코오롱이 창업주 이원만 회장 때는 섬유산업에 치중했지만, 이동찬 회장이 취임하면서 사업영역을 다각화했다. 3세 경영인인 이웅열 회장은 석유화학, 전자부품으로 사업을 확장한 아버지 이동찬 회장과 달리 수 처리, LED 등의 신성장동력을 육성하기 위해 노력하고 있다.코오롱은 1996년 이후 덩치는 커졌지만 내실은 오히려 떨어진다는 평가를 받는다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 정체성이 명확하지 않은 미션과 비전부터 정립해야코오롱의 사명(Mission)은 ‘고객으로부터 가장 사랑 받는 코오롱’이며 이를 달성하기 위해 비전(Vision)은 ‘생활의 질을 향상시키는 제품과 서비스를 제공함으로써 라이프스타일을 혁신시키는 LifeStyle Innovator’이다.패션사업까지 하면서 인프라사업을 하는 다른 대기업과 달리 고객의 중요성을 먼저 파악한 것으로 보인다. 하지만 미션과 비전이 너무 모호하다는 평가를 받는다.미션과 비전에서 코오롱의 정체성(identity)가 전혀 보이지 않는다. 코오롱이 무슨 사업을 하는 기업인지, 어떤 제품이 주요 제품인지도 나타나지 않는다. 조금 더 구체적으로 정의했어야 했다.공유가치는 기업의 주요 이해관계자(stakeholder)인 고객, 주주, 직원으로 구분되어 있다. 고객에게는 Happy & Forever로 코오롱 제품을 선택함으로써 삶이 행복해지는 고객, 한번 선택하면 코오롱과 평생 함께 하고 싶은 고객을 되어 달라는 의미다.주주에게는 Clean & Value로 지속적 성장과 높은 수익으로 가장 투자하고 싶은 그룹, 윤리경영 및 투명경영 정착으로 믿음이 가는 그룹이 되겠다는 약속이다.직원에게는 Rich & Famous로 최고 성과에 대한 최고 수준의 보상으로 보답 받는 직원, 회사의 성장과 더불어 사회적인 존경과 부러움을 받는 직원을 함께 만들자는 기업의 의지다. 비전과 미션을 달성하기 위한 전략으로 선행경영, 무한경쟁, 인재경영, 과정관리 등을 선택했다. 선행경영은 First Mover로서 기회를 선점하여 그룹의 지속적인 성장과 수익성을 확보하기 위한 전략이다. 무한경쟁 전략은 건전한 내부경쟁 유도를 통해 성과를 극대화함으로써 최고의 경쟁우위를 확보하고 유지하는 것이다.인재경영은 신입사원부터 경영진까지 전 직급/전 분야에 대한 인적 역량을 극대화하는 전략이다. 과정관리는 도전적인 목표를 수립하고 최선의 노력을 다하여 추진하며 성과에 대한 책임을 명확히 하는 책임경영 문화를 확립하기 위해 추진한다. 코오롱의 경영철학은 ‘끊임없는 변화와 도전하는 것’이며 산업사회에서 지식사회로 전이되면서 변하고 있다고 주장한다.다른 그룹과는 달리 코오롱은 이원만 창업주, 이동찬 명예회장, 이웅열 회장 등 3대에 걸쳐, 기업관, 경영관, 인재관, CEO의 역할에 대해 구분해 설명하고 있다. 경영철학이 시대와 사업의 변화에 따라 계속해서 진화하고 있다는 것을 강조하기 위한 목적으로 보인다. 현재 코오롱을 이끌고 있는 이웅열 회장의 경영철학을 상세히 살펴보면 다음과 같다. 이 회장의 기업관은 “우리 구성원이 개개인을 존중하고 맡은 바 역할을 충실히 수행하여 우리 전체가 또한 하나로서 독특하고 차별적인 최고를 지향하여 고객으로부터 가장 사랑 받는 코오롱이 될 수 있도록 모든 경영활동이 이루어져야 하고, 이것이 곧 One & Only이다.”라고 한다.코오롱의 ‘One & Only’은 삼성그룹의 ‘1등 삼성전략’과 유사하지만 차이점은 구체적인 실행전략이 없다는 것이다. 