2008년 글로벌 금융위기 이후 우리나라 대기업은 기업문화(corporate culture)에 대해 관심을 갖기 시작했다. 이른바 '망하지 않는 100년 기업'이 되기 위한 묘안을 찾기 위한 목적이었다.우수한 기업에는 '성공 DNA'가 있을 것으로 추정한 후 이를 찾기 위한 여정을 시작했다. 당시 미국의 실리콘 밸리 선도 기업에 대한 연구가 활발하게 진행됐다.기업문화 전문가들은 '기업문화는 오너로부터 출발한다'고 주장한다. 기업문화의 형성 과정을 설명하기 위해 국내 최고 기업집단인 삼성그룹을 분석했다.◇ 창업자의 경영이념이 녹아든 비전(vision)의 분석으로 기업문화 평가국내에서는 SK그룹의 최태원 회장이 기업문화 변화에 대한 관심이 가장 컸다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 롯데그룹 등은 상대적으로 기업문화의 중요성을 느끼지 못했다.섬성은 1997년 국제통화기금(IMF) 위기를 가장 잘 극복한 대기업으로 꼽힌다. 실제 2000년대 이후 삼성은 라이벌인 현대 및 LG와 격차를 벌이며 최고 대기업으로 성장했다.기업문화는 기업의 비전(vision)으로 평가할 수 있고 경영이념은 비전에 녹아 있다. 따라서 삼성의 경영이념을 살펴보는 것이 삼성의 기업문화를 이해하는 첫걸음이 된다.경영이념은 기업이 무엇을 위해 존재하는지, 누구의 이익을 위해 노력하고 있는지에 대한 해답을 제시한다. 경영이념은 창업자나 경영자의 신념, 철학이 포함돼 있다.기업의 경영전략을 수립하거나 의사결정이 필요할 때 기업 구성원의 정신적 지주가 되고, 기업활동의 기본방침으로 작용하게 된다.삼성의 기업문화를 제대로 이해하기 위해서는 창업자인 이병철 회장의 경영목표와 후계자인 이건희  전 회장, 이재용 현 회장를 통한 변화 과정을 살펴봐야 한다.▲ 삼성문화 4.0 어떻게 진화할 것인가 표지 [출처=글로세움]◇ 창업자인 이병철 회장은 일본의 경영기법을 배워 진화시켜 삼성문화 창달삼성의 창업자 이병철 회장은 ‘사업보국(事業報國)’을 기업경영의 목표로 제시했다. 일본의 마츠시다전기산업(松下電器産業)의 ‘산업보국의 정신’도 이와 같은 맥락이다. 기업이 국가와 사회에 도움이 돼야 한다는 존재 의미를 강조한 것이다.삼성의 창업자 이병철 회장이 사업을 시작한 1930년대 말은 일제 강점기이여서 정상적인 사업을 하기 위해서는 일본인과 일본 기업과의 거래는 필연적이었다.일본은 아시아를 넘어 세계로 뻗어나갔을 만큼 일본식 경영기법이나 경영철학은 근대화를 경험하지 못한 조선의 상술과는 비교할 수 없었다.이병철 회장은 5·16 군사쿠데타가 일어난 날도 일본에 출장을 가 있을 정도로 일본 기업으로부터 많은 것을 배워 삼성에 적용‍했다.사업 초기뿐만 아니라 사망할 때까지 주기적으로 일본을 방문해 선진화된 일본 조직의 특성을 파악하고 경영기법을 배웠을 뿐만 아니라 기술과 자본을 적극적으로 도입했다.이병철 회장의 이런 마인드는 아들 이건희 회장에게도 그대로 이어져 삼성 기업문화 형성에 절대적으로 기여하게 된다.일본 특유의 조직관리 문화, 문어발식 사업 확장, 재무 중심의 기업경영, 집단주의 인사관리 등 일본식 경영기법은 삼성에 도입되어 훌륭한 성과를 냈다.삼성의 기업문화를 이해하기 위해서는 일본의 기업문화를 이해하는 것이 첫걸음이라고 하는 이유다. 1970~90년대 중반까지 삼성의 경영에 가장 큰 영향을 미친 것은 일본의 경영기법이다.▲ 일본 기업의 조직특성과 삼성의 조직특성 비교 [출처= iNIS]일본 기업의 조직특성과 삼성의 조직특성을 비교하면 삼성이 일본의 조직특성을 받아 진화시킨 것을 알 수 있다.삼성문화가 일본 기업문화보다 우수한 점도 있다. 개인의 존재 자체를 인정하지 않고 조직을 중시하는 일본과 달리 개인보다 조직을 우선시하는 것이 삼성의 기업문화다.구성원 간의 친밀한 단계를 넘어 구성원 간의 일체감을 중요시하고, 공동으로 목표를 달성하는 것이 아니라 유대감이 더 강한 단체로 목표를 달성한다.자율성을 보장하고 상대적으로 평등한 인간관계보다 상명하복과 연공서열을 우선시해 조직의 효율성을 극대화시켰다.권한이 주어지고 책임감을 강조하는 일본보다는 권한에 관계없이 책임을 중시한다. 형식적인 개방적 의사결정보다는 실질적인 폐쇄적 의사결정을 선호한다.삼성이 일본 기업의 조직특성을 모방했지만 문제점을 파악해 보완함으로써 삼성만의 조직특성을 만들었고 이것이 삼성의 기업문화로 정착됐다. ◇ '마누라, 자식 빼고 다 바꾸라'라는 혁명적 구호로 삼성을 이끈 이건희 회장이병철 회장의 3남으로 계승자인 이건희 회장은 보수적인 아버지와 달리 도전적인 구호로 기업문화를 바꾸려고 노력했다.1993년 소위 말하는 프랑크푸르트 선언에서는 “변하는 것이 일류로 가는 기초다. 앞으로 5년이면 회장 취임 10년인데 10년 해서 안 된다면 내가 그만두겠다. 자기부터 변하지 않으면 안 된다. 마누라, 자식 빼고 다 바꾸라”고 주장했다.이후 삼성은 1997년 외한위기로 주춤하였지만, 의 호황을 타고 급격하게 성장하였다. 이 회장은 2011년 3월 ‘안기부 파일’로 촉발된 특검수사로 회장직을 사퇴한지 23개월 만에 경영에 복귀하면서 특유의 구호경영을 다시 시작했다.그는 “앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 한다”고 주장했다. ‘달리는 말은 말발굽을 멈추지 않는다’는 뜻의 마불정제(馬不停蹄)를 제시해 한층 더 노력해야 한다고 말했다.이건희 회장의 비전 제시는 상향식으로 형성된 것이 아니라 자신의 직관력과 통찰력으로 만든 비전을 하향식으로 전달하는 데 문제가 있다는 지적을 받았다.국내외 전문가들은 한국 대기업의 성공요인 중 하나를 ‘오너의 강력한 리더십’으로 제시한다. 하지만 이는 ‘황제경영’, ‘독불장군형 경영’, ‘불도저형 경영’ 등으로 불리기도 한다.이벙철 회장이나 이건희 회장처럼 오너의 뛰어난 역량이 대기업의 발전에 중요한 역할을 하였다는 점은 부인하기 어렵다.단순조립공장으로 소품종 대량생산을 하던 국내 대기업의 사업체제에서는 군대식 조직운영이 효과적이었다.. 지휘관이 전 병력을 동원해 소위 말하는 ‘돌격 앞으로’라고 명령해 고지를 탈환하면 그만이다.특히 사업전망이 불투명하고 대규모 투자가 필요한 사업에서는 무모하리만큼 일사분란한 힘의 결집이 필요했다. 포스코(POSCO)의 제철 사업, 삼성의 반도체 사업이 이런 유형에 해당된다. 포스코의 박태준 회장, 삼성의 이병철 회장이 군대식 리더십으로 좋은 결과를 얻었다.삼성의 이건희 회장도 ‘올바른 비전’을 제시하고 모든 임직원의 힘을 한 방향으로 결집해 좋은 결과를 냈다고 볼 수 있다.반도체 사업을 시작하면서 인력확보와 자금의 집중적인 투입 외에도 세계 반도체 시장의 흐름을 꿰뚫어 보고 비전을 잘 제시했다.이건희 회장이 삼성의 목표를 제시하는 스타일을 보면 가히 '혁명가' 수준이지만 일부 전문가는 혁명적인 구호로 기업문화를 변혁시킬 수 없다고 주장한다.기업의 목표는 거창한 슬로건이 아니라 기업이 ‘가야 할 바른 길’을 제시하는 것으로 족하기 때문이다. 제대로 된 목표와 제대로 된 길만 제시하면 구성원의 토의를 통해 합의를 이룰 수 있다.자율적으로 합의된 목표가 구성원의 달성의지를 불태운다. 그렇다면 ‘제대로’와 ‘바른’의 개념 정의와 기준은 어떻게 해야 하는가?이 기준은 이건희 회장이나 삼성인의 시각이 아니라 삼성의 이해관계자를 포함한 사회구성원의 관점에서 보편타당할 정도로 옳아야 한다.- 계속 - 

최근 국내 최고 기업인 삼성그룹에 위기감이 고조되고 있다. 맏형인 삼성전자가 차세대 반도체 사업에서 저조한 실적을 내고 있기 때문이다.대만의 파운드리업체인 TSMC에도 밀리더니 급기야 SK하이닉스와도 격차가 크게 줄어들었다. 2014년 이건희 회장이 건강상의 이유로 경영 일선에 물러난지 10년만에 큰 위기가 닥친셈이다.경영권 승계를 위한 삼성물산 합병 과정이나 박근혜 전 대통령의 국정 농단 사건으로 사법 리스크가 커진 것도 부정적인 영향을 미쳤다.이재용 회장이 어려운 대내외 상황에도 고군분투(孤軍奮鬪)하고 있지만 현재 상황에서 뽀족한 묘수를 찾기란 쉽지 않다. 삼성그룹의 기업문화 발전 역사와 미래 지향점을 살펴보자.◇ 집단가치 도입한 경직된 삼성문화가 걸림돌... 이건희 회장 노력에도 창의성 중시되는 사업에서 성과 부진 공정거래위원회 자료에 따르면 삼성은 2023년 기준 △계열사 63개 △매출액 418조7600억 원 △직원 수 28만4163명으로 집계됐다.2010년 말 기준 67개의 계열사에 임직원이 27만5000명, 연간 매출액이 220조 원과 비교하면 계열사와 직원의 숫자는 비슷하지만 매출액은 약 2배 증가했다.사업은 전자에서부터 금융, 유통, 운송, 교육 등 너무 광범위해 업종을 특징짓기는 불가능하고 업종 백화점이라고 부르는 것이 적절하다.