▲ 금호타이어 로고[출처=금호타이어]금호타이어(대표이사 정일택)에 따르면 미국프로농구협회(NBA) 애틀랜타 호크스(Atlanta Hawks)팀과 후원 계약을 체결하고 공식 스폰서로 나선다.애틀랜타 호크스 팀은 2007-2008 시즌부터 꾸준히 동부 플레이오프권에서 플레이오프 49회 진출(우승 1회)을 이뤄낸 조지아주를 대표하는 NBA 팀이다. 트레이영, 보그다노비치 등 국내 팬들에게도 익숙한 선수들이 포진돼 있다.이번 후원 협약을 통해 애틀랜타 호크스 팀의 홈경기장인 ‘스테이트 팜 아레나(State Farm Arena)’ 내 코트 옆 전광판, 골 포스트 등에 브랜드를 노출시키게 된다.애틀란타 호크스 팀과 지역 커뮤니티를 대상으로 하는 공동 이벤트를 개최함으로써 봉사 활동 등 다양한 커뮤니티 지원 행사를 계획하고 있다.또한 금호 매치데이, 하프타임(Half Time) 이벤트, 선수 사인회 외에 지역 라디오, TV 등을 통한 광고 활동도 병행해 공식 파트너사로서의 입지를 강화해 나갈 예정이다.미국 4대 스포츠 중 하나로 꼽히는 NBA는 경기당 평균 관중이 2만 명에 육박한다. 200여 개국의 방송채널과 인터넷을 통해 경기가 중계되는 세계적인 스포츠다.금호타이어는 2014년 글로벌 타이어 업계 최초로 NBA와 후원 협약을 맺고 현재까지 NBA 및 NBA D-리그(NBA하위 리그)의 공식스폰서로 활동하고 있다.1975년 미국 시장에 처음 진출한 금호타이어는 지속적으로 유통망을 다변화하고 확대해 교체용 시장에서 지속적으로 성장하고 있다. 다양한 마케팅 활동을 통해 판매 저변을 넓혀 나갈 방침이다.조남화 북미본부장 전무는 “금호타이어는 미국 조지아주에 생산공장과 함께 판매법인, 2개의 물류창고를 운영하고 있어 전략 시장으로서 각별한 관계를 맺고 있다. 조지아주 지역 사회 내 더욱 탄탄한 기업 이미지를 구축해 나가기 위해 이번 스폰서쉽을 결정했다.스포츠가 갖고 있는 승리에 대한 열정과 스포츠맨쉽이 당사 브랜드가 갖고 있는 에너지와 결부돼 시너지 효과를 창출할 수 있기를 기대한다”고 말했다.

▲ 금호타이어 로고[출처=금호타이어]금호타이어(대표 정일택)에 따르면 '북미 그린 굿 디자인 어워드 2024(Green Good Design Award 2024)'에서 운송 디자인 부문(Green Transportation) 수상작으로 선정됐다.금호타이어는 운송 디자인 부문에서 △마제스티X(Majesty X) 솔루스 △솔루스(SOLUS) TA21 △로드벤처(Road Venture) AT52 가 수상해 총 3개 제품이 선정되는 영예를 누렸다.‘그린 굿 디자인 어워드’는 세계 3대 디자인 어워드 중 하나인 ‘굿(Good) 디자인 어워드’의 계보를 잇는 상으로 친환경 지속가능 디자인을 선정한다.시카고 아테네움 건축 디자인 박물관(Chicago Athenaeum Museum of Architecture and Design)과 유럽 건축·예술·디자인·도시연구센터(European Centre for Architecture, Art, Design and Urban Studies)가 주관한다.‘마제스티X’는 금호타이어의 프리미엄 타이어인 '마제스티 솔루스(Majesty SOLUS)’의 명맥을 잇는 최상위 럭셔리 제품으로 세단 및 쿠페, 크로스오버 차량에 장착된다.승차감 및 핸들링 성능으로 마른 노면 외에도 젖은 노면, 눈길 노면까지 사용이 가능하다. 특히 타이어 홈에서 발생되는 소음을 딤플(dimple) 설계로 분산시키는 ‘패턴소음 저감기술’을 적용해 최적의 승차감을 제공했다. 패턴 설계 해석 시스템을 활용해 주행성능 및 마모성능을 향상시켰다.‘솔루스 TA21’은 소형차와 준중형/중형차를 아우를 수 있도록 13인치부터 18인치까지 폭넓은 라인업을 갖추고 있다. 합리적인 가격과 최적의 균형 잡힌 성능을 만족하는 가성비 라인업 제품이다.이 제품은 국내 환경에 최적화된 사계절 전용 컴파운드를 적용하며 소음억제/분산 위한 최적의 블록 배열 설계로 우수한 승차감 및 저소음 성능을 구현했다.‘로드벤처 AT52’는 돌길, 진흙길 등 험한 북미의 오프로드 지형에 강한 성능을 갖춘 온 & 오프로드 겸용 타이어로 픽업트럭, SUV, 지프(Jeep) 운전자들에게 인기있는 제품이다.이 제품은 톱니와 같은 형상의 숄더 블록 디자인이 트레드에 적용돼 오프로드 지형에서 견인력을 향상시켰다. 5가지 길이의 피치(pitch) 블록 배열로 일반 도로에서도 편안하고 조용한 주행을 가능하게 했다.참고로 금호타이어는 일본 굿 디자인 어워드에서도 ‘윈터크래프트 (WinterCRAFT) WP52 EV’가 제품 부문 본상을 수상했다. 해당 제품은 올해 4월 발표한 독일 레드닷 디자인 어워드 2024 에서도 수상한 바 있다.김영진 금호타이어 연구개발본부장은 “타이어 제조사는 환경에 미치는 영향에 대해 사회적 책임을 갖고 있다. 제품 디자인 역량 강화를 통해 마모성능 및 연비 개선 등 제품의 사용 주기를 늘려 폐타이어 수를 줄이고 환경 오염 예방에 기여할 수 있다.금호타이어는 친환경 기술력은 물론 지속 가능한 디자인 역량 강화를 통해 디자인과 품질 두마리 토끼를 모두 잡는 기술명가로서 거듭나겠다”고 말했다.

