‘유전무죄(有錢無罪) 유권무죄(有權無罪)’가 관습법으로 헌법보다 상위에 존재하는 나라가 한국이다. 최근 범법행위를 했던 삼성그룹의 이건희 회장, 현대차의 정몽구 회장 등이 혜택을 받았다. 한화는 지난해부터 김승연 회장이 추진하던 해외사업이 모두 중단되면서 고용창출과 국가경제발전에 기여할 수 있는 기회를 박탈당하고 있다며 선처를 호소하고 있다.제왕적 의사결정을 주도하고 있는 국내 대기업 현실에서 전략적 판단이 요구되는 투자, 사업방향 전환 등을 월급쟁이 경영진이 하기는 어렵다고 주장한다.리비아, 이라크 등의 정부가 김승연 회장이 전쟁의 위험에도 불구하고 현장을 방문해 감동을 받았기 때문에 막대한 규모의 프로젝트를 맡겼다고 한다. 하지만 현재는 김승연 회장이 수감돼 있기 때문에 본인이 직접 오지 않는 이상 공사대금을 지급하거나 추가 공사계약을 추진하기 어렵다고 주장한다고 한다. 이들 국가의 상황을 이해하지 못하는 것은 아니지만 한화가 김승연 회장의 선처를 호소하는 변명치고 궁색하다. 회장이 구속되었다고 경영이 정지되었다면 한화의 경영시스템에 문제가 있는 것이다. 아무리 한국이 작은 나라라고 해도 정부가 주장하는 것처럼 OECD가입국이고 세계 10대 경제대국인데, 재계 서열 9위의 한화가 회장 한 명이 감옥에 있다고 경영이 마비된다면 한심하다고 밖에 볼 수 없다.아무리 대기업 회장이라고 해도 자신의 이익을 위해 다른 주주의 이익을 침해하고 실정법을 위반했다면 처벌을 피할 수 없다. 회장이 기업 이미지나 주가에 긍정적인 영향을 미쳐야 함에도 불구하고 오히려 부정적인 영향을 미치고 있어 한국형 재벌 지배구조나 경영방식에 대한 개선 필요성이 제기되고 있는 것이다.한화는 회장의 공백을 기회로 투명경영을 실천하고 시스템경영을 도입해야 한다. 삼성그룹이 김용철 변호사의 내부고발을 계기로 위기에 직면했지만 이후 투명성 측면에서 높은 평가 받는 것을 교훈으로 삼아야 한다. 금융업도 시장으로부터 신뢰를 얻어야 하는데 회장이 파렴치하고 부도덕한 사람이라면 아무리 좋은 상품이나 서비스를 제공해도 고객의 로열티를 확보할 수 없다.글로벌 선도기업 대부분은 한화보다 수십 배 더 큰 규모와 복잡한 사업구조를 갖고 있지만 시스템경영이 정착돼 월급쟁이 사장으로도 훌륭한 성과를 내고 있다. 위기는 새로운 도약을 위한 기회가 되므로 한화가 회장의 구속이라는 위기상황을 잘 극복해 한 단계 더 성장을 하는 계기로 삼기를 바란다.- 계속 -

기업문화 진단의 2번째 DNA는 사업(business)으로서 제품(product)과 시장(market)으로 구성된다. 국내 대기업이 전문성 없는 종합백화점 사업을 하기 때문에 모든 제품을 평가하기 어렵다. 그룹의 간판기업 제품은 경쟁력을 확보하고 있지만 대부분의 계열사는 구색 맞추기용에 불과하다.SK텔레콤, SK에너지, Sk커뮤니케이션즈(이하 SK컴즈)를 대상으로 제품/서비스의 시장경쟁력, 마케팅 전략에 대해서 살펴보자. ◇ 에너지, 정보통신은 부동의 1위 고수SK에너지는 대한석유공사가 유공을 거쳐 SK㈜로 바뀌었다가 2007년 SK㈜가 지주회사로 되면서 제조사업부문으로 만들어진 회사이다. SK에너지는 유전을 직접 개발하거나 원유를 수입해 정제 후 소비자에게 판매한다. 전문적인 용어로 보면 에너지 부문의 수직계열화를 이뤘다고 볼 수 있다.생산량의 45%이상을 수출을 하고, 국내 에너지 시장 점유율은 40% 수준으로 절대 1위를 차지하고 있다. 이 회사는 페루, 브라질, 베트남, 인도네시아 등지에서는 직접 유전을 개발하고 있다. 주요 수입국은 중동, 동남아시아, 아프리카이다. 오일과 LNG/LPG를 수입, 정제해 판매하는 사업도 추진하고 있다.  SK는 한국이동통신의 대주주가 되면서 정보통신업에 진출하였다. 