현대그룹(이하 현대) 사옥에서 전 회장인 정몽헌의 사망 10주기 사진전이 열리고 있다.정몽헌 회장은 아버지인 정주영 회장이 추진하던 대북사업을 이어 받았지만, 2003년 대북송금 문제로 검찰에서 조사를 받던 중 스스로 목숨을 끊었다. 1998년 형인 정몽구 회장과 공동으로 현대 회장으로 취임하고 2001년 형제의 난으로 그룹을 장악한지 얼마 되지도 않아 일어난 사건이었다.현대는 2000년 왕자의 난, 2003년 숙부의 난, 2006년 시동생의 난 등 다양한 분쟁을 겪었고 현재도 이 갈등은 지속 중으로 언제 중단될지 미지수다. ◇ 왕자의 난과 그룹의 분할정주영 회장은 다른 재벌그룹과 달리 학력이나 집안의 배경도 없이 맨 몸으로 그룹을 일구었고, 강력한 카리스마를 갖고 있었다. 라이벌 그룹인 삼성그룹의 이병철 회장이 관리자형 리더십을 발휘한 것과 달리 정주영 회장은 현장형 리더십을 바탕으로 조직을 장악했다.정주영 회장은 자식을 많이 두면서 그룹의 승계에 대한 고민이 깊어졌다. 장남의 사망 이후 특별히 자신의 마음에 들었던 자식도 없었던 것으로 보인다. 자신이 사망하면 자식들이 재산싸움을 할 것이라는 것이 명확하게 보이는 상황에서 그가 선택할 수 있었던 것은 그룹의 분할이었다. 각종 자료를 보면 정주영 회장은 자식들에게 계열사를 골고루 나눠 줄 생각을 가졌었다. 차남 정몽구 현대차그룹 회장은 현대자동차관련 기업, 3남 정몽근은 금강개발, 5남 정몽헌은 현대상선와 현대전자 등, 6남 정몽준은 현대중공업, 7남 정몽윤은 현대해상, 8남 정몽일은 현대종합개발금융 등을 맡길 생각이었다고 한다.장남과 4남은 사망해 개별 계열사를 물려줄 수가 없었다. 하지만 그룹을 분할해 상속하겠다는 정주영 회장의 생각은 오히려 형제간의 분란만 키웠다.정주영 회장은 1998년 그룹 회장으로 정몽구와 정몽헌을 지명하며 공동회장 체제를 구축했다. 가장 경영능력이 있다고 판단한 두 아들에게 그룹경영에 대한 경험을 체득 할 수 있도록 하기 위한 목적이 있었다고 보인다.2000년 불안정한 동거를 유지하던 정몽구 회장과 정몽헌 회장은 그룹의 인사권을 두고 대립을 한다. 정몽구 회장이 정몽헌 회장의 계열로 보이는 이익치 현대증권 회장을 인사조치하자, 정몽헌 회장이 반발을 한 것이다. 소위 말하는 왕자의 난이 일어난 것이다. 한치의 양보도 없던 싸움은 의외로 싱겁게 끝났다. 살아있던 정주영 회장이 차남인 정몽구가 아니라 5남인 정몽헌의 편을 든 것이다. 정몽헌 회장이 아버지의 뜻이라며 공동 회장인 정몽구 회장을 면직시켰다.정몽구 회장이 강력하게 반발했지만 정주영 회장은 오히려 자신과 정몽구, 정몽헌 3부자 동반퇴진이라는 카드를 제시했다. 정몽구 회장은 아버지의 제안을 거절하고 현대자동차 관련 기업들을 이끌고 그룹을 떠났다. 2001년 정주영 회장이 사망한 후 정몽준의 현대중공업도 현대에서 분리되었다. 정주영 회장이 평생을 일군 현대는 사분오열(四分五裂)되었다. 현대는 현정은 회장이 이끌고 있는 현대, 정몽구 회장의 현대기아자동차그룹, 정몽근 회장의 현대백화점그룹, 정몽준 의원의 현대중공업그룹, 정몽윤 회장의 현대해상화재보험그룹 등으로 분리되었다.개별 그룹들이 분리된 이후 각개약진으로 성장을 했지만 현대기아자동차그룹과 현대중공업그룹을 제외하면 존재감이 미약해 진 것은 부인하기 어렵다.◇ 왜 정몽헌 회장에게 그룹을 넘겼을까정주영 회장은 왜 차남이지만 실질적인 장남역할을 하고 있던 정몽구 대신에 5남인 정몽헌에게 그룹을 넘길 결심을 했을까?정몽헌 회장을 평가하는 사람들은 그가 머리회전도 빨랐고, 지적인 이미지를 갖고 있어 정주영 회장이 총애했다고 말한다. 낮은 학력의 막 노동자로 그룹을 일군 정주영 회장의 입장에서는 학벌과 머리가 좋은 자식이 그룹을 잘 관리할 것이라는 생각을 했을 수도 있다. 사람은 항상 자신이 가지지 못한 것을 부러워하게 마련이다. 삼성그룹이나 대우그룹 등의 창업자나 후계자들이 화려한 학력을 가진 것을 부러워했을 수도 있다. 정주영 회장이 대학을 나오고 공부를 많이 한 참모들과 토론을 하면서 학벌과 지식의 중요성도 느꼈다고 볼 수 있다.자신은 무작정 부딪히고 난관을 돌파하면서 현대를 키웠지만, 기업환경이 변화하면서 새로운 접근법이 필요하다고 판단했을 것이다. 기업의 성장에 필요한 능력과 이미 성장해 대규모 기업집단이 된 기업을 관리하는 능력은 전혀 다르다는 사실을 잘 알고 있었다고 볼 수 있다. 정몽헌 회장이 다른 자식들과 비교하면 외관상 지적으로 보이는 것도 부인하기 어렵다. 그는 지적이다는 평가와 우유부단했다는 평가를 동시에 받고 있다. 아버지 정주영 회장과는 정반대의 이미지를 갖고 있었다.정주영 회장의 입장에서 자신과 상반된 캐릭터를 가진 정몽헌 회장이 현대를 잘 관리하고 유지할 것이라는 믿음을 가졌겠지만 현대는 이미 무모하다는 평가를 받는 정주영 회장의 현장형 리더십에 익숙한 상황이었다. 정몽헌 회장이 야생마처럼 길들여진 현대를 이끌어 가기에는 적합하지 않았다고 볼 수 있다. 결국 본인이 회장이 된 이후 현대는 몰락의 길을 걸었다. 정주영 회장과 함께 현대를 일군 가신과 참모들도 하나 둘씩 현대를 떠났고, 자신이 목숨처럼 여겼다고 하던 계열사들도 부실화되면서 채권단에 넘어갔다.2000년 5월 현대건설이 자금난을 이기지 못하고 법정관리에 들어갔고, 2001년 현대전자도 LG반도체를 인수하면서 안은 부채를 견디지 못하고 채권단의 손으로 넘어갔다.