▲ 금호타이어 일본 굿 디자인 어워드 수상[출처=금호타이어]금호타이어(대표 정일택)에 따르면 일본 ‘굿 디자인 어워드 2024(Good Design Award 2024)’ 제품 부문에서 ‘윈터크래프트(WinterCRAFT) WP52 EV’ 제품으로 본상(winner)을 수상했다.이번 본상 수상 제품인 금호타이어 윈터크래프트 WP52 EV는 기존 겨울용 타이어인 윈터크래프트 WP52 제품을 전기자동차(EV)의 특성에 맞게 페이스리프트(Face Lift)한 EV 전용 타이어로 겨울철 전기차의 주행 성능을 높이기 위해 설계됐다.EV의 주요 요구 성능인 소음, 내마모 성능을 개선했다. 겨울철 눈길 그립력과 제동력을 동시에 만족시키기 위해 금호타이어만의 EV 기술(Technology)을 적용했다.특히 고하중 EV의 눈길 그립력과 제동력을 극대화하기 위해 3차원(3D) 블록 설계 기술을 적용해 승차감과 주행 안정성을 향상시켰다.또한 타이어 내부에 폴리우레탄 재질의 폼(Foam)을 부착하는 금호타이어의 타이어 소음 저감 신기술인 K-Silent(흡음기술)를 적용해 타이어의 공명음과 지면과 접촉에서 발생하는 소음을 최소화했다.사이드월에는 눈 내리는 풍경과 눈꽃 결정을 모티브로 한 디자인을 적용해 소비자에게 겨울용 타이어라는 느낌이 전달될 수 있도록 윈터크래프트 제품만의 특별한 감성까지 표현했다.한편 금호타이어는 매년 국내외 주요 디자인 어워드에서 수상 실적을 보이며 상품에 대한 독창성과 우수성을 인정받고 있다.앞으로도 지속가능한 미래를 위한 스마트 모빌리티 파트너로서 디자인의 혁신성과 기능성을 바탕으로 글로벌 프리미엄 브랜드 가치를 더욱 높여나갈 방침이다.굿 디자인 어워드는 1957년부터 일본디자인진흥원(JIDP)이 주관하는 일본 최고 권위의 국제 디자인 공모전이며 전 세계적으로 그 전통과 공신력을 인정받고 있다.독일의 ‘레드닷’, ‘iF’ 디자인 어워드, 미국의 ‘IDEA’와 함께 세계 4대 디자인 어워드로 꼽히는 일본 굿 디자인 어워드에서는 디자인, 사용성, 혁신성, 친환경 부분 등을 종합적으로 평가해 수상작에 ‘G-Mark’ 심볼을 부여한다.김영진 금호타이어 연구개발본부장은 “금호타이어는 시장과 고객 니즈의 변화를 예측, 탐지해 경쟁력을 갖춘 제품을 지속적으로 개발하고 있다”며 “급변하는 모빌리티 시장에서 혁신적인 핵심 미래 기술을 연구, 개발해 상상을 현실로 실현시키는 과정에 고객들과 함께할 것”이라고 밝혔다.

▲ 금호타이어 로고[출처=금호타이어]금호타이어(대표 정일택)에 따르면 국내 3개 공장(광주, 곡성, 평택)을 대상으로 ISO50001 에너지경영시스템 인증을 획득했다. ISO50001은 ISO(국제표준화기구)에서 제정한 에너지경영시스템 표준 규격이다.금호타이어는 2045 탄소중립 로드맵을 바탕으로 온실가스 배출량 관리, 에너지 절감을 위한 설비투자 및 관리시스템 개선, 재생에너지 전환 등을 실시하고 있다.따라서 ISO50001 인증 획득을 위해 ‘에너지경영시스템 인증 TFT’를 조직해 사내 내부심사원 교육을 통해 전문 인력을 육성했다.동시에 생산설비 현장에서 에너지 효율성 개선이 필요한 부분을 측정 및 모니터링하고 에너지 소비와 비용을 절감하기 위한 활동을 수행한 결과 ISO 인증을 획득했다.ISO는 에너지 효율성을 지속적으로 개선하고 에너지 사용량을 최적화해 에너지관리 체계를 체계적으로 조성 및 관리하는지를 평가한다.ISO 50001 인증을 획득하면 기업은 체계적인 에너지 관리를 통해 에너지 성과를 지속적으로 개선할 수 있다. 기업이 인증을 취득한 뒤 사후 유지관리에 대한 심사가 매년 진행된다.이를 통해 에너지 관리 지표를 개발하고 에너지 절감 및 효율 개선 아이템을 발굴할 수 있다. 또한 탄소/에너지 규제에 선제적으로 대응할 수 있는 기반을 제공해 법적 리스크를 줄이고 기업의 신뢰도를 높이는 데 기여한다.2024년 초 금호타이어는 준법·윤리경영과 관련된 임직원의 인식을 제고하고 효율적인 운영을 위해 ISO37301(규범준수 경영시스템)과 ISO37001(부패방지 경영시스템) 통합인증을 획득했다.김명선 생산기술총괄 부사장은 “금호타이어는 환경영향을 최소화하려는 실천 의지를 담아 지난해 환경경영 정책을 제정했고 다양한 채널을 통해 탄소중립 및 환경경영에 대한 활동을 전사적으로 추진하고 있다"고 강조했다.

▲ 금호타이어가 개발한 전기차 전용 브랜드인 ‘이노뷔(EnnoV)’ 홍보자료 [출처=홈페이지]새로운 기술과 솔루션으로 고객에게 안전과 편리한 이동을 제공하는 모빌리티 리딩 기업인 금호타이어(대표 정일택)는 2024년 2분기 연결기준 매출(잠정실적) 1조1319억 원으로 전년 동기 대비 12.7% 증가했다고 밝혔다.2분기 영업이익은 1515억 원으로 전년 동기 대비 72.0% 확대됐다. 2분기 영업이익률은 13.4%로 3분기 연속 13% 이상을 달성했다.매출과 영업이익이 호조를 보인 것은 신차용(OE) 타이어 공급 확대 및 고수익 타이어를 비롯한 교체용(RE) 타이어 시장의 복합적인 성장이 주요인으로 분석된다.특히 금호타이어는 고성능 차량 및 고수익 제품 판매 비중 확대를 통해 성장세를 지속하고 있다. 고부가가치 제품인 18인치 이상 고인치 제품 판매비중을 늘리며 수익성이 개선됐다.금호타이어는 2024년 전기차 전용 브랜드인 ‘이노뷔(EnnoV)’를 론칭하며 프리미엄 시장 공략에 드라이브를 걸고 있다.3월 출시된 ‘이노뷔 프리미엄’을 필두로 하반기 ‘이노뷔 윈터’, ‘이노뷔 슈퍼마일’ 등이 신제품으로 출시될 예정이다. ‘마제스티 X’ 등 프리미엄 신제품 또한 선보일 방침이다.유럽의 신규 신차용 타이어(OE) 차종 확대 및 견조한 교체용 타이어(RE) 수요 대응을 위해 글로벌 신규 공장 투자를 검토 중이다. 기존 베트남 공장의 가동이 안정되면서 생산량일 늘어나고 있다.참고로 금호타이어는 2023년 목표 매출액을 4조5600억원으로 설정하고 18인치 이상 고인치 제품 판매 비중 42% 달성, 글로벌 OE 매출 기준 EV 타이어 비중 16% 이상 확보 등 비즈니스 가이던스를 제시한 바 있다. 

