▲ 배틀그라운드 모바일, 인기 캐릭터 ‘빤쮸토끼’ 아이템 출시[출차=크래프톤]㈜크래프톤(대표 김창한)에 따르면 2025년 1월14일 배틀그라운드 모바일이 인기 캐릭터 ‘빤쮸토끼’와 협업을 통해 신규 아이템을 출시했다.빤쮸토끼는 글썽이는 눈망울과 두툼한 입술을 가진 분홍색 토끼 캐릭터로 대충 그린 것 같은 독특한 디자인이 특징이다.유튜브 애니메이션에 등장해 매번 안타까울 정도로 불운할 일을 겪는 모습으로 일본과 국내에서 인기몰이 중이다.이번에 출시된 아이템은 빤쮸토끼를 모티브로 한 의상 세트, 머리탈, 낙하산, 헬멧, 배낭, 총기 등 총 8종이다. 아이템은 3월14일까지 빤쮸토끼 이벤트 상자를 구매해 획득할 수 있다.크래프톤은 이번 신규 아이템을 획득할 수 있는 다양한 이벤트를 진행한다. 이용자는 출석 이벤트에 참여해 최대 7일까지 매일 게임에 접속하면 빤쮸토끼 이벤트 상자와 상자 할인권을 획득할 수 있다.또한 미션 이벤트로 게임 내에서 누적 10킬 달성, 누적 400분 이상 생존 등 미션을 수행하면 빤쮸토끼 프로필과 테두리 등 아이템을 받을 수 있다.이용자는 빤쮸토끼 인증 이벤트에도 참여할 수 있다. 게임에 입장해 빤쮸토끼 의상을 입은 아바타나 전장 곳곳에 놓인 빤쮸토끼 전광판 등 빤쮸토끼를 찾아 캡처한 뒤, 공식 카페에 인증하면 된다.참여자 전원에게 게임 내 재화인 치킨 메달 10개를 제공하며 20명을 추첨해 빤쮸토끼 이벤트 상자 1개를 증정한다.

▲ ‘워킹데드: 올스타즈’ 신규 생존자, ‘재주꾼 크레인’[출처=컴투스홀딩스]컴투스홀딩스(대표 정철호)에 따르면 수집형 RPG ‘워킹데드: 올스타즈’의 글로벌 업데이트를 진행했다. 이번 업데이트에서는 신규 생존자 ‘재주꾼 크레인’이 등장했다.‘재주꾼 크레인’은 기존 악 성향 탱커 ‘크레인’과 달리 방관 성향을 지닌 서포터다. 연막탄을 활용한 전략적인 플레이를 선보이며 아군 전투를 지원한다.주요 스킬인 ‘연막 속의 함정’은 연막탄을 터뜨려 적들을 혼란에 빠뜨리고 서로를 공격하게 만든다. 또한 적군에게는 약화 효과를 주는 동시에 아군에게는 유리한 효과를 제공한다. 재주꾼 크레인의 다양한 스킬은 ‘캐릭터 체험’ 이벤트에서 경험할 수 있다.업데이트를 기념해 다양한 이벤트가 펼쳐진다. 2025년 1월20일까지 열리는 ‘지하 탐색’ 이벤트는 지하에 숨어 있는 약탈자들을 처치하고 유용한 아이템을 획득할 수 있다.출석만 해도 크리스마스 코인, 전리품 컨테이너 등을 받을 수 있는 ‘크리스마스 14일 출석부’ 이벤트도 1월21일까지 진행된다.‘워킹데드: 올스타즈’는 펀플로가 개발하고 컴투스홀딩스가 글로벌 서비스하는 수집형 RPG다. 좀비 신드롬을 일으킨 ‘스카이바운드 엔터테인먼트(Skybound Entertainment)’의 워킹데드(The Walking Dead)’ IP를 활용해 포스트 아포칼립스 상황에서의 생존을 주제로 흥미진진한 스토리를 펼쳐가고 있다.보다 자세한 이벤트 및 업데이트 내용은 ‘워킹데드: 올스타즈’ 공식 포럼을 통해 확인할 수 있다. 참고로 ‘워킹데드: 올스타즈’ 공식 포럼 사이트 (https://twdallstars-community.com2us.com/)를 방문하면 된다.