코오롱은 ‘구호만 있고, Action Plan이 없다’는 평가를 받는 이유다.◇ 목표만 있고 달성전략이 없어 몇 년째 제자리 걸음1996년 회장에 취임한 이후 주력인 섬유산업의 침체, 이동통신사업의 포기, 노사분규, 직원의 공금횡령사건 등으로 우왕좌왕(右往左往)하던 이웅열 회장은 2006년 조직을 쇄신하기 위해 새로운 경영목표인 ‘Big Step 2010’를 제시한다. 이는 2010년까지 재계 서열 10위권을 목표로 매출 20조원, 당기 순이익 1조 5,000억 원을 올리겠다는 구상이라고 한다.이를 위해 첨단소재, 화학∙바이오, 건설∙서비스 등의 고부가가치 산업을 집중적으로 육성한다는 것이다. 첨단소재는 전자소재, 자동차소재, 생활산업 소재, 화학∙바이오는 정밀화학, 제약, 바이오, 원료의약을 말한다. 건설∙서비스는 건설∙환경, 패션∙유통, 정보통신을 포함한다. 2010년까지 코오롱은 Big Step 2010의 달성에 실패하자 2011년 ‘뉴 스타트 2011’이라는 경영목표를 제시한다. 매출 목표를 10조원으로 잡고, 이를 달성하기 위한 중점과제로 속도감 있는 성장추진, 고객에게 다가가는 경영, 조직력을 극대화하는 인재육성과 조직운영, 미래지향적∙장기적 관점의 확보 등 선정했다.매출은 2006년 잡은 20조원이 아니라 아주 현실적인 10조원으로 낮췄다. 이런 노력 결과 2011년 매출은 10조 9500억 원으로 2011년에 비해 23.6%나 성장할 수 있었다. 이 같은 성과에 고무되어 2012년 매출 목표를 12조원으로 설정하고, 대다수의 계열사가 10%이상의 매출성장을 이루겠다는 의지를 다졌다. 하지만 2012년 말 기준으로 매출은 10조원을 겨우 초과했고, 당기 순이익은 1500억 원대 규모에 불과했다. 주력인 건설산업뿐만 아니라 제약산업, LED 등 대부분이 좋지 않았기 때문이다.매출목표라는 것은 달성 가능해야 구성원의 열정을 끌어낼 수 있다. 코오롱이 2006년 이후 보여준 목표설정 과정은 실망감을 주고 있다. 황당한 목표를 설정하는 것은 경영진이 외부환경변화나 내부역량을 파악할 능력이 부족하다는 것을 입증하는 것이다. 이웅열 회장이 제시하는 2013년 경영지침은 경영목표와 전혀 연관성이 없다. ‘성공퍼즐 2013’이 경영지침인데, 퍼즐의 어느 한 조각이라도 빠지게 되면 완성되지 않으므로, 임직원 1만 2,438명 중 한 명도 빠짐없이 참여해 코오롱의 미래라는 큰 퍼즐을 완성하자는 의미라고 한다. ‘12438-1=0’이라는 숫자가 새겨진 배지도 나눠줬다.재미있는 발상이고, 직원이 부자가 되어야 한다는 기업의 공유가치와 일맥상통하지만 기업의 목표나 경영지침으로 보기에는 무리가 따른다. ◇ 국민을 위한다는 목표로 섬유산업을 일군 사업보국 정신은 높게 평가일본 강점기 혹은 해방 이후 현대식 자본주의에 근거한 기업을 일군 창업자들은 한결같이 ‘사업보국(事業報國)’을 강조했다. 가난하고 헐 벗은 국민을 구휼하고, 힘이 없어 강대국의 식민지로 전락했던 전철을 다시는 밟지 않기 위한 처절한 몸부림이었다. 어찌 보면 사회의 선각자로서, 지식인으로서, 지도자로서 기업인이 당연하게 가져야 하는 사회적 책임(social responsibility)이 사업보국정신이었다고 볼 수 있다. 코오롱의 창업자 이원만 회장도 동일한 생각을 갖고 있었다. 그의 철학은 ‘상지상(上之上)’으로 국가와 개인에게 모두 이익이 되는 사업을 해야 한다는 것을 말한다. 나일론을 한국에서 직접 생산하기로 마음먹은 것도 돈을 벌되 국가에도 도움이 된다고 믿었기 때문이다.