대림은 그룹 규모에 비해 사업이 단순하고 주력사업인 건설업이 침체되면서 어려움을 겪고 있다. 주력회사인 대림산업이 주택건설 위주의 사업구조를 특수교량과 플랜트 등으로 확장하고 있지만 명확한 경쟁우위를 확보하고 있지 못하다.대림의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 17-1. 5-DNA 10-Element 분석]대림의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 17-1]과 같다. 대림은 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 전 부문에서 높은 점수를 받지 못했다.비전의 목표와 사업의 시장, 성과의 위험, 조직의 일과 사람은 낙제점을 받았다. 대림에 관련된 각종 자료를 참조했지만 명확한 목표가 없었다. 기업은 목표가 뚜렷해야 하는데, 대림은 그렇지 못했다. 사회적 책임부문은 다른 대기업과 유사한 수준을 유지하고 있어 낙제점은 벗어났다. 사업의 제품은 대림산업이 건설과 석유화학부문에서 선전을 하고 있지만 다른 사업은 보이지 않았다. 시장도 대림산업이 해외건설시장을 개척하고 있지만 여전히 국내의 비중이 너무 높은 편이다. 무리하게 해외사업을 펼치다 망하는 것보다는 국내에서 내실을 추구하는 것이 유리한 전략이지만, 건설과 같이 국내시장이 쪼그라들면 대책을 세울 수가 없다.성과는 아직 적자가 나지는 않지만 이익규모가 너무 작고, 위험관리를 하지 않아 좋은 평가를 받지 못한 것이다. 마이크로 매니지먼트로 리스크를 종합적으로 분석해 관리하고 있지만 좋은 평가를 받지는 못했다. 조직의 일과 사람도 낙제점을 받았다. 업무분장을 위해 노력하고 있지만 체계적이지 못하다는 평가를 받는다. 사람도 우수인재를 영입하기 위해 노력한다고 하지만 구체적인 정황은 보이지 않는다.다른 중견그룹과 비교할 때 시스템에 대한 고민을 일찍 했지만 체계적으로 확산시키는 데까지는 성공하지 못했다. 운영 효율성은 높은 편이다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 17-2. 기업문화 위험의 관리]대림이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 17-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 시스템의 일부분이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 조직과 성과는 관리 가능한 위험에 속한다.대림의 기업문화는 동부그룹과 마찬가지로 무시할 수 있는 위험군에 속한 DNA가 하나도 없다. 현대자동차그룹은 사업, 삼성그룹의 경우에는 성과가 무시할 수 있는 위험에 속했지만, 대림은 어느 요소도 무시할 수 있는 위험은 없다. 비전은 받아들이기 어려운 위험에 속한 부문이 가장 크다. 비전과 사업은 전략적으로 매우 중요함에도 불구하고, 제대로 관리하지 못하고 있는 것으로 보인다.조직과 성과는 전략적으로 비전보다는 중요도가 떨어지지만 유기적 조화도가 낮은 편이다. 시스템은 대부분이 관리 가능한 위험군에 속하지만 유기적 조화도가 매우 낮다. 대림의 업무 특성에 적합한 시스템을 개발해 활용하고 있지 못하고 있다. 대림의 경우 가장 우선적으로 관리해야 하는 DNA는 비전이고, 다음으로 사업을 정돈할 필요가 있다. 기업이 운영되는데 목표를 제대로 관리하지 않는 것은 이해하기 어렵다. 사업도 건설에 주력했지만 경쟁력을 갖추지 못한 점을 반성해야 한다.조직과 성과도 아주 좋은 평가를 받은 것은 아니지만 다른 DNA에 비해 우선 순위에서 밀린 것이다. 시스템도 마찬가지 경우라고 볼 수 있다. 시스템에 대한 고민을 우선적으로 했지만 업무효율성이나 의사결정의 정확도와 속도를 높이는 시스템은 구비하지 못했다. ◇ 대림이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 17-3. SWEAT Model로 분석한 대림 기업문화]SWEAT Model로 대림의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 17-3]과 같다. 대림의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 현대그룹이 대림과 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.이 모델의 장점은 명확한 사업아이템을 바탕으로 한 우물을 판다는 것인데, 대림도 건설업에 집중했다. 문제는 나름대로 건설업에 새로운 역사를 많이 창조했지만, 정작 기술력이나 경쟁력을 높이는 데는 실패했다. 대림산업이 관급공사를 많이 했기 때문에 특별한 기술을 개발할 필요성이 낮았다고 볼 수 있다. 관급공사는 수주금액에 맞춰 비용을 절감해 이익을 남기는 사업으로 창의성이나 기술개발과는 거리가 멀다.국내건설업체들은 모두 하청업체를 통해 일을 하기 때문에 기술을 개발할 필요도 없다. 브랜드를 키워 영업만 한다. 기업에 노하우가 축적될 가능성은 애초부터 없었던 것이다. 대림도 건설업에 매진하려고 했다면 기술개발을 했어야 했다. 한국에서 건설업은 1970~80년대 고도성장을 했지만, 개발이 거의 완료된 1990년대 중반부터 사양산업이 되었다. 