2008년 만도의 인수 이후 한라가 새로운 도약의 발판을 마련했다며 칭찬을 늘어놓던 전문가들도 5년이 지난 2013년부터 우려를 표명하기 시작했다.한라의 현재 상황은 보면 우량계열사인 만도는 기술개발보다는 계열사지원에 올인하고, 모기업인 ㈜한라는 끝이 보이지 않는 부실의 늪으로 빠져들고 있다. 만도를 인수한 이후 그룹의 매출이 대폭 늘어났고, 재무구조도 일부 개선되고 있지만 한라는 다양한 위험을 적절하게 통제하지 못하고 있다는 평가를 받는다.한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 기본이 튼튼한 기업을 목표로 위기극복 노력전문가들은 한라가 만도의 인수로 제 2의 도약기회를 맞이했지만, 외부환경의 어려움으로 인해 다시 좌초될 위험에 처했다고 평가한다. 이 점은 한라도 인정하고 있지만, 위기를 극복할 수 있다고 자신하고 있다.한라는 그룹 내부의 위기(crisis) 요소를 제거하기 위해서는 기업의 기초체력이 튼튼해야 한다고 판단해 2014년 경영방침을‘기본(fundamental)이 튼튼한 기업’으로 정해 실천하고 있다. 기본기를 갖추기 위해 필요한 것이 고객만족과 양호한 재무구조라고 생각한다. 고객만족을 강화하기 위해 한라는 임직원에게 고객지향의 태도를 요구하고 있다. 한라가 부품이나 중간재 사업인 B2B를 주로 하였기 때문에 고객을 고려할 필요가 없다는 인식을 바꿔야 한다는 것이다.실제 대부분의 B2B기업들은 최종 소비자보다는 발주업체의 눈치만 보는 경향이 강하다. ‘갑을 관계’가 명확한 국내사업환경에서 소비자는 무시하더라고‘갑’인 발주업체의 눈치를 보지 않고는 살아남을 수 없기 때문이다.하지만 발주업체의 납품가 인하와 품질관리 정책에 길들여질 경우 기술력을 축적할 수 없고, 핵심경쟁력을 개발할 수도 없다. 발주업체와의 관계가 아무리 좋아도 최종 소비자를 만족시키지 못할 경우 기업이 유지될 수 없다는 측면에서 발상을 전환하는 것은 훌륭한 결정이다.기업의 영속성은 재무구조에서 나온다는 인식으로 재무관리에 집중하고 있다. 만도를 인수하고, 사업을 확장하면서 재무구조가 악화되었다는 지적에 대한 대응이라고 볼 수 있다. 적자를 내는 기업이 재무구조가 좋을 가능성이 없고, 흑자를 낸 기업이 재무구조가 나빠질 수 없기 때문에 재무구조의 관리가 중요하다고 생각한 것이다.재무관리에 초점을 둔 기업들은 큰 폭으로 성장하기는 어려워도 갑작스러운 위기는 경험하지는 않는다. 하지만 재무구조의 개선은 비용의 통제만으로 한계가 있다. 20세기 산업화 시대에는 기업들이 재무관리 위주의 내부통제시스템을 유지했지만, 21세기 정보화시대에는 위기관리와 기회발굴에 기반한 글로벌정보관리전략(Global Intelligence Management Strategy, GIMS) 시스템이 더 중요하다는 점을 알아야 한다.통제와 관리는 현상유지에 가깝고, 위기관리와 기회발굴은 현실타파를 통한 보다 나은 미래건설이 목표다. 불확실성이 커지고 있는 글로벌 경영환경에서는 GIMS의 운용이 내부통제시스템보다 더 유용하다. 