 10대 그룹 중에서는 삼성그룹의 삼성코닝이 1위를 차지했고, 한진그룹의 ㈜한진이 최하위를 기록했다. 구직자의 입장에서 국내 최대 기업집단인 삼성그룹의 계열사가 1위를 차지한 것은 당연하다고 여길 수도 있다.하지만 삼성그룹과 호각세를 유지하던 LG그룹의 주요 계열사가 규모가 작은 그룹의 계열사보다 더 낮은 평가를 받은 것은 보면 왜 ‘위대한 직장찾기’를 연재하고 있는지 이해할 수 있을 것이다.그렇기 때문에 20대, 30대, 40대, 50대, 60대, 70대, 80대, 90대, 100대 그룹 들 중에서는 어떤 기업이 가장 위대한 직장으로 평가를 받았는지 살펴볼 필요성이 있다. 개별 그룹별로 계열사를 평가하다 보니 어떤 그룹이 경쟁그룹에 비해 더 나은지 비교를 통해 평가하는 것도 가치가 있다고 판단해 에필로그를 정리하게 된 것이다. ◇ 100대 그룹 계열사 중 아모레퍼시픽이 1위, 삼화전자공업이 최하위 기록 그동안 평가한 100대 그룹 중에서 20대, 30대, 40대, 50대, 60대, 70대, 80대, 90, 100대 그룹의 최고 기업과 최저기업을 정리하면 아래 표와 같다.▲ 표1. 100대 그룹의 최고기업과 최저기업20 대그룹에는 GS그룹, 금호그룹, 효성그룹, 웅진그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹 등이 포함됐다. 하지만 STX그룹이 공중분해되면서 GS그룹을 10대 그룹에 포함시키면서 빠졌고, 웅진그룹도 평가한 이후 유동성위기로 주력 계열사들이 매각되면서 그룹으로서의 위상을 잃었다.동부그룹도 채권단과 자율협약을 통해 구조조정이 진행 중이다. 20대 그룹에서는 금호아시아나그룹의 금호아시아나항공이 61점으로 최고점수를 기록했고, 반면에 대성그룹의 대성산업이 41점으로 최저점을 획득했다. 대성합동지주, 대성그룹, 서울도시가스그룹 등으로 분리되고 사업전환에 실패하면서 성장성, 수익성 등에서 낮은 점수를 받은 결과다.30대 그룹은 KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, 유진그룹, 태영그룹, SPC그룹, LIG그룹, 태광그룹 등이다. 30대 그룹 중에서는 유진그룹은 무리한 M&A확장을 중단하면서 규모가 축소됐고, LS그룹과 태광그룹 등은 오너가 불미스러운 사건에 연루돼 그룹 이미지가 훼손됐다.30대 그룹 중에서는 농심이 60점으로 가장 위대한 직장으로 뽑혔고, 유진그룹의 유진투자증권은 39점으로 최하위를 기록했다. 농심이 신라면으로 라면시장을 장악하고, 스낵시장마저 압도적인 우위를 유지하고 있는 점이 높이 평가됐다.40대 그룹은 대한전선그룹, 대상그룹, 대한제당그룹, 이랜드그룹, 통일그룹, 빙그레그룹, 동양그룹, 세아그룹, 영풍그룹, 현대백화점그룹 등이 포함됐다. 대한전선그룹은 경영실패로 오너가 퇴진했고, 동양그룹은 동양증권의 회사채 사기판매 건으로 오너가 구속되면서 해체됐다.40대 그룹 중에서는 대상그룹의 대상이 62점으로 최고점, 대한제당의 삼성상호저축은행이 36점으로 최저점을 기록했다. 대상은 미원이라는 조미료를 제조·판매하는 기업으로 삼성의 계열사였던 제일제당이 막대한 자금력을 투입하고도 이기지 못한 기업으로 유명하다.50대 그룹은 오리온그룹, 프라임그룹, OCI그룹, 동국제강그룹, 아주그룹, 동원그룹, 보령제약그룹, 사조그룹, 파라다이스그룹 등이다. 오리온그룹은 형제사인 동양그룹이 어려워지면서 세간의 주목을 받았고, 프라임그룹은 강변테크노마트의 흔들림 사건 등으로 많이 알려졌다.동원그룹의 동원산업이 58점으로 최고, 보광그룹의 휘빅스벤딩서비스가 34점으로 최저점을 기록했다. 동원그룹은 참치 원양어업으로 성장해 식품, 음료로 사업을 확장하고 있는 중견그룹이다.60대 그룹은 현대산업개발그룹, 부영그룹, 에쓰오일, 미래에셋그룹, S&T그룹, 삼화콘덴스그룹, 교보생명그룹, 한국타이어, 화이트진로, 아모레퍼시픽그룹 등이다.에쓰오일은 최근 유동성위기를 겪은 한진그룹이 에쓰오일의 보유지분을 매각하면서 사우디 아라비아 국영석유회사인 아람코가 완전하게 소유하게 된 외자기업이다. 미래에셋그룹은 박현주 회장이 세운 투자금융기업군으로 대기업의 금융계열사보다 우수한 실적을 자랑한다.아모레퍼시픽그룹의 ㈜아모레퍼시픽이 70점으로 최고, 삼화콘덴서그룹의 삼화전자공업은 34점으로 최저 점수를 받았다. ㈜아모레퍼시픽은 설화수 등 다양한 유명브랜드를 보유하고 있으며 한류붐을 기초로 중국, 동남아시아, 중동 등지에서 유럽의 유명 브랜드와 동등하게 경쟁하고 있을 정도로 막강한 브랜드 파워를 자랑한다.70대 그룹은 동아쏘시오그룹, 세방그룹, 오뚜기그룹, 이수그룹, 삼천리그룹, AK(애경)그룹, KISCO(한국철강)홀딩스, 동국산업그룹, 아주L&F홀딩스, 종근당홀딩스 등이 있다. 동아쏘시오그룹은 동아제약이며, 아주 L&F홀딩스는 아주그룹에서 분리된 그룹이다.오뚜기그룹의 ㈜오뚜기가 65점으로 최고점수, 아주L&F의 에이제이셀카가 38점으로 최저점수를 기록했다. ㈜오뚜기는 참기름, 캐첩, 마요네즈 등에서 압도적인 시장점유율을 보이고 있으며, 최근 라면시장에서도 진라면과 사리면을 앞세워2위인 삼양식품을 제치는 이변을 낳았다.80대 그룹은 한국투자금융지주그룹, KG(경기화학)그룹, SM그룹, 크라운제과그룹, JW중외제약그룹, 일동제약그룹, 녹십자그룹, 유한양행, 한미약품그룹, 대웅제약그룹 등이다. 한국투자금융지주그룹은 동원그룹에서 분리됐고, KG그룹은 활발한 M&A로 유명세를 타고 있다.유한양행은 국내에서 가장 직원 친화적인 기업이라는 평가를 받고 있는데, 위대한 직장찾기 평가에서도 ㈜유한이 64점으로 1위를 기록했다. 가장 낮은 평가를 받은 기업은 일동제약의 일동후디스로 38점을 받았다. 분유시장에서 고전을 면치 못하고, 새롭게 시작한 음료사업도 실적이 기대에 미치지 못하고 있기 때문이다.90대 그룹은 대교그룹, 풍산금속, 넥센그룹, 영원무역, KCC정보통신, 노루홀딩스, KPX그룹, 일진그룹, 풀무원그룹, 대명홀딩스그룹 등이다. 대교그룹은 어린이 학습지로 유명한 기업이고, 넥센그룹은 타이저제조전문기업으로서 2014년 한국시리즈에서 돌풍을 몰고 온 넥센히어로즈를 스폰서하고 있다.영원무역은 중고등학생의 사이에서‘등골브레이크’라는 말을 탄생시킨 노스페이스를 판매하고 있는 아웃도어 전문업체로 57점으로 최고 점수를 받았다. 대교그룹의 대교에듀피아기 35점으로 최저점수를 기록했다.100대 그룹은 휴맥스홀딩, 제일홀딩스(하림), 나이스그룹, 한국콜마홀딩스, 인터파크, 홈플러스, 이지바이오(마니커), 동화약품, SG그룹, 서울반도체 등이다. 