하지만 건설업을 통한 경기부양에 목을 맸던 정부와 기업이 시장을 왜곡시키면서 줄어들어야 하는 건설업체가 오히려 과다하게 늘었다.이제 대림뿐만 아니라 어떤 건설업체도 국내시장에서 견고한 성장세를 유지하기 어렵다. 대림은 높은 성과를 내지 못하면서 인재유치나 인력개발에 투자할 여유자원을 확보하지 못했다. 대림의 조직이 뛰어나지 못한 이유다. 반면 대림은 시스템을 통해 인적자원의 부족분을 채우려고 시도했다. 건설부문의 전산화를 가장 먼저 시도했지만, 지속적인 투자를 통해 선진화하는 데는 실패했다.T-Type Model을 선택하는 일본 기업들은 확고한 사업성과를 바탕으로 조직과 시스템에 대한 투자를 늘린다. 현재 어려움을 겪고 있는 현대그룹도 확고한 사업이 없고, 성과도 나지 않으면서 조직에 대한 투자를 늘리지 못하고 있다. 대림도 건설업이 사양길에 접어들었기 때문에 성과를 통한 조직개선은 어려울 것으로 보인다.대림자동차도 베트남이나 중국기업들과 경쟁에서 이기기는 어렵다. 기업이 생존하기 위해서는 글로벌 시장의 변화와 산업트렌드를 예측해 대비해야 한다.- 계속 -

지난 몇 년 동안 시스템경영(System Management)에 대한 논의가 활발했지만 최근에는 이 논의가 잠잠해졌다. 시스템경영에 대한 정의가 불분명한 것도 시스템경영에 대한 관심을 흐려지게 했지만, 경영자들이 시스템에 대한 이해도가 부족했던 것이 더 큰 요인이다.대림도 시스템에 대한 고민은 거의 하지 않은 것으로 보여 기업이 정체된 이유를 파악할 수 있었다. 대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 직원역량 강화를 위한 BSC, KMS 등은 절반의 성공대림이 직원의 역량강화를 위해 도입한 시스템이 BSC(Balanced Scorecard), KMS(Knowledge Management System), 인트라넷(Intra-Net) 등이다.대림의 성과관리를 위한 시스템을 PBMS(Performance Based Management System)이라고 명명했고, 이를 통해 성과주의 기업문화를 정착시키고 있다. PBMS를 그룹차원에서 관리하며 계열사의 전략과 실적을 공유하기 위해 성과공유회를 분기별로 실시하고 있다고 한다.성과도 재무제표 위주가 아니라 구성원의 학습에 초점을 맞추고 있다. 실적에 영향을 미친 원인분석, 축적된 역량을 활용하는 전략수립 등을 통해 직원들이 자신의 역량을 계발할 수 있다. 국내 기업들이 기업체질을 개선하기 위해 2000년대 초반부터 BSC를 도입하기 위해 노력했다. MB정부도 BSC가 기업부문에서 성과를 냈다고 판단해 정부차원에서 공기업과 정부부처에 도입했다. 지난 10여 년 동안 BSC가 국내 기업의 체질을 바꾸는 데는 일부 성공했지만 전체적으로는 실패했다는 평가를 받는다.BSC의 성패는 KPI라고 불리는 지표를 어떻게 선정하는 지에 따라 달라진다. 기존의 재무제표위주의 평가에서 벗어난 것은 의미 있는 진전이지만 미국식 BSC지표에 너무 의존하면서 BSC가 변질된 사례가 많다. 대림도 PBMS를 도입해 그룹차원에서 관리했지만, 크게 성공하지는 못했다. 초기에는 계열사들이 모여 성과공유회를 진행했지만, 현재도 추진하고 있는지는 명확하지 않다. 아마 성과공유회뿐만 아니라 PBMS조차도 제대로 운영되지 않을 것이라고 추측된다.대림을 포함해 다른 그룹들도 BSC를 정착시키지 못했다. BSC는 도입의도는 좋았지만 국내기업의 실정에 맞는 시스템으로 자리잡지는 못했다. 2008년 이후 글로벌경기 침체도 BSC가 성공적으로 안착하는 것을 방해했다. 경영진이 단기간의 실적을 우선하면서 재무제표위주의 관리가 강화되었기 때문이다.국내에서 성과주의 문화가 어느 정도 정착된 기업은 삼성그룹뿐이다. 삼성그룹조차 현재의 성과주의문화가 내부화합을 저해하고 성장잠재력을 훼손한다고 판단해 수정하기 위해 노력하고 있다. 기업의 성과가 개인의 역량이나 노력보다는 외부환경변화와 연관성이 높은 것도 성과주의 확산을 막는 장애물이다. 대림이 자랑하고 있는 것 중 하나라 KMS의 일종인 지식경영체제다. 사내 전산망인 인트라넷을 통해 본사와 국내외 현장을 연결하고, 임직원이 경험과 사례를 공유하고 있다. 유사한 프로젝트 수행경험을 통해 불필요한 시행착오를 줄일 수 있다.대림의 지식경영체제는 경험과 사례를 공유하는 수준으로 각 개인들이 보유한 지식까지 확장하지는 못하고 있는 것으로 보인다. KMS도 2000년대 중반부터 국내기업들이 앞다퉈 도입했지만 현재는 유명무실한 시스템이다. 직원들이 자발적으로 자신의 경험과 지식을 내 놓을 수 있도록 동기를 부여하는데 실패했기 때문이다. 인트라넷에 이야기방인 ‘한숲 톡톡’을 개설해 수평적인 의사소통을 시도하고 있다. 사원부터 경영진까지 이용하는 이야기방에 직원들은 불만과 요구사항을 올린다. 경영진은 현장의 애로사항을 파악해 해결하기 위해 노력한다고 한다.대림의 주장에 따르면 이야기방을 통해 내부의사소통이 활발하다고 한다. 하지만 국내기업 중 사내 인트라넷을 활발하게 운영하는 기업으로는 삼성전자를 꼽는데, 삼성전자조차도 경영진이 게시판을 검열해 기업에 부정적인 내용은 삭제한다는 주장이 끊이지 않고 있다. 