한라도 현재의 위기를 극복하기 위한 대안을 찾는데 GIMS의 사상과 시스템을 적용할 필요가 있다. ◇ 위기의 본질을 내부에서 찾아 대응전략 수립해야한라의 경영진도 한라가 위기에 직면해 있다는 사실을 부인하지 않는다. 경영방침도 기본이 튼튼한 기업으로 정하고, 회사를 안정적으로 만들기 위해 임직원들에게 3가지 자세를 요구하고 있다. 긍정적인 마음가짐, 작고 Detail한 부문을 소중하게 여김, 더 많은 것을 비워야 함 등이다.긍정적인 마음가짐은 어떤 처지에 놓이든 긍정적으로 판단하고 행동하라는 주문이다. 작고 Detail한 부문을 소중하게 여기라는 것은 모든 변화는 작은 것에서부터 시작하고, 변화의 끝도 세밀하게 마무리하지 않으면 안된다는 것을 의미한다. 새로운 것을 얻기 위해서는 가진 것을 포기해야 한다는 것도 좋은 방침이라고 보인다. 통상적으로 기업이 위기를 경험하고 외부에서 원인과 해결책을 찾으려고 노력하는데, 실상 위기의 본질은 내부에서 출발한다. 한라가 2008년 만도를 인수하면서 재도약의 계기를 마련했지만 보통기업에 불과한 한라건설로 초우량기업인 만도를 인수하는 것은 애초부터 무리가 따랐다.한라는 만도를 인수한 이후 추진한 사업을 보면 만도를 인수하면서 투자한 금액보다 만도와 연관된 사업으로 더 많은 이익을 남겨 한라의 부실을 정리할 목표를 세웠던 것으로 보인다. 한라가 만도를 인수한 이후 건설과 자동차부품을 주력사업으로 지정해 성장전략을 수립했지만 전문가들은 이 전략에 의구심을 나타내고 있다. 한라건설을 ㈜한라로 바꾸고 건설업에 한정된 사업분야를 에너지, 발전, 물류 등으로 확장하고 있지만 전망은 밝지 않다는 점은 앞에서도 지적했다.자동차부품업도 2008년 당시 글로벌 자동차부품업체 70위권에서 2013년 46위로 급부상했지만, 품질보다는 전방업체인 현대∙기아차의 판매가 급증하면서 일군 결과라 좋은 평가를 받지는 못하고 있다. 만도가 조향과 제동장치 제조업체이지만 기술경쟁력은 아직 확보하지 못했다는 지적을 받는다. 정몽원 회장은 1997년 정인영 창업주에 이어 그룹의 회장이 되었지만 명확한 그룹의 비전을 보여주지 못하고 있다는 평가를 받는다. 한라중공업에 무리하게 투자해 그룹이 공중 분해된 책임까지 정몽원 회장에게 부담시키기 어렵지만, 2008년 만도인수 이후 보여준 경영성과도 썩 좋지 않다.특히 지난해 부실이 깊어진 한라건설을 지원하기 위해 만도의 자회사인 마이스터를 동원한 것은 기관투자자까지 분노케 만들었다. 만도도 기술경쟁력이 없다는 평가를 받는데 R&D에 투자해야 할 자금을 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’식으로 망해가는 부실기업에 지원한 의사결정은 무리수였다. 기업의 비전은 모든 이해관계자가 공감할 수 있어야 효과가 있다. 정몽원 회장 개인의 비전은 한라의 옛 명성을 재현하는 것이겠지만, 임직원, 주주, 협력업체, 지역사회, 국가는 한라가 덩치를 키우기보다는 경쟁력을 갖춰 견조한 성장세를 유지하기를 바란다.만도의 주주들은 정몽원 회장의 그룹 비전에 대해 동의하지 않고 분노하고 있다. 