상지상의 정신은 하지하(下之下)와도 연결되며 국가와 개인에게 모두 해를 끼치는 일은 하지 않겠다는 정신을 말한다. 요즘 대기업의 2세나 3세들이 듣게 되면 뒤로 나자빠질 소리이겠지만 과거 창업자들은 대부분 이 정신을 지키기 위해 노력했다.‘윈윈 커뮤니티(Win-Win Community)’를 구현하기 위해 지역사회, 협력사, 중소기업 등과 협력도 강화하고 있다. 하지만 코오롱이 제시하고 있는 공유가치를 나눌 이해관계자는 고객, 주주, 직원에 한정되어 있다.코오롱은 이웅열 회장이 취임한 이후 극렬한 노사분규를 경험했는데, 이는 공유가치에 대한 이해가 부족했기 때문이다. 직원과도 가치를 공유하지 못하는데, 협력사, 중소기업과 상생의 정신을 충만하게 가졌다고 보기는 어렵다. 다른 대기업과 마찬가지로 전시성 효과가 뛰어난 지역사회에 대한 사회적 책임활동은 제법 활성화되어 있다. 2000년에 창단된 코오롱가족사회봉사단은 그룹 임직원 부인 200여명으로 구성되어 있다.2002년에는 이동찬 회장의 호를 딴 우정재단이 출범했으며, 2004년 꽃과어린왕자 재단으로 개칭했다. 꽃과어린왕자 재단은 2009년부터 ‘에코 롱롱’이라는 어린이 캠페인을 진행하고 있다. 신∙재생에너지를 체험하고 창의적 작용을 통해 아이들을 좋은 에너지 생산자로 만들기 위한 교육이다. 이동찬 회장은 “성취한 다음에는 남을 위해 내 놓아야 한다”는 철학을 갖고 있다고 한다. 코오롱이 아직 30대 그룹에 불과하고, Big Step 2010의 목표처럼 10대 그룹에 진입하기 위해서는 가야 할 길이 멀다.이웅열 회장도 사업확장을 위해 정치적으로 밀착하고, 국가의 성장잠재력을 훼손하는 사업에 동참하지 말고, 창업자가 국가와 국민을 위해 나일론 수입과 생산을 한 그 사업보국 정신을 절대 잊지 않기를 바란다. 이제 50년을 넘긴 코오롱이 100년 기업으로 지속 가능한 성장을 하기 위해서는 사회적 책임을 우선적으로 챙겨야 한다.이웅열 회장도 회장으로 취임하지도 20여 년이 되어가는데 경영자가 나쁜 행실이나 태도로 세인의 입에 오르내리는 기업은 오래가지 못한다는 사실 정도는 잘 알고 있으리라고 생각한다.- 계속 - 

한진의 기업문화를 정리하면서 새삼 한국식 경영에 대해 깊은 고민을 하게 됐다. ‘창업자가 아들, 특히 장자에게 핵심 기업을 물려주고, 창업자의 자녀들이 기여도에 따라 기업을 나눠가지는 것이 과연 승계자나 주주에게 유리할까’하는 의문점이 들었다.‘경영권을 무조건 자식에게 물려주는 것이 자식 혹은 주주에게 도움이 될까’하는 생각도 하게 된다. 한진의 후계자가 경영능력이 떨어져서 이 고민을 하게 된 것은 아니다. 다른 대기업도 한진과 비슷한 처지다.수천 년 동안 검증된 ‘부자 3대 없다’는 격언이 21세기에도 통용된다는 사실이 신기하지만, 과학기술이 발전하고 세상이 풍요롭게 된다고 해도 인간의 욕망과 세상의 본질은 바뀌지 않는다. ◇ 2세들의 법정다툼, 3세의 튀는 행동도 부정적그룹을 일군 창업자의 자식들이 모두 타고나 경영능력을 가지고 있다고 보기는 어렵다. 어떤 자식은 아버지의 능력을 물려 받았고, 어떤 자식은 기업경영과는 거리가 먼 특성을 보이기도 한다.장남이 가업을 이어 받는 동양식 전통도 한번쯤 고민이 필요하다. 삼성그룹의 창업자 이병철 회장은 장남인 이맹희 대신에 3남인 이건희에게 기업을 물려줘 장자세습의 전통을 깼지만 형제간의 불화를 막지는 못했다.현대그룹의 창업자인 정주영 회장도 장남인 정몽구 대신에 5남인 정몽헌을 후계자로 지목했지만 후계자가 된 이후 행복한 삶을 누리지 못하고 생을 달리했다. 