제일홀딩스는 닭고기로 유명한 하림을 소유하고 있으며, 이지바오도는 마니커통닭 브랜드를 보유하고 있다.SG그룹은 가로수라는 지역생활정보지 사업으로 성장해 섬유, 제조 등으로 사업영역을 확장하고 있다. 은행 ATM기기를 관리하는 것을 주업으로 하고 있는 나이스홀딩스의 NICE평가정보가 61점으로 1위, SG그룹의 SG세계물산이 38점으로 최하점을 기록했다. ◇ 세월호 침몰과 미생열풍에서 스스로 인재가 돼야 한다는 교훈을 얻어종합적으로 보면 20대그룹부터 100대그룹까지 90개의 그룹의 계열사 중에서 가장 높은 점수를 기록한 기업은 ㈜아모레퍼시픽이었다. 10대 그룹의 계열사들과 비교해도 삼성코닝(79점), SK텔레콤(71점)을 제외하고는 최고 높은 점수를 기록했다.㈜아모레퍼시픽이 화장품산업에 특화돼 있지만 실질적으로 구직자에게 최고의 기업이라는 점이 확인된 것이다. 10대 그룹의 계열사들이 최소한 50점 정도는 유지하는 것과 달리 20~100대 그룹의 계열사들은 30점대 초반까지 떨어진다는 점을 감안해야 한다.중견그룹들이 경영자의 리더십, 사회적 책임, 성장성, 수익성, 자기계발 가능성, 기업의 인지도 등의 차원에서 낮은 점수를 받으면서 나타난 결과다. 반면에 10대 그룹이 최소한 50점 정도를 유지할 수 있는 비결도 경영자의 리더십, 성장성, 수익성, 인지도 등에서 좋은 평가를 받았기 때문이다.대기업들이 정부의 정책적 지원과 독과점 지위를 기반으로 가격을 통제할 수 있어 적정 수익률을 유지할 수 있다는 점도 고려됐다. 하지만 대기업들도 사회적 책임에 대한 고려가 부족하고, 직원들의 자기계발차원에 대한 노력은 많이 부족했다. 한국 대기업들이 1997년 IMF외환위기 이후 인재육성에 소홀한 결과물이다.최근 사회적으로 ‘미생’열풍이 거세게 불고 있다. 그동안 TV나 영화에서 직장인들의 애환보다는 재벌 자식의 직장 연애담이나 신화적인 성공담을 다뤘다면 미생은 우리시대 평범하면서 일상적인 직장인을 조명하고 있다는 점에서 차이가 있다.왜 많은 직장인들이 미생의 이야기에 환호하고, 위안을 느끼는지 기업도 생각해봐야 한다. 그리고 이제 직원들도 기업이 자신을 인재를 만들어주기를 기대하기 보다는 스스로 인재가 되기 위해 노력하지 않으면 치열한 생존경쟁에서 살아남기 어렵다는 점을 잊지 않아야 한다. 올해 세월호 침몰로부터 많은 국민들이 얻은 교훈은 ‘스스로 자신을 지키지 않으면 누구도 책임을 지지 않는다’는 평범한 진리다.- 끝 -

한화의 기업문화는 다른 대기업과 비교해 특색이 부족하기는 하지만 김승연 회장의 강한 리더십을 바탕으로 폭발적인 성장을 했다. 하지만 주력사업인 화약을 제외하고는 경쟁력을 확보한 사업영역이 보이지 않고, 성장을 주도하던 김승연 회장이 1심뿐만 아니라 항소심에서도 실형을 선고 받아 복역하면서 그룹 전체가 우왕좌왕(右往左往)하고 있는 것처럼 보인다.한화의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 11-1. 5-DNA 10-Element 분석]한화의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 11-1]과 같다. DNA 1인 비전(Vision)은 비전 2020를 수립했지만 달성가능성이 낮고, 사회적 책임에 대해 일찍 인식했지만 정작 그룹 오너의 행동은 사회적 책임과는 무관했다.DNA 2인 사업(Business)은 주력사업인 화약은 시장경쟁력을 확보하고 있으나, 차세대 사업으로 주력하고 있는 금융, 에너지 모두 경쟁력이 약하고 미래전망도 불투명하다는 점에서 좋은 평가를 받지 못했다.태양광사업은 그룹의 후계자로 지목되고 있는 김승연 회장의 장남 김동관 실장이 주도하고 있어 성과가 나지 않을 경우 리더십이 약화될 우려도 제기된다. 국내에서 자신감을 챙긴 보험업을 중심으로 중국, 동남아시아 시장 등으로 진출하고 있지만 아직 두드러진 성과가 나지 않고 있는 점도 고민거리다.DNA 3 성과(Performance)도 이익(profit)이 그룹의 부채나 새로운 성장동력에 투입할 만큼 충분하지 못하다. 위험(risk)은 한화가 수 차례의 위기에 유연하게 대응하지 못하고 있어 낮은 점수를 받았다.DNA 4 조직(Organization)의 일과 사람도 다른 대기업과 차별점이나 우월성을 확보하지 못하고 있다. 다만 한화의 직원들이 신용과 의리를 중시하는 오너의 지침을 실천하려고 노력하는 점은 좋은 평가를 받았다.DNA 5 시스템(System)의 도구(methodology)는 심각하게 낮은 수준을 유지하고 있어 기업의 혁신역량을 내재화, 고착화하는데 어려움을 겪고 있다고 판단된다. 한화의 기업문화를 진단하면서 왜 국내 중견그룹이 정치적 외풍에 약하고, 정치적 특혜를 받지 않으면 성장하지 못하고 정체되어 있는지 알 수 있었다. 세계적인 자유무역 열풍이 국가간의 장벽을 무너뜨리고 시장이 통합되면서 글로벌 경영에 대한 필요성이 강하게 제기되고 있지만 국내 기업은 아직도 1990년대 초의 세계화의 수준에 머물러 있다.2000년대 들어 충분한 고민과 전략수립 없이 해외진출을 했던 대기업, 공기업 모두 참담한 성과를 내고 있다. 한화가 진정한 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 기존의 경영전략을 전면적으로 검토해 기업문화 혁신전략을 다시 수립할 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 11-2. 기업문화 위험의 관리]한화가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 11-2]이다. 우선적으로 고민해야 할 DNA가 비전, 성과, 사업, 시스템, 조직의 순이다.비전의 사회적 책임은 임직원의 경우는 큰 문제가 없지만 오너는 고민이 크게 필요하다. 기업의 목표가 달성 불가능한 수준으로 임직원의 의지를 저하시킬 수 있으므로 수정이 필요하다. 성과의 이익도 문제가 되지만, 위험에 대한 인식과 준비는 위기관리시스템 차원에서 종합적인 접근을 해야 한다.몇 차례의 위기를 경험하고 있지만 체계적으로 대응하지 못하는 것을 보면 위기에서 교훈을 찾지 못하고 있다고 판단된다. 사업의 제품이나 시장은 일부 부족한 측면도 있지만 경영전략에 대한 총체적인 리뷰를 통해 수정할 수 있으므로 ‘관리 가능한’ 위험에 속한다. 관리 가능하다는 의미는 현재의 관리수준으로 충분하다는 것이 아니라 혁신을 통하면 가능하다는 의미로 받아 들여야 한다.시스템도 경영도구의 도입과 적용에서 부족한 측면이 보이기는 하지만 예산만 투입하면 가장 쉽게 글로벌기업과 대응한 수준을 달성할 수 있는 요소(element)다. 