복잡한 사업영역과 다수의 국가에 사업장을 두고 있으며 구성원 또한 다양한 인종과 민족을 포함하므로 하나의 명확한 기업문화를 가졌다고 보기도 어렵다.다만 국내 모기업의 문화가 있어 외국 소재 사업장이나 외국 직원에까지 일부 영향을 미치고 있다고 보는 것이 맞겠다. 삼성은 다양한 업종의 사업을 영위하므로 이질적인 요소가 많아 동일한 문화를 가진다는 것은 거의 불가능하다.삼성전자는 가전과 반도체를 생산하고 판매하므로 원가관리와 판매가 협상에 있어서도 ‘원’보다 낮은 ‘전’ 단위로 계산하는 데 익숙하다.반면 삼성중공업은 원가관리와 가격협상을 ‘억’ 단위로 한다. 생산에도 마찬가지 개념을 적용할 수 있다. 삼성전자는 1초에 몇 개를 생산하는지가 중요하지만 삼성중공업은 1년에 몇 척의 배를 건조하는지가 관리요소다.이렇듯 동일 그룹 내의 계열사라고 해도 사업의 속성에 따라 시간 감각과 금전 감각이 달라지는 것이 당연하다. 이런 관점에서 모든 계열사에 동일하게 적용될 수 있는 사고방식과 행동양식, 즉 기업문화를 정하기는 어렵다.이병철 회장이 일본 기업의 경영스타일을 도입해 삼성에 적용했다는 것은 이미 잘 알려져 있다. 삼성이 제대로 된 기업의 형태를 갖추려고 하던 1950년대는 한국전쟁의 특수로 일본 기업이 체제를 정비하던 시기였다.1970년대는 1차 오일쇼크로 인한 경제불황 등 외부환경을 슬기롭게 극복한 일본 기업이 괄목할 만한 성장을 구가했던 시절이다.일본 기업의 성공은 인적자원에 대한 교육투자와 기업경영에 적합한 기업문화 창달에 기인한다. 일본 기업의 문화 요소인 집단가치의 중시, 상호협력, 공동체 의식은 삼성의 기업문화 형성에 절대적인 영향력을 미쳤다. 검증된 일본의 기업문화를 받아들인 삼성은 어쩌면 행운아라고 말할 수 있다.실제 이병철 회장은 사업구상뿐만 아니라 직원 교육시스템까지 일본 기업을 벤치마킹했다. 일본 교육시스템의 핵심은 개인의 가치보다 집단의 가치를 우선적으로 여길 수 있는 논리를 주입시키는 것이다.직원은 집단이 설정한 목표에 따라 자신에게 주어진 업무를 충실하게 수행한다. 정형화된 교육프로그램이 개인의 개성과 창의성을 말살한다는 부정적인 평가가 없는 것은 아니지만 20세기 산업화 시대에는 아주 훌륭하게 작동했다.일본 기업의 집단가치를 도입한 삼성의 경직된 문화가 개인의 창의성을 죽이기 때문에 삼성에 가지 않으려고 하는 뛰어난 인재도 많은 편이다.1987년 이병철 회장의 타계로 경영권을 물려 받은 이건희 회장은 일본 기업문화를 답습한 삼성의 기업문화를 바꾸려고 무던히도 애썼다.1992년 정신문화연구팀을 발족해 경영이념을 재정립하는 작업을 시도했다. 새로운 경영이념을 만들어 제2의 창업정신으로 명명했다.이 회장은 경영이념을 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌하는 것’으로 정하고 조직혁신을 단행했다. 결과적으로 보면 이건희 회장의 기업문화 혁신노력은 성공을 거둔 것으로 평가할 수 있다.하지만 삼성의 이런 기업문화 혁신노력이 지속성을 띠지 못한 채 2000년대 이후 새로운 기업환경 변화에 적응하지 못해 경쟁력이 상실되고 있는 점을 감안하면 아직도 가야 할 길이 험난하다고 할 수 있다. ◇ 계열사별 하위문화와 삼성맨이 우수 성과 창출... 이병철 창업자 주도로 일본 기업문화 장점 체화삼성은 전체적으로 통일된 기업문화가 상위에 존재하고 개별 기업이나 사업장은 별개의 하위 기업문화가 형성돼 있다고 본다.다양한 사업을 하는 계열사로 구성돼 있으며 사업의 특성도 다양하다. 직원의 성별, 출신대학, 지역 등이 다르고 해외법인은 다양한 문화권 출신의 직원으로 운영되므로 삼성의 기업문화는 다양한 하위문화를 가졌다고 볼 수 있다.상위 기업문화와 하위 기업문화가 효과적으로 융합될 때 기업문화는 유연성을 가지며 기업활동이 활성화된다. 따라서 상위와 하위 기업문화가 모두 중요하며 동일하게 관리돼야 한다.삼성을 포함한 LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹 등 다른 대기업도 모두 대규모의 공채로 직원을 뽑기 때문에 삼성이 다른 기업에 비해 아주 뛰어난 인재를 채용할 수 있다고 보기 어렵다.특별한 인재가 아니고 비슷한 인재를 채용했음에도 다른 대기업과 비교했을 때 지난 20여 년간 괄목할 만한 실적을 냈다는 것을 부인하기 어렵다. 어떤 요인이 삼성의 성과를 뒷받침했을까?일각에서 주장하는 것처럼 이건희 회장의 뛰어난 리더십만으로 해석하기에는 무리가 따른다. 그렇다면 삼성의 구성원인 삼성맨이 일정한 역할을 담당했다고 보는 것이 적절할 것이다.삼성의 기업문화가 특별한 교육시스템에 의해 형성되었거나 전수되는 것은 아니라고 한다. 직원이 삼성에 들어와서 삼성 내의 상급자와 어울리고 일을 하면서 자연스럽게 습득한다고 볼 수 있다.즉 내부에서는 ‘삼성이라는 우물에 빠뜨려 놓으면 가만히 있어도 삼성맨이 된다’고 말한다. 맞는 말이다. 이 표현처럼 기업문화의 습득과정을 적절하게 나타내기는 어렵다.삼성 기업문화의 특징을 한마디로 정리하기는 어렵지만 우선 좋은 점으로 업무에 대한 열정, 업무규정의 준수, 엄격한 위계질서, 공평한 인사정책, 충분한 성과배분 등을 들 수 있다.기업문화는 구성원의 행동 기준과 자율적인 통제의 메커니즘으로 작용한다. 평범한 직원이라도 삼성에 들어와 매일매일의 업무를 수행하다보면 자연스럽게 기업문화를 체득하게 된다.이병철 회장이 도입한 일본식 기업문화의 장점과 삼성이 커스트마이징(customozing)해 수립한 기업문화를 삼성맨은 재빠르게 습득했다고 본다. 다른 기업과 다른 끈끈한 유대관계도 기업문화를 습득하는 데 효과를 발휘했다. ◇ 4차 산업혁명 시대에 과감한 투자와 혁신이 필요한데 과업·여가 병존 문화 선택하며 위기 자초 미국의 딜(Deal, T.E)과 케네디(Kennedy, A.A)는 기업활동에 수반되는 위험도의 높고 낮음, 활동결과에 대한 피드백이 빠르고 늦음에 따라 아래와 같이 기업문화를 구분했다.▲ 딜과 케네디의 모델로 본 삼성의 기업문화 진단 결과 [출처= iNIS]딜과 케네디는 기업문화를 ‘위험도’와 ‘피드백 속도’에 따라 과업·여가 병존문화, 남성적 문화, 과정적 문화, 투기적 문화 등 4가지로 나눴다.과업·여가 병존문화는 근면성실을 중시하는 문화로 요식, 판매 등 유통업에 적합하다. 남성적 문화는 높은 위험부담은 있지만 결과가 빨리 나오는 것을 선호하는 문화로 영화, 광고 등 엔터테인먼트 사업에 알맞다.과정적 문화는 개개인의 업무처리가 중요하고 관리가 중시되는 문화로 금융업, 서비스업에 강점을 보인다. 투기적 문화는 위험부담도 높고 성과실현도 오래 걸리는 제약, 자원탐사, 건설 등의 사업에 적합하다.이 모델을 적용해 삼성의 문화를 분석해보면 시장의 수요가 명확해 위험도가 낮고 피드백 속도가 빠른 제당, 섬유 등 1차 가공사업을 주업종으로 시작했므로 과업·여가 병존문화의 영역이라고 볼 수 있다.이에 반해 현대그룹은 위험도가 높고 피드백이 늦은 건설에서 시작해 자동차, 중공업, 조선 등으로 사업을 확장했다. 현대그룹의 맏형격인 현대자동차그룹도 비슷한 사업구조를 유지하고 있다. 한국 대기업은 대부분 피드백의 속도가 느리더라도 위험도가 낮은 사업을 선호한다. 사업에 배분할 자원이 충분하지 않고 내수 시장이 협소해 위험을 즐길 여유가 없기 때문이다.대기업은 오너 중심의 경영체제이고 오너가 직접 모든 업무를 챙기고 권한위임이 적기 때문에 이런 현상이 나온 것이라고 볼 수 있다.표면적으로 보기에 삼성은 관리를 중시하므로 과정적 문화에 해당된다고 볼 수 있으나 앞서 지적한 대로 과업·여가 병존문화의 특성도 보인다.삼성생명, 삼성화재 등 금융계열사가 국내에서 좋은 실적을 보이고 삼성전자도 내부효율화를 통한 원가절감이 가능한 반도체에서 선두업체다. 반면에 다른 기업과 협업이 중요한 가전, 통신 분야에서는 실적이 좋지 않다.삼성전자는 과감한 대규모 설비투자로 시장을 선점해 성과를 냈지만 규모에서 경제효과가 명확한 영역이므로 투기적 문화로 보기는 어렵다. 대규모 투자결정은 삼성의 기업문화로 보기보다는 이건희 회장의 개인적인 성향이라고 평가하는 것이 옳다.삼성은 종합그룹이기 때문에 계열사별로 다른 문화가 필요하다. 건설이나 중공업을 주로 하는 계열사는 투기적 문화, 가전이나 유통을 주로 하는 계열사는 과업·여가 병존문화가 각각 유리하다.기업의 성장 초기에는 투기적, 남성적 문화가 유리했으나 성숙단계를 넘어서면 과정적 문화가 더 적합하다. 삼성도 이미 글로벌 기업으로 성장해 성숙기에 접어들었다고 볼 수 있다.남성적 문화와 대비되는 여성적 문화는 직원의 우호적, 공유적, 참여적 행동을 존중한다. 여성적 문화가 나쁘다거나 남성적 문화가 좋다고 얘기하기는 어렵다.기업의 성장단계나 제품의 종류에 따라 유리한 문화가 있다고 보는 게 적합하다. 이 모델이 완벽하다고는 할 수 없으므로 개별 기업의 상황에 맞춰 기업문화를 정의하고 지향점을 찾는 것이 바람직하다.일반적으로 삼성은 ‘관리의 삼성’으로 알려져 있고 성장단계를 지나 성숙단계에 접어든 기업문화의 특성을 보임에도 불구하고 21세기 들어 20년 동안 비약적인 성장을 거듭했다.산업화 시대에서 정보화 시대로 바뀐 패러다임에 잘 적응했다는 것 이외에는 달리 해석할 방법이 없다. 다만 과감한 도전과 기술혁신이 요구되는 4차 산업혁명(Industry 4.0)를 맞이하며 갈팡질팡하고 있다.현재 삼성의 기업문화 혁신 내용을 분석해보면 사업의 위험도를 높이기보다는 피드백(feedback)의 속도가 빠른 사업을 선택하려는 과업·여가 병존문화로 가고 있다.이는 선두기업을 벤치마킹해 성공체험을 했고 사업의 순환속도가 빨라진 것에 따라 피드백이 중요해졌다고 판단한 것이라고 여겨진다.삼성이 성과를 내는 사업과 그렇지 못한 사업을 비교해보면 삼성의 기업문화를 잘 파악할 수 있다. 삼성이 실패한 자동차는 투기적 문화가 필요하고 홈플러스 등 유통업에는 과업·여가 병존문화가 적합하다.삼성이 훌륭한 성과를 내고 있는 금융은 전형적인 과정적 문화에 해당되고 삼성전자의 반도체와 액정디스플레이(LCD)도 위험부담이 낮은 사업군이라 투기적 문화가 필요한 사업에 해당된다고 보기 어렵다.- 계속 -