직함과 연차를 떼고 소통한다고 하지만 연공서열과 권위주의가 팽배한 한국기업에서 수평적인 의사소통은 쉽지 않다. ◇ 시스템에 이해는 빨랐지만 확산은 늦어대림의 자료에 따르면 대림은 시스템에 대한 이해가 빨랐던 것으로 보인다. 대림산업은 1978년 건설업계 최초로 업무전산화 프로그램을 도입해 경영정보시스템을 구축했다. 국내에서 컴퓨터가 보급되기 이전이다.대부분의 기업들이 80년대 후반이나 90년대 초반이 되어서야 경영정보시스템에 관심을 가진 것과는 대조된다. 대림은 최소한 10년 이상 빨리 시스템을 구축한 셈이다. 건설업은 하나의 프로젝트에 몇 년 동안 수백 개의 기업과 수만 명의 인력이 투입되기 때문에 수작업으로 업무전반을 관리하고 통제하는 것은 쉽지 않다. 대림의 건설계열사 중 하나인 고려개발도 건설정보화 혁신을 위해 다양한 노력을 기울여 왔다. 고려개발은 1995년 기획, 설계, 시공, 유지보수 등 업무프로세스 전 단계를 재설계하는 BPR(Business Process Reengineering)을 추진했고, 이를 기반으로 CIM(Construction Integrated Management)시스템을 구축했다.CIM시스템은 통합건설정보시스템으로 실시간으로 공사 현장을 관리할 수 있고, 손익 등 경영분석을 가능케 한다.  또한 CIM을 단위 프로세스까지 업그레이드 해 CIM-II를 운용하고 있다.고려개발은 2000년부터 공정관리를 체계화하기 위해 CIM 기반의 공정원가 통합관리 시스템인 EVMS Based CIM를 구축해 운용한다. 프로젝트의 공정과 원가를 동시에 관리해 수익성을 극대화하고 있다.이 외에도 e-SpeedNet이라고 하는 전자입찰시스템도 운영하고 있다. 기업의 경쟁력을 강화하기 위해 실시간 기업(RTE, Real Time Enterprise)을 구축하기 위해 노력하고 있다.RTE는 기업을 시장의 수요변화에 즉각적으로 대응하도록 한다. 이런 노력에도 불구하고 고려개발은 프로젝트 파이낸싱에 잘못 뛰어들었다가 2011년 워크아웃을 신청했다.대림은 주력인 건설부문에 시스템 도입을 빨리 했지만 다른 계열사로 확산을 제대로 하지 못했다. 대림산업도 1978년에 경영정보시스템을 구축했다지만 이후에 두드러진 시스템을 구축하지는 않았다. 오히려 현대건설, 현대산업개발, 삼성물산 건설사업부 등 경쟁사가 업무프로세스를 정립해 체계적인 ERP를 먼저 구축했다.계열사인 대림자동차, 오라관광 등도 특별한 업무시스템을 구축한 사례가 보고되지 않고 있다. 고려개발은 1987년 법정관리에 돌입한 이후 다양한 시스템을 도입해 단기간에 경영정상화를 이뤘지만 시스템이 사업위험을 통제하는 데까지는 발전하지 못했다. ◇ 사이버신문고를 도입했지만 활성화는 미진대림은 협력업체와 상생한다는 자세를 갖고 2000년부터 윤리경영을 실천하고 있다고 말한다. 대림산업은 2000년부터 홈페이지에 ‘사이버신문고’를 운용하기 시작했다.최근의 발표에 의하면 대림의 사이버신문고는 다른 기업과는 달리 매우 활발하게 운영된다고 한다. 사이버신문고는 임직원 불공정행위, 윤리경영관련 제안, 기타 건의사항 등을 제보할 수 있다. 쉽게 접근할 수 있어 고객의견 수렴창구로서 큰 호응을 받고 있다고 한다. 사이버신문고에 제보하기 위해서는 제보자는 자신의 휴대폰번호를 입력하고, 신용정보회사 서비스를 통해 본인여부를 확인 받아야 한다. 본인확인을 거친 후 이름, 이메일(e-mail), 전화번호, 휴대폰번호, 문의내용 등을 입력한 후 보내기 버튼을 눌러 제출하도록 되어 있다.사이버신문고는 다른 기업들의 신문고와 달리 제출내역이나 처리과정을 전혀 파악할 수 없다. 개별적으로 접수해, 처리결과만 당사자에게 전달하고 있는 것으로 보인다. 대림산업의 관계자에 따르면 신고자의 신상정보는 보호되고, 제보내용도 감사실로 바로 전달되어 처리한다고 한다. 대림산업의 주장과는 달리 사이버신문고가 활성화되어 있을 가능성은 낮다. 내부고발과 같은 사이버신문고의 핵심은 제보자의 신원을 익명으로 보호하는 것이다.실명으로 제보를 하는 내부고발자는 거의 없다. 특히 대기업의 협력업체나 이해관계자가 자신의 신원을 드러내 놓고 내부고발을 하는 경우는 많지 않다. 대기업이 불만사항을 공정하게 처리해 줄 가능성도 낮고, 감사실조차도 내부고발자의 신원을 보호해 주지 않기 때문에 신원이 노출될 가능성이 높기 때문이다. 국내에서 내부고발제도가 정착되지 않은 가장 큰 이유다. 사이버신문고를 활성화 시키려면 현재와 같이 폐쇄적으로 운영해서는 안된다. 신고자는 익명으로 신고할 수 있어야 하고, 본인이 답변을 원하지 않는다면 이메일과 같은 연락처도 기재하지 않도록 배려해야 한다. 임직원의 부정행위와 같은 내용을 제보할 경우에는 합당한 보상시스템도 구비해야 한다.국내기업들의 윤리경영실태를 파악해보면 대림과 마찬가지로 형식적으로 운영하는 경우가 대부분이다. 내부고발제도는 조직 내부의 부정행위를 적발하는 가장 효율적인 도구라는 것이 입증되었기 때문에 활성화시킬 필요가 있다.대림이 글로벌 기업으로 도약하기 위해서도 선진기업이 도입해 운용하고 있는 내부고발제도를 벤치마킹해 현재의 사이버신문고를 개선해야 한다.- 계속 -기업문화, 대기업, 한국,