조직은 일과 사람에 대한 고민에서 출발하는데, 일의 정돈도 경영도구의 도입과 마찬가지로 의지만 있다면 쉽게 해결할 수 있는 요소다.한화는 무시할 수 있는 위험은 없고, 글로벌 기업으로 성장하기 위한 목표를 달성하기 위해서 받아들이기 어려운 위험은 비전과 성과라고 결론을 내릴 수 있다. ◇ 한화가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 11-3. SWEAT Model로 분석한 한화 기업문화]SWEAT Model로 한화의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 11-3]과 같다. 한화는 혁신 모델 중 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있다. 국내 대기업 중 두산그룹(이하 두산)과 금호아시아나그룹(이하 금호)이 이 모델로 기업문화를 혁신하고 있다.금호와 두산의 차이점은 금호가 비전에서 혁신을 시도한 것과 달리, 두산과 한화는 사업에서 기업문화 혁신을 추진하고 있다. 체계적인 계획이나 전략적인 사고보다는 즉흥적이고 임기응변(臨機應變)식의 사업을 하는 기업들에서 나타나는 기업문화 혁신전략이다한화가 사업에서 출발할 수 밖에 없었던 것도 내부역량강화로 사업영역을 확장하기 어렵기 때문에 부실기업을 인수하는 M&A를 선택했기 때문이다. 한화가 대규모 M&A를 통해 외형적 성장을 이루기는 했지만, 내실까지 확보했다고 보기는 어렵다.주력사업이 레드오션에 있어 자금력이 부족한 중견 대기업이 무리한 M&A로 흔들리는 사례가 최근 빈발하고 있다. 금호, 웅진그룹, STX그룹 등이 해당된다. 현재 한화의 성장전략을 보면 기대보다 우려가 더 된다. 국내 기업이 본질적으로 글로벌 경쟁력을 확보하기 어려운 금융과 에너지 사업을 미래성장동력으로 삼은 점도 부정적이다. 기업문화를 혁신해 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 직원들이 공감하고 미래를 꿈꿀 수 있는 비전설정부터 다시 시작하는 것이 좋다. 지금처럼 변칙적인 혁신모델보다는 글로벌 기업이 도입하는 S-Type Model를 채용하는 것도 고려해 볼 만하다. 그것이 너무 어렵다고 여겨지면 최소한 삼성그룹이 부문적으로 성공한 W-Type Model을 도입해 단기적으로 성과를 내는 것도 좋은 방법이다. 현재의 사업전략이나 기업문화로는 2020년 비전달성도 어렵고, 지속성장의 기반을 구축하지도 못할 가능성이 높다. 한화도 그룹 창립 60주년을 넘어서면서 성장이나 쇠퇴냐 갈림길에 서 있다.100년 기업이 되기 위해서는 외형적인 성장보다는 내실확보에 더 치중해야 한다. 강한 자가 살아 남는 것이 아니라, 살아 남은 자가 강한 자라는 평범한 경구가 유연한 사고와 내실의 중요성을 일깨워 준다. 한화가 기업문화 혁신전략을 수립하면서 곱씹어 볼만한 말이라고 생각된다.- 계속 -

 금호아시아나그룹(이하 금호)는 박인천 회장이 1946년에 시작한 택시사업에서 출발한다. 금호고속, 금호타이어, 금호석유화학, 아시아나항공 등 운송관련 분야로 특화시켜 성장했지만, 무리한 M&A로 그룹이 위기에 직면해 있다.두산그룹과 마찬가지로 형제가 순번제로 회장을 맡는 등 돈독한 형제애를 강조했지만 형제간의 분쟁으로 분리되는 수순을 밟고 있다. 뒤늦게 시작한 항공업을 책임지고 있는 아시아나항공의 좋은 이미지 덕분에 경영부실과 관계없이 구직자의 높은 관심을 끌어내고 있다. ◇ 금호의 주요 계열사와 평가대상 기업금호의 계열사를 표1와 같이 화학/타이어, 운송/물류/서비스, 건설 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 금호의 주요 계열사와 평가대상]화학/타이어 부문계열사는 금호타이어, 금호석유화학, 금호피앤비화학, 금호미쓰이화학, 금호폴리켐 등이다. 금호타이어는 그룹의 간판기업이고 한국타이어, 넥센타이어와 더불어 타이어업계 대표기업이다. 타이어 업계는 미쉐린, 브릿지스톤, 굿이어 Big3업체가 전세계 시장의 절반을 점유하고 있어 글로벌 경쟁력을 확보하기 어려운 산업이다.금호석유화학은 타이어제조에 사용되는 합성고무와 산업재로 활용되는 합성수지를 제조/판매하는 회사다. 화학/타이어 부문에서 산업의 중요도와 성장성을 감안해 금호타이어와 금호석유화학을 평가대상으로 선정했다. 금호석화는 금호에서 계열분리를 추진 중이지만 아직 완료되지 않아 포함시켰다.운송/물류/서비스 부문계열사는 아시아나항공, 금호고속, 금호리조트, 아시아나IDT, 아시아나애바카스, 금호개발상사, 금호터미널, 아스공항, 에어부산 등이 있다. 아시아나항공은 대한항공에 이어 운송허가를 받은 항공사로 서비스를 무기로 단기간에 급성장했다.금호고속은 고속버스 운송업을 하고, 금호터미널은 고속버스터미널을 운영한다. 아시아나항공의 종속회사인 아이아나 IDT는 IT개발 업무, 아스공항은 지상운항보조 업무, 에어부산은 저가항공사이다. 운송/물류/서비스 부문에서는 주요 지배회사인 아시아나항공이 평가됐다.건설 부문계열사는 금호산업이 있다. 금호산업은 건설업을 하고 있으며 어울림이라는 아파트브랜드로 분양사업도 하고 있다. 건설업 자체가 부동산 경기침체로 불황에 직면해 있으며, 금호산업이 도급 순위 16위 정도에 불과해 주요 건설사에 포함되지 않는다. 하지만 주요 계열사로 자리매김하고 있어 평가대상으로 삼았다. ◇ 집념을 가지고 낙관을 극복해 목표를 달성하겠다는 의지 피력금호의 미션(mission)은 ‘금호아시아나그룹 이해관계자의 삶의 질 향상’이고, 이해관계자란 직원, 고객, 주주, 협력사, 사회를 말한다.  금호의 정신은 집념(執念)으로 그룹의 역사 속에 면면히 내려오는 창업정신이라고 한다.집념은 어떤 일을 추진함에 있어서 여러 개의 대안 중 최적의 방안을 찾아내어 어려운 난관과 역경에도 굴하지 않고 목표를 달성하는 것을 의미한다. 한번 세운 목표는 기필코 달성하고자 하는 열정과 끈기를 요구한다.금호의 인재경영관은 기업의 주체는 바로 사람이고‘기업은 곧 인격체’다. 가장 합리적이고 공정한 인사관리체제를 구축하고자 노력하고 있다. 인재상은 ‘Right People, 성실하고 부지런한 사람, 연구하고 공부하는 사람, 진지하고 적극적인 사람’이다.성실하고 부지런한 사람은 정직하고 근면하며, 조직과 자신의 발전을 위해 매사에 꾸준히 노력하고 행동이 빠르다. 연구하고 공부하는 사람은 조직과 자신의 발전을 위해 매사 깊이 생각하고 연구하며 공부함으로써 개선과 변화를 추진한다. 