1990년대 중반부터 불기 시작한 IT혁명과 더불어 모바일 인터넷시장이 열렸고, SK텔레콤은 한때 시장 점유율 60%를 넘나들 정도로 압도적인 우위를 점유했다. 상대적으로 효율성이 높은 800 Mhz 대의 주파수를 확보한 이점도 있지만 마케팅도 잘했다.그러나 2G시장에서 확보한 우위를 유지하지 못하고 3G, 4G로 가면서 점차 점유율이 낮아지고 수익성이 악화되면서 사업전망에 대해 우려를 낳고 있다.SK의 제품을 분석해 보면 에너지, 이동통신 분야 국내 1위를 달성하였지만 다른 사업은 국내 시장에서조차 경쟁우위를 확보하지 못했다. 에너지∙화학이 50%를 넘어서고 정보통신이 약 20%로 전체의 70%가 이 두 분야에 집중되어 사업취약성이 존재한다.SK텔레콤을 제외하면 소비재 제품이 없어 일반인에게 기업 인지도는 낮다는 단점도 가지고 있다. 하지만 국가인프라사업을 주축으로 안정적인 제품군을 확보해 경기변동에 둔감하지만 정부정책에는 민감한 사업구조를 갖췄다.◇ 획기적인 서비스도 살리지 못해소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치는 식’의 인프라 사업을 많이 한 SK의 경우 마케팅 능력이 소비재 제조유통을 한 삼성, LG, 현대차 등과 비교하면 매우 뒤떨어진다. SK의 마케팅 능력을 평가할 잣대로 삼은 것은 SK컴즈의 ‘싸이월드’라는 미니홈피 서비스와 ‘네이트온’메신저이다. 먼저 2001년도 서비스를 시작한 싸이월드는 선풍적인 인기를 끌었고, 남녀노소를 불문하고 전국민을 ‘싸이페인’으로 만들었다. 2009년 가상의 대용화폐에 불과한 도토리 판매액만 연간 천 억 원을 돌파했다.그러나 이후 출현한 페이스북, 트위터 등 SNS(Social Network Service)의 거센 돌풍을 견디지 못하고 무너지고 있다. 최근에는 ‘미니홈피가 썩고 있다’는 카피 광고로 방문자를 유도하려는 ‘고육지책’까지 하는 처지까지 몰렸다. 다음으로 SK컴즈 입장에서 보면 ‘네이트온’을 이야기 하면 더욱 울화통이 터질 것이다. 2005년 세계 시장을 지배하던 마이크로소프트의 메신저인 MSN을 누르고 최고 자리에 등극했지만, 모바일 세상에는 대응하지 못했다.컴퓨터 기반의 메신저인 네이트온은 우수한 기술력과 다양한 부가서비스로 국내 시장을 석권하고 있었지만, 정작 모바일 메신저는 ‘카카오톡’에게 자리를 내 줬다. 기술적으로 보면 네이트온이 카카오톡보다 뒤떨어지지 않는다. 그러나 1위 자리에 안주하면서 세상의 변화에 대응하지 못한 결과는 참담하다. 무료 모바일 메신저에 불과한 카카오톡이 무료음성통화 서비스라는 카드로 SK텔레콤, KT, LGT 등 메이저 이동통신사를 위협하는 상황을 생각하면 아쉬움이 많이 남을 것이다.한국 대기업의 조직 구조상 혁신이 어렵지만 서비스산업은 창의적인 서비스개발과 마케팅이 핵심 경쟁력이라는 사실마저 잊었다고 본다. 조직 내부혁신이 불가능하다는 사실을 인지하고 외부혁신을 게을리하면 어떤 기업도 살아남지 못한다.◇ 어설픈 조삼모사 마케팅으로 국가경쟁력을 훼손하다이동통신 1위 사업자인 SK텔레콤도 아픔이 있기는 마찬가지이다. 시장점유율이 50%을 넘어 독과점을 유지하고 있지만 최근 경쟁력이 지속적으로 저하되고 있다.지난 10여 년 동안 언론에 가장 많은 광고를 한 업종이 이동통신, 금융, 건설이었다. 이들 업종 기업들이 과소비를 부추겼고, 국가자원의 불합리한 배분을 강제해 국가경쟁력을 훼손했다. SK텔레콤의 광고전략은 다른 계열사보다는 더 공격적이었고, 결과적으로 대성공을 거뒀지만 그림자도 크다.먼저 연예인 등 유명인사를 수십 억 원의 모델료를 지급하고 방송, 신문, 가로변 광고판 등에 천문학적인 돈을 퍼 부었다. 