최근 삼성그룹은 그룹 차원에서 계열사의 경영을 진단할 '경영진단실'을 신설했다. 2023년 11월 10년 미래 먹거리를 발굴할 '미래사업기획단'을 출범한 이후 단행한 조치다.다른 재벌 기업과 달리 삼성그룹은 기획 기능을 활용해 신사업을 확장해 위험을 줄였다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 도약의 발판으로 삼았던 경험도 큰 자산이다.1938년 설립된 삼성상회에서 출발한 삼성그룹은 1969년 삼성전자를 설립하며 미래 지향적인 사업구조를 갖췄다. 창업자인 이병철 회장이 그룹의 면면을 갖췄다면 2대 이건희 회장은 짜임새 있는 경영으로 대도약을 일궜다.◇ 취임 후 30년 동안 이익 259배 및 시가총액 396배 성장... '초일류 삼성' 만들기에 성공엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 삼성그룹의 대표 기업인 삼성전자(회장 이재용)에 이건희 전 회장의 업적에 대한 회신을 요청했다. 아래에 삼성전자에서 보내온 답변을 정리했다.- 이건희 회장이 취임한 후 매출액과 순이익의 변화는."이건희 회장은 1987년 회장으로 취임한 이래 삼성을 '한국의 삼성'에서 '세계의 삼성'으로 변모시켰다. 이룩한 경영성과는 취임 당시 10조 원이었던 매출액이 2018년 387조원으로 약 39배 늘었다.이익은 1987년 2000억 원에서 2018년 72조 원으로 259배, 주식의 시가총액은 1조 원에서 396조 원으로 무려 396배나 증가했다.외형적인 성장 외에 선진 경영시스템을 도입하고 도전과 활력이 넘치는 기업문화를 만들어 경영체질을 강화해온 삼성은  내실 면에서도 세계 일류기업의 면모를 갖췄다."▲ 삼성그룹 이건희 전 회장의 재임 기간 중 성과 비교 [출처=iNIS]- 이건희 회장의 경영철학은."핵심은 '인간중시'와 '기술중시'를 토대로 질 위주 경영을 실천하는 '신경영'이다. 신경영 철학의 핵심은 현실에 대한 명확한 인식과 자기 반성을 통해 변화의 의지를 갖고 질 위주 경영을 실천해 최고의 품질과 최상의 경쟁력을 갖는 제품과 서비스를 제공함으로써 인류사회에 공헌하는 세계 초일류기업이 되자는 것이다.- '인재중시'를 구체적으로 설명하면."학력과 성별, 직종에 따른 불합리한 인사 차별을 타파하는 열린 인사를 지시했고 삼성은 이를 받아들여 '공채 학력 제한 폐지'를 선언했다.삼성은 이때부터 연공 서열식 인사 기조가 아닌 능력급제를 전격 시행했다. 삼성의 임직원들이 세계 각국의 다양한 문물을 배우고 익힐 수 있도록 지역전문가, 글로벌 MBA 제도를 도입해 5000명이 넘는 글로벌 인재를 양성했다. "- '기술중시'를 통해 반도체 사업에서 성공했는지."반도체 사업이 세계경제의 미래에 필수적인 산업이라 판단하고 1974년 불모지나 다름없는 환경에서 반도체사업에 착수했다.끊임없는 기술개발과 과감한 투자로 1984년 64메가 D램을 개발하고 1992년 이후 20년간 D램 세계시장 점유율 1위를 지속 달성해 2018년에는 세계시장 점유율 44.3%를 기록했다."- 리더십(Leadership)을 발휘한 사례는."글로벌 경영환경의 격변 속에서 살아 남기 위해서는 일류가 돼야 하고 세계적으로 인정받는 기업이어야 하는데 삼성의 수준은 그렇지 못하다고 판단했다.이대로 있으면 삼류, 사류로 전락하고 망할지도 모른다는 절체 절명의 위기감을 전 임직원이 공감하고 대전환의 길을 선택할 것을 바랬다.그것은 양(量)이냐 질(質)이냐의 선택이었고 국내 제일에 머물 것인가, 세계 시장으로 나가 초일류로 도약할 것인가의 선택이었다."- 이른바 '프랑크푸르트 선언'이 나온 배경인 것인지."1993년 6월7일 독일 프랑크푸르트에서 '삼성은 이제 양 위주의 의식, 체질, 제도, 관행에서 벗어나 질 위주로 철저히 변해야 한다'고 선언하며 삼성 신경영을 추진했다.1993년 6월부터 8월 초까지 프랑크푸르트에서 도쿄에 이르는 대장정을 통해 이건희 회장은 사장단, 국내외 임원, 주재원 등 연인원 1800여 명을 대상으로 회의와 교육을 실시했다."- 회의와 교육에서 가장 강조한 것은 무엇인지."이제까지 지속되었던 양 위주 경영의 악순환 고리를 끊고 질을 중심으로 양이 조화를 이루는 선순환의 경영구조를 실현하자는 것이다. 질 위주 경영은 신경영의 핵심이라고 할 수 있다."- 질 위주 경영을 위해 어떤 점에 초점을 맞췄는지."불량을 없애는 제품의 질부터 혁신을 시작했다. 생산라인을 중단시키더라도 불량을 선진 수준으로 낮추도록 했으며 한 품목이라도 좋으니 세계 제일의 제품을 만들기로 결정했다.생산현장에서 불량이 발생할 경우, 즉시 해당 생산라인의 가동을 중단하고 제조과정의 문제점을 완전히 해결한 다음 재가동함으로써 문제 재발을 방지하는 라인스톱제도를 도입했다."- 삼성전자의 무선전화기 화형식도 사회에 큰 충격을 줬는데."무선전화기 사업부는 품질이 제대로 갖춰지지 않은 상태에서 무리하게 완제품 생산을 추진하다 제품 불량률이 무려 11.8%까지 올라가는 심각한 문제를 드러냈다.1995년 1월 이건희 회장은 품질사고 대책과 향후 계획을 점검하면서 고객들에게는 사죄하는 마음으로 무조건 새 제품으로 교환해주는 특단의 조치를 취했다.이와 함께 15만 대, 150여억 원 어치의 제품을 수거해 화형식을 통해 전량 폐기 처분했다. 수거된 제품을 소각함으로써 임직원들의 불량의식도 함께 불태울 것을 제안했다."- 도전정신(Challenge)을 발휘한 사례는."혈연·지연·학연이 끼지 않는 공정한 인사의 전통을 조직에 뿌리 내리고 연공서열이나 각종 차별조항을 철폐하여 시대 변화에 맞는 능력주의 인사를 도입했다."- 채용시험에서 학력을 폐지했는데."1995년 7월 채용 때 학력제한을 철폐하는 것을 포함한 열린 인사 개혁조치를 발표해 사회에 신선한 충격을 던졌다. 열린 인사는 기회균등 인사, 능력주의 인사, 가능성을 열어주는 인사 등 3가지 내용을 담고 있었다."- 연공서열이 아닌 능력주의 인사도 파격적이었는데."급여 인상이나 승진·승격 때 본인 스스로 일구어 낸 능력과 업적에 따라 대우받게 하는 것이다. 1년 간의 고과 결과에 따라 개인별로 급여가 차별화되고 능력만큼 보상받는 능력급제를 단계적으로 모든 계열사에 실시했다."- 남녀차별을 없애고 여성인력 채용을 확대했는데."1992년 4월 여성전문직제를 도입하고 1차로 비서전문직 50명을 공개채용해 전문지식과 우수한 자질을 보유한 여성인력을 본격적으로 활용하기 시작했다.사무직 여사원들에게 적용해 오던 근무복 제도를 1995년 3월부터 폐지하고 자율에 맡겨, 각자 개성을 살린 복장을 할 수 있게 했다.기혼 여성들이 정서적으로 안정된 상태에서 직무에 충실할 수 있도록 서울과 전국 주요 사업장에 어린이집을 설치했다."- 항상 도전정신을 강조했는데."2010년 경영에 복귀하며 지금이 진짜 위기다. 글로벌 일류기업들이 무너지고 있다. 삼성도 언제 어떻게 될 지 모른다.앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 된다. 머뭇거릴 시간이 없다. 앞만 보고 가자고 역설했다."- 삼성의 미래 경쟁력은 무엇이라고 생각했는지."삼성의 미래는 신사업, 신제품, 신기술에 달려 있다고 봤다. 특히 기업문화를 더 개방적이고 유연하며 혁신적으로 바꿔야 한다고 강조했다.기존의 틀을 모두 깨고 오직 새로운 것만을 생각해야 한다. 실패는 삼성인에게 주어진 특권으로 생각하고 도전하고 또 도전하기를 당부했다."- 열정(Passion)을 발휘한 사례는."이건희 회장은 '기업이 인재를 양성하지 않는 것은 일종의 죄악이며 양질의 인재를 활용하지 못하고 내보내는 것은 경영의 큰 손실이다. 