대림이 사업다각화로 덩치를 키우지 않았지만 건설업만 갖고 국내 대기업의 반열에 오른 것은 대단한 성과이다. 하지만 특별한 캐시 카우(cash cow)역할을 하고 있는 계열사가 없고, 주력기업들의 재무구조도 튼튼한 편은 아니다.국내건설시장이 침체되면서 대림의 미래가 불투명해지고 있다. 수익구조 다변화 등을 추진해 수익중심의 경영을 강화하고 있지만 두드러진 성과는 없다.대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자. ◇ 지속적인 성장목표를 통해 내실경영 추구 건설업을 중심을 성장하던 대림이 석유화학, 이륜자동차, 관광/레저 등의 사업으로 영역을 확장하면서 나름 시너지가 나고 있다. 대림산업의 석유화학사업부는 건설업의 부진으로 인한 어려움을 상당부문 해소해 주고 있다.대림자동차는 이륜자동차 국내시장의 70%를 장악하며 다른 경쟁자를 압도하고 있으며, 자동차부품 사업으로 영역을 확장하고 있다. 오라관광도 제주도에 한정된 사업을 서울로 확대하고, 최근 호황을 누리고 있는 비즈니스호텔을 추진하고 있다. 대림의 사업목표에 따른 성과는 구체적으로 드러나고 있지 않고 있다. 2011년에 2013년까지 매출액 23조원, 영업이익 1조 3,000억 원을 달성하겠다는 단기 목표를 설정했다. 2010년 실적은 매출액 18조 9,000억 원, 영업이익 1조 1,000억 원이었다.다른 계열사와 달리 대림산업은 2012년 처음으로 10조원의 매출을 달성했다. 2011년과 비교해 매출이 28%나 늘어났다. 2013년 매출목표는 10.9조원을 목표로 하고 있지만, 상반기 실적이 호조를 보이면서 매출달성 가능성이 높아지고 있다.  매출목표를 달성하기 위한 3가지 전략과제로 변화요인에 대응하는 시장대응력 강화, 핵심역량을 강화하는 사업경쟁력 강화, 조직 및 인력체질 개선 등을 설정했다. 시장대응력 강화는 시장의 변화에 능동적으로 대처하겠다는 의지의 표현이다.글로벌 경제가 통합되면서 각국의 경제상황이 동조현상을 보이면서 선제적인 대응이 중요해지고 있다. 대림은 중동시장에서의 강점을 바탕으로 동남아시아 시장에서 교두보를 확보하기 위해 노력하고 있다. 현수교, 플랜트 등에서 신규 수주를 기대하고 있다.대림은 무리한 외형확장보다는 내실경영을 추구한다. 다른 그룹이 무리한 경영목표를 설정하고 달성을 하지 못하고 있는 것과 대조된다. 사업목표를 설정할 때 실무진들의 의견이 많이 반영되고 있는 것으로 보인다.현대그룹의 경우, 비전 2010, 비전 2020 등을 세웠지만 현실과는 거리가 멀었다. 비현실적인 기업의 목표는 구성원의 달성의지를 꺾고 조직에 냉소주의가 팽배하게 만든다.이런 현대그룹과 달리 대림의 성과가 높은 것은 현실적인 사업목표를 설정하고 있기 때문이다. 내실경영이 좋기는 하지만 조직의 역동성을 떨어뜨리고 시장변화에 뒤쳐지게 만들기도 한다. ◇ 해외사업 비중 늘리지만 정치/경제적 위험도 높아져대림산업은 2013년 경영목표로 내실경영, 해외사업강화, 수익구조 다각화, 리스크관리 등으로 정했다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 주력인 부동산시장이 불황을 유지하고, 선진국과 신흥국 모두 저성장의 늪에서 빠져 나오지 못할 것으로 판단했기 때문이다. 해외사업을 강화하고 있지만 정치불안, 환율, 원자재가격 급등락 등의 위험요소가 상존하고 있다. 중동시장은 지난 몇 년 동안 석유수출로 벌어들인 막대한 자금력을 바탕으로 건설시장이 활력을 띨 것으로 예상되면서 수주경쟁은 더욱 치열해질 것으로 보인다. 서구 선진국, 일본, 중국 등의 건설업체들이 수주활동을 강화하고 있으며 중동 국가들도 사업비를 인하하기 위해 기업간 경쟁을 유도하고 있다. 경쟁이 치열해지면서 수익성이 떨어지고, 심지어 적자수주도 상당한 것으로 알려져 있다. GS건설은 해외사업의 추정원가가 변경되어 올해 9,000억 원의 순손실이 예상된다고 4월 10일 공시했다. 중동시장에서 묻지마 수주활동이 광범위하게 이뤄졌음이 공식화된 것이다.업계 전문가들은 기업별로 정확한 손실규모가 밝혀지지 않고 있지만 GS건설 외에도 다수의 국내기업들이 2008년 이후 중동에서 저가수주를 해 대규모 손실이 불가피할 것으로 예상한다. GS건설이 자진해서 부실을 신고한 이후 우려는 더욱 커지고 있다. 대림산업도 중동시장에서 수주활동을 활발하게 했기 때문에 어느 정도 문제가 있을 것으로 추정된다.중동시장은 정치적, 경제적 위험이 도사리고 있어 위험관리를 체계적으로 해야 한다. 이집트의 민주화 시위, 시리아의 내전, 이란의 핵개발 등은 중동지역의 정치적 불안을 가중시키고 있다.이집트도 민주화 시위가 군부의 개입에도 불구하고 내전의 양상으로 치닫고 있어 좀처럼 해결될 기미가 보이지 않는다. 시리아 내전도 미국과 러시아의 힘겨루기 양상이 진행되면서 장기화될 가능성이 높아졌다. 이란의 새 대통령이 핵개발 포기가능성을 언급하고 있지만 서방세계는 의혹의 시선을 거두지 않고 있다. 경제적 위험은 환율, 유가, 건설부자재의 가격 등의 급격한 변화에 의해 초래된다. 금융시장의 경색을 대비해 부채를 줄이고, 유동성을 확보해야 한다.대림산업도 부채가 급격하게 늘어나고 있다. 2008년 3.9조원에 불과하던 부채가 2012년 5.3조원으로 증가했다. 2012년 당기 순이익은 4800억 원으로 5.3조원의 부채는 과도한 수준이다. 유동부채가 4.2조원으로 자금흐름이 원활하지 않을 경우 상환능력이 취약해질 수 있다. 