정몽원 회장이 비전을 제시하지 못한다고 하는 것은 그가 비전이라고 제시한 것이 다른 이해관계자를 설득하지 못하고 있다는 것을 강조하는 것이다. 한라가 비전이 없다고 평가하는 것은 정몽원 회장이 비전수립에 실패했다는 것을 의미하며, 정몽원 회장의 현재 비전이 잘못되었다는 것을 말한다. 한라가 건설과 자동차부품사업을 양대 산맥으로 성장전략을 수립하기보다는 경쟁력이 약한 건설은 버리고 자동차부품사업에 올인하는 것이 더 유리하다고 보여진다.그룹 지배구조를 유지하기 위해서는 ㈜한라를 살리는 것이 중요하겠지만 그룹의 비전차원에서 보면 ㈜한라에 더 이상 투자해서는 안된다.◇ 사업추진의 명확한 전략이 없으면 성공하기 어려워한라는 ㈜한라뿐만 아니라 다른 계열사를 동원해 신사업을 찾기 위해 노력하고 있다. 기업이 지속적으로 성장하기 위해 사업아이템을 찾는 것도 중요하지만 그에 못지 않게 중요한 것은 사업을 성공적으로 이끄는 추진력이다.한라의 역사를 보면 사업아이템의 선정능력은 문제가 없다. 정인영 회장이 한국이 경제발전을 하기 위해서는 일본, 미국 등의 경제구조를 따라갈 것이라고 판단해 관련 공부를 많이 한 것이 주효했다. 중공업을 사업아이템으로 선정한 것이나, 자동차부품업으로 재기를 노린 것도 훌륭한 결정이었다. 문제는 사업추진을 위한 명확한 전략이 부족했다. 1980년대 정부가 중화학공업을 육성하면서 과잉투자가 유발되었고, 신군부가 집권하지 않았더라고 정부가 강제적으로 구조조정을 했을 가능성은 높았다.조선업이 3저 현상으로 호황을 맞이하자 한라중공업에 대한 투자를 결정했지만 이미 시기를 놓친 뒤였다. 한라중공업의 입지선정도 문제가 있었다. 배후단지와 협력업체와의 공조가 중요한 조선과 플랜트산업의 특성을 무시하고 허허벌판에 조선소를 짓는 것은 강한 추진력이 아니라 만용에 가까웠다는 평가를 받는다. 한라건설만으로 절치부심해 만도를 재인수해 그룹 외연을 확장하고 있지만 새로운 아이템을 찾지 못하고 있다. 창업자인 정인영 회장은 신규 사업아이템 선정능력은 뛰어 났지만 외부환경의 변화나 추진력 측면에서 아쉬움을 남겼지만, 정몽원 회장은 회장으로 취임 이후 새로운 사업을 선택한 사례가 없다.만도를 인수한 것도 KCC그룹의 자금지원을 받았고, 특별한 경쟁력을 보유하지 못한 한라건설도 범현대가의 지원이 없었다면 생존이 어려웠다. 한라가 화려한 과거의 영광을 살리면서 지나간 세월을 되짚어 가기 보다는 미래를 개척해야 한다. 사업성공은 아이템 선택도 중요하지만 추진력도 이에 못지 않게 중요하다는 점을 잊지 않아야 한다. 현대양행도 한라중공업도 아이템 선정문제가 아니라 추진력이 부족해 실패한 것이다.만도가 우량 기업이기는 하지만 현대∙기아차에만 의존해서는 미래가 밝지 않다. 만도만 갖고 그룹의 규모를 유지하기는 어렵고, 새로운 성장동력을 찾아야 한다.신규사업 아이템을 제대로 찾기 위해서는 창의적인 발상을 해야 한다. 그리고 한라의 역량을 냉정하게 판단해서 추진할 수 있는 사업만 선택하고, 명확한 추진전략을 수립해야 성공가능성이 높다.- 계속 -

