2012년 12월 5일 삼성의 후계자로 지목된 이재용 삼성전자 사장이 부회장으로 승진한 것이 속보로 보도됐다.이건희 회장은 하와이로 장기출장을 가서 사업구상을 다듬을 것이라고 한다. 현재를 삼성의 위기로 보고 삼성의 2차 부흥기를 이끈 1993년 프랑크푸르트 선언과 유사한 수준의 위기타개책을 발표할 것이라고 추측하는 전문가도 있다. 이건희 회장과 그의 자식들 일거수일투족이 뉴스거리가 되고 있다. 삼성이 한국경제에 미치는 영향력이 그만큼 크다는 주장도 있고, 삼성이 광고비로 언론을 조종하고 있다는 주장도 있다. 어느 쪽이던 바람직한 현상은 아니라고 본다.삼성의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 6-1. 5-DNA 10-Element 분석삼성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 6-1]과 같다. 모든 계열사를 대상으로 한 것은 아니며 삼성전자를 대상으로 평가했다는 점은 감안해야 한다.실제 대다수의 계열사는 삼성전자의 부품회사에 불과하거나 국내기업으로 시장에서 고전을 면치 못하고 있어 종합적으로 평가하기에는 부적절하다. 전반적으로 부동의 국내 1위 기업답게 전반적으로 양호한 수준을 나타내고 있다. 월등한 점수를 보인 영역은 사업(business)의 제품(product), 성과(performance)의 이익(profit)이다. 제품을 보면 메모리반도체, LED, 휴대폰이라는 차세대 먹거리를 확보했다는 점에서 높은 평가를 받기에 부족함이 없다.특히 휴대폰은 2세대, 3세대를 넘어 4세대인 스마트폰에서 예상치 못한 실적을 내며 애플과 양강 체제를 구축했다. 이익은 이미 2011년에 영업이익 16조를 돌파했고, 2012년 25조원에 이를 전망이다.일부 증권사에서는 2013년에 30조원을 넘을 것이라고 성급한 예상을 하고 있다. 제조기업임에도 불구하고 매출액 대비 영업이익률이 10%를 넘는다. 하지만 비전(vision)에서 사회적 책임(responsibility)과 성과에서 위험(risk)은 제대로 관리되지 않고 있다. 관리해야 할 책임은 삼성전자 근로자의 백혈병 논란, 노조문제, 경영진의 불법행위 연루, 계열사 일감 몰아주기, 중소기업 업종 침해, 협력업체와 불공정 거래 등이다. 지속적으로 문제가 제기되고 있지만 개선의 여지가 별로 보이지 않는다는 데서 심각성을 더하고 있다.위험은 스마트폰이 매출이나 영업이익에서 차지하는 비중이 너무 크고, 삼성그룹 전체를 보더라도 삼성전자가 그룹 매출과 이익의 대부분을 점유하고 있다는 것이다. 많은 계열사가 삼성전자와 내부거래로 매출과 이익을 유지하고 있는 것도 포트폴리오 관리측면에서 좋은 평가를 받기 어렵다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 6-2. 기업문화 위험의 관리삼성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 6-2]이다. 개별 DNA를 나타내는 원의 크기는 기업이 느껴야 하는 체감도를 나타낸다.우선 삼성의 성과 중 이익은 이미 제조기업으로서의 한계를 뛰어 넘었기 때문에 무시할 수 있는 위험군에 속한다. 그리고 조직의 사람(people)은 기업혁신을 위해서 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적으로 조화가 부족해 그대로 방치할 수 없는 위험군에 속한다. 5-DNA 중 성과 시스템은 나름대로 잘 정비가 되고 관리하고 있어 큰 고민은 필요하지 않다. 하지만 비전, 사업, 조직은 아직 개선해야 할 여지가 많다.비전은 목표는 잘 세우고 있지만 사회적 책임 부문에서 후진적인 행태가 두드려져 시급하게 개선해야 할 것이라고 본다. 자칫 삼성의 본원적 경쟁력을 훼손할까 우려된다. 사업은 제품이 단순하고 그룹의 수직계열화체제로 인해 리스트관리가 안되고 있다는 점을 지적할 수 있다. 삼성의 기업문화실에서 이런 점을 체계적으로 고민해 비전 2020을 수정/보완할 수 있기를 바란다.◇ 삼성이 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 6-3. SWEAT Model로 분석한 삼성 기업문화SWEAT Model로 효성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 6-3]과 같다.삼성은 글로벌 선도기업들이 채용하는 ‘S-Type Model’대신 ‘W-Type Model’을 채용하고 있다. ‘S-Type Model’이 조직혁신을 위해 가장 이상적인 모델이기는 하지만 성과를 지나 조직에서 너무 오랜 시간이 지체되고, 또 개선효과가 나타나지 않을 수 있기 때문에 단기적인 성과를 중시해 ‘W-Type Model’을 선택했다고 본다. 