한진은 창업자의 자식들이 회사를 분할해 승계 받았다. 장남이 그룹의 간판기업들을 물려 받았고, 다른 형제들은 한진중공업, 한진해운 등을 나눠 가졌다. 한진해운은 며느리가 물려 받아 독립경영을 하고 있지만 공식적으로 계열분리는 이뤄지지 않았다.조양호 회장이 그룹 분리에 부정적이라고 하지만 최은영 회장 측은 의지가 확고하다고 한다. 한진중공업은 주력 사업을 필리핀 수빅만으로 옮긴 후 노사분규로 몸살을 앓고 있다. 정치권의 중재로 한진중공업의 노사대립이 타결됐지만 여전히 불씨를 안고 있다. 현재 상황이라면 한진중공업이 정상화돼 과거의 명성을 유지할 수 있을지 의문이다.한진의 형제들은 창업자의 재산, 유언장 등을 두고 형제간에 10여 년 동안 법정다툼을 벌였다. 형제간의 기나긴 법정다툼으로 체면을 구겼고, 소송은 끝났지만 형제간의 불편한 관계는 아직 해소되지 않았다.그룹을 분할해 물려받았지만 모두 성공적으로 경영하고 있는 것도 아니다. 차라리 경영능력이 출중하다고 판단한 자식에게 그룹을 물려줬으면 좋았을 것이라는 생각도 들었다. 다른 자식들은 지주회사의 지분만 갖고 배당을 받는 것이 자신들에게도 유리하지 않았을까 생각한다. 무조건 기업의 회장이나 사장을 해야 인생의 폼이 나는 것은 아니다고 본다. 창업자의 장남으로 그룹을 경영하고 있는 조양호 회장의 자녀들도 튀는 행동으로 이슈거리를 제공하고 있다. 3세가 경영전면에 나서고 있지만 다른 그룹과 마찬가지로 이들의 능력을 객관적으로 검증하기 어렵다.경영능력은 평가하기 어려운데, 경영자로서 이해하기 어려운 돌출행동은 부정적인 평가를 유도한다. 차세대 오너로 꼽히는 3세가 불필요한 논쟁에 휘말리면서 실력부족을 드러내거나 기업가치를 훼손한다면 기업의 미래는 어둡다. 한진뿐만 아니라 국내 모든 대기업의 후계자에 해당되는 말이다. 일부 국내 대기업의 역사가 50여 년을 넘어 서면서 아직 국내 대기업 중 어디도 후계자로 지목된 2세, 3세가 확실한 경영능력을 보여주지 못했다. 그룹을 물려 받은 2세나, 3세가 정상적인 경영에 실패해 그룹을 망하게 한 사례가 많다.2세의 경우는 큰 실수만 하지 않으면 창업자의 가신들이 조력을 잘 하기 때문에 결정적인 위기를 초래하지 않지만, 3세의 경우에는 경험이 풍부하고 능력 있는 가신들이 자발적, 비자발적으로 조직을 떠났기 때문에 위기진단이나 대처능력을 갖지 못한 경우가 많다. 이제 오너의 자식이라는 신분뿐만 아니라 경영능력도 보여 줘야 주주, 임직원 등 다양한 이해관계자의 지지와 존경을 받을 수 있다. 그룹차원에서 인위적인 성공체험은 후계자 본인뿐만 아니라 기업에게도 도움이 되지 않는다.후계자 자신도 주위의 아부성 발언을 경계해야 한다. 후계자가 치열하고 어려운 과정을 거친 창업자보다 학교공부를 많이 하고, 지식도 풍부하겠지만 기업경영의 성공이 학교성적이나 지식의 양에 절대적으로 의존되지는 않는다. 자신의 능력이 되지 않는다고 판단되는 자녀들은 조용하게 자신의 그릇에 맞는 인생을 사는 것이 행복하다는 사실도 잊지 않았으면 한다.◇ 물류기업이지만 정작 후계자 중 현장 전문가는 없다나이가 들어 가면서 인생의 본질에 대한 고민을 많이 하게 된다. 기업문화를 연구하고, 주요 대기업의 기업문화를 분석하면서도 기업의 본원적 경쟁력이 무엇일까에 대한 생각을 한다.일본에는 많은 100년 기업이 왜 한국에는 나오지 않는 것일까? 왜 부자 3대를 이어가지 못하는 것일까? 일부 연구소나 전문가들이 100년 기업의 조건으로 제시하는 것이 타당한가? 삼성이 그토록 닮고 싶다는 스웨덴의 발렌베리가문의 진정한 노하우는 무엇일까?