진지하고 적극적인 사람은 책임감과 진지한 자세로 조직과 자신의 발전을 위해 매사에 솔선수범하며 열정적으로 목적한 바를 끝까지 추진한다.인사제도는 성과주의 인사, 발탁승격제도로 구성돼 있다. 성과주의 인사는 기존의 평등성 개념을 탈피해 업적과 능력, 직무의 난이도에 따른 차별보상 제도를 말한다. 모든 제도를 역량과 업적을 중심으로 체계화하고 있다.발탁승격 제도는 연공(seniority)에서 탈피해 역할(role) 중심의 신 직급체계를 도입해 우수인재를 조기에 발탁하는 것을 말한다. 기존에 사원에서 부장까지 승진하려면 15년이 소요되었지만 발탁승격 제도로 인해 최단 10년으로 단축되었다.인재를 양성하기 위해 자기계발을 독려하고 있다. 업무 개시 전 1시간 동안 자율학습을 하도록 권장하고, 다양한 내부강의 프로그램도 개설해 운용한다. 다른 그룹과 마찬가지로 전문가 양성, 사내공모제도, 지역전문가 제도도 있다.직원의 역량개발이 기업의 성패와 직결된다는 인식하고 있다. 이렇게 양성된 직원은 직업에 대한 윤리의식이 투철하고, 맡은 바 임무에 책임의식을 갖춘 프로가 된다. 팀워크를 강화하기 위해 해병대 캠프도 진행하고 있다.금호는 기업이 임직원에게 또 하나의 가정이라는 인식될 수 있도록 사람을 중시하고 편안한 조직생활을 할 수 있도록 배려하고 있다. 미국에서 ‘위대한 직장(GWP)’의 개념이 도입될 때 즐거운 직장생활을 전제조건으로 삼았는데 금호가 일부 이해하고 노력하고 있는 것으로 보인다. 운송업도 고객에 대한 서비스가 중요하고, 서비스는 임직원의 마음에서 우러나온 태도(attitude)에서 출발한다는 것을 파악한 것으로 판단된다. ◇ 캐빈서비스, 운항, 정비 등의 직무희망자에게 아시아나항공은 매력적▲ [표 2. 평가대상 기업의 점수 비교] 금호는 운송업으로 착실하게 성장하다가 대우건설, 대한통운 등 덩치가 큰 기업을 무리하게 M&A하다가 위기를 경험했다. 경영실패에 대한 책임을 누가 질 것인지에 대한 논란은 형제간의 분란을 초래했다.뒤늦게 시작한 항공운송업이 효자 노릇을 하면서 그룹명칭도 금호그룹에서 금호아시아나그룹으로 바꾸게 만들었다. 최근 대주주가 경영권을 회복하면서 반전의 기회를 노리고 있지만 대내외적 여건이 좋지 않아 전망은 불투명하다.평가대상으로 선정된 금호타이어, 금호석화, 아시아나항공, 금호산업 등 4개 계열사 중 구직자의 관점에서 가장 우량한 기업은 금호석유화학이다. 금호석유화학의 사업이 금호타이어와 밀접하게 연관돼 있어 제약사항이 있지만 개별적으로 평가하면 급여/복지/승진, 수익성, 자기계발/교육, 성장성 등의 차원에서 금호타이어보다 더 높은 점수를 획득했다.브랜드 이미지 차원만 금호타이어보다 낮았다. 금호석유화학이 계열분리를 완료하면 금호타이어와 우호적인 관계가 유지되는지 여부에 따라 수익성, 성장성 등의 차원이 영향을 받고, 결국 급여부문도 조정될 가능성이 높다.2번째 높은 점수를 획득한 아시아나항공은 급여, 수익성, 브랜드 이미지 차원에서 좋은 점수를 획득했다. 후발사업자로 출발했지만 과감한 혁신과 서비스마인드로 선발업체인 대한항공을 추격했고, 참신한 이미지를 확보했다.금호타이어는 한국타이어에 이어 국내 시장점유율 2위 기업이지만, 세계적인 경쟁력을 확보하지는 못했다. 금호타이어는 자기계발/교육, 성장성 차원의 점수가 낮았다. 타이어산업 자체가 전문기술보다는 대규모 설비투자로 인한 장치산업이라는 점이 감안됐다. 금호산업은 도급순위 16위의 건설업체로 성장성, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등 대부분의 영역에서 낮은 평가를 받았다.금호는 호남의 대표기업으로 DJ정부, 노무현 정부 들어 급격한 확장을 했지만 2008년 글로벌 금융위기로 타격을 받았다. 금호타이어가 중국, 베트남 등지에서 실적이 호전되고 있지만 경영정상화까지는 가야 할 길이 멀다.항공업계에서 캐빈서비스, 운항, 정비 등의 직무를 선택하고자 하는 구직자라면 아시아나항공이 매력적이다. 금호타이어와 금호석유화학은 일반관리보다는 연구개발직무를 선호하는 구직자에게 자기계발 가능성이 열려 있다. 결론적으로 금호는 좋은 그룹 이미지에 비해 구직자의 입장에서 초우량기업은 없었다.- 계속 - 

금호의 시스템(system)을 진단하기 위해서는 경영도구(methodology)와 운영(operation)을 평가해야 한다.시스템이라고 하면 단순히 IT 시스템으로 오해하는 경우가 많은데, 기업의 경영노하우가 체화된 경영도구와 그 경영도구를 효율적으로 유지하는 운영까지 포함된 개념이라는 점을 먼저 인식해야 한다.금호의 시스템은 주력사업이 서비스업인 특성에 따라 암묵지 형태의 노하우관리 필요성, 오너의 독단적 경영위험을 최소화할 수 있는 위험관리시스템 구축, 운영혁신의 상시화 체제 구축 등이 주요 현안으로 지적할 수 있다. ◇ 암묵지 형태로 관리되는 노하우를 시스템화해야국내 대기업 중 글로벌 기업 수준의 시스템을 흉내라도 낸 기업은 삼성 정도에 불과하다. 삼성조차도 글로벌 기업의 시스템을 커스트마이징(customizing) 했지만 적용은 매끄럽지 못하다는 평가가 있다.금호도 다른 기업과 마찬가지로 두드러진 경영도구(methodology)를 확보하고 있지 못하다. 대기업의 경영이 혈통에 따라 대물림 되면서 전문성을 확보할 필요성이 낮았던 것도 경영도구에 대한 고민을 방해했다.금호도 업무의 단순성, 인력에 의존하는 사업구조 덕분에 복잡한 시스템을 구비하지 않고 있다. 주력사업인 운송은 서비스업이라 업무 노하우가 형식지(explicit knowledge)가 아니라 암묵지(tacit knowledge) 형태로 존재한다.문제는 롯데와 같이 도/소매업 중심의 유통업이라면 단순히 업무지시나 대화의 형태로 업무효율성을 높일 수 있지만 배차, 정비, 접객 등 복잡한 업무라 개인의 업무노하우를 기업문화의 차원으로 끌어 올려 관리하지 못하면 사장될 위험성이 높다. 글로벌기업 조차도 직원의 유∙무형 지식과 경험을 형식지로 전환하는 방법을 오랫동안 찾았다. 가장 기초적인 방법은 지식관리시스템(KMS, Knowledge Management System)을 구축하는 것이다.서구에서는 1990년대부터 기업혁신(innovation)의 수단으로 인식돼 구성원의 학습과 성장(learning and growth)의 도구로 활용됐다. 국내에서는 2000년대 초반부터 공공부문과 민간부문을 가리지 않고 지식경영(Knowledge Management)의 일환으로 광범위하게 도입됐다. 하지만 국내의 경우 지식경영 혹은 지식관리시스템을 성공적으로 운영하고 있는 조직은 거의 없다.지식경영이 실패한 가장 큰 원인은 시스템적으로만 접근하기 때문이다. 