부정보다 더 파렴치한 것이 바로 사람을 망치는 것이다'고 하며 인재 양성의 중요성을 강조했다."- 인재양성을 위한 대표적인 사례는."1990년부터 지역전문가제를 운영하여 2012년까지 4400여 명을 세계 각국에 파견했다. 1994년 제조 부문의 과·차장급 간부를 대상으로 테크노 MBA 과정, 1995년 경영지원 부문의 전문인력을 양성하는 소시오 MBA 과정을 각각 도입했다."- '자랑스러운 삼성인상'을 제정한 이유는."1994년부터 신경영 철학을 확산하고 성과를 치하하기 위해 각 분야에서 뛰어난 업적을 이룩한 임직원을 시상하고 있다."- 포용성(Inclusion)을 발휘한 사례는."한 사장급 인사가 이건희 회장에게 '저는 나이도 많은데 쫓아내지 마시고 한 5년만 있게 해주십시오'라며 용기를 내어 부탁했다. 이 회장은 웃으며 받아들였고 약속을 끝까지 지켰다.일을 열심히 해보겠다고 했지만 2~3년 만에는 제대로 성과를 낼 수 없는 사정을 이해하고 성과를 낼 때까지 시간을 준 것이다."- 구조조정하는 사업부 소속 직원에 대한 인식은."일하던 직원들이 '길바닥에 나앉게' 되는 것을 죄악시했다. '사업은 우리가 여건이 안돼서 접더라도 우리가 어떻게 해서 뽑은 인재들인데... 또 거기에다 가족을 생각하면 우리가 잘 챙겼어야 하는데... 라며 책임을 지기 위해 노력했다."- 사회적 책임(Social Responsibility)에 대한 인식은."사회공헌활동을 기업에 주어진 또 다른사명으로 여기고 이를 경영의 한 축으로 삼도록 했다. 삼성은 국경과 지역을 초월해 사회적 약자를 돕고 국제 사회의 재난 현장에 구호비를 지원하고 있다."- 사회적 책임을 발휘한 대표적인 사례는."1994년 삼성사회봉사단을 출범시켜 조직적으로 전개하고 있으며 특히 기업으로서는 세계에서 유일하게 첨단장비를 갖춘 긴급재난 구조대를 조직해 국내외 재난 현장에서 구호활동을 전개하고 있다.맹인 안내견 등 동물을 활용하는 사회공헌도 진행 중이다. 매년 연인원 50만 명이 300만 시간 동안 자발적으로 고아원, 양로원 등의 불우 시설에서 봉사하고 자연환경 보전에도 땀을 흘리고 있다."- 협력업체에 대한 인식은."삼성의 협력업체도 바로 삼성가족이다. 그들에게 인격적인 대우와 적극적인 지원을 해 주어 회사와 협력업체가 하나의 공동체이며 한 가족이라는 자부심을 느끼도록 해줌으로써 참된 공존공영을 이룩하는 것 또한 인간중시 경영의 하나라고 믿었다."- 사회구성원으로 책임인식은."삼성은 사회와 함께 하는 기업시민으로서 더불어 사는 상생의 기업상을 구현해야 한다. 소외된 이웃에 눈을 돌리고 따뜻한 情과 믿음이 흐르는 건강한 공동체를 만들어 가는 것은 선도기업인 우리의 책임이다.주주, 고객, 국민 어느 누구에게도 떳떳하고 당당한 바른 경영, 믿음을 주는 경영을 실천함으로써 시장의 신뢰를 얻고 사회의 사랑과 격려를 받는 기업이 되어야 한다고 강조했다."- 대한민국 체육발전에도 크게 공헌했는데."IOC 위원으로서 스포츠를 국제교류와 세계평화에 기여하는 중요한 촉매제로 인식하고 1997년부터 올림픽 TOP 스폰서로 활동하는 등 세계의 스포츠 발전에 힘을 보탰다.특히 2018년 평창 동계올림픽 유치를 위해 꾸준히 스포츠 외교 활동을 펼쳤다. 2011년 남아프리카공화국 더반에서 열린 IOC 총회에서 평창이 아시아 최초 동계올림픽 개최지로 선정되는데 크게 기여했다."◇ 제2의 창업에 성공했지만 '경영의 신'으로 불리기는 부족해... 포용성·사회적 책임에 대한 아쉬움 강해일본의 기업인 중 이른바 '경영의 신(神)'으로 추앙받는 기업인은 파나소닉의 마츠시다 고노스케, 혼다의 혼다 소이치로, 교세라의 가즈오 이나모리 등 3명이다.이들이 전 국민으로부터 존경을 받는 이유는 기업을 크게 성장시켰을 뿐 아니라 인생 자체가 사회의 모범이 되기에 충분하기 때문이다.1945년 일제 식민지에서 해방된 이후 80년 동안 한국에서는 이러한 칭호를 얻은 기업인은 1명도 없다. 아쉽지만 현실을 받아들여야 한다. 삼성그룹의 2대 창업자로 불리는 이건희 전 회장의 역량과 성과를 평가하면 다음과 같다.▲ 경영자의 역량평가 지표를 적용한 이건희 회장 평가 결과 [출처=iNIS]국가정보전략연구소는 경영자의 역량평가 지표로 리더십(Leadership), 도전정신(Chanllenge), 열정(passion), 포용성(Inclusion), 사회적 책임(Social Responsibility) 등 5가지를 선정했다.이건희 회장은 삼성그룹의 창업자는 아니지만 그룹을 승계한 후 신사업, 신기술, 신시장 등을 개척하는데 성공했다. 국내 기업인 중 가장 두드러진 업적을 남겼다고 평가할 수 있다.리더십은 △2세 경영자이지만 변화를 위해 꾸준히 노력 △‘프랑크푸르트 선언’을 통해 대혁신 추구 △양보다 질 위주 경영, 제품 화형식 추진 등이 우수했다고 평가했다.도전정신은 △채용시험에서 학력 폐지 △능력주의 인사, 남녀차별 폐지 △신사업, 신제품, 신기술 확보 주력 등이 다른 기업의 경영자와 차별화하는 요인으로 작용했다고 판단했다.열정은 △인재양성의 중요성 강조 △지역전문가, 테크노 MBA과정 등 운영 △‘자랑스러운 삼성인상‘ 제정 등으로 현상 유지에 관심을 갖는 2세와 다른 길을 걷기 위해 노력한 점을 고려했다.포용성은 △성과를 내기까지 기회를 제공 △구조조정에 대한 부정적인 인식 △채용한 직원과 가족에 대한 책임 강조 등을 통해 조직 융합을 추구했다고 봤다.사회적 책임은 △삼성사회봉사단 출범 △협력업체도 삼성가족으로 인식 △기업시민으로서 상생의 기업인상 구현 등이 경영자 뿐 아니라 기업 이미지 제고에 기여했다고 반영했다.종합적으로 이건희 회장은 리더십, 도전정신, 열정은 10점 만점에 각각 8점, 포용성과 사회적 책임은 각각 6점으로 평균 점수는 7.2점을 기록했다.이건희 회장이 사회적 책임을 강조했지만 우호적으로 평가받지는 못했다는 점도 고려했다. 협력업체나 기타 이해관계자에 대한 배려도 실질적으로 부족했다는 평가가 지배적이다. 3대인 이재용 회장이 이러한 점을 수정 및 보완하면 좋은 평가를 받을 수 있을 것으로 전망된다.- 계속 -

유교문화 중심의 동양은 서양과 달리 '나이'에 대해 엄격한 편이다. 나이가 들면서 쌓은 경험이 살아가는데 가장 핵심적인 요소라고 판단한다.'노마지지(老馬之智)'는 '늙은 말의 지혜'라는 의미로 삶의 경험에서 나오는 노하우는 그 무엇과도 바꿀 수 없는 커다란 가치를 지닌다고 믿는다.하지만 세월이 가고 나이가 든다고 자연스럽게 지혜로워지는 것은 아니다. 왕조시대에 '장자(長子)'에게 권력을 넘겨주는 것은 불필요한 권력투쟁을 막기 위한 방편이었다.우리나라 대기업에서도 '장자 승계'를 엄격하는 지키자는 분위기가 팽배하다. 하지만 황금만능주의 사상이 넘쳐나면서 형제자매간에 상속 지분 및 경영권 분쟁이 빈발한다.  ◇ 창업자보다 계승자가 더 많아... 계승자이지만 사업규모 확장에 성공한 사례 많아 국내 대기업 중 장자 승계을 모범적으로 지킨 LG그룹도 4세에 접어들며 상속 분쟁으로 골머리를 앓고 있다. 3세 경영자인 구본무 회장이 조카인 구광모를 양자로 입적시켜 경영권을 물려줬기 때문이다.구본무 회장의 부인과 자녀는 상속에 문제가 있다며 소송을 제기했다. LG그룹은 당황하면서도 '장자 승계'가 원칙이라며 대응을 자제하는 중이다.국가정보전략연구소는 국내 주요 대기업 중 차남으로 경영권을 행사하는 사례를 집중적으로 분석했다. 이들을 창업자와 계승자로 구분해 보면 다음과 같다.▲ 차남으로 대기업 회장을 역임한 사람 중 창업자와 계승자 구분 [출처=iNIS]먼저 창업을 통해 대기업을 일군 차남은 △삼양그룹 김연수 회장 △한화그룹 김종희 회장 △농심그룹 신춘호 회장 △KCC그룹 정상영 회장 △하림그룹 김홍국 회장 등으로 많지 않다.삼양그룹 김연수 회장은 차남으로 태어났지만 형인 김성수가 양자로 가면서 사실상 장남으로 성장했다. 1924년 자신의 농장을 삼수사(三水社)를 설립한 후 1931년 삼양사로 개칭했다.일제시대에 중국 만주에서 시작한 방적부터 제당, 수산물 가공, 사료제조, 식품까지 사업을 확장했다. 1975년 3남을 회장, 5남을 사장에 임명하며 경영권을 물려줬다.한화그룹 김종희 회장은 1942년 조선화약공판주식회사에 입사하며 화약과 인연을 맺었다. 1952년 부산에서 한국화약주식회사를 설립하고 1956년 인천 화약공장을 인수해 다이너마이트를 생산했다.화약을 시작으로 석유화학, 정밀화학, 건설, 금융으로 사업을 확장했다. 1981년 59세로 사망한 이후 장남인 김승연에게 경영권이 넘어갔다. 김종희 회장의 차남인 김호연은 제과 등을 상속받아 빙그레그룹을 경영 중이다.농심그룹 신춘호 회장은 3남으로 태어났으며 롯데그룹을 창업한 신격호 회장이 장남이다. 1962년 일본 롯데에서 형을 돕다가 1965년 롯데공업을 창업해 라면 제조업을 시작했다.