사람의 욕심은 끝이 없기 때문에 선대가 쌓은 재산과 명예를 후대에 넘겨주고 싶어 한다. 당연한 욕심이라고 생각한다.한국과 일본의 장사(사업)에 대한 관념을 간단하게 비교해 보자. 한국은 사농공상(士農工商)으로 상인을 천시했지만 일본은 그렇지 않았다. 일본은 사회적 윤리를 지키면서 장사를 하는 것이 기본이라고 생각하지만, 한국은 어떻게든 돈만 벌면 된다고 생각하는 것도 차이가 있다.장사의 핵심이 무엇인지에 대한 생각도 다르다. 한국은 장사를 하면 주인이 카운터를 보면서 돈을 관리한다. 일본의 주인은 카운터가 아니라 현장 일을 한다. 음식점을 경영할 경우 일본의 주인은 주방에서 음식을 직접 한다. 조리법은 대대로 전수돼 몇 백 년 동안 이어진다. 한국의 음식점 주인들은 주방업무는 사람을 고용하고, 자신은 카운터에서 편하게 계산만 한다. 종업원이 혹시 돈을 훔칠까 봐 가장 중요한 돈을 챙긴다고 생각한다. 하지만 음식점의 핵심경쟁력은 카운터에서 돈을 정확하게 계산하는 것이 아니라, 주방에서 맛있는 음식을 만드는 데서 나온다.망하지 않고 수십 년을 이어오고 있는 음식점의 경우 자손들은 모두 음식 조리법부터 배우고, 주인이 직접 양념준비나 대표 음식의 조리를 책임진다. 주인이 주방이 아니라 카운터에 앉아 있는 음식점은 3년을 넘기기도 어렵다. 직장 퇴직자들이 요식업 창업을 쉽게 생각하고 달려 들지만 대부분이 3년도 넘기지 못하고 망한다. 음식조리를 할 줄 아는 주인의 음식점만 살아 남는다. 음식점의 경영에 대해 설명한 것은 기업경영도 규모만 다르지 본질은 동일하다는 것을 말하기 위함이다. 음식점의 핵심이 주방이라면, 기업의 핵심은 관리가 아니라 제조나 서비스 현장이다.창업자는 현장에서 일을 하면서 기업을 키웠지만, 후계자들은 창업자가 번 돈으로 편하게 공부하고, 현장이 아니라 관리업무부터 배운다. 경영학을 잘 모르는 창업자가 회계, 재무와 같은 관리도 중요하다는 것을 파악했기 때문이다. 다른 이유는 자식에게 어려운 현장 일을 시키고 싶지 않는 것이다. 현장을 모르는 후계자가 관리만으로 기업을 유지/발전시키는 일은 거의 불가능에 가깝다. 한진이 글로벌 물류기업으로 자리매김하고자 한다면 조중훈 회장의 자식이나 손자 중에서 물류업의 일선에 서는 사람이 나와야 한다. 즉 다시 말하면 한진이 해운, 항공물류를 주력으로 하고 있다면 선박을 운행하는 항해사, 항공기를 조종하는 조종사 혹은 정비사를 해야 한다.옆에서 본 이론만 가지고 전문가들을 통제하고 관리하는 것은 불가능하다. 조중훈 회장도 장남인 조양호 회장에게 대한항공을 맡기려고 했다면 아들을 항공기 조종사나 정비사로 만들었어야 했다. 다른 아들들도 마찬가지다. 마케팅이나 기획부문 경험만으로 대한항공을 경영하는 것은 어렵다.경영자가 호통이나 치고, 무조건 밀어 부쳐 성과를 내는 시대는 이미 지났다. 한진의 조양호 회장도 현장에 대한 지식과 경험이 풍부하지 못해 한진의 핵심경쟁력을 잘 살리지 못하고 있는 것으로 보인다.그렇다면 자신의 자식들이 아무리 귀엽고, 사랑스럽더라도 힘들고 어려운 현장업무부터 시켰어야 했었다. IT서비스, 마케팅, 기획과 같은 업무를 경험하고 인위적인 성공체험을 쌓아 주는 것만으로 경영권을 승계한다고 생각하면 안된다. 조양호 회장의 자식들이 아직 어리니 본질의 교육을 하는데 늦지는 않았다고 본다. 3세의 트위터 논란, IT서비스업체 일감몰아주기, 대한항공 기내폭행 사건일지 유출, 사건일지 유출에 대한 평가 등 다양한 논란의 중심에 후계자로 지목된 3세들이 있다. 나름대로 최선을 다해 대처하고 있다고 판단할 수 있지만 앞에서 지적했듯이 본질을 잘 파악하고 있지 못하고 있는 것으로 보인다.사업의 본질을 파악하지 못하면 제대로 된 해결책을 찾기 어렵다. 항공업의 본질이 무엇인지, 물류업의 미래방향이 어떤 것인지, 기업문화의 혁신을 위해 어떤 노력을 해야 하는지 등 고민거리가 산재해 있다. 한진의 사업이 전반적으로 정체돼 있고, 본원적 경쟁력을 잃어가고 있는 이유가 본질을 놓치고 있기 때문이라고 판단돼 아쉬움이 남는다.- 끝 -