환율은 비교적 안정적으로 단기적으로 급등락을 할 가능성은 크지 않다. 하지만 해외수주금액이 외화로 입금되기 때문에 외환관리를 잘 해야 한다. 미국 경제의 불확실성이 커지면서 상대적으로 원(won)화가 평가 절상되고 있다.환율과 재무관리는 공사의 안정적인 진행과도 밀접하게 연관되어 있다. 중동국가들의 재정에 직접적인 영향을 미치는 유가도 세계경제가 침체에서 서서히 벗어나고 있어 급락하지는 않을 것으로 보인다. ◇ 마이크로 매니지먼트로 리스크 종합분석, 관리대림은 국내외 사업을 추진함에 있어 리스크(risk)를 종합적으로 관리하는 ‘마이크로 매니지먼트(Micro Management)’를 실행하고 있다.마이크로 매니지먼트는 개별 사업장에서 발생할 가능성이 있는 위험요인을 분석해 기업의 경영목표와 추진전략에 반영해 조정하는 것을 말한다. 모든 위험요소를 꼼꼼하게 분석하고 관리해 사전에 예방하고 있다. 주력 시장인 중동지역의 정치, 경제상황이 안정적이지 못해 위험요인이 상존하고 있다. 대림은 1988년 이란-이라크전쟁 당시 이란의 캉간 가스정제공장 건설현장에서 이라크공군의 무차별 폭격으로 사망자가 발생하는 등 어려움을 겪었다. 대림도 막대한 피해를 입었지만 위험지역에서 철수하지 않았다는 비난을 피하지는 못했다.전쟁의 위험이 높은 국가에서 공사를 중단하고 철수하는 것은 발주국과의 관계를 고려할 때 쉽게 결정할 수 있는 것이 아니다. 대림이 이란에서 사망자가 발생했음에도 불구하고 공사를 진행했기 때문에 이란 등으로부터 확고한 신뢰를 구축할 수 있었기 때문이다. 중동지역 중 국내정치가 불안한 국가의 경우 공사를 수주한다고 해도 공사대금을 받기 어려운 경우도 많다. 2003년 이라크전쟁으로 사담후세인 정권이 붕괴되면서 이라크에서 공사를 한 많은 국내건설업체들이 공사대금을 받지 못해 어려움을 겪었다.해외건설시장에서 생존하면서 경제뿐만 아니라 정치적 변수까지 고려해야 한다. 이라크에서 공사대금을 받지 못한 한국기업들도 서방기업들이 정치적 위험 때문에 포기한 공사를 무리하게 수주했기 때문이다. 건설업체뿐만 아니라 다른 업종도 국내기업이 무리하게 사업을 추진했다가 해외에서 막대한 손해를 보는 사례가 많다. 대림산업은 단순 수주사업에서 탈피해 디벨로퍼(Developer) 사업에 적극적으로 진출하고 있다. 디벨로퍼는 수익이 많이 남는 반면 자금조달까지 책임지는 등 위험이 높다.민자발전사업의 경우 각국의 정치변동이 생길 경우 사업이 존속되지 않을 수도 있다. 이명박 정부가 추진한 아랍에미레이트 원자력발전사업도 단군 이해 최대의 프로젝트라고 호들갑을 떨었지만 부실사업으로 판명되었다. 4조원 규모의 프로젝트이지만 정작 돈을 버는 기업들은 미국과 일본기업이고, 한국기업은 쥐꼬리만한 이익을 위해 고래만한 위험을 부담하고 있다. 국내에서 대기업이 추진하고 있는 민자발전도 정부의 정책변화에 따라 어려움을 겪을 것으로 보인다.위험관리를 통해 차별화된 제품을 개발하고, 고부가가치화를 통해 건설시장 변화에 대처하겠다는 구상은 좋지만 구체적인 실천전략이 부족하다. 새로운 시장을 발굴하기 위해 노력하지만 건설업에서 새로운 시장이 있는지도 의문이다. 대림이 위험을 체계적으로 관리하려면 현장의 위험요인을 파악해 위기관리매뉴얼을 만들어야 한다.위기관리체계를 단순한 매뉴얼과 교육보다는 다양한 첩보를 수집하고 분석해 경영전략에 반영할 수 있는 시스템을 구축하는 것이 효율적이다. 글로벌 기업들은 위기대응체제로 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy) 개념을 도입해 실천한다.- 계속 - 

대림그룹(이하 대림)은 공기업을 포함할 경우 재계서열 27위로 순위에 비해 인지도가 높은 대기업이다. 대림은 창업자 이재준 회장이 1939년 설립한 부림상회가 모체다.부림상회는 건설자재를 판매하는 상점이었지만, 1947년 상호를 대림산업으로 변경하면서 건설업을 시작했다. 현재는 이재준 창업주의 아들인 이준용 회장이 회장직을 맡고 있지만, 그의 아들 이재욱 대림산업 부회장으로 승계가 마무리된 것으로 평가된다.대림은 주력산업인 건설업의 침체기가 지속되면서 레저, 관광 등으로 사업다각화를 시도하고 있다.◇ 전문건설업체로 성장했지만 건설시장 침체로 한계에 봉착대림은 대림코퍼레이션이 지주회사역할을 수행하고 있지만, 주력업체는 대림산업이다. 대림산업은 1939년에 설립된 부림상회가 모체로, 역사가 무려 74년 된 대기업이다. 기업의 연혁만 살펴보면 국내 최고 기업인 삼성그룹과 유사하지만 다른 점이 있다.대림은 창립초기부터 주로 건설산업에 주력했고, 지난 70여 년 동안 이 원칙을 크게 벗어나지 않았다. 다른 대기업들이 문어발 사업확장을 한 것과는 대조적이다.대림산업은 일제시대에 건축자재업을 하다가 해방 이후 건설업체로 변신했다. 해방이 되면서 미군정이 발주하는 건설사업이 많았고, 주택수요도 늘어났기 때문이다.6∙25전쟁으로 부산으로 피난을 가서도 군 시설공사를 통해 건설업을 유지했다. 휴전 이후 복구공사를 주로 하면서 사세를 키웠다. 1950년대 정부관련 SOC사업을 주로 하면서 매출을 늘렸다. 