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KCC는 범 현대가 그룹의 일원답게 현장을 중시하고, 과감한 추진력을 우선하는 조직체계를 갖고 있다는 평가를 받는다. 하지만 최근 과거 조직의 자랑이었던 과감한 추진력보다는 안정 위주의 보수적인 조직문화가 자리매김하면서 조직발전이 정체되어 있는 것으로 보인다.기업의 경쟁력이 조직에서 나오는데, 조직의 정체는 기업의 경쟁력 저하로 이어지고 있다. KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 지식/용기/도전 정신을 가진 인재상을 제시 현대그룹과 유사한 조직문화를 가지고 있는 KCC는 지식과 용기, 도전정신을 가지고 있는 사람을 원한다. 그룹 차원에서 제시하는 인재상으로 Knowledge, Challenge, Courage를 가진 사람을 제시한다.Knowledge를 가진 사람은 전문지식과 기본의 충실, 조직의 방향 등과 일치하는 사람이다. Challenge를 보유한 사람은 불굴의 의지와 창의력을 가지고 도전하는 사람이다. Courage는 정직과 사명감, 책임감을 가지고 고객과 조직을 대하는 사람이 가진 역량이다. 그룹차원의 인재상을 기반으로 KCC건설은 조직에 올바르게 융화하고 협조성과 순발력을 겸비한 사람, 투철한 주인의식의 바탕 위에 성실하고 책임감이 강한 사람, 적극적 사고로 끊임없이 연구하고 창의력을 발휘하여 미래에 대한 자기계발에 충실한 사람을 자사의 인재상으로 제시한다. 그룹의 인재상이 일반론에 치우친 것과는 달리 건설업무에 적합한 인재의 특성을 나열한 것으로 보인다. KCC는 성과중심∙역량중심으로 개인의 역량과 업무성과를 평가하고 있으며, 누적식 연봉제 및 업무성과에 따른 성과급, 임직원 포상제도 등의 보상체계를 운영하고 있다.인재육성방향은 지식 함양기능 교육을 통해 핵심가치와 역량을 개발하고, 문제해결 및 커뮤니케이션 기능교육을 통해 업무성과를 내도록 한다. 글로벌리더 양성기능 교육을 통해 글로벌 비즈니스를 선도할 수 있는 인재를 양성하고 있다. 인재육성 체계는 핵심리더 양성과정, 글로벌리더 양성과정, 핵심가치·핵심역량 교육과정이 있다. 핵심리더양성과정은 핵심가치 공유, Leadership 역량, 직무역량/공통역량으로 구성되어 있다.글로벌리더양성과정은 국내∙외 학술연수/MBA, 국내∙외 업무연수, 맞춤형 MBA(EMT, SMT, JMT)등이다. 핵심가치 및 핵심역량교육과정은 외국어 교육, 글로벌 비즈니스 역량 등이 있다.KCC는 중견그룹이지만 통일된 기업문화를 유지하기 위해 인재채용과 육성에 높은 관심을 갖고 있다는 평가를 받고 있다. ◇ 수평적 커뮤니케이션 강화로 경쟁력 향상 원해범 현대가 그룹의 조직체계 특징은 군대식 수직적 위계체계와 조직의 일사분란함이다. 군대식 수직적 위계체계는 상사의 명령에는 이의를 달지 않고 무조건 복종한다는 상명하복의 정신을 기반으로 하고 있다.범 현대가 그룹들이 단순 제조업보다는 인프라관련 사업에서 훌륭한 성과를 보여줬는데, 상명하복의 단결력이 중요한 역할을 했다.모든 사람들이 불가능하다고 여겼던 많은 프로젝트를 단기간에 성공시킬 수 있었던 핵심경쟁력이 조직의 단결력이었다. 리더가 불가능한 목표를 정해도 조직이 일치단결해 죽도록 매진해 달성한다. 설탕과 섬유에서 출발한 삼성그룹, 화학과 전자를 기반으로 한 LG그룹, 섬유와 에너지를 축으로 하는 SK그룹이 갖지 못한 조직체계이다. 