현대종합상사, 현대투자신탁, 현대정유 등도 자금난을 견디지 못하고 현대의 품을 떠났다. 현대건설은 현대의 핵심계열사로 자존심이었고, 현대전자는 정몽헌 회장 본인이 1992년 주도적으로 설립한 회사로 단기간에 반도체 강자로 등극시켰던 기업이다.현대건설과 현대전자가 법정관리에 들어가게 된 것은 현대를 압박하기 위한 정권차원의 압력이었다는 의혹이 일었지만 부채관리에 실패한 것이 결정적인 요인이다. 일련의 사태를 계기로 대마불사(大馬不死)라는 말이 나돌 정도로 무모한 차입경영의 시대가 종언을 고했다. 형인 정몽구 회장을 제치고 그룹의 승계자가 되었지만 정작 정몽헌 회장 본인의 인생은 행복하지 않았다. 본인의 피와 땀이 배인 핵심 계열사가 줄줄이 법정관리에 들어갔고, 아버지의 유업을 이어받아 추진하던 대북사업은 현대의 정상화에 걸림돌이 되었다.역사서 만약이라는 말은 없지만, 만약 정몽구 회장이 현대를 물려 받고, 정몽헌 회장은 일부 계열사를 맡았다면 어떻게 되었을까? 현대가 분할되지 않고, 형제들도 재산싸움을 하지 않고 사이 좋게 잘 지내고 있을까? 정주영 회장은 2남인 정몽구 회장보다는 5남인 정몽헌 회장이 공룡화된 현대를 이끌 적임자로 본 것은 리더십의 변화를 원했기 때문이라고 본다. 그는 현장형 리더십으로 기업을 경영하는 산업화 시대가 끝났고, 21세기 정보화시대에는 세심한 관리와 직관이 중요해지고 있었다는 사실을 직감적으로 알고 있었다.거침없이 성장하면서 한국경제를 지배하던 현대의 신화가 정보화시대가 도래하면서 퇴색된 것도 우연이 아니다. 현대가 새롭게 변신할 수 있었던 절호의 기회는 정몽헌 회장의 사망으로 사라졌다. ◇ 현정은 회장 체제는 잘 굴러가고 있는 것일까현대는 정몽헌 회장의 사후 그의 아내인 현정은을 회장으로 추대했다. 정몽헌 회장이 형제들과 승계분쟁을 거치면서 감정의 골이 깊어졌기 때문에 형제들이 전면에 나설 수 없는 상황이 된 것이다.하지만 가정주부로 살던 사람이 갑자기 대기업의 회장으로 경영에 참여한다는 결정은 의외로 받아들여졌다. 특히 현대의 주력사업인 대북사업이 어려움을 겪고 있었던 상황에서 과연 현정은 회장이 난관을 헤쳐나갈 수 있을지 의문이었다.남편의 뒤를 이어 현대를 이끌게 된 현정은 회장에게 도전과 시련이 끊이지 않았다. 범 현대가 그룹의 적통을 이어받은 현대를 현씨에게 넘겨줄 수 없다는 절박감이 투영된 것이다.첫 번째 도전은 2003년 정주영 회장의 동생인 정상영 회장이 이끄는 KCC그룹이 현대의 지주회사역할을 하고 있는 현대엘리베이터의 경영권에 도전한 것이다.2006년에는 정몽준 의원이 이끌고 있는 현대중공업그룹이 현대의 핵심계열사인 현대상선의 경영권을 가져가기 위해 돌진했다. 이어 2008년에는 현대중공업그룹과 2010년에는 현대차그룹과 법정관리 중이던 현대건설을 인수하기 위해 전쟁을 벌였다. 현대가 현대엘리베이터와 현대상선은 어렵게 지켰지만, 현대건설은 현대차그룹에게 인수됐다. 현대엘리베이터는 부실계열사를 지원하기 위한 잘못된 의사결정 때문에 경영권 분쟁에 휘말렸고 아직도 분쟁은 진행 중이다.현대상선은 실적이 개선되지 않아 현대가 경영권을 유지할 지 의문이다. 핵심계열사인 현대아산은 대북사업이 좌초되면서 수렁에서 헤어나오지 못하고 있다. 결과적으로 현정은 회장체제 10년을 평가한다면 부정적이다. 가정주부가 하루아침에 대기업의 회장이 되면서 나름 선방했다고 볼 수 있지만, 지속적으로 악화되는 경영은 정상화시키지 못했다.현정은 회장이 새로운 성장동력을 확보하기 위해 고군분투(孤軍奮鬪)하는 모습을 보여 주었지만 결과를 좋지 않았다. 전문가들은 현정은 회장이 현대의 화려한 과거를 재현하기 어려울 것이라고 전망한다.- 계속 -

현대중공업은 현대그룹에서 분리된 이후 조선업의 호황에 힘입어 단기간에 급성장을 했지만 체질을 강화시키지는 못했다. 사업다각화 측면에서 정유, 무역, 자원개발, 태양광 등 사업영역을 확장했고, 조선업에 대한 매출비중을 줄여 사업의 안정성을 꾀하고 있다.현대중공업의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 14-1. 5-DNA 10-Element 분석]현대중공업의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 14-1]과 같다. 현대중공업은 조선업에서 세계 1위라는 사업목표를 설정하고 열심히 노력한 결과 10년도 되지 않아 세계 1위 기업으로 발돋움할 수 있었다.그룹의 역사가 오래되지 않고, 조선업에 편중된 사업구조로 인해 기업문화가 명확하게 구분되었지만, 사업다각화 이후 잘 보이지 않는다. 새로 인수한 기업들에 현대중공업의 DNA를 이식시키겠다고 노력하고 있지만 기존의 DNA가 사업특성과 조화를 이루지 못하고 있다. 일부 낮은 점수를 받은 요소를 간략하게 평가해 보면 다음과 같다.DNA 1인 비전에서 목표를 보면 2015년까지 매출 100조원을 달성하겠다고 하지만 주력산업인 조선업과 매출상승률이 높은 정유부문의 현실을 감안하면 쉽지 않을 것으로 전망된다.협력업체와 동반성장을 꾀하고 있으며, 아산나눔재단을 설립해 다양한 사회양극화 해소와 청년층 창업활성화를 위해 노력하고 있지만 실질적인 성과는 아직 보이지 않는다.DNA 3인 성과에서 매출과 이익은 감소하고 있지만 양호한 수준이다. 