불필요한 이미지 광고에 투자한 돈은 모두 가입자의 부담으로 전가되었다. 지금도 본원적 경쟁은 뒤로 한 채 모든 이동통신사들이 홍보성 매스마케팅에 올인하고 있다.이동통신사의 연예인 모델만 보고 메뚜기처럼 옮겨 다니는 소비자도 왜곡된 시장구조형성에 큰 몫을 담당하고 있는 셈이다. 이동통신사가 무슨 이미지 광고가 필요하다는 말인가. 미국, 일본 등 선진국의 이동통신사는 통화품질 경쟁을 하지 연예인을 동원한 이미지 광고는 자제한다.다음으로 짚어야 할 것은 단말기 가격과 요금제를 교묘하게 조합한 마케팅 정책이다. 제조업체와 담합하여 단말기의 출고가를 높게 책정하고, 요금을 깎아준다는 빌미로 높은 요금제를 선택하는 마케팅전략을 구사한다.국내 단말기제조사들이 해외보다 국내에서 동일한 단말기를 수십 만원이나 비싸게 판매한다는 사실은 각종 시민단체, 공정거래위원회의 조사결과로 밝혀졌다. 자사 소비자를 보호해야 할 이동통신사가 오히려 단말기 제조업체와 짜고 소비자를 착취하는데 앞장섰다는 것은 용납되지 않는다.마지막으로 IMT2000, 와이브로(WiBro: Wireless Broadband)의 기술을 세계 최초로 개발해 수출하겠다 호언장담했지만 공염불에 그쳤다. 국가가 향후 몇 십 년 간 먹고 살 ‘먹거리’를 만들겠다고 광고하면서 소비자가 높은 통신비를 부담하라고 설득했다. 이들 서비스는 미래성장동력이 아니라 국민에게 천문학적인 비용부담만 안겼다.결과적으로 정부를 필두로 해 삼성전자, LG전자 등 단말기업체, 이동통신업체가 담합해 국민을 우롱하고 조용히 덮은 대표적 통신정책이다. ◇ 전략 없는 글로벌화, 참담한 실패로 이어진다SK뿐만 아니라 국내 대기업 대부분이 IMF외환 위기 극복의 방안으로 선택한 전략이 글로벌화(Globalization)이다. 시장 측면에서 보면 국내 시장의 정체로 인해 세계시장이라는 새로운 성장엔진을 찾은 것이다.국내시장의 한계를 뛰어넘기 위해 2000년대 들어 글로벌화를 추진해 중국, 미국 등의 국가에 대규모 투자를 단행했다. 다른 대기업보다 합작사업, 독자투자 등을 적극적으로 추진했지만 두드러진 실적은 없다. 해외 사업의 비중을 늘리고, 2015년 이후에는 해외사업의 비중이 국내를 추월할 것이라고 주장한다. SK계열사 중에서 글로벌화에 성공한 기업은 에너지를 주력으로 하고 있는 SK에너지 정도에 불과하다.SK에너지는 전세계 16개국 30여 개 이상의 광구를 보유하고, 탐사∙개발∙생산을 하고 있다. 이동통신 강자인 SK텔레콤도 막대한 이익을 바탕으로 중국, 미국 시장에 엄청난 자금을 투입했지만 최근에는 조용히 정리하고 있다고 한다. 글로벌화는 새로운 게임의 법칙에 적응하고 글로벌 생존조건을 확보하는 것이 목표가 돼야한다. 이 목표를 달성하기 위해서는 명확한 비전이나 체계적인 계획이 선행돼야 함에도 불구하고 그렇지 않았다는 정황이 곳곳에서 포착된다.SK의 글로벌화는 국내사업에서 특별한 역할을 찾기 어렵던 최태원 회장이 자신의 존재가치를 부각시키고, 보수적인 계열사 임원을 쇄신하기 위한 카드로 활용했다는 주장도 있다.지난 10 여 년의 성과를 분석하면 잠재적 이익을 포함한다고 해도 손해를 본 사업이라는 점, 그리고 미래전망도 불투명하다는 것이 전문가들의 대체적인 의견이다. 그렇다고 해외사업을 모두 접을 수는 없으므로 현재 진행한 사업을 전면적 검토를 통해 자체 역량으로 성공가능성이 높은 사업만 남기고 나머지는 정리하는 것이 바람직하다.에너지, 화학은 전망도 밝고 SK가 글로벌 경쟁력도 가졌다고 본다. 그러나 국내에서 서비스보다는 마케팅으로 1위를 한 이동통신, 주력 계열사의 사업에 의존하면서 먹고 사는 해운, 물류, 건설, 유통 등의 사업은 축소해 나가야 한다.- 계속 -