현장을 중시하는 상명하복의 단결력은 KCC가 급격하게 성장하던 산업화 시대에는 아주 훌륭한 기업의 자산이었다. 하지만 산업화 시대가 저물고 KCC의 사업구조가 성장단계를 넘어 성숙단계에 접어들자 자랑하던 핵심경쟁력이 변화의 걸림돌로 작용하고 있다.기존의 성공체험과 도전정신으로 무장한 조직이 창의성과 수평적 커뮤니케이션이 중요한 21세기 정보화 시대의 새로운 변화에 적응하지 못하고 있는 것이다. KCC조직은 창의성보다는 과거의 경험에 의존하고, 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 더 익숙해 있다.2014년 경영전략도 수평적 커뮤니케이션을 강조하고 있다. 제품의 숫자가 많아지고, 조직의 규모가 커지면서 조직이 유기적으로 협력하기 위해서는 수평적 커뮤니케이션이 중요해지고 있기 때문이다.하지만 KCC의 조직문화는 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 익숙해져 있다. 수직적 커뮤니케이션은 다양한 아이디어와 토론을 부정하고, 조직의 효율성만을 강조한다. 범 현대가 그룹들이 산업화 시대의 인프라사업이나 단순 제조업에는 강한 면모를 보여줬지만, 사고의 유연성이 중요한 전자, 화학, 유통, 금융, 소비재산업에는 맥을 추지 못한 이유다.장기간 국내 1위의 그룹이었던 현대로서는 치욕적인 일이지만 실제 현대전자, 현대증권, 현대백화점 등은 성공한 사업이었다고 평가하기는 어렵다. 현대전자만 하더라도 가전사업은 사라졌고, 반도체는 SK그룹에 넘어가 생존을 위한 치열한 투쟁을 하고 있는 중이다. 최근에 수평적 커뮤니케이션을 활성화시키자는 목소리를 높은데, 구체적으로 어떤 노력을 하고 있는지는 파악하기 어렵다. 수평적 커뮤니케이션은 수평적 리더십에서 자연스럽게 구현되지만 국내 대부분의 기업들은 수평적 리더십에 익숙하지 않다.국내 대기업들이 창의적인 제품을 개발하지 못하고, 혁신에 실패하는 이유도 기업 내부에 수직적 커뮤니케이션이 일반화되어 있기 때문이다. 대기업들이 중소기업의 혁신적인 아이디어와 제품들을 모방하거나 도용하면서 분쟁이 끊이지 않는 이유도 자체 혁신이 어렵기 때문이다. KCC의 경우에도 지난 수십 년 동안의 업력을 자랑하고 있지만 창의적인 제품을 시장에 내 놓거나 혁신기술을 개발한 사례가 거의 없다. 건자재시장이 기술보다는 가격과 연고에 의한 영업으로 경쟁하는 시장이었기 때문에 혁신이나 기술개발의 필요성이 낮았던 것도 KCC가 어려워진 이유로 볼 수 있다.결국 건설시장이 어려워지면서 기술경쟁이 불가피해졌고, 국내시장이 축소되면서 해외시장에 진출하지 않을 수 없게 된 것이다. 과감한 조직혁신의 노력이 없다면 현재의 위기를 돌파하기 어렵다고 보여진다. ◇ 실적부진으로 구조조정이 불가피해 인력유출 우려현재 KCC의 전방산업인 건설이 장기간 침체의 늪에서 벗어나지 못하고, 향후 전망도 부정적이기 때문에 조직의 구조조정이 불가피하다. 그동안 KCC는 범현대가 그룹의 지원과 부동산 경기의 활성화에 힘입어 안정적으로 성장했는데, 건설경기가 어려워지면서 당황스러워 하고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 세계 각국이 부동산시장이 침체되기 시작했는데, 한국만 정부가 내수소비를 진작시킨다는 이유로 거품을 키우면서 오히려 관련 산업의 경쟁력을 떨어뜨린 결과를 낳았다. KCC도 미리부터 긴축경영을 했더라면 최근의 어려움을 피할 수 있었을 것으로 판단된다. 