그러나 위험은 수주환경의 악화, 환율변동, 원자재가격상승, 주요핵심기술의 미확보, 중국 등 신흥국가 업체의 부상 등은 제대로 관리가 되지 않고 있다. 전반적으로 위험에 대한 대비가 부족하다는 평가를 내릴 수 있다. DNA 4인 조직에서 일은 다른 대기업과 마찬가지로 역사에 비해 정돈이 제대로 되어 있지 못하고 있다. 현대중공업이 성공체험을 다른 기업으로 이전하려고 노력하지만 의도한 성과가 나지 않는 이유도 일에 대한 경험만 있을 뿐 체계화가 되어 있지 못하기 때문이다.아무리 현대중공업㈜가 조선업에서 성공체험을 많이 했다고 해도, 다른 기업에 이식하기에는 아직 준비가 덜 되어 있다고 볼 수 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 14-2. 기업문화 위험의 관리]현대중공업이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 14-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 조직과 시스템은 관리 가능한 위험영역에 속하고 있지만 사업과 비전의 일부가 받아들이기 어려운 위험요소를 내포하고 있다.사업은 주력인 조선업이 글로벌 시장을 대상으로 하고 경쟁력을 확보하고 있어 큰 문제가 없지만, 제품의 경쟁력이나 핵심기술에 대한 고민은 시급하다. 기술력을 확보하기 위해 핵심사업인 조선에 대한 R&D투자를 늘려야 하는데 정작 태양광사업과 같은 불확실한 영역에 투자했다가 철수하는 우를 범하고 있다. 한국경제가 샌드위치경제로 위험도가 높다고 하는데, 그동안 수출주력산업이던 자동차, 조선, 전자, 반도체, LCD, 정유 산업도 비슷한 처지에 놓여있다.현대중공업의 주력산업이 조선과 정유이기 때문에 이런 우려를 하는 것이다. 조직과 시스템은 관리 가능한 위험영역에 존재해 큰 문제는 없다. 특히 시스템의 경영도구와 운영은 국내기업 대부분이 일정 수준이상의 효율성을 발휘하고 있어 점진적인 개선노력만이 필요하다.무시할 수 있는 영역에 일부 포함된 성과의 경우 이익은 규모가 줄어들고 있지만 나쁜 수준은 아니다. 문제는 매출은 늘어도 수익성이 개선되지 않으며, 해외사업의 실적은 국내보다 더 나쁘다는 점이다. ◇ 현대중공업이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 14-3. SWEAT Model로 분석한 현대중공업 기업문화]SWEAT Model로 현대중공업의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 14-3]과 같다. 현대중공업의 기업혁신방법은 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있어 같은 그룹에서 분가한 현대자동차그룹이 채용하고 있는 ‘T-Type Model’과는 차이가 있다.현대차그룹이 사업에서 기업문화를 출발한 것과는 달리, 현대중공업은 기업의 비전을 먼저 고민했다. 현대차그룹이 현재 그룹의 방향을 잃고 있는 것처럼 보이는 것도 비전의 목표에 대한 고민이 부족해서이다. 현대중공업은 정주영 회장이 영국에서 차관을 빌려오면서부터 조선사업에 대한 명확한 목표를 갖고 있었다. 현대그룹이 왕자의 난을 계기로 분할되면서 정몽준 의원이 현대중공업㈜를 물려받았지만 직접적으로 경영에는 참여하지 않았다.그는 국회의원으로 정치활동에 주력했기 때문에 현대중공업의 경영은 전문경영인에게 맡겼다. 국내경영환경에서 전문경영인은 실질적인 권한을 가지고 있다기 보다는 심부름꾼에 불과하다는 평가를 받는다. 현대중공업도 그룹에서 분리된 후 괄목할만한 성장을 한 것은 사실이지만 외부환경의 영향이 더 크다. 기업문화를 혁신하려는 주체가 없었다는 점도 현대중공업의 기업문화 혁신노력이 외형적으로는 문제가 없어 보이지만 실질적으로는 엉성하다는 평가를 받는 이유다.비전의 목표는 뚜렷하지만 사회적 책임에 대한 고려는 약하고, 사업의 시장에 대한 도전정신은 높지만 제품의 경쟁력을 확보하기 위한 전략은 크게 보이지 않는다. 성과의 위험도 기업이 통제하지 못하는 영역이기는 하지만 영향을 최소화하기 위한 노력을 찾기도 어렵다. 현대그룹에서 분가한 그룹들이 조직에 대한 강점을 가졌다고 주장하지만 실질적으로 건설이나 조선산업에는 적합할지 모르지만 다른 산업에는 취약점을 보이고 있다. 현대중공업도 기업문화를 혁신하기 위해 구체적인 전략을 수립하지 않고, 사업방향에 따라 전술적으로 대응하고 있다고 보인다.사업다각화와 노력도 기업문화 혁신이 우선되지 않으면 의도한 성과를 내기 어렵다. 현대중공업이 외부환경의 변화에 유연하게 대응하고 주력산업에서 강점을 지속적으로 유지하기 위해서는 내부 구성원간에 기업문화에 대한 심도 깊은 논쟁을 이끌어 내야 한다.- 계속 -