연탄사업에서 시작해 도시가스공급, 신재생에너지, 유통, 호텔, 외식업, 교육, IT서비스 등으로 사업영역을 확장하고 있는 대성은 도시가스를 빼고 나면 변변한 사업이 없다. 유통, 외식업, 교육은 사업을 축소 중이고, IT서비스도 정상적인 운영까지는 아직 멀었다.전체 사업이 국내용에 불과하고, 신재생에너지를 위주로 해외시장을 공략하고 있지만 정부지원의 ODA(국제원조)사업이라 정상적인 사업이라고 보기도 어렵다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 무분별하게 사업을 확장했지만 마땅한 아이템을 찾지 못해공정거래위원회의 자료에 따르면 대성은 2012년 말 기준으로 계열사를 83개 확보해 계열사 수로 평가하면 재계서열 1위다. 문어발 사업확장은 삼성그룹, SK그룹, LG그룹, GS그룹, CJ그룹 등 주요 대기업의 전매특허인데, 재계서열 40위 권에 겨우 턱걸이한 대성이 계열사확장능력은 더 뛰어난 것이다.대성이라는 대기업이 있는지조차 모르는 사람들이 대부분인데 생소한 대성이 계열사 확장능력만큼은 발군의 역량을 보이고 있는 것이다. 계열사는 많은데, 재계서열이 낮다는 것은 제대로 된 계열사가 없다는 말이다. 그렇다면 사업부문도 많지 않은 대성이 왜 계열사를 많이 늘렸을까? 대성은 창업자 김수근 회장이 사망한 이후 아들들이 회사를 3부문으로 분리 독립한 이후 각자 세를 불리기 위해 계열사를 늘린 것으로 보인다.지역별로 도시가스 공급을 하는 사업이 개별 회사로 등록하면서 계열사 수가 자연스럽게 늘어나기도 했다. 주요 회사의 사업부문을 독립시키거나 전혀 관련성이 없는 사업을 미래사업으로 선택하면서 계열사가 대폭 늘었다.대성합동지주는 유통사업, 대성그룹은 IT, 서울도시가스그룹은 교육, IT를 선택했다. 3개 그룹 모두 도시가스 산업을 기반으로 하고 있지만 미래 사업방향은 다르게 잡은 것이다. 먼저 대성합동지주는 해외유전개발과 건설사업에 그룹의 역량을 쏟아 부었다. 주력회사인 대성산업이 재건축사업, 쇼핑몰개발 사업 등에 주력했지만 2008년 글로벌 금융위기 이후 부동산산업이 침체되면서 대성산업 자체가 흔들리고 있다.재건축사업은 지지부진하고, 쇼핑몰개발사업은 막대한 부채만 남겼다. 현재는 기존의 해외자원개발, 발전사업 등 에너지 중심에서 벗어나 유통부문에 집중할 것이라고 주장하며, 디큐브백화점을 주력사업으로 정했다. 2007년 거제도에 백화점을 운영해 본 경험을 기반으로 백화점과 호텔사업을 잘 운영할 수 있다고 장담하고 있지만 유동성위기에 직면하면서 호텔 등을 매각하고 있다. 유통사업이 쇼핑몰 하나만 갖고 경쟁력을 갖출 수 있는 사업이 아니다.현대산업개발그룹의 경우에도 주력인 건설업을 넘어 용산역 아이파크백화점과 파크하얏트호텔을 나름 성공적으로 운영하고 있지만 장기적인 전망은 밝지 않다. 대성합동지주의 유통사업도 성공적으로 시장진입을 하기는 어려울 것으로 예상된다.