이후 스낵 등을 출시하며 식품산업의 강자로 성장했다. 신격호 회장과 갈등을 겪으며 1978년 '롯데'라는 명칭을 버리고 '농심'으로 개명하며 각자의 길을 걸었다. 2021년 장남에게 경영권을 물려줬다.KCC그룹 정상영 회장은 6남인 막내로 태어나 23세인 1958년 금강스레트공업을 설립하며 경영자의 삶을 살았다. 큰 형은 현대그룹의 창업자인 정주영 회장으로 안정적인 직장을 선택하지 않고 창업한 사례다.스레트는 농촌의 주택개량 등 건설 수요가 폭발적으로 성장하며 대기업의 면모를 갖췄다. 유리, 건설, 레저 등으로 사업을 확장했으며 2021년 사망하며 장남에게 경영권을 물려줬다.하림그룹 김홍국 회장은 차남으로 백석예술대 총장을 지낸 김기만이 큰 형이다. 초등학교때부터 닭을 키우며 스스로 농장을 세웠다. 1978년 설립한 황동농장이 하림그룹의 시작이며 가축 사육, 가공, 유통으로 사업 영역을 확장했다.현재 곡물유통과 사료제조까지 진입한 후 복합물류단지까지 도전하고 있다. 아직 나이가 젊지만 장남에게 경영권을 넘기는 작업이 진행 중이다.◇ 형제자매와 경영권 분쟁 경험하며 사회적 비난받아... 경영능력 입증하며 기업 도약 발판 구축차남으로 계승자가 된 후에 그룹을 경영하고 있는 사례는 △삼성그룹 이건희 회장 △SK그룹 최종현 회장 △롯데그룹 신동빈 회장 △신세계 이명희 총괄회장 △동원그룹 김남정 회장 △SPC그룹 허영인 회장 △금호석유화학그룹 박찬구 회장 △메리츠금융지주 조정호 회장 △아모레퍼시픽 서경배 회장 등이다.삼성그룹 이건희 회장은 3남으로 1987년 창업자인 이병철 회장이 사망한 후 그룹을 물려받았다. 이건희 회장은 1993년 독일 프랑크푸르트 선언으로 그룹의 체질을 바꿨으며 삼성전자를 글로벌 기업을 성장시켰다.초일류 기업이라는 슬로건을 내걸고 반도체 선도 기업으로 발전한 삼성전자는 국내 대표 기업으로 자리매김했다. 2014년 건강 악화로 경영일선에 물려나며 유일한 아들인 이재용 회장이 경영권을 챙겼다.SK그룹 최종현 회장은 형인 최종건이 창업한 SK그룹의 경영을 맡은 1.5세대 경영자다. 1962년 선경직물에 입사한 후 1973년 형인 최종건 회장이 사망하자 선경그룹을 맡았다.직물회사인 선경그룹을 석유화학, 이동통신, 건설, 금융 등으로 키웠다. 1998년 병환으로 사망한 후 장남인 최태원이 그룹을 맡아 운영 중이다.롯데그룹 신동빈 회장은 창업자인 신격호 회장이 후계구도를 명확하게 밝히지 않자 장남인 신동주와 경쟁을 거쳤다. 신격호 회장은 일본에서 사업을 성공한 후 1965년부터 한국에 진출했다.신동빈 회장은 유통, 건설, 금융, 석유화학 등으로 영역을 넓혔으나 유동성 위기를 겪고 있다. 유통시장이 오프라인에서 온라인으로 전환되고 있음에도 대처가 늦었다는 평가를 받는다.신세계 이명희 총괄회장은 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장의 다섯째 딸로 1979년 신세계에 입사하며 경영자의 길을 걸었다. 다른 자매들과 비슷한 규모의 재산을 상속받았지만 기업 규모를 크게 성장시켰다.언니인 이인희는 전주제지를 중심으로 한솔그룹을 일으켰지만 이동통신사업 등으로 확장하다 어려움을 겪었다. 2024년 아들인 정용진에게 회장 자리를 물려주고 총괄회장으로 물러났다.동원그룹 김남정 회장은 동원그룹 창업자인 김재철 회장의 차남으로 2024년 3월 회장으로 승진했다. 형인 김남구가 2003년 금융계열사를 갖고 독립하면서 동권그룹을 물려받았다.동원그룹은 원양어업에서 출발해 금융, 식품가공, 창고, 건설, 물류, 물류단지 등으로 확장하며 사세를 키웠다. 김동원 회장은 취임 이후 공격적으로 사업을 추진한다는 평가를 받고 있다.SPC그룹 허영인 회장은 1945년 황해도 옹진군에 상미당을 차린 허창성 회장의 차남으로 SPC그룹을 이끌고 있다. 허창성 회장은 1959년 서울시 용산구에 삼립산업제과를 세운 후 삼립산업제빵공사로 개칭했다.허창성 회장은 1977년 장남인 허영선에게는 삼립식품, 차남인 허영인에게는 샤니의 경영권을 각각 넘겨줬다. 허영인 회장은 식품사업에 올인해 파리바게뜨, 던킨도너츠, 배스킨라빈스 등을 성공시켰다.금호석유화학그룹 박찬구 회장은 금호아시아나그룹을 창업한 박인천 회장의 넷째 아들로 금호석유화학그룹을 이끌고 있다. 형제경영의 전통을 깬 형인 박삼구가 무리한 인수합병(M&A)으로 그룹을 위기로 몰아넣으며 갈등이 폭발했다.2011년 다른 계열사의 지분을 매각한 후 금호석유화학에 집중해 계열분리에 성공했다. 박찬구 회장은 2021년 대표직과 등기이사에서는 물러나며 전문경영인 체제로 전환했다.메리츠금융지주 조정호 회장은 한진그룹의 창업자인 조중훈 회장의 넷째 아들로 한진그룹의 2대 회장인 조양호가 큰형이다. 조중훈 회장으로부터 한진투자증권을 물려받은 후 2000년 메리츠증권으로 사명을 변경했다. .2011년 메리츠화재, 메리츠대체투자운용 등을 거느린 메리츠금융지주를 설립했다. 대한항공, 한진중공업, 한진해운, 한진택배 등이 2세로 넘어오면서 어려움을 겪은 것과 달리 급성장하며 경영능력을 입증했다.아모레퍼시픽 서경배 회장은 태평양그룹을 창업한 서성환 회장의 차남으로 화장품회사인 태평양화학을 물려받아 대기업으로 키웠다. 형인 서영배 회장이 금융, 건설, 금속 등을 상속받은 것에 비해 규모는 적었지만 내실을 다졌다.1997년 태평양화학 대표이사에 취임한 후 국내 대표 화장품 브랜드를 육성했다. 한류를 타고 중국에서 매출이 급증하며 초고속 성장을 달성했다. 아모레퍼시픽은 1945년 설립된 이후 K-뷰티 산업을 주역으로 자리매김했다.- 계속 -

▲ 7월26일(현지시간) 2024 파리 올림픽 개막식 퍼레이드에 참여한 각국 선수단이 삼성 '갤럭시 Z 플립 6 올림픽 에디션'으로 사진촬영을 하는 모습[출처=삼성전자 공식 홈페이지 뉴스룸]삼성그룹의 대표 계열사인 삼성전자(회장 이재용)은 2024년 7월28일 이재용 회장이 ‘2024 파리 올림픽’ 기간 동안 △주요 비즈니스 파트너 △글로벌 정·관계 및 스포츠계 인사 등 수십 여명과 연쇄 회동을 갖고 글로벌 경영에 나섰다고 밝혔다.이 회장은 7월24일 밤 인천공항을 통해 프랑스로 출국했다. 파리에 도착하자마자 비즈니스 미팅 등 일정을 소화하며 강행군을 이어가고 있다. 대표적인 비지니스 미팅은 다음과 같다.우선 세계 최대 노광장비 제조업체인 ASML의 피터 베닝크(Peter Wennink) 전 최고경영자(CEO) 등 반도체·IT(정보통신)·자동차 산업을 선도하는 글로벌 기업인들과 릴레이 미팅을 갖는다.중요 비즈니스 현안 및 협력 방안 등을 논의할 예정이다. 올림픽은 각 종목별로 연일 치열한 승부가 이어지지만 후원한 기업인에게도 △미래 먹거리를 발굴 △고객사와 협력 확대 기회를 모색 △사업 전략을 점검 등을 위해 중요하다.올림픽에 파견된 자국 선수를 응원하기 위해 전 세계의 많은 글로벌 기업 CEO들이 자국 선수단을 응원하고 네트워킹을 하기 위해 파리에 집결하기 때문이다.삼성전자는 이건희 회장의 뜻에 따라 올림픽 후원을 시작한 이후 40여 년 간 최신 모바일 기술을 통해 전 세계 선수들과 스포츠 팬들이 올림픽을 보다 가깝게 즐기고 소통할 수 있도록 기여하고 있다.‘1988 서울올림픽’ 지역 후원사로 올림픽과 인연을 맺은 이후 1997년 국제올림픽위원회(IOC)와 글로벌 후원사인 TOP(The Olympic Partner) 계약을 체결했다.‘1998 나가노 동계올림픽’부터 무선통신 분야 공식 후원사로 활동해 왔다. 올림픽 공식 후원을 개시한 직후인 1999년 삼성 브랜드 가치는 US$ 31억 달러에 불과했으나 2023년에는 세계 5위인 914억 달러로 약 30배 성장했다.삼성전자는 ‘대표적인 무형자산이자 기업 경쟁력의 원천인 브랜드 가치를 세계적인 수준으로 끌어올리자’는 이건희 회장의 ‘브랜드 경영’ 방침에 따라 올림픽 후원을 시작했다.이 회장은 아버지 이건희 회장에 이어 올림픽 후원을 이어가며 국제 사회에서 한국 스포츠계 위상을 높이는데 기여하고 있다.이미 글로벌 브랜드로 성장한 삼성이 후원을 이어가는 것은 단순히 브랜드 마케팅을 넘어 한국 대표 기업으로서 ‘사명감’을 갖고 있기 때문이다.삼성은 IOC 최상위 스폰서 TOP(The Olympic Partner) 15개 회사 중 유일한 한국 기업이다. 삼성이 후원을 중단할 경우 경쟁국 기업들이 그 자리를 차지해 국제 스포츠 무대에서 한국의 위상이 급격히 위축될 수 있다.IOC 최상위 스폰서 TOP(The Olympic Partner)은 △삼성(한국) △Airbnb(미국) △Alibaba(중국) △Allianz(독일) △Atos(프랑스) △Bridgestone(일본) △Coca-Cola(미국) △멍뉴(중국) △Deloitte(미국) △Intel(미국) △Omega(스위스) △Panasonic(일본) △P&G(미국) △Toyota(일본) △Visa(미국) 등이다.