현대중공업의 기업문화를 현대차그룹 다음으로 다루었다. 현대상선을 주축으로 하고 있는 현대그룹이 범 현대가의 정통성을 이어받았지만 현재 사업이 신통치 않아 순서를 뒤로 미루었다. 그래서 가장 잘 나가고 있는 현대차그룹을 먼저 분석했고, 다음으로 현대중공업이 기업문화 분석 대상이 되었다.현대중공업이라고 하면 아직도 조선소를 생각하는 사람들이 많은데, 불과 10년도 되지 않아 다양한 사업영역을 확보하고 있었다. 상전벽해(桑田碧海)라고 하는 사람들도 많지만 아쉬움도 많이 남는다.◇ 현대그룹에서 분가했지만 본가보다 더 잘 나가현대중공업은 현대그룹에서 분가한 그룹들 중에서 현대차그룹 다음으로 잘 나가고 있다. 현대상선을 중심으로 한 현대그룹은 그룹의 정통성을 이어 받았지만 사업적으로는 매우 힘든 시기를 보내고 있다.현대상선이 글로벌 금융위기 이후 감소한 물동량으로 인해 적자를 내고 있고, 금강산관광을 주도하던 현대아산도 남북대치국면으로 인해 개점휴업상태다.반면 현대차그룹은 일본자동차업체를 견제하기 위한 미국의 보이지 않는 지원과 적극적인 마케팅 정책으로 글로벌 기업으로 성장했다. 현대중공업이 단기간에 급성장하게 된 배경은 조선업 호황이다. 2000년대 초 IT산업을 필두로 한 경제호황이 도래하면서 전세계적으로 소비가 늘었다.부동산 거품과 자산가치의 상승은 과소비를 유도했고 그에 따라 물동량도 늘어나게 되었다. 물동량의 증가는 자연스럽게 선박의 발주로 이어졌다. 원유, 가스 등의 자원가격이 급등하면서 심해자원개발에 대한 투자가 늘었고, 덩달아 해양플랜트의 수요도 늘어났다. 현대중공업이 주력하고 있는 조선업의 호황은 내부혁신보다는 외부효과에 기인한 것이다.수십 년에 한번 오기 어려운 호황으로 벌어들인 돈을 어떻게 사용하는지는 기업내부에 의해 결정된다. 현대중공업은 사업다각화라는 카드를 꺼내 들었고, 정유, 금융, 자원개발, 무역 등의 영역에 진출했다.조선사업도 덩치를 키우기 위해 한라그룹의 망한 계열사들을 인수했고, 해외에도 진출했다. 다양한 선종과 크기의 배를 건조할 수 있는 종합 조선소의 면모를 갖추었지만 시너지는 나지 않았다. 정유사업은 조선업에 치중된 매출구조를 분산시키는 데는 도움이 되었지만 아직 경쟁력을 확보했다고 평가하기는 이르다. 금융업도 현대중공업으로서는 필요한 영역이기는 했지만 투입한 자금에 비해 효과는 미미한 수준이다.자원개발과 무역은 외형적으로는 그럴듯해 보이지만 내실은 없다. 과거 수출을 주도하던 대기업 계열의 종합상사들이 새로운 먹거리를 찾아 자원개발에 뛰어 들었지만 성과는 미미하다. 자원개발은 선진국 기업들이 수백 년 동안 쌓은 노하우를 바탕으로 시장을 선점하고 있어 후진국의 기업들이 시장진입을 하기 어렵다.어찌되었건 현대중공업이 현대그룹에 분리된 후 10여 년 만에 외형을 크게 확장한 것은 좋은 평가를 받을 수 있다. 특히 현대그룹의 앞날이 불투명해지면서 오히려 분가한 그룹들의 약진이 눈에 두드러진다.현대상선과 현대엘리베이터의 경영권을 두고 여러 차례 분쟁이 표면화되었던 사례도 있어 현대그룹의 부실이 심화될 경우 범 현대가 그룹들이 어떻게 처신할 것인지 주목된다. 이제는 그룹의 정통성이니 적자니 하면서 망한 기업들을 인수해 자신조차 위험에 빠뜨리는 무모한 의사결정은 하지 않을 것이라고 기대한다. ◇ 느슨한 오너경영보다는 완전한 전문경영인체제가 유리국가정보전략연구소가 그린경제와 공동으로 개발한 위대한 직장찾기 평가모델인 ‘10-Dimension Model’에서 첫 번째 차원이 리더십(leadership)이다. 기업을 대표하는 경영자의 기업관, 직업관, 사회관, 경제관 등이 기업의 성장과 쇠퇴에 가장 중요한 역할을 한다.현대중공업은 전문경영인을 통한 경영을 하면서 중요한 결단은 오너가 하는 체제를 유지하고 있다. 매우 유연하고 합리적인 방안처럼 보이지만 누구도 경영책임을 지지 않는 어정쩡한 모습이다.이러한 시스템에서는 전문경영인이 중요한 결정은 오너에게 미루고, 오너는 전문경영인의 의견을 듣고 수용하는 형태를 취한다. 결정은 오너가 한 것처럼 비춰지지만 전문경영인의 의중이 99%는 반영된 것이다.전문경영인이 의사결정이 애매한 부문에 대해 책임을 지지 않기 위해서 공을 오너에게 넘기는 경우가 많다. 양자의 사이에 신뢰가 형성되어야 하지만 권위주의에 물든 오너와 월급쟁이 경영인 사이에 진정한 신뢰가 형성되기는 어렵다. 국내에서 책임경영제도가 실패한 이유다.현대중공업도 비슷한 처지에 있는 것으로 보인다. 오너인 정몽준 의원이 정치인으로 변신한 이후 어정쩡한 전문경영인제도를 유지하고 있지만 급변하는 외부환경에 제대로 대처를 하지 못하고 있다.조선업의 호황으로 벌어들인 이익금으로 사업다각화를 한 의사결정도 결과적으로는 바람직하지 않다. 전문적인 운영능력도 보유하지 않은 채 비전문 계열사를 늘리기보다는 오히려 자신의 영역에서 본원적 경쟁력을 확보하기 위한 R&D에 투자했어야 했다.단기간에 실적을 내야 자신의 밥그릇이 유지되는 전문경영인의 입장에서는 눈에 보이지 않고, 오랜 시간이 필요한 R&D에 대한 투자를 결정하기 어렵다. 조선산업이 어렵기는 하지만 기술력만 확보하고 있다면 인간이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는다. 자원과 상품의 이동시키기 위해서는 선박이 필요하고, 자원을 개발하고 에너지를 생산하기 위해서는 플랜트가 필요하기 때문이다. 현대중공업은 장기적으로 생존하려고 한다면 외형성장에 치중하기 보다는 취약점을 보완하는데 집중해야 한다.장기적 관점에서 의사결정을 하기 위해서는 오너경영이 필요하지만 현대중공업처럼 오너가 정치에 더 관심을 갖고 있기 때문에 불가능하다면 다른 방법을 찾아야 한다.현재의 경영체제는 오너경영도 전문가경영도 아니다. 오너가 정치를 포기하고 경영에 복귀하지 않으려면 차라리 전문경영인에게 경영을 전적으로 맡기는 것도 필요하다.미국처럼 오너는 이사회에서 주요 안건에 대한 투표권만을 가지고 경영간섭은 최소화해야 한다. 