일반적으로 알고 있는 롯데호텔의 공식적인 법인명칭은 ㈜호텔롯데이지만, 편의상 롯데호텔로 불린다. 롯데호텔은 1973년 한국의 근대화와 관광산업발전을 위해 세계최고 수준의 호텔을 건설하는 목표로 오픈됐다.롯데호텔은 호텔사업뿐만 아니라 면세점, 골프장, 테마파크(잠실에 있는 일명 롯데월드) 등의 사업을 하고 있다. 호텔업은 서비스산업의 정점에 있고 롯데호텔은 그룹의 지주회사 역할을 하고 있다. 롯데호텔은 공개기업이 아니지만 재무구조가 튼튼할 뿐만 아니라 주주구성 역시 일본인과 기업으로만 되어 있다.롯데호텔의 미래는 사업목표와 시스템에 따라 결정될 가능성이 높아 기업문화를 진단해 볼 가치가 있어 다른 계열사에 비해 먼저 다룬다. ◇ 2018년 아시아 3대 호텔체인을 목표로 공격적 경영일본인 사업가 노구치(野口)에 의해 1938년 설립된 반도호텔을 인수해 시작한 호텔사업은 서울을 시작으로 부산, 울산, 제주 등 비롯해 특급호텔 5곳, 시티호텔 2곳, 해외에 6성급 호텔을 가진 국내 최대 체인호텔로 성장했다.국내 최고에 머물지 않고 2018년까지 20개 호텔을 확보해 ‘샹그릴라호텔’, ‘만다린오리엔탈호텔, ‘페닌슐라호텔’ 등과 어깨를 나란히 하는 아시아 3대 호텔이 되겠다는 야심을 드러내고 있다. 신동빈 회장이 주도하는 2018년 ‘아시아 10대 기업, 매출 200조’의 목표에 맞춘 것으로 보인다. 호텔사업은 국내경기변화에 영향을 받지만 외국인을 반응할 수 밖에 없다. 특히 특급호텔은 주요 고객인 외국인이 속한 국가의 경기나 선호에 큰 영향을 받는다.2008년 이후 글로벌 경기침체가 이어지고 있지만 최근 K-POP 등 한류(韓流)라고 칭하는 한국문화에 대한 열풍이 해외에서 일어나면서 국내방문객이 급증하고 있다. 2011년 980만 명이던 한국을 찾는 방문객이 올해 1,000만 명을 넘을 전망이다. 나아가 관련업계는 2015년까지 1,500만 명까지 늘어날 것으로 예측하면서 호텔의 부족을 걱정한다. 2012년 7월 문화체육관광부(이하 문광부)는 수요증가를 대비해 호텔용적률완화 및 신∙증축 자금지원을 하겠다고 발표했다. 하지만 일부 전문가는 관광객이 급격하게 늘만한 유인이 없고, 늘어난 관광객이 모두 비싼 호텔에 머물기는 어렵다는 이유를 들어 문광부의 탁상행정(卓上行政)의 표본이라고 비난한다.최근 글로벌 경기침체로 고급호텔보다는 저렴한 비즈니스호텔에 대한 수요가 늘고 있다. 이런 시장변화에 따라 롯데호텔도 서울 시내에 2곳의 비즈니스호텔을 건립할 예정이다. 성장잠재성이 높은 면세점사업이 롯데호텔의 주력사업이다. 롯데호텔의 사업별 매출액 비중은 호텔이 12%, 면세점이 80%, 테마파크가 8% 수준이고, 매출이익도 매출비중과 유사하다. 즉 호텔사업보다 면세점 사업이 더 큰 비중을 차지고 하고 있다.롯데호텔은 장부상 자산 12.6조원, 부채 3.3조원의 초우량기업이다. 특이할 점은 이익잉여금이 6.9조원에 달한다는 것이다. 