일단 IT시스템을 도입해 각종 자료(data)나 문서(document)를 서버(server)에 저장해 두면 끝나는 줄 안다. 구성원들은 자신의 노하우를 공유하려 하지 않아 시스템에는 활용가치가 낮은‘쓰레기(garbage)’만 쌓인다.중국의 예기(禮記)라는 책은 지식교환의 방법으로 교학상장(敎學相長)을 제시한다. 서로 가르치고 배우면서 성장한다는 의미이다. 개인이 아무리 뛰어나도 조직생활을 하면서 축적할 수 있는 지식의 양은 제한적이다. 합심의 지혜가 지식경영의 핵심이라고 봐야 한다. ◇ 위기를 예방할 수 있는 위험관리시스템 구축은 시급한 과제작금의 금호 위기(crisis)는 위험관리(RM, Risk Management) 시스템의 부재에서 왔다고 볼 수 있다. 독단적인 황제경영이 판치는 국내기업 모두의 문제이기는 하지만 일순간의 잘못된 판단과 전횡은 기업을 위기로 몰아 넣는다.금호도 경영진은 들러리에 불과하고 모든 정책결정은 오너에 의존했다. 기업의 정체성(identity)이나 역량과는 무관하게 추진한 대우건설, 대한통운 인수는 그룹을 위기로 몰아 넣었지만 정작 의사결정을 한 오너의 일가는 수습책을 고민하기 보다는 책임공방을 하면서 조직 내∙외부의 신뢰를 잃었다.조직생활과 컨설팅 업무를 한 경험을 반추(反芻)해보면 공∙사조직을 불문하고 최고책임자의 독단을 막기는 거의 불가능하다. 공조직은 임기제한이라도 있지만 기업의 오너는 죽을 때까지 하고, 자식에게 권력이 이양되기 때문에 의사결정에 이의를 제기하는 것은 매우 위험한 일이다.이사회라는 것이 존재하고, 감사라는 제도가 있지만 오너의 잘못된 경영판단을 번복하거나 제제할 수단이 없는 것이 가장 큰 문제점으로 지적된다.인치(人治)의 위험을 예방할 수 있는 것은 시스템밖에 없다. 위험을 사전에 인지(recognition)하고 대응(response)할 수 있는 위험관리시스템을 구축해야 한다.단순히 업무 프로세스(process)를 정리하고 이를 시스템화하는 것만으로 부족하다. 보이지 않는 위험을 적절하게 탐지(detection)할 수 있는 체계가 필요하다.이를 운용하는 인력의 자질향상도 시스템 구축 못지 않게 중요하다. 국내 몇몇 대기업에서 위험관리시스템을 개발해 운영하고 있지만 형식적이라는 평가를 받는 것도 운영인력에 대한 고려가 부족하기 때문이다.위험관리를 해야 하는 책임자에게 필요한 자질은 다양하다. 정직하고 합리적인 성품을 가져야 하고 의지가 강해야 한다. 시스템이 탐지하고 수집하는 데이터(data)와 첩보(information)를 정책적 판단을 가지고 분석해 정보(intelligence)를 생산할 수 있는 능력도 중요하다.자신이 옳다고 판단한 의견은 어떠한 반대와 위협에도 불구하고 관철시키려는 의지도 가지고 있어야 한다. 보안(security)에 대한 이해도 업무능력의 주요 부문에 해당된다. 금호뿐만 아니라 다른 기업도 이 정도 수준의 위험관리시스템을 구축해 운영하고 있지는 못하다. 특히 사람에 대한 투자는 소홀히 해 위험관리 책임자에게 요구하는 자질과는 무관한 직원이 담당하고 있다.위험관리가 중요하다고 인식하는 경영자조차도 자신의 의중을 가장 잘 파악하고 지시를 따르는 ‘예스맨’을 선호해 배치한다. 아무리 시스템이 잘 만들어져 있다고 해도 이런 성향을 가진 책임자가 본연의 역할을 해 낼 수 없다는 것은 자명하다. ◇ 운영효율화는 인권과 안전을 볼모로 할 위험성 높다시스템에서 경영도구는 특이점을 가지고 있지 않지만 금호는 운영은 상당수준에 올라 있는 것으로 판단된다. 금호의 간판기업인 아시아나항공은 동종업계 지배적 사업자였던 대한항공을 추격했을 뿐만 아니라 오히려 서비스 만족도면에서 더 높은 점수를 받고 있다. 개인적인 경험을 봐도 아시아나항공의 직원이 대한항공의 직원보다 더 친절했다.금호고속도 다른 고속버스 사업자들이 사업을 포기하는 여건에서도 서비스 만족도나 수익성 측면에서 기대 이상의 성과를 내고 있다. 2011년 9월에 출간한 ‘삼성문화 4.0-어떻게 진화할 것인가’라는 책에서 국내 대기업 중 삼성이 운용 효율성 측면에서 평가하면 가장 앞서 있다고 주장했다. 운영효율을 높이기 위해서는 투입인력의 교육과 관리가 중요하다.비용과 효율을 지나치게 중시하면 직원의 인권과 안전이 위협받는다. 삼성의 주력기업인 삼성전자에서 백혈병 논란이 제기되면서 직원의 안전을 무시한 정황이 속속 드러나고 있는 것도 같은 맥락이다.금호의 계열사들도 운영효율을 높이기 위한 정책을 펼치면서 유사한 문제점이 대두되고 있다. 노사분규가 끊이지 않고 직원들의 업무만족도가 낮다. 금호타이어도 생산효율성을 앞세워 작업환경이 열악하고 유해성분이 포함된 물질을 사용하면서 안전을 위협하고 있다.금호고속의 기사들도 무리한 운행스케줄로 인해 안전과 건강이 위협받고 있다. 아시아나항공도 비슷한 문제점을 가지고 있다. 이런 문제점을 해결하기 위해서는 먼저 직원은 기계가 아니라 사람이라는 인식부터 가져야 한다. 직원의 성과를 독려하기 위해 채찍질만 하면 일정수준 효율성이 높아지지만, 임계치(critical mass)를 초과하게 되면 오히려 비효율성이 커진다. 급여가 일정부문 직원에게 동기부여(motivation) 요소가 되지만 모든 직원에게 동일한 가중치로 다가오는 것은 아니다. 최근 경영학에서 주목하고 있는 일과 생활의 균형(work & life balance)도 운영효율성 측면에서 접근한 것인데 이 개념을 이해하고 있는 국내기업의 경영진은 많지 않다.최근 한국은행의 총재가 ‘야근은 축복이다’라는 말을 해 곤욕을 치르고 있다. 직원을 착취하려는 전근대적 발상이라는 논란에서부터 경쟁력을 확보하기 위해 불가피하다는 주장까지 다양하다. 야근은 ‘업무의 집중’이라는 측면에서는 효과적이지만, 장시간 근로에 의한 피로누적은 ‘집중력 저하’로 이어진다는 점에서 비효율적이다.공공기관이나 공기업에서는 업무적 필요보다 ‘수당’을 챙기기 위해 야근을 한다는 비난을 받는다. 어떤 기업은 특정 요일에는 야근을 금지해 가족을 챙기도록 하기도 한다. 직장생활을 해보면 야근은 필요악이라는 생각을 하게 된다. 실제 업무효율성은 낮지만 다른 직원과의 유대형성, 직원간의 단합 등 눈에 보이지 않는 효과가 있다. 삼성이 7∙4제를 도입해 자기계발과 가정생활에 충실하도록 독려했지만 정작 직원들은 상사의 눈치를 보면 직장주변을 맴돌았다는 사실을 기억해야 한다. 기업의 경영진이 진정으로 직원의 배려한 운영효율성을 고민할 때 업무만족도도 높아지고 운영혁신도 가능하다는 점을 잊지 않아야 한다. 한국기업의 장점은 역동성인데, 이 역동성이 운영효율에서 나온다.혁신을 추진한 기업들의 직원들은 한결같이 피로도를 호소한다. 금호의 운영효율이 높기는 하지만 장기간 지속하기 위해서는 제대로 된 기업문화를 창조해야 한다. 여전히 가야 할 길이 멀다.- 계속- 