공식적인 직책도 없으면서 오너라고 주요 안건에 대해 비공식적인 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 현재의 체제를 유지하는 것은 오너 자신에게도 기업에게도 불행한 일이다. 오너가 중요한 의사결정을 한다고 하면서 내린 결정이 좋다는 평가를 받지 못하고 있다.이러한 의사결정도 오너 자신은 전문경영인들의 조언에 따라 형식적으로 추인만 한 것이라고 보인다. 하지만 내용도 제대로 이해하지 못하고 내린 결정에 대해 자신이 전적으로 책임을 져야 한다. 굉장히 억울한 상황인 셈이다. 최근 정몽준 의원의 아들이 현대중공업에 입사해 경영수업을 받고 있다는 뉴스가 보도되었지만 단기간에 경영자로 성장하기는 불가능하다. 아들이 현대중공업의 주력산업에 대한 경험이 일천한 것도 문제로 지적 받는다.유능한 참모들이 잘 이끌어 줄 것이라고 믿지만 아들의 역량이 하루아침에 쌓아질 것이라고 기대하기 어렵다. 단기간에 무리한 방법으로 오너경영 체제를 만들기 보다는 오히려 진정한 전문경영인 체제를 정립하는 것이 유리하다고 보인다. ◇ 위기대응체제를 위해 글로벌정보경영전략을 고민해야세상은 현재가 아무리 어렵더라도 미래에 대한 절망보다는 희망을 갖는 것이 살기에 편하다. 긍정적인 마인드로 열심히 노력하다 보면 무슨 일이든지 이룰 수 있다고 본다.흔히 “사람 사는 세상에 사람이 하지 못할 일이 뭐가 있느냐”라는 말을 하는데, 현대중공업도 위기를 기회로 삼자는 구호를 외치고 있다. 현재의 경제위기가 지속될 수 있지만 오히려 잘 활용하면 경쟁자를 압도하고 새로운 도약의 발판을 만들 수 있다고 생각하는 것이다. 2013년 현대중공업은 위기를 기회로 인식해 안정적인 성장기반을 구축하기 위한 4대 경영방침을 정했다. 4대 경영방침은 내실경영, 위기대응체제 구축, 핵심역량강화, 안전과 화합이다.4가지 방침 중에서 위기대응체제 구축을 제외하고는 일반론에 불과하다. 내실경영은 외형적인 성장보다는 이익에 치중하겠다는 전략이다. 핵심역량을 강화하자는 것과 안전과 화합은 구체적인 실천전략보다는 구호에 불과하다고 보인다. 위기대응체제를 구축하는 것은 어떤 방법으로 할 것인지 명확하게 보이지 않지만 환율이나 원자재가격의 변환에 대응하는 수준 정도로 보인다.하지만 기업 내∙외부 글로벌 환경변화에 유연하게 대응하기 위해서는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management System)의 도입을 적극 검토할 필요가 있다. 미국과 같은 선진국이 글로벌 위기에 대응하기 위해 구축∙운영하고 있는 시스템이 글로벌정보경영전략체계이다. 글로벌 선도기업들은 이미 이에 대한 연구를 활발하게 했고, 다양한 경영도구(methodology)를 통해 위기대응을 하고 있다. 국내에서도 몇몇 전문가가 글로벌정보경영전략사상을 기업에 적용시키기 위한 방안을 연구하고 있어 기업차원에서 도입의 어려움은 많이 해소될 것이라고 판단된다. 현대중공업의 경영이 내부보다는 외부환경에 더 큰 영향을 받고 있다는 점도 글로벌정보경영전략의 도입이 시급한 이유다.- 끝 -

조선업이 주력인 현대중공업은 단순한 업무로 인해 업무시스템정비를 위한 노력은 많이 하지 않았다. 업무는 단순하지만 업무규모가 크기 때문에 효율적인 관리를 위한 시스템에 대한 요구가 있다. 원가를 절감하고 정보를 통합하기 위한 노력을 많이 했고, 이러한 시스템이 현대중공업의 경쟁력을 향상시키는데 기여를 했다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 다양한 업무지원 시스템을 도입해 생산효율성 증대현대중공업의 주요 계열사들이 도입하고 있는 시스템을 보면 현대중공업㈜는 데트크톱 가상화(VDI), 제품수명주기관리(PLM), RFID기반 무인계근시스템, 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템, 날씨경영시스템 등을 도입해 운용하고 있다.현대중공업㈜의 데트크톱가상화(VDI)시스템은 클라우드컴퓨팅의 도입으로 모든 정보를 개별 데스크톱 PC가 아니라 서버 스토리지에 저장하는 방식이다. 현재 사업장에 있는 노후화된 개별 데스크톱 PC을 단계적으로 없앤다.모든 정보가 서버에 저장되면서 현장에서 입력한 정보를 사무실에서 작업이 가능하고, 데이터입출력도 HDD가 아니라 캐시 영역에서 작업을 해 시스템의 부팅시간을 단축했다. 개인별로 관리되던 정보를 기업차원에서 관리할 수 있어 데이터의 유실이나 사유화를 최소화할 수 있는 장점도 있다.제품수명주기관리(PLM)시스템은 제품의 개발단계에서부터 폐기까지 전과정을 실시간으로 관리하는 시스템이다. 제품의 정보와 현재 개발단계의 프로세스를 실시간으로 관리하면 제품을 효율적으로 운용할 수 있다.RFID기반 무인계근시스템은 계근시스템에 RFID기술을 활용하는 것을 말한다. 계근시스템은 자재입고 시 화물차량의 무게를 확인하는 시스템으로 무인으로 운용하고 된다.과거에는 차량확인, 자재확인, 입고확인 등의 과정을 수작업으로 했는데, 입출고 시간이 과다하게 소요되고, 품목별 차량 및 실물확인을 위한 자료 부재 등으로 어려움을 겪었다. 계근시스템에 RFID기술을 도입하면서 운전자가 하차를 하지 않고도 화물정보가 자동으로 인식되고, 처리속도가 빨라져 화물차량의 정체도 사라졌다. 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템은 세계 최고의 자동차제조기업인 도요타자동차의 생산방식을 조선업에 도입한 것이다. 