지난 10여일 간 한국 국민 모두가 극심한 심리적 공황상태에 빠져 있다. ‘세월호’의 참사로 수백 명의 생사가 불분명한데, 이를 수습하는 과정에서 보여준 정부의 무능력이 국민적 공분을 사고 있기 때문이다.외국인들은 한국이 OECD가입국이고, 세계 10대 무역대국으로 성장했지만 덩친 큰 아이에 불과하다고 혹평했다. 한국이 지난 30간 급속한 경제성장을 경험했지만, 정부 관료의 의식수준이나 국가시스템은 후진국을 벗어나지 못한 결과다. 기업들도 국가경제 성장과 궤를 같이해 덩치를 키웠지만 그에 걸 맞는 소양이나 사회적 책임의식은 갖지 못하고 있다.◇ 사회가치를 존중하지 않는 기업은 생존 불가능한국에서 가장 혁신적인 경영인이라고 불리는 사람 중 한 사람이 삼성그룹의 이건희 회장이다. 만년 2등에 불과했던 삼성그룹을 국내 1위 기업으로 도약시켰고, 메모리 반도체와 휴대폰을 이끌고 삼성전자를 글로벌 기업으로 탈바꿈시켰다.이런 이건희 회장은 과거 ‘기업은 1류인데, 정부는 3류’라고 큰소리쳤지만 삼성그룹의 떡값검사, 에버랜드 전환사채 헐값발행, 삼성전자 백혈병논란 등 어두운 행적이 드러나면서 체면을 구겼다. 삼성그룹이 한국을 이끌어 나가고, 삼성이 망하면 한국이 망한다는 논리로 호언장담(豪言壯談)을 일삼았지만, 국민적 지지를 얻는 데는 성공하지 못했다. 삼성그룹도 휴대폰을 잘 만들고 큰 돈을 버는 기업이상의 이미지를 얻는 데는 실패했다. LS도 LG그룹으로부터 독립한 이후 10년 동안 덩치를 키우는 데는 성공했지만 그에 걸 맞는 시스템 정비나 직원 소양교육은 소홀해 작금의 경영위기를 자초했다. 과거에도 독과점 기업들이 뇌물로 공무원을 포섭해 납품가격을 담합하고 시장질서를 교란하는 행위는 다반사로 일어나 전혀 새롭지 않다.하지만 주요 국가인프라자산인 원자력발전소에 기준에 적합하지 않은 전선을 납품해 가동중단사태를 초래한 것은 용납을 받기 어렵다. 수조 원에 이르는 피해를 야기했음에도 불구하고 관련 계열사를 없애는 방식으로 해결방안을 내 놓은 것도 이해하기 어렵다. 이웃 일본에서 후쿠시마 원전 폭발사고로 피해가 상상을 초월해, 전국민이 원자력발전소 건설에 대해 불안하고 있었음에도 불구하고 버젓하게 납품비리를 저질렀다. 원전사고가 발생하면 그 지역은 영원히 인간이 살수 없을 정도로 회복불능 상황에 처해지고, 좁은 반도국가인 한국의 경우 국가 전체를 파멸로 이끌어갈 수 있어 원전의 안전성 확보는 국가의 운명을 결정짓는 중대한 과제다.때문에 안전에 대한 불감증이 도를 지나쳐도 한참 지나쳤다는 비난을 받는 것도 당연하다. 기업이 이윤을 남기는 것은 존립을 위해서 당연한 것이지만, 사회가치를 파괴하면서까지 이익을 극대화하는 행위를 해서는 안된다. 문제는 한국사회에서 누구도 사회가치를 파괴한 기업을 단죄를 하지 않는다는 것이다. 비리 기업인들이 버젓하게 사회활동을 하고 비리 기업이 법의 허점을 이용해 다시 부활하는 일이 비일비재(非一非再)하게 발생한다. 이번에 300여 명의 희생자를 낸 세월호 사건도 비리기업이 다시 살아나 일으킨 사건이다.망한 기업주가 재산을 빼돌렸다가, 법정관리의 허점을 잘 활용해 헐값으로 기업을 인수해 버젓하게 다시 사업을 시작하기도 한다. 돈만 많이 벌면 그만이라는 인식도 기업인에게 팽배해 있다. 기업이 자사의 이윤만을 위해 사회가치를 파괴하면 그 피해는 1차 적으로 다른 사회구성원이 입게 되겠지만, 언젠가 기업과 기업경영진 모두도 2차, 3차 피해자가 된다. LS의 경영진이 각종 비리백화점을 연출한 계열사 중 하나를 없애는 결정은 옳았지만, 소위 말하는 ‘꼬리 자르기’식으로 기업의 피해를 최소화하기 위해 내린 결정이라면 어리석은 결정이다.법적으로는 책임이 제한적이겠지만 원전비리로 초래된 모든 국가적 피해를 복구하기 위해 무한책임을 지겠다는 의지를 밝혀야 한다. 그리고 LS가 지속가능 성장을 하기 위해서는 윤리경영이 겉치레용이 아니라 기업의 주요 경영정책 중 하나로 자리잡아야 한다.경영진을 포함해 임직원의 소양교육부터 다시 시작해야 한다. 소나기만 피하면 된다는 임기응변(臨機應變)식으로 이 위기를 넘어간다면 LS의 미래는 밝지 않다. ◇ 활발한 토론으로 관행을 깨는 기업문화 구축이 우선과거 LG그룹 관계사 직원들과 일을 한 경험에 비춰보면 LG그룹 직원들은 토론을 즐겨 하지 않는다. 지나치게 인화를 중요시하다 보니 연공서열에 따라 윗사람이 내린 결정에 순종하는 경향이 크다. LS의 임직원도 LG그룹에서 근무하다가 분사했기 때문에 유사한 성향을 갖고 있을 가능성이 높다.반면 삼성그룹 직원들은 하위직급에서는 LG그룹에 비해 토론이 활발한 편이었다. 회의 중에 질문도 많이 하고, 자신들의 의견을 개진하고 반영하기 위해 노력한다. 삼성그룹이 영원한 맞수이며 라이벌 기업인 LG그룹을 완전하게 추월한 것도 이런 차이점 때문이라고 본다. 조직 내부에 잘못된 관행이 바뀌지 않고 지속적으로 유지되는 것은 토론문화가 정착되지 않았기 때문이다. 윗사람이 관행이라고 얘기하면서 잘못된 행위를 반복하고 있음에도 불구하고, 새로운 직원들이 잘못을 지적하지 않고 있는 것이다.정치인들이 정치자금을 받고 국가 사업권을 기업에 넘겨 주는 것도 관행이다. 퇴직한 관료들이 자신의 능력에 관계없이 관변단체를 설립해 정부에 로비를 하고 이권에 개입하는 것도 관행이다.사고가 나면 잘못을 반성하고, 소수의 희생양 몇 명 만들어 죄를 뒤집어 씌우는 것도 관행이다. 정작 책임을 져야 하는 사람은 책임을 지지 않는 것도 관행이다. 이런 관행 속에서 기업이 성장하고, 각종 비리행위가 관행이라는 이름으로 유지되고 있는 것이다.문제는 이러한 관행이 옳은 일은 아니라는 것이고, 앞으로 이런 관행이 자연스럽게 유지되기는 어렵다는 점이다. 국내에서 성장한 기업들이 해외에 나가 제대 사업을 펼치지 못하는 것도 한국에서는 관행이라는 이유로 용인됐던 일이 다른 나라에서는 심각한 범죄행위로 처벌받기 때문이다.기업들이 잘못된 정책으로 사업을 영위하는 사례 중 하나는 매출의 80%는 해외에서 내고, 이익의 80%는 매출의 20%를 감당하는 국내시장에서 내는 것이다. 국내고객이 봉이라는 얘기이고, 이를 관리 감독할 정부시스템이 부재하다는 것을 의미한다. 이제 관행이라는 이름으로 당연시했던 잘못된 업무방식을 버려야 한다. LS만의 문제는 아니지만, 그동안 견실한 성장을 하던 LS가 몇 건의 위기사태로 휘청거리고 있어 대안을 제시하기 위한 목적에서 사회관행을 짚어 본 것이다.기업문화를 연구하는 전문가로서 LG그룹의 기업문화가 삼성그룹이나 현대자동차그룹 등과 비교해 열등하지 않고 오히려 나은 점이 많다고 본다.LS의 기업문화도 LG그룹에 뿌리를 두고 있기 때문에 나쁜 기업문화 토대를 갖고 있다고 생각하지 않는다. 다만 LS가 LG그룹과 차별화하기 위해 추진한 각종 기업문화 혁신전략이 긍정적인 효과보다는 부정적인 효과가 많이 드러나고 있어 우려가 된다. 기업문화를 새롭게 정립하는 업무는 오너나 경영진 몇 명이 구호로 추진할 수 있는 것은 아니다. LS가 인재상으로 ‘포용’을 얘기하고 ‘도전’을 강조하며 임직원들이 서로 단점보다는 장점을 보기 위해 노력하라고 말하지만 원론에 불과하다.그룹을 이끄는 경영자는 자신의 영혼을 바쳐 경영철학을 정립해야 하고, 세상이 돌아가는 이치를 파악하려는 노력부터 해야 한다. 창업자가 아닌 2세, 3세가 기업을 물려 받아 유지하기 어려운 이유도 세상과 사람에 대한 고민을 치열하게 하지 않기 때문이다.무조건 기업의 덩치를 키우기 위해, 부모의 성공그늘에서 벗어나기 위해 벌이는 신사업과 M&A가 당연한 실패로 귀결되는 이유도 뚜렷한 경영철학이 없기 때문이다.- 끝 - 

 보광그룹(이하 보광)은 삼성 이건희 회장의 장인인 홍진기 회장이 1983년 설립한 ㈜보광이 모태다. 보광은 주식관리 및 전자부품 제조업에서 출발해 편의점, 유통, 광고대행, 레저산업 등으로 사업영역을 확장했다. 보광과 중앙일보는 1999년 삼성그룹에서 계열 분리됐으며, 중앙일보는 2006년 보광에서 분리 독립했다.보광은 차남 홍석조 회장이 BGF리테일이 속한 유통계열, 삼남 홍석준 회장은 보광창업투자, 사남 홍석규회장은 ㈜보광을 포함한 하이테크/레저/광고계열, 차녀 홍라영 삼성 리움미술관 부관장은 휘닉스벤딩서비스를 포함한 AMICUS계열을 독자경영하고 있다.다른 그룹과는 달리 계열분리를 하지 않고 있지만, BGF리테일을 필두로 한 유통부문이 그룹 매출의 대부분을 점유하고 있다. ◇ 보광그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업보광은 국내41개, 해외10개, 총51개의 계열사를 보유하고 있고, 주요 계열사는 표1와 같이 유통, 금융, 하이테크/레저/광고, AMICUS 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 보광의 주요 계열사와 평가대상]유통부문계열사는 BGF리테일, BGF캐시넷, BGF휴먼넷, BGF디에스넷, BGF푸드 등이 있다. BGF리테일은 1990년 1호 점, 2011년 6000호 점을 개설했으며, 2012년 패밀리마트를 C&U로 브랜드를 변경했다. BGF캐시넷은 1999년 설립했으며 현금자동지급기를 운용하는 VAN사업자다.BGF휴먼넷은 근로자파견대행 및 업무위탁운영이 주요사업으로 편의점등 의 인력아웃소싱을 전문으로 하고 있으며, 2009년 설립했다. BGF디에스넷은 CU점포망 내 광고∙홍보∙전시를 위해 2010에 설립했으며, BGF푸드는 도시락, 주먹밥, 김밥, 샌드위치, 햄버거 등 식품제조 및 유통을 위해 2008년 설립했다.BGF로지스계열은 마트 납품용 물품을 보관 및 납품하기 위해 각 지역 거점에 설립한 회사다. 기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 BGF리테일을 평가 했다.금융부문 계열사는 보광창업투자이다. 보광창업투자는 1989년 설립했으며, 중소기업의 투자 및 창업투자조합의 자금 관리가 주요업무다.하이테크/레저/광고부문 계열사는 ㈜보광, 휘닉스파크, STS반도체통신, 코아로직, 클레어픽셀 등이 있다. ㈜보광은 1983에 설립했으며, 주요사업은 스키장 및 콘도미니엄 등을 운영한다. 휘닉스파크는 스키장운영을 위해 2004년 설립했다.STS반도체통신은 1998년 설립한 에스티에스가 모태로 반도체 제조 및 판매로 삼성전자가 주요 고객이다. 코아로직은 1998년 설립되었으며 2007년에 보광에 인수됐다. 