청계천복구공사, 청계고가도로 등을 건설하면서 건설업체로서 명성을 쌓아 올렸다. 1960년대 베트남에 최초로 진출하면서 해외건설시장에 도전하기 시작했다. 1966년 미군이 발주한 베트남 항만공사를 수주했고, 이후 베트남 특수를 누렸다. 현대건설이 1965년 태국건설시장에 먼저 진출하면서 해외수주 1호는 빼앗겼지만, 송금 1호라는 타이틀은 건졌다.하지만 중동진출은 현대건설보다 앞섰다. 1973년 사우디아라비아에서 정유공장 보일러 설치공사를 수주했다. 동아건설은 1974년, 현대건설은 1975년이 되어서야 중동시장에 진출할 수 있었다.국내 건설시장이 협소하다고 판단해 1960년대부터 해외시장에 진출하기 시작해 나름 좋은 성과를 내고 있다. 현대건설, GS건설, 삼성물산 등 주요 대기업이 수주물량을 늘리기 위해 저가수주도 불사하는데 반해, 대림산업은 내실을 중시하는 전략을 구사하고 있다.사업성을 심의해 적정이익이 보장되지 않는 프로젝트는 입찰에 참여하지 않는다. 정유, 화학, 발전 등 해외플랜트 시장에서 높은 인지도가 없다면 불가능한 일이다. 하지만 해외플랜트 시장도 경쟁이 치열해지고, 발주물량이 지속적으로 감소하고 있어 시장전망이 밝은 것은 아니다.대림산업은 국내 최초로 아파트브랜드인 e편한세상을 개발했다. 아파트의 브랜드바람을 불러 일으키면서 주택시장을 이끌었지만, 앞날이 밝지는 않다.주택시장이 포화상태이고, 거품논쟁이 치열해 브랜드가치가 큰 이슈가 되지 못하고 있다. 국내 건설시장은 도로, 항만, 철도, 공공건축물 등을 포함하는 SOC, 아파트를 위주로 하는 주택, 발전 등을 위주로 하는 플랜트 등으로 구성되어 있지만 모두 어렵기는 마찬가지다. SOC시장은 정부의 부채가 막대하고, 공공인프라도 충분하기 때문에 정부가 새로운 프로젝트를 진행하기 어렵다.주택시장도 고분양가 논란은 차치하고 1천 조원이 넘는 가계부문의 부채로 인해 활성화되기는 쉽지 않을 것으로 보인다. 플랜트 부문도 정유, 화학 등의 영역도 중국 업체의 과다진출로 공급과잉이 심화되면서 국내 업체들이 추가로 투자하기는 어렵다. 국내 건설시장이 단기적으로 회복되기는 어렵다.대림이 물류업을 주로 하는 대림코퍼레이션, 한화그룹과 공동경영하고 있는 여천NCC 등의 계열사를 보유하고 있지만 그룹 매출의 대부분은 대림산업에서 나온다. 대림산업이 건설업의 침체 속에서도 다른 건설업체와 비교해 나름 선전하고 있지만 장기전망이 밝은 것은 아니다.대림자동차도 국내시장 점유율 1위 업체이지만 이륜차 시장이 쪼그라들고, 태국, 중국 등의 저가 이륜차가 몰려오면서 경쟁력이 약화되고 있다. 대림이 IT, 레저, 관광 등의 사업도 펼치고 있지만 주류업체로 성장하기는 어렵다. IT기업인 대림 I&S도 건설부문에 특화되었다고 하지만 뚜렷한 경쟁력을 보유하고 있지 않다. 다른 영역에 눈을 돌리지 않고 전문업체로 성장한 것은 좋았지만, 주력인 건설업 자체가 국내시장이 협소하기 때문에 성장의 한계에 봉착한 것으로 판단된다.대림산업이 해외건설시장에서 활발하게 수주활동을 펼치고 있지만 플랜트나 인프라 관련 프로젝트는 시공능력과는 별개로 국가의 정치적 영향력도 무시할 수 없어 선진국 기업과의 경쟁에서 불리하다. 대림산업이 주력시장으로 보고 있는 중동에서는 유럽과 미국 건설업체가 시장을 장악하고 있다. 정부가 건설업체들의 해외 수주활동을 지원하기 위해 활발한 외교활동을 펼치고 있지만 아직은 걸음마 단계에 불과하다. 그리고 5년 단임제 하의 정권이 대통령의 실적을 외형적으로 부풀리기 위해 무리한 수주활동을 하면서 기업에게 부실을 떠넘기기도 한다.1993년 문민정부 이후 과거의 사례를 보면 정권차원의 수주활동이 도움이 되는 것이 아니라 짊만 되는 경우가 오히려 많았다. 대림산업이 해외사업에 전력을 다하고 있지만 해외사업만으로 돌파구를 확보하기 어렵다고 판단된다.◇ 청렴을 기반으로 사회적 가치를 실현해 모범국내 재벌역사에서 빠지지는 않는 것이 정권유착으로 인한 총수의 사법처리이다. 근대 자본주의 도입의 역사가 짧고, 격변의 현대사에서 기업활동을 원활하게 하기 위해서는 정권과 결탁하지 않을 수 없었던 것도 이유다.대림도 1939년에 창업을 했고, 이 시기는 중일전쟁을 일으킨 일본 제국주의가 조선을 병참기지화 하면서 친일을 강요했던 때이다. 일제시대에 사업을 시작한 기업들은 한결같이 친일논란에서 자유롭지 못하지만 대림의 경우에는 명확한 친일행적이 보이지 않는다.이승만 정부나 이후의 군사정부시절에 관급공사를 주도하는 것은 정권과 연계되지 않으면 어려웠다. 관급공사나 정치적 특혜로 성장한 국내재벌의 역사가 정권유착의 역사인 이유다.대부분의 재벌 창업주들이 일제의 식산재산 불하로 몸집을 키웠고, 자유당정권의 특혜로 성장하면서 1960년 4∙19혁명, 5∙16 군사 쿠테타로 인한 부정축재자 처벌을 피할 수 없었다. 박정희 정권시절에 부정한 방법으로 급성장한 기업들 중 일부도 1979년 12∙12 군사 쿠테타로 집권한 신군부 세력에 의해 시련을 세월을 보내야 했다. 군사정권이 끝나고, 문민정부가 들어선 이후에도 정치권과 밀착한 기업과 기업주들이 처벌되는 사건은 끊이지 않고 있다. 정치자금을 제공하고, 사업적으로 특혜를 받아 성장하고, 정권이 바뀌면 정치적으로 보복을 받는다.정권과의 유착이 기업에게 단기적으로 어려움을 주지만 오히려 이익이라는 생각이 지배적이다. 국내 주요 대기업도 이런 방식으로 성장했다. 