즉 HS-POPS생산시스템은 현대삼호중공업의 고유 생산방식으로 HS-POPS는 Hyundai Samho Principle of Production System을 말한다.물류흐름을 효율적으로 통제하는 일본식 JIT(Just In Time)을 자체 생산프로세스에 적용했다. 자재의 공급, 운반, 불량자재의 파악, 과잉재고 등 낭비요소를 최소화한다. 현대삼호중공업의 자료에 따르면 HS-POPS생산시스템을 도입한 이후 생산성향상, 원부자재 보관장소 최소화 등의 개선효과가 있었다고 한다. 날씨경영스시템은 날씨가 작업에 미치는 영향을 최소화하기 위한 시스템이다. 조선업의 특성상 야외작업이 많아 날씨상황을 예측하는 것은 작업진도를 관리하는 데 매우 중요하다.2003년 자동기상관측장비(WAS)설치, 2004년 자체 기상서버, 2009년 방제상황실, 2011년 모발일 기상정보시스템 등을 구축해 운영하기 시작했다. 주요 작업공정인 용접, 도장, 탑재, 시운전 등에 날씨정보를 이용한다.자체적으로 운영하고 있는 기상정보를 데스크톱 PC, 모바일, 전광판 등 다양한 디바이스를 통해 기상정보를 사내에 전파하고, 직원들이 활용할 수 있도록 조치하고 있다. 현대중공업은 단순하고 수작업이 많은 업무를 효율적으로 관리하기 위해 다양한 시스템을 도입하고 있으며 선진화된 IT기술의 도입에 매우 적극적이다.위성위치확인시스템(GPS), 전자태그(RFID), 와이브로(WiBro) 등의 IT기술을 활용해 선박통합통신망(SAN, Ship Area Network)을 구축하고 각종 자재를 실시간으로 관리하고 있다. 자재의 흐름과 위치를 파악하는 것을 물류관제시스템이라고 부르고, 조선소 전체업무에 적용하고 있다. 작업계획의 수립과 물류관리를 함께 함으로써 생산시간과 비용을 절감할 수 있다.조선업이 수작업 위주의 전근대적인 생산방식을 고수하고 있지만 정유나 금융 등의 새로 인수한 사업의 경우에는 과거 현대중공업 기업문화로는 효율적으로 경영이 불가능하다. 현대중공업이 자사의 DNA를 인수한 기업에 적용한다는 명분으로 자체 직원을 보내기보다는 경영시스템을 접목해야 한다.시스템을 적용하는 것은 업무효율성도 높이지만, 임직원의 사고체계를 표준화할 수 있는 장점도 있다. 무리한 인사정책보다는 경영시스템도입이 그룹의 일체감을 높이는데 유리하다.◇ 전문경영인으로 시스템경영 도입을 시도했지만 미완의 상태현대중공업은 오너인 정몽준 의원이 정치인생을 걷게 되면서 전문경영인체제를 도입했다. 소유와 경영은 분리하고 오너는 주요 의사결정만 내리는 방식이다.미국이나 유럽 등 선진국에서는 전문경영인 체제가 정착되어 있어 기업운영이 매우 안정적인데 반해 국내는 무조건 오너가 최고경영자로 군림하는 것이 당연시하는 분위기다. 하지만 지난 수십 년 간의 기업승계사례를 연구해 보면 오너경영이 장점도 있지만 그에 못지않게 단점도 많다는 것을 알 수 있다.오너경영의 장점은 책임경영이 가능해 의사결정이 빠르다는 것이다. 반면 오너경영의 단점은 능력이 없는 오너의 경우에는 단기간에 기업을 망하게 만든다.능력도 없고, 기업경영에 열정도 없는 오너의 자식이 어쩔 수 없이 기업을 물려받은 경우 망하는 것은 시간문제일 뿐이다. 자질도 없는 자식에게 능력에 과분한 기업을 물려줘 자식의 인생을 망치는 사례도 너무 많이 발생하고 있다. 불과 수십 년도 되지 않는 기간 동안 유수의 대기업들이 자식에게 승계된 이후 망했다.창업자는 자신의 뛰어난 역량을 기반으로 기업을 일구었지만, 창업자의 자녀들이 모두 창업자의 자질을 물려받는 것은 아니다. 자녀가 여러 명일 경우 기업을 분할해 승계하는데, 능력이 있는 자식의 경우에는 기업을 유지하지만, 무능한 자식은 물려받은 기업을 망하게 만든다. 무능한 자식도 자식이라고 기업을 분할해서 물려주는 것이 합리적일까 하는 의문도 많이 든다. 능력이 부족하거나 나이가 어린 승계자의 약점을 보완할 수 있는 방법이 전문경영인체제도, 전문경영인의 대리인비용(agency cost)를 최소화할 수 있는 제도가 시스템경영(System Management)이다.국내에 전문경영인체제가 도입되지 않은 이유는 동양적 사고 때문이다. 자본주의를 도입했지만 동양적 사고와 관습이 강한 한국, 일본, 중국 등은 전문경영인 제도가 아직 정착되지 않았다. 동양적 사고에서는 기업의 오너와 최고경영자는 임직원의 부모역할을 해야 하고, 기업의 임직원은 모두 가족이라는 개념이 강하다. 부모는 가족의 안위를 위해 어떤 어려움도 헤쳐나갈 수 있을 정도로 강인하고 지혜로워야 하고, 인격적으로도 완벽해야 한다. 사업의 방향도 정확하게 예측하고 사업적 문제도 자신이 스스로 해결해야 한다.오너는 기업과 임직원에게 무한책임을 져야 한다. 이들의 생활도 안정시켜줘야 하고, 행복한 인생을 살 수 있도록 의미도 부여해줘야 한다. 이러한 임직원의 기대를 충족할 수 있는 사람은 창업자 본인 뿐이다. 창업자는 맨 주먹으로 기업을 일구고, 가족처럼 몇 명의 직원으로 출발해 수 십만 명의 직원까지 늘렸지만 죽을 때까지 여전히 한결 같은 마음으로 직원을 대한다.임직원도 카리스마로 무장하고, 의지가 강한 창업자를 부모처럼 모신다. 이런 수직적이고 종속적인 인간관계가 산업화 시대 국내 대기업들이 급성장한 배경이다.하지만 어느 날 아버지가 죽으면서 수 많은 직원과 기업을 물려 받은 자식은 엄청난 돈과 권력은 누리고 싶지만, 당연히 무한책임은 지고 싶지 않을 것이다. 