다음 다른 형제들과는 달리 활발하게 사업영역을 확장하고 대성그룹도 신재생에너지와 IT에 그룹의 운명을 걸고 있다. 2025년까지 태양열발전 분야에서 10조원의 매출을 달성하겠다는 목표를 세우고 있다.2007년부터 몽골에서 추진하고 있는 칭기즈칸 에너지 테마파크(Genghis Khan Eco-Energy Park)도 진척이 없다. 태양광산업도 세계각국의 재정난이 심화되면서 좌초되고 있다. 기술 종주국인 독일뿐만 아니라 막대한 정부보조금으로 기세 좋게 성장하던 중국의 태양광산업도 파산으로 내 몰리고 있다.태양광 제조업이 불황을 겪으면서 오히래 태양광발전 사업을 하는 회사들이 호기를 맞았다는 주장을 하지만 억지에 가깝다. 신재생에너지 사업에서 진척이 없자 대성그룹은 교육, 문화, 콘텐츠사업을 강화하고 있다. 대성그룹이 영화펀드에 투자해 나름 성과를 내고 있지만, 교육, 문화, 콘텐츠사업 자체도 대성그룹이 경쟁력을 확보할 수 있는 영역인지 의심스럽다. 교육사업을 위해 설립한 굿캠퍼스도 적자누적으로 청산했다.도시가스에서 벌어 들인 돈으로 에너지사업을 탈피하고자 하지만 새로운 사업이 IT사업의 주축이라고 하는 인터넷전화인 스카이프를 2011년 인수했지만, 이 사업도 아직 구체적인 실적을 내지 못하고 있다. 서울도시가스그룹은 안정과 지속성을 모토로 보수적인 확장을 하고 있지만 성과를 내지 못하기는 마찬가지다. 새로운 사업으로 영어교육사업을 진행했지만 청산절차를 밟고 있다.친환경재활용품 유통을 하는 에코끼리 쇼핑몰을 오픈 해 자원재활용 사업을 벌이고 있지만 아직 시작단계에 머물고 있다. 2000년 설립한 한국인터넷빌링은 인터넷빌링사업을 주력으로 하면서 가로등의 온라인 관리사업을 추진하고 있다.대성은 분할된 3개의 기업군이 지난 10여 년 동안 각각 도시가스 공급업을 기반으로 신성장동력을 찾기 위해 고군분투했지만 눈에 띄는 사업은 없다. 오히려 신사업이 기존 사업의 수익을 갉아 먹고 부실의 진원지로 부상하고 있다.대성합동지주의 경우도 대성산업이 벌인 부동산과 유통 때문에 좌초될 위기를 맞고 있다. 새로운 변화에 적극적으로 도전하며 새로운 사업영역과 시장을 개척하는 개척정신을 중시하는 대성이 사업아이템 선정에 실패하면서 고전을 면치 못하고 있다는 평가를 받는다. ◇ 해외시장을 의욕적으로 개척하고 있지만 성공사례는 전무대성의 3개 부문 그룹사 중 해외사업을 가장 활발하게 펼치는 그룹은 대성그룹이다. 3남 김영훈 회장이 경영하고 있으며, 대구경북지역에서 도시가스 공급업을 하고 있다.대성그룹은 신재생에너지사업에 주력하고 있는데, 태양광, 풍력, 연료전지, 폐기물자원화 등 다양하게 펼치고 있다. 에티오피아, 카자흐스탄, 방글라데시, 몽골, 에콰도르 등지에서 해외사업을 벌이고 있다.또한 뉴질랜드, 호주, 몽골에서 농장운영을 하겠다면 농장을 구입했다. 2007년 이후 김영훈 회장이 의욕적으로 해외사업을 추진하고 있지만 성공사례는 찾아보기 어렵다. 태양광발전 사업이 가장 활발한데, 대부분 한국국제협력단(KOICA)가 추진하는 ODA사업 일환이다. 