주요사업은 전자집적회로 제조업으로 카메라 폰의 핵심부품, 모바일폰의 멀티미디어 부품 등을 생산∙판매하고 있다. 이 부문에서는 STS반도체통신만 평가했다.AMICUS부문 계열사는 휘닉스벤딩서비스, 동부로지스, 에미커스파트너스, 아미커스메탈 등이다. 휘닉스벤딩서비스는 1984년 한국벤딩에서 출발해, 1994년 ㈜보광훼미리마트 벤딩사업부를 거쳐, 2000년 분리돼 현재의 상호가 됐다.동부로지스는 2003년 설립되었으며 훼미리마트 납품 및 식료품 보관 등을 한다. 에미커스파트너스는 경영자문 및 투자자문을 위해 2007년 설립했으며, 아미커스메탈은 폐납, 폐배터리를 재활용해 순연, 합금연, 캄슘연 등을 생산∙납품하기 위해 2010년 설립한 회사다. 휘닉스벤딩서비스만 평가했다. ◇ 열정과 도전을 핵심가치로 선정보광은 TV브라운관 등 전자부품 제조업으로 출발했으나 유통전문그룹으로 성장했다. 보광의 다른 계열사들은 일반인에게 거의 알려져 있지 않고 있으며, 개별 기업이 독자경영을 하면서 그룹차원의 인재상이나 인재개발전략을 제시하지 않고 있다. 따라서 일반구직자에게 잘 알려져 있는 BGF리테일의 인재상과 인재육성 전략을 소개한다.BGF리테일은 초일류 유통회사로 거듭나기 위해 ‘열정과 도전’을 핵심가치로 삼고 있으며, 정직, 학습, 팀웍을 인재상으로 하고 있다. 보상, 육성, 일과 삶의 균형이라는 인사정책을 통해 개인의 윤택한 삶과 최대의 업무성과를 발휘할 수는 인사정책을 펼쳐 나가고 있다.그리고 미래지향적 유통 전문가를 양성하기 위해 직무전문지식, 실무능력을 기반으로 한 교육제도를 운영하고 있다. 유통전문가 양성 교육과정에는 직무교육, 계층교육, 특화교육 및 해외 연수제도가 있다. 직무교육과정은 사내/외 교육프로그램으로 구성되어 있고, SC(Store Consultant), SP(Store Planner), 이익부서별로 체계화 되어 있다.계층교육과정에는 입문교육, 승격자 과정, 계층역량교육이 있다. 입문교육과정은 신입사원의 업무수행능력, 리더십 육성을 위한 과정이다. 또한 승격자 교육과정은 대리∙과장∙차장∙부장으로 승격한 직원을 대상으로 하고 있으며, 계층역량교육은 전 조직원의 리더십 향상을 위한 리더 공통과정과 직원이 갖춰야 하는 기본소양에 대해 배우는 사원공통 과정으로 구성되어 있다.특화교육에는 경영자 전문가 육성제도와 외국어/모바일 학습운영과정으로 구성되어 있으며, 전자는 잠재력 높은 직원을 대상으로 핵심인재 및 전문가를 양성하는 과정이고, 후자는 외국어 및 직무, 역량향상을 위한 과정이다. 해외 연수제도는 최우수팀으로 선정된 직원에게 포상차원에 기회가 주어지며, 선진 유통문화를 체험할 수 있도록 하고 있다.BGF리테일은 국내 1위의 편의점업체로 시장 선두를 유지하기 위해 우수인재를 유치하고 육성하기 위해 노력하고 있다. 유통산업이 낙후되어 있으며, 지식산업과 연관성이 낮은 저부가가치 산업이라는 인식을 불식시키기 위해 유통 전문가 교육을 강화하고 있다. 최근 논란이 심화되고 있는 유통업체들의 직원들이 대리점주에게 폭언을 하는 것도 직원의 소양부족에서 출발하므로 교육과정의 개편도 고려해볼 필요성이 높다. ◇ 보광 계열사 대부분 평균근속연수가 짧고, 급여도 낮은 편▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]BGF리테일은 국내 1위의 편의점업체로서 GS와 롯데의 맹추격을 받고 있다. 1위 업체라는 자부심은 높지만 갑의 횡포, 유통질서 교란 등의 논란에서 자유롭지 못해 윤리경영, 기업문화 등은 낮은 점수를 받았다.초봉은 높은 편이지만, 급여인상폭은 매우 제한적이고, 자기계발 가능성 등도 매우 낮다는 점을 감안해야 한다. 시장이 포화되면서 매출규모도 줄어들고 있으며, 경쟁도 치열해지고 있어 수익성도 떨어지고 있다.STS반도체통신은 비메모리반도체 패키징 업체로서 삼성전자 등과 거래를 하고 있다. 최근 매출도 큰 폭으로 떨어지고 있으며, 경쟁력이나 브랜드 인지도도 낮은 편이다. 휘닉스벤딩서비스는 자판기 및 매점운영업체로 적자로 운영되다가 2012년 흑자로 전환되었지만 아주 미미한 수준이다. 중소기업이나 영세자영업자들이 운영하는 자판기사업을 한다는 비난에서 자유롭지 못하다.구직자들이 관심이 높은 평균근속연수와 급여를 보면 BGF리테일은 대졸 초임이 3600만원으로 높다. STS반도체통신은 직원 평균근속연수 3.3년이고, 평균 급여액은 3200만원이다. 휘닉스벤딩서비스는 본사 직원은 초봉이 2200만원 수준이고, 지사의 자판기 운영직은 그보다 낮은 1700만원에서 출발한다. 보광의 계열사 대부분이 급여가 높지 않고, 직원들 평균 근속연수도 길지 않은 특성을 보이고 있다. - 계속 - 

 한솔그룹(이하 한솔)은 이병철 회장의 장녀이자 이건희 회장의 누나인 이인희 한솔고문이 1991년 독립경영 선포 이후 삼성에서 계열 분리한 한솔제지에서 출발했다. 문어발식 경영으로 그룹을 확장했으나, 1997년 외환위기를 겪으며 구조조정을 단행했다. 이때 계열사 일부를 매각∙축소하면서 이인희 고문의 3남인 조동길 회장 체제로 전환됐다.최근 삼성그룹이 CJ그룹과 상속재산권 분쟁을 하면서 삼성그룹 계열사의 일감 몰아주기 현상이 두드러지면서 한솔의 매출이 상승하고 있다. 전문가들은 분쟁 소송에서 이인희 고문이 이건희 회장의 손을 들어 줌으로써 얻은 반짝 효과로 보고 있으며, 향후 그룹성장은 삼성그룹과의 우호적인 관계가 지속되는지 여부에 달려 있다고 예측한다. ◇ 한솔의 주요 계열사와 평가대상 기업중견그룹인 한솔은 국내23개, 해외 16개 총 39개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 소재사업군, 솔루션사업군 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 한솔의 주요 계열사와 평가대상]소재사업군 계열사는 한솔제지, 아트원제지, 대한페이퍼텍, 한솔홈데코, 한솔테크닉스, 한솔케미칼 등이 있다. 그룹의 핵심기업인 한솔제지는 1965년 설립된 새한제지공업을 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장이 인수한 것이다. 1968년 전주제지로 상호를 변경했다가 1992년 한솔제지가 됐다.한솔제지는 인쇄용지, 산업용지, 특수지를 제조∙판매하는 지류 제조/판매 전문회사다. 아트원제지는 1971년 설립한 삼성특수제지가 모태로 2009년 한솔에 편입되면서 상호가 변경됐다. 주요사업은 아트지류, MFC류, 백상지류, 특수지류 등의 생산∙ 판매다. 대한페이퍼텍은 2000년 동양제지를 설립해2006년 상호를 변경한 것이다. 주요사업은 골판지 원지 및 종이용지의 제조∙판매다.한솔홈데코는 1991년 설립된 전주임산이 모태로 2003년 한솔홈데코로 사명을 변경했다. 주요사업은 MDF, 마루바닥재 등의 생산∙판매고, 유통 및 해외조림, 신재생에너지 사업에도 역량을 집중하고 있다.한솔테크닉스는 1966년 한국마벨에서 출발해 2010년 한솔테크닉스로 상호를 변경했다. 주요사업은 파워모듈 부품, BLU제품, LED 잉곳/웨이퍼, 태양광 모듈 등을 생산∙판매한다. 한솔케미칼은 1980년에 설립해 제지약품인 라텍스, 정밀화학인 차아항산소다 및 BPO, 환경약품인 PAM등을 생산∙판매한다. 이들 기업 중 매출규모, 이익, 종업원 수 등을 고려해 한솔제지, 한솔테크닉을 평가대상으로 정했다.솔루션사업군 계열사는 한솔이엠이, 한솔신텍, 한솔CSN, 한솔개발, 한솔PNS, 한솔인티큐브 등이다. 한솔이엠이는 제지, 소각, 발전, 상수 등 플랜트전문기업으로 최근 4대강 사업 건설회사 중 처음으로 담합 사실을 인정했으며, 검찰조사를 받기도 했다.한솔CSN은 1994년 한솔유통에서 출발해 1996년 한솔CSN으로 사명을 변경했다. 주요사업은 제 3자 물류(TPL)사업, 국제물류사업, 물류컨설팅사업, 물류정보 시스템 구축 사업 등이다. 이 부문에서는 한솔제지와 함께 그룹을 실질적으로 지배하고 있는 한솔CSN을 평가대상으로 삼았다.한솔은 2013년 9월부터 순환출자 고리를 끊고 지주회사로 전환할 예정이다. 한솔제지와 한솔CSN의 사업부분을 분할하여 투자부분을 한솔홀딩스로, 기존사업부분은 한솔제지와 한솔CSN로 신설하겠다는 구상이다. 대주주의 지분율이 낮아 기업이 저평가됐는데, 지주회사로 전환하면서 지배구조가 튼튼해져 주식가치가 늘어날 것으로 예측하는 전문가도 있다. ◇ 삼성그룹과 유사한 인사제도를 운영 중한솔이 삼성그룹에서 분가한 기업이기 때문에 인사제도나 기업문화 등이 삼성과 유사한 특징을 보이고 있다. 제조, 유통중심의 기업으로서 적합한 인재상, 인재양성전략을 수립해 제시하고 있다. 한솔의 인재상은 고객과 호흡하는 ‘고객지향성’인재, 창조성이 풍부한 ‘창조지향성’인재, 세계에 도전하는 ‘국제화지향성’인재, 팀웍을 발휘하는 ‘조직지향성’인재 등이다.자연, 문화, 인류의 만남을 통해 보다 나은 삶을 창조하자는 기업이념과 사람, 기술 미래라는 경영이념, 최고 품질, 새로운 도전, 개성 존중을 한솔인 정신이 인재상 정립의 핵심으로 자리 잡고 있다.한솔은 일과 삶의 균형, 공정한 평가와 보상, 일을 통한 성장, 학습을 통한 가치향상이라는 기업문화를 바탕으로 경영성과 창출과 글로벌 경쟁력 강화를 위한 변화관리, 개인역량강화, 핵심인력육성을 인재육성원칙으로 하고 있다.또한 핵심가치, 리더십 역량, 전문역량, 일반 역량 등 4대 역량을 중심으로 21세기 글로벌 경쟁력을 갖춘 핵심인력을 체계적으로 육성하고 있다. 핵심가치는 창의력, 스피드, 고객지향, 세계화라는 공통된 DNA와 핵심가치에 관한 역량을 키울 수 있는 과정이다.리더십 역량은 성과지향, 팀워크, 부하육성, 혁신추구 등 간부에게 필요한 역량 배울 수 있는 과정이다. 전문역량은 창의력, 실무스킬, 이론지식 등 성공적인 업무수행 및 목표달성에 필요한 역량을 배우는 과정이다. 일반역량은 책임감, 대인관계, 정직∙성실, 의사소통 등 사원이 갖춰야 할 기본역량을 배우는 과정이다.그룹차원의 역량개발프로그램을 찾을 수 없어 한솔제지의 사례를 참고했다. 한솔제지는 실질적인 역량개발을 위해 역량평가제도와 환경을 구축하고 있다. 역량개발을 위해 본인과 부서장 공동책임원칙을 도입하고 역량평가에 반영한다.개인의 역량개발을 위해 연가 4회 기준의 최소 교육이수제도 도입하고 있다. 