즉 호텔 하나 짓는데 1~2천억 원 수준에 불과하기 때문에 2018년까지 20여 개의 호텔을 확보하면 가능한 아시아 3대 호텔체인으로 성장할 수 있는 자금여력은 충분하다. ◇ 롯데호텔의 매출과 영업이익 80%는 면세점에서 나와롯데호텔의 매출과 영업이익 중 80% 이상이 면세점 사업에 나온다. 국내 면세점 시장은 롯데호텔과 신라호텔이 80%의 시장을 독과점하고 있는 실정이다.동화, 워커힐, 파라다이스 등 소규모 면세점도 있지만 시장영향은 제한적이다. 면세점 사업도 대규모 자본과 일정 규모 이상의 구매력을 확보해야 경쟁력을 확보할 수 있기 때문에 영세사업자가 설 자리는 점점 줄어들고 있다.국내 경제침체의 영향으로 백화점이나 일반 유통업이 불황인 것과는 달리 면세점은 소득증가로 인한 중국인 관광객, 엔고로 인한 일본인 쇼핑관광객의 증가에 의해 매출이 지속적으로 늘어나고 있다. 롯데호텔의 면세점사업은 인수합병에 대한 특혜논란, 낮은 국산품 판매율 등이 지적된다.우선 인수합병에 대한 특혜논란을 보면 애경그룹이 운영하던 AK글로벌 인수에서 비롯됐다. 2010년 AK글로벌의 지분 81%를 인수하면서 독과점 논란이 일었다. 양사가 합병을 할 경우 시장점유율이 54%가 넘기 때문에 독점규제 및 공정거래에 관한 법률(이하 공정거래법) 4조의 지배적 사업자가 되고, 동법 제7조에 의해 기업결합이 제한된다.그러나 2010년 5월 공정거래위원회(이하 공정위)는 이 인수합병을 승인조치를 했다. ‘면세사업권 승계’을 여부를 판단하는 관세청도 허가를 해줬다. 하지만 관세청은 신라면세점이 부산의 파라다이스 면세점의 인수를 추진할 때는 상반된 결정을 했다. 이 협상은 2010년 4월 결렬되었지만 원인에 대해 이견이 있었다.파라다이스는 인수금액이 맞지 않았다고 하는 반면 신라면세점은 관세청이 면세 사업권의 승계가 불가능하다고 결정했기 때문이라고 주장한다. 관세청은 법리상 사업권은 다른 업체가 승계할 수 없다고 판단했다. 동일한 사안에 대해 관세청은 신라면세점에게는 허가하지 않고, 롯데호텔은 허가 해줬다. 사업권 승계에 대해 불가하다고는 주장이 몇 개월도 되지 않아 가능하다라고 결론을 내렸는지 알 수 없다.현 정부와 관계가 원활하지 못한 삼성그룹이기 때문에 차별대우를 받았다는 주장도 있다. 이런 점에서 공정위의 독과점 여부 판단, 관세청의 사업권 승계 허가 등이 특혜라고 불 수 있다.다음 면세점은 회화획득이나 외국인 여행자의 편의를 도모하기 위해 국가가 세금을 면제해주는 특혜사업임에도 불구하고 국산품판매 실적은 저조하다. 국산품이 정의가 모호하다는 논란도 제기될 수 있지만 각종 통계자료를 보면 전체 면세시장에서의 국산품 판매 비율은 연간 약 9%수준이며, 외제품은 약 91%에 달하고 있다. 국산담배를 포함할 경우에는 18%정도에 불과하다. 면세점은 특혜사업이고 과당경쟁을 없애기 위해 ‘취급제한’조치가 있다. 인천공항을 예로 든다면 롯데호텔은 ‘화장품과 향수’를 판매할 수 없고, 반대로 신라면세점은 ‘술과 담배’를 취급할 수 없다.화장품, 향수, 술, 담배 등 4가지 품목은 공항면세점의 매출 상위품목들이다. 과당경쟁을 방지하기 위한 취급제한조치가 오히려 특정기업 면세점이 수익을 높일 수 있는 특혜라는 지적이 있다.현재 한국관광공사도 인천공항에 면세점을 운영하고 있는데, 취급제한조치 때문에 화장품, 향수, 술, 담배 등은 취급하지 못하고 있다. 한국관광공사는 다른 재벌 면세점과는 달리 국산품 판매비율이 가장 높다.그렇다고 재벌 면세점이 국산품 판매를 위한 별다른 노력도 하지 않고 있다. 국산품 판매를 진흥하는 관광공사의 면세점은 정부의 공기업선진화 방안으로 2013년 2월이면 사업을 종료해야 한다. 