최근 수주한 1000만 달러 규모의 에콰도르 태양광발전소 건설도 KOICA가 발주한 사업이다.ODA사업은 선진국이 후진국의 발전을 위해 지원하는 사업인데, 정작 수혜국가인 후진국이 원하는 사업보다는 원조국가에게 유리한 사업만을 벌인다는 말을 듣는다.ODA자금은 논 먼 돈이라는 인식이 강해 엄연히 국민세금으로 지원되는 사업임에도 불구하고 관리감독의 사각지대에 놓여 있다. 몽골의 칭기즈칸 에너지 테마파크도 몽골에 녹색바람을 불러 일으키겠다는 목표와는 달리 큰 성과가 없다.대성그룹이 태양광발전사업을 벌이고 있지만 해외에서 태양광사업을 통해 어떤 경쟁력을 얻을 수 있는지 명확하지 않는 점이 문제다. 해외에서 꾸준하게 사업을 펼쳤다면 대성그룹만의 노하우를 축적해야 하고, 이 노하우를 기반으로 글로벌 태양광발전회사로 성장할 수 있어야 하는데, 그렇게 될 가능성은 높지 않다.태양광발전과 풍력발전을 통합해 독창적인 태양광-풍력복합발전시스템인 솔라윈을 개발했다고 하지만 경쟁력은 없다. 후진국에 공짜로 설치해 주니까 사용하는 것이지, 경제성이나 효용성이 높다고 보기는 어렵다. 또한 대성그룹은 2007년부터 유기농 사업을 활성화시키기 위해 호주, 뉴질랜드 등에 3개의 농장을 확보했다. 국내에서 직원들을 파견해 농약을 치지 않고 무농약 과일을 재배해 국내에 반입할 계획이라고 밝혔지만 사업이 정상적으로 유지되는지 명확하지 않다.2009년도에는 경상북도와 협력해 몽골에서도 농업개발을 하겠다고 발표했지만 진전은 없다. 해외농업개발사업은 1978년 한국정부가 남아메리카 아르헨티나에 여의도 70배에 해당하는 초원을 구입하면서부터 시작되었다. 하지만 화려한 청사진과는 달리 현재 이 땅은 버려져 있다. 대성합동지주도 해외유전개발, 자원개발에 대한 투자를 늘려 새로운 성장동력을 확보하겠다는 구상을 밝혔다. 지난 MB정부가 자원개발의 기치를 내 걸면서 많은 공기업들이 해외자원개발에 막대한 돈을 투자했지만 돈은 벌지 못했다.자원개발은 몇 년 동안 노력한다고 뛰어들 수 있는 사업분야가 아니고, 돈만 많이 투입한다고 성공할 수 있는 사업영역은 더욱 아니다. 글로벌 기업조차도 100년 이상 자원개발경험과 노하우를 축적하고도 모든 자원탐사와 개발에서 성공하는 것은 아니다. 대성이 국내시장의 범주를 벗어나 해외사업을 강화하겠다는 의지는 칭찬받아 마땅하다. 하지만 문제는 대성이 국내에서조차 확실한 입지를 구축하고 있지 못하다는 것이다.다른 기업이 해외로 진출한다고 대성마저 해외로 진출해서는 안 된다. 해외로 무작정 나간다고 쉽게 돈을 벌 수 있는 것도 아니다. 국내에도 경쟁력을 확보하지 못한 기업들이 해외에 나가서 입지를 구축하기는 매우 어렵다. 대성의 3개 그룹도 해외사업보다는 국내사업에 치중하는 것이 좋다고 본다. 도시가스 공급업에서도 대성이 SK그룹, GS그룹 등의 대기업에게도 밀리고 있다. 특히 3형제가 반목하고 중복사업을 펼치면서 시너지조차 나지 않고 있어 전체적으로 경쟁력이 더욱 약화되고 있는 중이다.대성산업이 펼치고 있는 주유소, 가스충전업 등도 아직 시장을 개척할 여지가 크다. 교육, 유통, 호텔 등의 비주력사업도 하루빨리 정리하고, 3형제가 합심해 국내 에너지시장에 주력하면 성장잠재력은 충분하다고 판단된다.- 계속 -