인재육성은 육성목적을 명확히 하고, 육성목적을 달성할 수 있는 다양한 교육과정을 제공하며 육성목적을 달성했는지 여부를 확인하는 프로세스로 진행된다. ◇ 그룹 계열사 대부분 성장이 정체되어 있어 미래 밝지 않아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]한솔의 계열사 중 구직자의 입장에서 관심을 가질만한 기업으로서 한솔제지, 한솔테크닉스, 한솔CSN 등 3개사를 정했고, 이를 국가정보전략연구소와 그린경제가 공동으로 개발한 10-Dimension Model로 평가한 결과가 표 2이다.한솔이 삼성그룹에서 분가한 후 의욕적으로 문어발 확장을 했지만 내실을 확보하지 못해 IMF외환위기로 부침을 경험했다. 한솔은 한솔제지를 바탕으로 제지관련 유관산업으로 확장을 시도했지만 제지산업 자체가 사양산업이고, 특별한 기술보다는 장치산업에 속해 도약의 발판을 마련하는데 어려움을 겪고 있다.한솔제지는 제지업계의 1위 사업자로서 자리매김을 하고 있으며, 다른 계열사에 비해 급여도 높은 편이다. 한솔의 다른 계열사들이 무슨 사업을 하는지조차 모르고 있는 것과는 달리 브랜드 인지도도 높다.다만 제지업 자체가 사양산업이고 기술개발이 정체돼 있어 자기계발 가능성이 낮고, 산업과 기업의 성장성도 높은 점수를 받기는 어렵다. 한솔제지의 사업이 국내에 한정된 로컬 기업에 불가하다는 점도 국제경쟁력을 확보하고 있다는 평가하기 어렵다.한솔테크닉스는 전자소재, 태양광, LED 등의 사업을 영위하고 있지만 삼성전자 등 삼성그룹 계열사와의 특수한 관계를 제외하면 설명하기 어려운 사업구조를 갖고 있다. 매출이 감소하고 있으며, 영업이익도 적자상태를 벗어나지 못하고 있다.무엇보다 한솔테크닉스가 미래 성장동력으로 투자한 태양광사업도 침체기를 벗어나지 못하고, 무선충전기 사업도 기술력을 확보하고 있다고 평가하기 이르다. 브랜드 인지도 등도 매우 낮아 이런 기업이 존재하고 있는지조차 알기 어렵다.한솔CSN도 한솔의 자체 물류사업을 하던 기업에 불과했으나 삼성그룹과 CJ그룹이 재산상속소송을 벌이면서 삼성그룹이 CJ그룹에 위탁하던 물류를 한솔CSN으로 돌리고 있어 매출이 늘어나고 있다.매출규모로 국내 6위의 기업이기는 하지만 기업의 규모, 임직원의 수, 인프라 구축유무 등을 평가하면 메이저 업체로 성장하기는 쉽지 않다. 공정거래위원회가 삼성그룹의 일감몰아주기에 대해 조사를 하고 있어 결과에 따라 성장세에 제동이 걸릴 수도 있다는 점을 감안해야 한다.한솔은 중견그룹으로서 급여수준도 대기업과 중소기업의 중간수준이라고 평가할 수 있다. 한솔제지는 평균근속연수는 15.2년 1인 평균급여액은 5,300만원이다. 한솔테크닉스는 1인 평균근속연수는 7.4년, 1인 평균급여액은 4,800만원으로 한솔제지보다는 낮지만 근속연수를 고려하면 높다고 볼 수 있다. 한솔CSN은 1인 평균근속연수는 6.8년이고, 평균급여액은 4,100만원으로 외형적으로 가장 낮다.- 계속 -

 삼성그룹(이하 삼성)의 창업자 이병철 회장은 정미소로 사업을 시작했지만, 무역업으로 사업을 확장했다. 해방과 6∙25전쟁으로 물자가 부족하자 제당, 제분, 섬유로 사업영역을 넓혔고, 1969년 삼성전자를 세우면서 성장의 기반을 다졌다. 이후 중공업, 화학 등으로 계열사를 늘려 모든 사업을 다 하는 종합백화점이 되었다.삼성은 명실상부한 국내 최고 대기업으로 지명도가 높다. 그룹의 간판기업인 삼성전자는 모바일 기기의 폭발적인 성장으로 글로벌 기업으로 발돋움했지만 다른 계열사들은 여전히 국내 기업의 수준에 머물고 있어 고민이 깊다. ◇ 삼성의 주요 계열사와 평가대상 기업삼성의 100여 개 달하는 계열사를 표1와 같이 전자계열, 금융계열, 중화학계열, 기타로 구분할 수 있다.▲ 표1. 삼성그룹의 주요 계열사와 평가대상먼저 전자계열사는 삼성전자, 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝정밀소재, 삼성SDS, 삼성디스플레이 등이다. 이중 그룹의 성장성이나 수익성에 영향을 미치는 핵심계열사는 그룹의 간판기업인 삼성전자, 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝정밀소재, 삼성SDS이다. 삼성전자는 1969년 설립된 이후 반도체, 휴대폰, LCD, LED, 스마트폰 등으로 이어지는 제품을 개발했고 현재 삼성의 매출과 이익의 대부분을 점하고 있다.특히 2012년 3/4분기를 기준으로 그룹 이익의 87%가 차지하고 있어 화려하지만 그룹차원에서 심각한 우려를 낳고 있다. 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝정밀소재, 삼성SDS 등은 삼성전자의 사업과 밀접하게 연관되어 있다.다음 금융계열사는 삼성생명, 삼성화재, 삼성카드, 삼성증권, 삼성자산운용, 삼성벤처투자 등이고, 이중 핵심계열사는 삼성생명과 삼성화재이다. 삼성생명은 삼성의 순환출자 구조의 핵심고리역할을 하고 자금줄이다. 금산분리원칙의 따라 은행을 소유하지 못한 삼성으로서는 삼성생명의 보험금은 생명수다. 긴급한 자금이 필요할 때마다 은행보다는 그룹의 금융계열사로부터 지원을 받았다.삼성화재는 주요 계열사로 볼 수는 있지만 외형적인 특이점을 찾기 어려운 계열사다. 삼성카드, 삼성증권 등도 그룹의 전폭적인 지원을 받고는 있지만 정체된 산업의 특성, 경쟁의 심화 등으로 성장성과 수익성이 악화되고 있어 미래전망이 밝지 않다.중화학계열사는 삼성중공업, 삼성토탈, 삼성석유화학, 삼성정밀화학, 삼성BP화학, 삼성테크원인데 이중 삼성중공업, 삼성석유화학, 삼성테크원 정도가 구직자의 입장에서 주목할 만하다. 삼성중공업은 조선업의 불황으로 어려움을 겪고 있어 전망이 밝지는 않다. 화학계열기업들은 호황을 누리고 있다.삼성테크원은 방위산업체로서 국방정책에 따라 영향을 받기는 하지만 남북대치상황 속에서 국방비를 줄이기 어려워 당분간 전망을 밝다. 하지만 한국 군수산업의 국제경쟁력이 낮아 장기적 미래전망은 불투명하다는 점은 감수해야 한다.기타 기업으로는 삼성물산, 삼성엔지니어링, 제일모직, 삼성에버랜드, 호텔신라, 제일기획, 에스원, 삼성의료원, 삼성경제연구소, 삼성바이오로직스, 삼성바이오에피스 등이 있다. 기타 영역에 속하는 기업들은 글로벌 기업이라기보다는 국내사업을 위주로 하는 기업이고, 대부분 사양산업에 속하고 있다. 1970년대 수출주도형 경제에서 무역을 전담했던 삼성물산이나 섬유제조를 하는 제일모직은 현상유지 수준으로 운영되는 기업이다.이중 삼성물산, 제일모직, 삼성에버랜드, 제일기획, 에스원, 삼성경제연구소 정도가 구직자가 관심을 가져야 하는 기업이다. 제일기획은 광고대행사이고, 에스원은 경비전문업체다. 삼성에버랜드는 사업의 특성, 규모, 성장성, 경쟁력은 없지만 삼성의 지주회사 역할을 하고 있어 삼성에서 중요한 자리를 차지하고 있다. ◇ CEO마인드/이미지도 특별하고 직원의 프라이드는 높다  현재 삼성을 이끌고 있는 사람은 이건희 회장이다. 창업주 이병철 회장의 3남으로 장남이 사업을 승계하는 전통을 깬 몇 안 되는 그룹회장이다. 대부분의 기업들은 장남이 가업을 승계하거나 일부 기업에서는 형제들이 순번제로 돌아가면서 회장을 하는 것과 차이가 있다.이건희 회장이 1987년 아버지 이병철 회장에게 삼성을 물려 받을 때는 LG, 현대 등과 유사한 규모였다. 다른 그룹 회장들이 언론접촉을 꺼리는 것과 달리 이건희 회장은 자신의 생각과 경영방향을 적극적으로 알려 대외적으로 혁신 이미지를 굳혔다. 이건희 회장은 달변가는 아니지만 ‘마누라와 자식 빼고 다 바꿔라’, ‘한 명의 천재가 만명을 먹여 살린다’ 등의 구호를 적절히 구사하면서 미래를 여는 유능한 경영자라는 이미지를 얻었다. 최근 취임 25주년을 맞아 ‘도전과 창조의 화신’이었다는 각종 언론기사가 나올 정도로 화제를 몰고 다닌다. 각종 정치 스캔달의 중심에는 재벌그룹이 있었고, 삼성도 빠지지 않았다.재벌은 정치적 특혜 속에서 성장했고, 부패할 뿐만 아니라 기업의 위상과 비교할 때 사회적 책임을 지지 않는다는 평가를 받는다. 이건희 회장도 삼성특검으로 좋은 이미지가 많이 구겨졌음에도 불구하고 ‘사람들이 정직했으면 좋겠다’라는 말을 해 적절치 못한 언행이라는 지적을 받았다. 삼성이 고속으로 성장하고 지배적 재벌로 등극하면서 삼성직원들도 덩달아 어깨가 으쓱해졌다. 다른 기업에 비해 세련되었다는 이미지를 얻었다. 보수적인 기업문화답게 정장을 즐겨 입고, 단정한 차림을 선호해 모범생 인상을 보인다.삼성의 성장배경에는 삼성직원들의 땀과 열정이 배여 있다고 생각하는 기업이 많아 삼성출신들은 다른 기업으로 이직도 자유로운 편이다. 실제 동부그룹, 중견기업 등에서 삼성출신들을 채용하기 위해 상당한 노력을 기울이고 있다. 이들 중 모두가 성공적인 이직을 하였다고 보기 어렵지만 삼성출신들은 뭔가 다를 것이라는 인식을 가지고 있는 것은 사실이다. ◇ 일반인의 인식과 달리 삼성코닝이 가장 우량기업으로 평가됨▲ 표 2. 평가대상 기업의 성취도 비교  삼성의 주요 계열사들 중 인력규모, 사업구조 등을 평가한 결과 삼성전자, 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝, 삼성생명, 삼성화재, 삼성테크윈, 삼성물산, 제일모직, 에스원 등의 기업을 선정해 10가지 차원(dimension)으로 평가했다. 일반인의 인식과는 달리 삼성코닝이 삼성전자보다 더 우량한 기업으로 평가됐다.기업을 단순히 브랜드 이미지, 매출액, 수익성만 가지고 평가할 수 없다는 점을 확인한 셈이다. 구직자는 단기적으로 급여나 성장성뿐만 아니라 장기적으로 계열사별 성장성, 기업문화, 윤리경영 등의 차원도 관심을 가져야 한다.삼성의 계열사는 대부분 비슷한 것으로 알고 있던 인식도 이번 연구결과 발표로 구직자들이 바꾸었으면 한다. 그동안 잘 나가는 것으로 알고 있던 삼성생명, 삼성화재 등 금융계열사가 최근 구조조정을 진행하는 것도 성장성이나 수익성이 악화되었다는 것을 나타낸다.단순히 인력구조조정으로 경쟁력을 확보하거나 성장성을 확보할 것이라고 장담하기 어렵기 때문에 구직자의 입장에서 자신이 얼마나 해당기업에서 오래 근무할 수 있을 것인지 판단하는 척도로 삼아야 한다. 결국 어렵게 입사해도 10년, 20년 후 자신도 구조조정의 대상이 될 가능성이 높기 때문이다. 다른 평가대상 기업에 관한 자세한 내용은 향후 발간될 책을 통해서 파악하기 바란다. - 계속 -