돈을 흥청망청 사용해 사치를 부리고, 경영권도 자기 마음 내키는 대로 휘두르고 싶지만 직원을 가족처럼 생각하거나 이들의 행복한 인생을 위해 고민은 하지 않는다. 자질이나 태도가 문제인 자식들에게 기업을 물려주기 보다는 전문경영인에게 기업경영을 맡겨야 하지만 위험도 있다. 창업자 밑에서 2인자로 기업을 일군 경영자는 자신도 기업형성에 기여를 했다고 판단해 무능한 창업자의 자식을 위해 기업을 잘 경영해야 하겠다는 생각보다는 자신이 빼앗을 궁리를 한다.실제 이러한 사례가 국내에서도 많이 발생하고 있다. 전문경영인이 대주주나 이해관계자를 배려하기 보다는 개인의 이익을 위해 경영권을 농단하는 것을 막아야 하는데, 이 방안이 시스템경영이다. 시스템경영을 통해 전문경영인이 합리적인 의사결정을 하도록 유도해야 하는데 국내의 가부장적 경영시스템에서는 쉽지 않다. 현대중공업도 20 여 년 이상 전문경영인 체제를 유지하고 있지만 주요 의사결정에 오너가 개입하고 있는 이유이기도 하다.하지만 기업전반에 관한 지식과 경험이 부족한 오너가 합리적인 의사결정을 하기는 어렵다. 현대중공업도 시스템경영을 도입하기 위해 노력하지만 오너경영과 전문경영인 사이에서 이러지도 못하고, 저러지도 못하는 애매한 상황을 유지하고 있다. 최근의 의사결정내용을 보면 이런 경향이 뚜렷하다.오너경영이 불가능하다면 전문경영인을 통한 시스템경영은 불가피하다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 -

2000년 IMF외환위기의 충격이 가시지도 않은 상태에서 국내 최대 재벌인 현대그룹에서 분란이 일어났다. 현대그룹의 창업주인 정주영 회장의 2남인 정몽구와 5남인 정몽헌이 그룹의 후계자 자리를 두고 정면충돌했다. 소위 말하는 왕자의 난이 2000년 3월과 5월 2차례 발생한 것이다.왕자의 난을 계기로 현대그룹은 자연스럽게 분리절차에 들어갔고 2남인 정몽구는 현대자동차와 기아자동차, 5남인 정몽헌은 현대건설과 현대상선, 6남인 정몽준은 현대중공업㈜과 현대미포조선 등을 물려 받았다.현대중공업그룹(이하 현대중공업)은 왕자의 난을 계기로 현대그룹에서 분리되었고, 2002년에 현 체제를 갖췄다.◇ 맨손과 투지만으로 일군 조선산업의 역사현대그룹의 창업주 정주영 회장은 삼성의 이병철 회장과 쌍벽을 이루던 인물이었으나 두 사람의 차이점도 명확하다. 이병철 회장이 갑부의 자식으로 아버지의 재산을 기반으로 사업을 시작했던 것과는 달리 정주영 회장은 가난한 농부의 자식으로 맨 손으로 사업을 시작했다.현대중공업의 핵심 계열사인 현대중공업㈜도 정부의 중화학공업 정책에 편승해 조선산업의 새로운 역사를 쓴 기업이다. 현대중공업㈜은 1972년 울산 미포만에 조선소를 건립하면서 역사가 시작됐다. 당시 정주영 회장은 500만 원짜리 지폐 한 장으로 조선소건립자금을 빌리고, 조선소도 없이 선박수주를 했다.현재는 유통되지 않는 500만 원짜리 지폐에는 임진왜란 당시에 활약했던 거북선이 그려져 있었다. 1500년대에 이미 쇠로 만든 철갑선을 만드는 능력을 보유했다는 설명으로 조선기술에 대한 불신을 해소시켰다는 일화는 유명하다.동네 포구에 불과했던 울산 미포만에 거대한 조선소를 건립하려고 시도했던 것 자체가 도전의 역사라고 볼 수 있다. 정주영 회장의 주 특기인 밀어 부치기와 현장 중시형 경영이 빛을 발휘한 것이다.현장에서 직접 조선소 건립을 감독한 것은 모래사장인 포항 영일만에 포항제철을 건설하기 위해 고군분투했던 박태준 회장의 스타일과 닮았다. 박태준 회장이 포항제철이라는 하나의 기업에만 몰입한 것과는 달리 정주영 회장은 현대그룹을 이끌었다는 점에서 박태준 회장보다는 더 높게 평가 받을 수 있다.현대중공업㈜는 1972년 공식적으로 출범한 이후 1983년 건조량 기준으로 세계 1위의 조선사로 등극한 이후 한번도 1위 자리를 내주지 않았다. 현대중공업㈜가 배를 만드는 것에 주력한 반면, 배를 수리하는 사업을 하기 위해 1975년 현대미포조선소도 설립했다.조선산업은 1980년대, 1990년대 한국경제발전을 견인한 주력산업으로 부상했고, 2000년대 들어서도 역할이 감소하지 않았다. 하지만 30년 이상 한국경제를 떠 받치던 조선산업도 2008년 글로벌 금융위기로 촉발된 세계경기침체로 어려움을 겪고 있다.2011년 이후 조선산업의 실적부진은 현실화되었고, 2013년 현재도 사정이 나아지지 않고 있다.현대중공업은 어려운 경제여건을 극복하기 위해 창업자의 개척과 도전정신을 살리자는 운동을 하고 있다. 정주영 회장이 어떤 난관에도 굴하지 않고 맨손으로 도전해 일군 기업이라는 자부심도 강하게 갖고 있다.몇 년 전부터 현대중공업은 정주영 회장을 광고에 활용하고 있다. 소비재산업에 주력했던 삼성그룹과는 달이 현대그룹은 국가인프라관련 산업을 키우기 위해 노력했다는 점도 정주영 회장의 사업보국(事業報國)이라는 정신을 엿볼 수 있다. 현대중공업㈜ 울산 공장에 ‘우리가 잘 되는 것이 나라가 잘 되는 것이며, 나라가 잘 되는 것이 우리가 잘 될 수 있는 길이다’이라는 정주영 회장의 말이 걸려 있다고 한다. 현대중공업이 실적부진으로 어려움을 겪고 있지만 앞장서서 수주노력을 한다면 위기에 빠진 국내조선산업을 일으켜 세울 수 있고, 장기침체로 어려움을 겪는 국내경제에도 활력을 불어 넣을 수 있다는 생각이 반영된 것으로 보인다. 