외부환경의 변화를 미리 준비하지 않고 있다가 더 큰 어려움에 빠져든 것이다.KCC의 제품이 단순하고, 제품의 품질보다는 연고에 의한 영업을 주로 했기 때문에 직원들의 경쟁력도 높지는 않은 편이다. 주력 제품인 페인트의 기술경쟁력이 높지 않고, 다른 건축자재도 국내글로벌 기술경쟁력을 확보한 제품은 거의 없는 실정이다. 수평적 의사소통을 통해 기술경쟁력을 확보하겠다는 의지를 밝히고 있지만 조금 늦은 감이 있다. 건자재업종의 미래가 밝지 않고, 비용절감을 위한 인력감축이 불가피해지면서 우수인력의 확보와 유지가 주요 관심사로 떠오르고 있다. 통상적으로 조직에 위기가 다가오면 우수인재들이 먼저 떠나 위기가 더욱 심화되는 경향이 있다.조직의 입장에서는 능력이 부족한 직원들이 나가 줬으면 하지만, 실제 상황은 정반대로 기업의 입장에서 꼭 필요한 우수인재만 떠난다. KCC도 비슷한 상황이 벌어질 가능성이 높다.만약 이 사태를 예방하지 못한다면 우수인재를 유지하고, 수평적 커뮤니케이션으로 기술경쟁력을 확보해 해외시장을 개척하겠다는 목표는 달성하기 어려워진다. 최근 KCC도 이러한 우려를 감지하고 인재를 적재적소에 배치하고, 직원 개개인의 장점을 찾아 스스로 전문성을 발휘할 수 있도록 배려하고 있다. 영업조직도 조직의 체질을 강화하기 위해 시장정보를 수집해 가공하고, 이를 모든 조직에 전파하는 노력을 기울이고 있다.과장과 차장 승진 대상자 전원에게 자신의 업무영역에 관한 논문을 쓰도록 하는 것도 역량개발정책의 일환이다. 단순한 보고서 수준이 아니라 전문가들이 작성하는 논문을 요구한다고 한다.이런 노력이 임직원의 역량개발과 우수인재양성에는 도움이 될 것으로 보이지만, 우수인재를 유지하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 인재유치와 마찬가지로 인재유지에도 발상의 전환과 같은 창의적인 아이디어가 요구된다.- 계속 -
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초창기 CJ의 조직(organization)도 삼성의 기업문화에 젖은 직원으로 시작했기 때문에 별반 차이가 없다. 그러나 CJ는 이미 변화기 어려운 거대 공룡인 삼성과 달리 새로운 기업문화를 형성하기 위해 많은 노력을 했고, 성공적이었다는 평가를 받는다.CJ도 삼성이나 국내 다른 대기업과 마찬가지로 일(job)에 대한 명확한 정의와 배분은 되어 있지 않다. 따라서 일에 대해서 자세하게 논의하기 보다는 성과를 내고 있는 사람(people)의 변화노력을 평가해 보자.◇ 수평적 조직, 높은 여성인력 활용도는 모범적CJ가 조직을 바꾸기 위해 처음 한 것이 직급호칭의 폐지였다. 수직적 조직을 수평적 조직으로 만든 것이다.직원, 대리, 과장, 차장, 부장으로 이어지는 직급은 조직 내부의 권위주의를 정착시키고 원활한 의사소통을 방해한다. 군대식 문화가 광범위한 한국의 기업은 직급에 따라 책상 배치와 회식자리의 위치도 정해진다.직급이 높거나 나이가 든 직원의 입장에서는 억울한 감도 없잖아 있지만 직급 호칭의 폐지 이후 권위적이고 보수적인 조직문화가 많이 개선된 것으로 평가되었다. 근무복장도 천편일률적인 정장에서 자유로운 복장을 장려해 창의적인 사고가 조직전반에 퍼지도록 했다고 하지만 아직 정착되지는 않았다. 복장만 봐도 어느 기업에 다니는지 알 수 있을 정도로 한국 직장인의 복장은 천편일률적이다. 아무리 자유로운 복장을 입으라고 해도 윗사람의 눈치를 본다. 최근 여름철 전력난을 이유로 반바지 차림을 권장한 서울시의 경우도 마찬가지이다. 