그렇기 때문에 국내 대기업의 창업주나 2세 중에서 사법적 처벌을 받지 않은 사람이 오히려 드문 편이다. 핵심계열사인 대림산업은 1947년 이후 국내 건설시장에서 관급공사 위주로 성장했지만 대림의 창업주인 이재준 회장이나 2세 경영인은 이준용 회장도 정치적 이유로 사법처벌을 받지는 않았다. 다른 재벌 창업주가 돈이 많다고 자랑하거나, 자손들이 흥청망청 과소비를 해 사회적 지탄을 받지도 않았다.이재준 회장이 소박하게 살았고, 떳떳한 사업을 지향했기 때문에 가능한 일이다. 그는 근시안적인 수익보다는 장기적인 미래를 보고 사업을 한다는 신념을 갖고 있었다.하지만 대림도 창업한지 70년이 넘어서고, 창업자에서 2세로, 2세에서 3세로 넘어가면서 이 전통이 무너지고 있는 것으로 보인다. 현재 대림은 이준용 회장의 장남인 이재욱 대림산업 부회장이 경영일선을 책임지고 있다.이재욱 부회장이 그룹을 승계하면서 편법논란이 일었다. 2008년 대림의 지주회사역할을 하고 있는 대림코퍼레이션이 이재욱 부회장이 지분의 100%를 보유하고 있는 대림 H&K를 흡수∙합병했다.합병비율이 적정하지 않았다는 것이 논란의 핵심인데, 매출이나 당기 순이익 등 규모를 보면 무리한 주장도 아니다. 일부 계열사도 공정거래법에서 금지하고 있는 내부거래 논란의 중심에 서 있다. 대림이 그룹의 규모에 비해 인지도 높고, 사회적 비난으로부터 자유로울 수 있었던 기반이 무너지고 있는 것이다. 내부거래 논란도 해소하지 못한 상태에서 터진 여천공단 폭발사고는 대림의 신화에 먹칠을 했다.재빠르게 관계자들이 사과를 표명했지만, 그룹차원의 대응은 소홀했다. 다른 대기업도 유사한 안전사고가 발생했지만 대림산업만큼 비난을 받지 않았다. 대림의 입장에서는 억울한 측면도 있지만 그만큼 대림에 대한 기대가 높았다는 증거다.  3세 경영이 본격화되기도 전에 각종 사고가 터지고, 창업자의 정신이 훼손되는 일들이 벌어져 안타깝다. 100년 기업이 되기 위해서는 그룹의 규모를 키우는 것이 우선이겠지만, 그룹의 가치를 보존하는 것도 그에 못지 않게 중요하다.기업의 정신과 가치가 올바르게 유지되어야 존경 받는 기업이 될 수 있다. 존경을 받지 못하는 기업이 오래 살아남은 사례는 전무하다. 대림의 3세가 무엇을 우선적으로 중시해야 하는지 시사하는 대목이다.- 계속 -

 대림그룹(이하 대림)은 창업주 이재준 회장이 1939년 설립된 부림상회에서 출발한다. 1960년대 베트남 특수, 1970~80년대 중동특수를 거치면서 그룹의 기반을 다졌다. 대림은 끊임없는 인수/합병과 사업영역을 석유화학, 제조/물류 등으로 확장해 재계서열 20위 권을 유지하고 있다.상장회사는 대림산업, 삼호, 고려개발 등 3개에 불과한데 삼호와 고려개발은 현재 워크아웃 진행 중이다. 주력인 건설사업에 위기에 봉착하기는 했지만 간판기업인 대림산업이 2012년 매출 10조 클럽에 가입한 것을 위안으로 삼고 있다. ◇ 대림의 주요 계열사와 평가대상 기업대림의 계열사를 표1와 같이 건설/석유화학, 제조/물류/IT, 레저/교육/문화 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 대림의 주요 계열사와 평가대상]건설/석유화학부문 계열사는 대림산업, 삼호, 고려개발, 여천NCC, 폴리미래, KRCC 등이 있다. 대림산업은 건설과 석유화학을 전문으로 하는 기업으로서 대림의 주력기업이다. 건설사업부분은 해외건설, 플랜트 등의 영역에 장점을 갖고 있다.삼호와 고려개발은 둘다 건설업체이고, 삼호는 1986년, 고려개발은 1987년 대림에 편입됐다. 여천NCC는 1999년 대림산업과 한화케미컬의 나프타분해시설(NCC)을 통합해 만들어진 국내 최대의 NCC회사다.폴리미래는 2000년 대림산업과 LyondellBasell Industries가 만든 합작회사로 폴리프로필렌 전문제조기업이다. 대림산업은 2000년 Philips가 합작해 KRCC를 설립했다. 기업의 매출규모나 이익 등을 감안해 대림산업과 여천NCC를 평가대상기업으로 선정했다.제조/물류/IT부문 계열사는 대림코퍼레이션, 대림C&S, 대림자동차공업, 대림I&S 등이 있다. 대림코퍼레이션은 대림 계열사를 주요 고객으로 하는 석유화학 도소매, 해운물류 중개 등을 하는 마케팅전문회사다.대림산업이 실질적인 지주회사역할을 하지만 대림코퍼레이션을 통해 그룹의 지배하고 있다. 대림C&S는 건설관련 철구조물과 레미콘 사업을 한다. 대림자동차공업은 최대 최대의 이륜차제조업체다. 대림I&S는 대림 계열사의 IT서비스를 담당한다. 이 부문에서는 대림자동차공업을 평가했다.레저/교육/문화부문 계열사는 오라관광, 대림문화재단, 대림미술관, 학교법인 대림학원 등이 있다. 오라관광은 1986년에 인수한 기업으로 호텔과 골프장을 운영하고 있다. 대림이 미래사업으로 호텔/레저 부문을 고민하면서 주목을 받는 회사다. 이 부문 계열사 모두 매출규모나 그룹에 대한 기여도가 낮아 평가대상으로 적합하지 않아 제외했다. ◇ 인사제도대림의 인재는 한숲인상이다. 한숲은 대림(大林)이라는 기업명의 의미가 ‘한숲’이기 때문이다. 대림의 계열사들은 한숲정신을 기반으로 해 자사의 업무에 적합한 인재상을 제시하고 있다. 주력 기업인 대림산업은 한숲인상으로 멀리 내다본다, 새로운 것을 찾는다, 자기 일에 으뜸이 된다. 