이 자리를 두고 롯데호텔과 신라면세점이 치열한 경쟁을 하고 있다.양사의 자존심 대결이라고 하지만 해외 유명브랜드의 판매에만 골몰하는 재벌계열 면세점을 보는 시각은 차갑다.◇ 운영인력과 시스템에 대한 투자는 소홀하다롯데호텔은‘사랑, 자유, 풍요의 꿈을 실현하는 호텔’이라는 캐치프레이즈를 걸고 한국을 대표하고 아시아 최고호텔을 넘어 글로벌 리딩 호텔을 꿈꾼다.서비스 유통업에서 대규모 투자가 선행되는 장치산업에 속하는 호텔과 면세점은 시설만 확보한다고 자연스럽게 매출이 늘어나는 것은 아니다. 오히려 우수한 운영인력과 잘 갖춰진 시스템이 사업의 성패를 결정짓는다고 볼 수 있다. 우선적으로 운영인력은 우수한 인재를 영입하고 서비스교육을 철저하게 해야 한다. 이는 호텔에 근무하는 사람이라는 뜻의 호텔리어(hotelier)는 외형적으로 화려한 직업으로 인식돼 신규인력의 공급은 많지만 연봉이 낮아 우수인력을 유지하기 어렵다. 면세점에 근무하는 직원들도 처우는 마찬가지 수준이다.영화나 TV드라마에서 화려하게 보이는 이 직업도 3D업종이라는 것이 일반적인 평가다. 다른 서비스업종과 달리 휴일도 없이 365일 24시간 근무해야 한다. 고정된 출퇴근 시간도 없이 3교대로 한다. 롯데호텔의 사업보고서를 보면 2012년 3월 31일 기준으로 총직원은 3,560명이다. 이중 정규직은 80%인 2,876명이고, 계약직은 20%인 684명이다. 그룹전체 통계로 보면 42%가 비정규직이지만 롯데호텔은 2000년 대규모 노사분규 이후 정규직으로 전환이 많이 된 셈이다.하지만 이들의 처우를 보면 비정규직과 별반 차이가 없다. 총 3,560명의 총급여가 약 370억으로 1인 평균 연간급여액은 1,100만원에 불과하다. 이처럼 낮은 수준으로 우수인력을 확보하기도 어렵고 경력과 전문성이 쌓인 40~50대 인력을 유지하기란 더욱 어렵다. 이런 취약점을 해결하기 위해 롯데호텔은 다양한 노력을 하고 있다. 고객보다 앞선 행동과 밝은 미소로 세계 최고의 롯데호텔을 만든다는 비전을 공유하고 있다.고객에 감동을 주는 최고일 뿐만 아니라 고객으로부터 신뢰를 받는 프로로서의 자부심과 열정을 잊지 않도록 서비스교육을 강화한다. 각 체인호텔별로 ‘직원 지원위원회’를 두고 직원의 애로사항 청취, 근로조건 개선을 위해 노력을 하고 있지만 직원의 만족도가 높은 편은 아니다.또한 전문가들은 호텔사업의 성패가 예약 등 판매시스템의 정비라고 본다. 롯데호텔은 고객의 절반 이상이 일본인이고, 일본의 주요 여행사를 통해 예약을 하기 때문에 시스템에 대한 투자가 소홀하다는 평가를 받는다.롯데호텔이 아시아 3대 체인으로 성장하고자 한다면 여행사, 일반인 혹은 다른 호텔체인 등이 쉽게 서비스를 선택하고 예약할 수 있어야 한다. 판매시스템(sales system)은 단순히 IT시스템만을 의미하지는 않고 24시간 응대체계도 포함한다. 시스템(system)은 고숙련 운영노하우가 녹아 들어 있어야 한다. SWEAT Model에서 제시하는 5-DNA 중 다섯 번째 DNA인 시스템의 경영도구(methodology)가 중요하다. 롯데가 그동안 수십 년간 호텔업에 대한 노하우를 쌓았다고 하지만 국내의 몇 개에 불과하고 고객도 일본, 중국 등 일부 국가에 한정되어 있어 제한적이다.세계 최고 호텔브랜드인 메리어트는 73개국에 3,700여 개의 호텔과 리조트를 운영 중이다. 글로벌 경쟁력을 가진 호텔이 되기 위해서는 선진기업의 운영노하우가 습득할 수 있도록 벤치마킹(benchmarking)해야 한다.- 끝 -