금호도 다른 신생 대기업과는 달리 오랜 역사와 독특한 기업문화를 가졌지만 새로운 사업을 벌이면서 관리를 하지 못한 것이다. 좋은 기업문화를 만드는 데는 오랜 시간이 걸리지만 망치는 것은 순간이다. 현재 금호가 사업적으로 어렵고 조직통합의 애로를 겪는 것도 기업문화 재정립에 실패했기 때문이다.금호의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 4-1. 5-DNA 10-Element 분석금호의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 4-1]과 같다.비전(Vision)을 새로 세워 재기를 모색하고 있지만 목표가 불명확하다는 점이 문제점으로 지적된다. 협력회사에 대한 책임을 강조하지만 정작 산업재해에 대처는 소홀하다. 사업(Business)도 영역확장을 하면서 시너지가 나는 것이 아니라 오히려 부정적인 영향을 끼치고 있어 부정적이다.아시아나항공을 통해 기업이미지를 높이고 시장확대를 위해 해외시장 진출을 가속화하는 등 마케팅역량을 강화하는 측면에서 시장(Market)은 평균 이상이다. 초라한 경영성과가 문제점으로 지적되고, 알짜기업인 금호석화가 계열분리를 추진하고 있어 이익(Profit)은 낮다. 사업적으로 위험(Risk)을 감지하지 못했고 별다른 개선점이 보이지 않아 10가지 요소(Element) 중 가장 낮은 점수를 받은 요소가 됐다.조직도 리더십의 부재와 방향설정의 실패로 직원통합이 잘되지 않는다고 평가할 수 있다. 새로운 경영기법을 도입하기 위한 경영도구의 도입이 눈에 띄지 않고 업무의 속성, 업의 생애주기 등의 특성으로 인해 정돈한 사업을 시스템화하지도 못했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 4-2. 기업문화 위험의 관리금호가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 4-2]이다. 개선할 과제가 많은 영역은 비전과 시스템 부문이고, 사업, 조직, 성과는 혁신의 필요성보다는 운영효율성을 높여야 한다.비전과 시스템의 일부는 받아들이기 어려운 위험에 속해 시급하게 해소해야 한다. 기업의 목표가 불명확해 비전을 재설정할 필요성이 높다. 성과를 높이기 위해 위험을 관리해야 하지만 조직차원에서 체계적으로 접근하지 못하고 있는 것으로 보인다.조직과 사업은 DNA간 유기적 조화도가 높은 편이지만 비전, 성과, 시스템은 유기적 조화도가 평균 이하다. 시스템의 유기적 조화도는 매우 낮아 우려를 낳고 있다.기업문화 DNA는 유기적으로 조화를 이룰 때 시너지가 나고 긍정적인 기업문화의 창달이 쉬워진다. 비전, 조직, 성과는 시스템과 사업보다 전략적 중요성이 높게 관리해야 한다. 사업의 구조를 바뀌거나 익숙하지 않은 영역으로 확장하는 것은 매우 위험하기 때문에 현재의 핵심사업에 집중해야 한다. 대부분의 기업이 새로운 사업을 하면서 위기(crisis)를 경험하게 되는데 업의 속성이 기업문화에 적합한지 평가를 게을리하기 때문이다. 그리고 혁신이라고 하면 현재 하고 있는 모든 것을 바꿔야 된다고 생각하는데, 하고 있는 일을 좀 더 잘하는 방법만 찾으면 충분하다.금호도 마찬가지 관점을 가지고 혁신과 기업문화 변화를 고민할 필요성이 있다. 기업문화가 낮은 평가를 받고는 있지만 대부분 관리 가능한 영역에 있다는 점을 위안으로 삼아야 한다. 아쉬운 점은 받아들이기 위험한 영역에 있는 부문을 경영진이 인식하지 못하고 있는 것이다. ◇ 금호가 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 4-3. SWEAT Model로 분석한 금호 기업문화SWEAT Model로 금호의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 4-3]과 같다.금호는 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있는 것으로 보인다. ‘E-Type Model’의 장점은 한번 체계를 세우기는 어렵지만 한번 체계만 정립되면 생명력이 강하다는 것이다.물론 서비스형 사업을 주력으로 하는 금호에게 바람직한 혁신모델은 ‘역 E-Type Model’이지만 사업영역이 다양하기 때문에 일부 계열사에는 맞지 않을 수도 있다. 최근 비전을 재정립하는 것을 보면 비전에 대한 중요성을 알고 있다고 평가할 수 있다. 경영이념, 경영목표 등의 중요성을 인식하고 세분화하려는 노력부터 사업의 정돈을 하면서 성과 측면으로 전이되는 단계에 접어 들었다. 그러나 본업과 연관성이 낮을 뿐만 아니라 자금확보도 되지 않은 상태에서 무리한 M&A로 하는 등 위험을 관리하지 못했다. 조직에 대한 효율성을 높이기 위해 많은 노력을 하고 있지만 기업문화 측면에서 종합적으로 접근하지 못해 단절적이라고 봐야 한다. 2세가 창업자의 리더십을 물려 받지 못해 조직통솔에 애로를 겪고 있다고 봐야 한다.그럼에도 불구하고 3세 경영으로 넘어가려는 시도를 하고 있어 우려가 된다. 기업경영이 머리로만 되는 것이 아니라 가슴으로 한다는 점을 아는 2세, 3세 경영자가 많지 않다. 조직은 어떤 형태로든 관리를 하고 있지만, 시스템은 거의 고민조차 없다. 리더십의 갭(gap)을 가장 효율적으로 채울 수 있는 것이 시스템이라는 사실을 모르고 있다.하지만 금호의 기업문화를 분석하면서 현재 금호가 워크아웃이 진행 중인 정상적인 상태가 아니란 점, 경영권 분쟁으로 그룹분할이 진행 중이라는 점, 워크아웃 계획달성이 불투명하다는 점 등은 중요함에도 불구하고 판단을 보류했다.금호는 오너경영의 한계와 문제점을 여실하게 보여줬다. 하지만 교훈을 얻지 못했고 현재도 위기는 진행 중이다. 무엇보다 우선해야 할 것은 경영실패로 인한 형제간의 갈등극복이다. 오너가 먼저 화합하고 단합해야 기업 이해관계자로부터 신뢰를 얻을 수 있다. 금호도 오랜 역사를 가지고 있고 급성장을 하면서 서비스기업에 맞는 기업문화를 형성해왔다. 금호가 사업적 어려움을 겪는 것은 기업문화가 나빠서가 아니라 자사의 기업문화에 적합한 사업을 선택하지 못했기 때문이다.이 위기를 계기로 사업을 정돈하고 구성원으로부터 합심을 끌어낸다면 위기를 기회로 바꿀 수도 있지만 뼈를 깎는 고통으로 혁신을 해야 한다. 서비스기업을 지향하는 금호의 장점도 직원이고 위험도 직원이라는 점을 다시 한번 더 강조한다.- 끝 -