팀웍을 이룬다, 고객을 잘 안다, 약속을 지킨다, 금검절약한다는 7가지 인재상을 제시하고 있다.대림코퍼레이션의 인재상은 Smart, Execution, Transparency이다. Smart는 고객중심적 사고를 기반으로 지속적인 고객가치를 창출할 수 있어야 한다는 의미다. Execution은 제대로 된 전략을 구축하고 남과 다른 경쟁우위를 만들어 끊임없이 실행하며 보다 높은 성과를 창출하게 만든다. Transparency는 경영의 투명성과 업무 프로세스의 투명성을 확보해 신뢰받는 기업이 되게 한다.여천NCC는 경쟁력의 원천은 사람, 즉 인재라는 인식을 바탕으로 임직원이 지향해야 할 구체적인 능력과 품성을 정의한 인재상을 제시하고 있다. 인재상은 열린 마음으로 팀워크를 이루어 성과를 창출하는 사람, 지속적인 학습을 통해 최고의 전문성을 갖춘 사람, 적극성과 열정을 가지고 끊임없이 혁신하는 사람이다.대림자동차공업의 인재상은 고객만족, 신뢰와 협력, 이륜차 문화창조, 전문지식인, 글로벌 마인드, 도전과 개혁이다. 상세한 내용을 보면 항상 고객의 입장에서 생각하고 행동하며 고객에게 기쁨을 주는 인재, 타인의 사고와 가치를 존중하여 서로 신뢰하고 협력하는 인재, 새로운 이륜차 문화를 창조하고 발전시키는 인재, 이륜자동차에 대한 전문적인 지식을 갖추고 끊임없이 연구 개선하는 인재, 국제적 마인드를 갖추고 세계를 향해 도전하는 인재, 현상을 넘어 항상 도전하고 새로운 분야를 개척하는 인재다.평가제도와 역량개발 등의 부문은 대림산업을 기준으로 정리했다. 대림산업은 구성원 개개인의 미래가 대림의 미래라는 생각을 갖고 평가제도를 운영하고 있다. 평가제도는 업적평가와 역량평가로 나눠진다.업적평가는 개인별 당해년도의 업무목표를 설정하고 목표대비 업무실적 및 수행과정과 달성도를 평가한다. 역량평가는 공통역량과 직무별 전문역량의 보유수준을 평가한다. 승진은 연공서열보다는 능력과 성과를 우선시한다.직원의 역량을 개발하기 위한 교육제도는 신원사원, 핵심인재, Global전문가로 구분해 특화돼 있다. 신입사원은 입문, 직무기초, OJT, Follow-up 등의 과정을 거치면서 기업의 핵심가치와 문화를 체득하고, 직장인으로서 필요한 자세와 스킬을 습득하도록 한다. Follow-up은 입사 1년 후 부족역량을 함양하기 위해 실시한다.핵심인재는 장기적인 관점에서 관리자/경영자를 육성하는 부문과 전문가를 육성하는 부문이 있다. 관리자/경영자를 육성하는 부문은 과장급에서 부장급을 대상으로 미래의 관리자 및 재원을 양성하는 프로그램을 적용한다. 전문가를 육성하는 부문은 핵심직무를 선정해 국내외 대학원 등 외부 전문교육, 과제수행 등을 통해 업계 최고 수준의 전문가를 양성하는 프로그램을 활용한다.글로벌 전문가는 자율형 학습지원, Business English SkillUp과정, 해외건설 영어 몰입과정을 통해 양성된다. Business English SkillUp과정은 영어 Meeting, Presentation, Negotiation 등의 전문강사를 초빙해 소그룹 형식의 집중교육으로 글로벌 사업역량을 배양하는 데 초점을 맞춘다. 해외건설 영어 몰입과정은 해외 현장 부임 후 원활한 업무수행을 할 수 있도록 연수원에서 합숙으로 진행한다. ◇ 대림산업은 플랜트, 여천NCC는 기술/제조, 대림자동차공업은 연구개발 직무가 좋아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교] 대림은 많은 계열사를 보유하고 있지만 건설과 화학부문에 특화돼 있다고 볼 수 있다. 대림산업이 2012년 매출 10조 클럽에 가입하면서 주목을 받고 있지만 영업이익율이 낮고, 주력사업인 건설이 정체되면서 좋은 평가를 받지는 못하고 있다.대림산업은 크게 토목, 건축, 플랜트, 지원관리 직무로 나눠지고 각 직무별로 세분화된다. 플랜트 부문이 매출과 경쟁력을 확보하고 있다는 평가를 받고 있어 자기계발가능성이나 성장성이 높다고 볼 수 있다.대림산업과 한화케미컬의 사업부문이 통합된 여천NCC는 에틸렌, 프로필렌, 벤젠, 톨루엔, 자일렌, 스티렌모노머,부타디엔 등 각종 석유화학산업의 기초원료를 생산하는 국내 최대기업이다. 경영/지원, 영업/구매, 기술/제조의 직무가 있으며 기술/제조 직무가 자기계발가능성, 경쟁력 차원에서 좋다.대림자동차공업은 모터사이클과 자동차부품을 제조하는 회사로 급여, 자기개발, 성장성, 수익성 등 여러 차원(dimension)에서 낮은 평가를 받았다. 국내 모터사이클 시장이 정체되어 있고, 해외에서 선진국 기업과 중국 등 후발국 사이에서 생존하기 위해 노력하지만 미래전망이 밝지는 않다. 기술력을 확보하기 위해 연구개발에 대한 투자를 늘리고 있어 관련 산업의 연구개발직무에 관심이 높은 구직자라면 입사를 고민할 여지는 충분하다.매출규모가 작아 평가대상에는 포함되지 않은 폴리미래, KRCC 등은 급여, 자기계발, 성장성 등이 좋아 화학분야에서 커리어를 개발하고자 하는 구직자가 관심을 가져야 하는 기업이다. 대림은 중견 대기업 중에서 특별한 이미지를 확보하지 못했고, 오너의 외부활동이나 인지도가 높지 않아 구직자에게 많이 알려지지 않았지만 일부 대기업의 계열사보다 좋은 조건을 가진 기업도 있다는 점을 잊지 않았으면 한다. - 계속 -