삼성의 이건희 회장이 ‘삼성을 뼈 속부터 바꾸겠다’고 하면서 소위 말하는 7∙4제를 도입했지만 정작 유연한 근무시간을 전사로 확대 시행한 기업은 CJ였다.전시행정의 표본인 삼성의 7∙4제는 사라졌지만 출근시간을 선택할 수 있게 한 탄력근무시간제는 오히려 더 활성화되고 있다. 업무특성을 고려해 부서별로 근무시간을 탄력적으로 조정하게 함으로써 직원의 근무만족도를 높일 수 있다. CJ조직의 특성은 식품, 유통, 엔터테인먼트 등 여성인력의 활용도가 매우 높다는 점이다. 우수한 기혼여성을 활용하려는 의도에서 유연근무제도 도입됐다.다른 그룹에 비해 여성간부의 비율이 높을 뿐만 아니라 이들의 창의성과 섬세함이 기업의 성과에 대한 기여도도 높다. CJ직원을 평가할 때 남성보다는 여성에 대해 높은 점수를 줄 수 밖에 없는 이유이다. 창의적 사고의 산물로 인식되는 포장밥인 ‘햇반’과 멀티플렉스인 ‘CGV’등도 우수한 직원을 꾸준하게 관리하고 배려해온 결과물이라고 볼 수 있다. 홈쇼핑 인수, 게임개발사 운영, 영화제작 투자 등에서 성공도 사업의 창의적 선택이라기 보다는 CJ사람의 역량이 잘 발휘된 것이라 볼 수 있다.21세기가 여성의 시대이고, 창의의 시대라는 점을 잘 간파한 결과로 볼 수 있다.◇ 열린 인사철학과 최고의 인재상CJ의 인사철학은 3가지로 ‘최고를 추구합니다’, ‘즐겁게 일합니다’, ‘인재가 성장합니다’ 등이고 인재상은 ‘CJ Value를 공유하면서 유연하고 오픈 마인드를 갖고 있으며 책임감이 강한 사람’이다. 모든 기업이 ‘최고를 추구한다’고 하니 별다른 의미를 부여하기 어렵고, ‘즐겁게 일하고’, ‘인재가 성장한다’는 철학은 마음에 와 닿는다. 성과를 강조하면서 즐겁게 일하는 분위기를 조성했는지는 의문이다. 균형된 성과주의 시스템을 구축하지 못한 국내 기업들은 성과를 강조하면 할수록 직원간의 유대감은 떨어지고 조직의 활력도 사라진다.성과배분이 공정하게 집행되더라도 직원 간의 위화감이 조성돼 분위기는 삭막해진다. 성과를 중시하면서 즐겁게 일하는 분위기를 만들기 어렵지만 묘안을 찾아내야 한다. 인재를 성장(growth)시키겠다는 의지는 좋지만 ‘어떻게, 무엇을, 어떤 방향’으로 성장시킬 것인지는 다른 이슈다. 쉽게 말하면 기업은 직원에게 ‘조직지향적 지식’을 습득하라고 하지만, 직원은 ‘시장지향적 지식’을 배우기 원한다.조직지향적이라는 말은 ‘특정 조직에 한정되었다’는 의미고, 시장지향적이라는 말은 ‘특정 조직이 아니라 다양한 조직에 통용된다’는 뜻으로 이해하면 좋다. IMF 외환위기 이후 국내기업이 내부직원의 역량개발을 등한시하고, 필요한 인력은 경력직 채용으로 충당하고 있다. 평생직장의 개념이 사라지면서 기업도, 직원도 성장에 대해 고민을 할 수 밖에 없다. 기업의 입장에서는 언제 떠날지도 모르는 직원에게 투자를 하기도 어렵고, 직원의 입장에서는 언젠가는 떠나야 하는데 당장 성과에는 영향을 미치지만 너무 조직 특화된 지식축적에 열정을 쏟기 쉽지 않다. CJ의 인재개발팀도 고민스럽기는 마찬가지라고 본다. 경영진의 인사철학을 무시할 수도 없고, 그렇다고 실천하기도 어려운 진퇴양난(進退兩難)의 처지일 것이다.개인적인 판단으로도 CJ경영진이 풀기 어려운 ‘화두(話頭)’를 제시한 것으로 보인다. 어떻게 이 화두를 해석하고 직원들을 이해시키느냐에 따라 CJ의 인사철학이 구호로 끝나느냐, 아니면 기업철학으로 자리매김하느냐가 결정될 것이다. 마지막으로 각종 자료를 보면 ‘only one’이라는 말이 많이 등장하는데 ‘대체될 수 없는 인재’라는 의미라고 한다. ‘최고’라는 말이 막연하고 모호하다는 비판에 대해 만든 용어로 보인다.