현대그룹에서 분리된 모든 기업들 중 정주영 회장의 도전정신이 가장 강하게 베인 기업으로 현대건설과 현대중공업㈜를 꼽을 수 있다. 현대건설은 법정관리를 받다가 현대자동차그룹에 인수돼 명맥을 유지하고 있지만 업계의 인지도는 약화되고 있다.반면 현대중공업은 현대중공업그룹의 핵심계열사로 자리매김하고 있으며 순환출자의 핵심고리역할을 하고 있다. 정주영 회장의 도전정신을 가장 잘 계승하고 있는 현대중공업이 조선산업이 제 2의 부흥을 일으킬 수 있도록 중요한 역할을 할 수 있을 것으로 기대한다. ◇ 대주주의 정치인 논란을 극복하고 사업구조전환 노력이 필요현대중공업의 최대 주주는 새누리당 국회의원인 정몽준이다. 그는 정주영 회장의 6남으로 현대중공업㈜의 사장으로 임명됐지만 그는 현대중공업㈜가 위치한 울산의 지역구 국회의원으로 출마하면서 정치인으로 변신했다.현대중공업은 현대중공업㈜가 그룹의 지주회사 역할을 하고 있으며, 정몽준 의원과 특수관계인이 현대중공업㈜의 지분 40% 정도를 보유하고 있다. 정몽준 의원은 1988년 그룹 회장에서 물러나고, 경영은 전문경영인이 전담하고 있다. 다른 그룹과 달리 소유와 경영이 분리된 모범적인 사례라는 평가를 받는다.기업이 뇌물과 정치자금 제공으로 정치와 밀월관계를 유지하면서 정치적 특혜를 받기 위한 목적에서 정경유착이 사라지지 않고 있다. 최근 재직 중 천문학적인 불법정치자금을 받아 강제추징명령을 받았지만 여전히 수 천억 원을 내지 않고 버티는 전직 대통령으로 인해 특별법까지 제정하고 있는 실정이다. 이 대통령의 재임기간에 기업인들의 정치자금 각출은 반강제적으로 이뤄졌다.정주영 회장은 아들인 정몽준을 국회의원으로 만들어 정치외풍을 막아보고자 했으나 뜻한 바를 이루지 못했고, 본인이 직접 정당을 만들어 대통령 후보로 출마했다.1992년 대통령후보로 출마해 바람을 일으키기는 했지만 기존 정당의 높은 벽을 실감만 하고 낙선했다. 나름대로 돌풍을 일으키기는 했지만 지역적 한계와 재벌오너라는 대중적 불신을 극복하지는 못했다. 정치권에 도전한 대가는 가혹해서 문민정부 기간 동안 현대그룹은 사업에 많은 어려움을 겪었다.정주영 회장의 아들 정몽준 의원도 2002년 월드컵 열기를 잘 활용해 대선에 직접 출마했지만 노무현 후보와 후보를 단일화하면서 꿈을 접어야 했다. 당시 선거운동기간 동안 일정부문 지지를 획득하며 다크호스로 지목됐지만 기존 정치체계를 극복하는 데는 실패했다.후 후보단일화 무효를 선언하며 정치적 재기를 노렸지만 정치적 재기의 기회는 쉽게 오지 않았다. 2012년 새누리당 대통령 후보로 경선에 출마했지만 박근혜 후보가 후보로 당선되면서 또 다시 대통령에 대한 꿈을 접어야 했다. 대통령 후보에 여러 번 입후보하고, 7선의 국회의원이지만 대기업의 오너인 정몽준 의원이 가야 할 길은 쉽지 않아 보인다.박근혜 정부는 경제민주화를 내 세우며 대기업의 순환출자금지를 정책으로 내 세우고 있다. 대기업과 대기업의 이익단체인 전국경제인연합회가 박근혜 정부의 경제민주화나 재벌개혁에 반대하는 입장을 견지하고 있지만 대다수의 국민들은 정부의 정책을 적극 지지하고 있다.정치인 정몽준 의원이 어느 쪽을 선택하기도 어려운 상황이다. 재벌의 입장을 옹호할 수도 없고, 그렇다고 국민의 입장을 지지할 수도 없다.정몽준 의원 본인은 현대중공업의 실질적인 오너이고 대주주이지만 경영은 전문경영인이 하고 있기 때문에 경영에는 관여하지 않는다는 입장을 밝히고 있다. 하지만 한국의 기업환경에서 월급쟁이 경영진이 독단적으로 의사결정을 한다고 믿기는 어렵다. 정몽준 의원이 현대중공업의 경영에 직간접적으로 영향을 미치고, 중요한 의사결정은 직접 하고 있다고 봐야 한다. 기업의 대주주가 기업의 중요의사결정을 하는 것은 나쁘지 않고, 당연한 행위다. 정몽준 의원이 대기업 오너도 아니고 정치인도 아닌 어정쩡한 위치를 당분간 유지할 가능성이 높다. 대주주로서 경영에 전념하기보다는 정치인으로 생명을 이어가면서 기회가 될 때마다 대통령선거에 도전할 것으로 보인다.이미 벌써 2012년 대선에서 누가 후보로 나설 가능성이 있는지 궁금해 하는 사람들이 많다. 각종 여론조사 결과를 보면 여당인 새누리당의 후보로 정몽준 의원도 거론되고 있다. 앞으로 4년 이상 남아 있어 섣불리 판단하기는 어렵지만 현재의 추세라면 다시 후보로 등록해 도전할 가능성도 배제하기 어렵다대기업의 오너가 정치인으로 활동하는 것은 기업의 입장에서 유리하지만은 않다. 재벌이, 부자가 정치인으로 변신을 한다고 문제가 될 것은 없다. 정몽준 의원이 현대중공업의 최대주주라서 정치인이 되어서는 안된다고 말하기도 어렵다.다만 정치인은 국민 여론을 수렴하고 대다수 민의를 반영해야 하는데, 재벌기업의 오너가 자사의 이해를 우선할 가능성이 높기 때문에 정치인으로서는 적합하지 않다는 지적을 하는 것이다. 대주주인 정몽준 의원이 정치인으로 목표를 이루든 아니면 정치를 그만둘 때까지 이런 논란과 고민은 계속될 것이라고 본다. 현대중공업이 현대그룹에서 분리된 이후 전문경영인체제로 눈부신 성과를 낸 것은 사실이지만 일정부분 세계경기호황 덕분이라고 봐야 한다.2000년대 중반 조선산업의 호황으로 확보한 수익을 사업다각화에 투자했지만 2008년 이후 조선업이 불황에 빠지면서 고민이 깊어지고 있다. 사업전환이나 경영정책의 변경을 위한 의사결정체제를 새로 정립하기 위해서 대주주의 정치인 논란도 해결해야 할 과제다.- 계속 -