직원들에게 자긍심을 심어 줄 수는 있지만 과연 CJ의 직원들 중 몇 퍼센트나 ‘only one’이라고 평가될 수 있는지는 의문이다. 앞으로 ‘only one’이 되기 위해 모두가 합심하자는 미래지향적 의지의 표현이라고 이해하겠다.◇ 직원이 건전한 사고로 행동할 수 있는 기반을 제공하라CJ의 사업이 특별한 기술적 노하우나 뛰어난 직원을 필요로 하는 것이 아니라 단순 제조와 유통으로 이뤄져 있기 때문에 업(business)의 특성이 직원들에 배여 있다. 유통업은 대규모 자본을 밑천으로 생산자(producer)와 소비자(consumer)의 사이에서 ‘정보의 격차(the gap of intelligence)’를 통해 이익(profit)을 창출한다. 따라서 정보의 은닉, 조작이 불가피하고 오히려 교묘한 조작은 장려된다. 유통기업들 대부분이 약탈적 관행으로 이익을 내고 있다는 평가를 받는다. 유통업이 주력인 CJ도 예외는 아니다.사업을 하면서 항상 합리적이고 상대를 배려해야 한다는 엄격한 도덕적 규율을 요구하는 것은 아니지만, 국내 유통기업들의 행태가 정도를 넘고 있다. 기업의 사업이 건전한 사고와 행동을 기반으로 하고 있지 않은데, 직원들만 닦달한다고 되는 것은 아니다. 기업이 이윤을 창출하지 않으면 살아남을 수 없지만 ‘착한 이익’을 내지 않으면 오히려 망하게 된다. 아무리 성과가 중요하다고 하지만 존경 받는 기업이 되기 위해서는 사업을 건전하게 운영하는 방법을 직원들에게 이해시켜야 한다.그리고 건전한 사고로 무장한 직원이 업무를 매일 수행해야 한다. CJ가 성과를 중시하면서 직원들이 건전하지 않은 사고와 행동을 할 가능성이 높아졌다.일반 제조기업보다 유통기업의 수명이 짧은 것은 기업의 건전하지 못한 철학 때문이다. 오너와 경영자가 말로만 ‘상생’과 ‘책임’을 얘기하면 영리한 직원들은 알아서 해석해 처신한다. 탐욕스러운 주인보다 하인이 더 악랄해지는 것은 인간세상 진리이다. 악랄한 하인을 통제하는 책임은 주인이 져야 한다.토사구팽(兎死狗烹)이라는 말과 마찬가지로 하인은 도구로 쓰이고 버려지는 운명을 가진다. 기업의 오너와 직원의 입장도 별반 다르지 않다.이러한 기업문화로는 글로벌 기업이 아니라 국내 최고 기업도 될 수 없다. 경영자는 기업이 추구하는 가치가 구호가 아니라는 점을 직원들에게 명확하게 인식시켜야 한다. 직원도 자신의 가치를 CJ의 가치와 연계시켜야 할 책임과 의무를 져야 한다.CJ가 새로운 기업문화를 창출하는 과정에서 유연하고 오픈 마인드를 가진 인재상을 제시하는 것도 타당해 보인다. 기업문화를 직원에게 강요할 수 없다. 다만 직원들이 새로운 기업문화를 자연스럽게 받아들일 수 있도록 환경을 조성해 줄 수 있을 뿐이다. 그리고 직원도 단순한 도구가 아니라 사유하는 인간이라는 점을 인식해 스스로 생각할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 성과주의 시스템도 직원들은 자신이 직접 지표개발에 참여하거나 자신의 의견이 반영되었다고 느낄 때 자연스럽게 받아 들인다.경영자나 리더가 직관에 의해 결론을 내리지 말고 직원들 스스로 토론을 통해 모두가 받아들일 수 있는 기준을 만들어야 한다. 이런 과정을 통해 직원은 일을 하고 싶어하는 동기를 부여 받고, 열정을 쏟아 내게 된다.- 계속 -
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