이 모델은 성과를 바탕으로 시스템을 정비해 조직을 그 시스템에 적응하도록 요구하는 것이 특징이다. 시스템이라는 것은 예산만 투입하고 기업비전과 사업을 포용할 수 있는 업무프로세스 설계만 잘 하면 의도한 성과를 쉽게 얻을 수 있는 DNA이다.조직변화는 눈에 보이는 예산투입보다는 임직원의 무한한 헌신을 요구한다. 그 효과도 서서히 나타나고, 측정하기도 어렵다. 그렇지만 시스템이 조직의 창의성과 유연성을 제한하게 되므로 쉽게 한계에 봉착하게 된다. 기업문화 혁신 모델을 선택하는데도 삼성의 관리문화가 여실히 반영된 셈이다. 하지만 삼성이 비전 2020을 달성하기 위해서는 ‘W-Type Model’로는 어렵다고 본다. 아마도 전문경영진들이 ‘S-Type Model’을 시도했지만 성과가 지지부진하자 단기성과에 급급해 ‘W-Type Model’을 채택한 것으로 보인다.정형화된 프레임에 조직을 가두면 단기적으로 눈에 보이는 성과가 나타나지만 지속되지 않는다. 운동선수를 예로 들자면 근육 강화제를 먹고 시합을 하는 것과 유사한 효과가 난다고 보면 된다. 최근 삼성의 고민도 삼성전자의 성공체험이 다른 계열사로 전이되지 않고 있다는 데 있다. 향후 다른 계열사도 삼성전자처럼 고성과를 내기 위해 바이오, 의료기기, 전기자동차용 전지, 태양전지 등 5가지 신수종사업을 채택했다. 지난 몇 년 동안 신수종사업에 성과가 나지 않은 것은 현재 기업문화가 신수종사업에 맞지 않기 때문이다.신수종사업을 성공시키기 원한다면 기업문화를 혁신하지 않으면 안된다는 점을 다시 한번 더 강조한다.- 계속 - 

삼성그룹(이하 삼성)은 명실상부한 국내 대표재벌이다. 창업자인 이병철 회장은 자금부족을 극복하기 위해 동업이라는 방법으로 사업을 시작했다. 1945년 해방, 1950년 한국전쟁, 1960년 4∙19 학생의거와 연이은 군사정권을 겪으며 부침을 경험했다.군사정권에 의해 부정 축재자로 몰리고, 사카린 밀수사건으로 정권과 대척점에 서기도 했지만 위기를 슬기롭게 극복했다. 정권이 바뀔 때마다 정치자금 문제로 고초를 겪기도 했지만 명실상부한 국내 1위 기업으로 자리매김했다. 국내 최고기업이기는 하지만 그에 상응하는 사회적 책임을 이행하고 있는지에 대해서는 의견이 갈린다. 그룹의 간판기업인 삼성전자가 사상 최고의 실적과 영업이익을 내고 있지만 그에 따른 고민도 깊다.삼성전자가 그룹 영업이익의 80% 이상을 차지하고 있어 다른 계열사의 존재감은 미미해 삼성그룹이라기 보다는 삼성전자그룹이라는 표현이 더 적절하다. 하지만 삼성전자도 세계 최고 혁신기업인 애플과의 특허소송, 근로자의 백혈병 논란, 무노조 원칙고수 등 해결해야 할 난제도 수두룩하다.삼성전자뿐만 아니라 핵심 계열사의 기업문화를 SWEAT Model로 진단해 혁신방향을 제시하고자 한다.◇ 오너가 인재와 신뢰를 중시했지만 정작 자기관리는 소홀히 해다른 그룹의 창업자와는 달리 삼성의 창업자 이병철 회장은 대지주의 막내 아들로 태어나 어려움을 모르고 자랐다. 암울한 일제 식민지 시대에도 자신이 원하는 것은 무엇이든지 할 수 있었고, 동업으로 시작한 사업도 아이템 선정을 잘 해 큰 어려움 없이 성장했다.효성의 조홍제 회장이나 기타 동업자들과 동업을 청산하면서 불협화음이 있었다. 동업을 정리하면서 양자가 모두 만족하기는 어렵지만 개인적 성향도 영향을 미쳤을 것이라고 본다. 삼성의 역사를 다루면서 오너의 성향을 평가하지 않을 수 없다. 실제 이병철 회장의 아이템 선정능력과 이건희 회장의 비전적 리더십이 삼성의 성장에 가장 중요한 역할을 했다. 이병철 회장이 주창한 삼성의 3대 이념은 사업보국, 인재제일, 합리추구이다.반면 이건희 회장의 삼성경영학은 인간존중, 기술 중시, 자율경영으로 구성된다. 두 사람 모두 인재와 신뢰를 소중히 했다는 점에서 일치하지만, 정작 본인들은 실천이 부족했다. 아버지 이병철 회장도, 아들 이건희 회장도 사회적 물의를 일으켜 경영에서 은퇴했다가 명분도 축적하지 않고 다시 복귀한 전례가 있다. 먼저 이병철 회장은 1966년 소위 말하는 한비사건으로 일선에서 물러났다. 삼성이 일본 차관으로 비료공장을 짓는 과정에서 일본에서 자재를 수입하면서 사카린, 변기 등을 몰래 포함시킨 것이다. 정권이 선거자금을 마련하기 위해 요청한 것이라는 주장을 했지만 이병철 회장이 책임을 지고 경영권을 내려 놓았다.큰아들 이맹희가 경영일선에 배치되었지만, 2년 후 돌연 아버지 이병철 회장이 경영에 복귀했다. 그는 복귀하면서 미래산업인 전자산업에 진출하겠다고 선언했다. 경영복귀가 불가피했다고 할 수 있지만 모양새는 좋지 않았다. 이건희 회장의 경영은퇴와 복귀는 아버지 이병철 회장보다 더 평가가 좋지 않다. 2007년 대선을 앞둔 시점에서 일어나 김용철 변호사의 내부고발은 한국사회를 강타했다. 부인으로 일관하던 이건희 회장도 여론이 나빠지자 2008년 4월 22일 가족 및 측근들 모두 동반 퇴진하는 결정을 내렸다.하지만 2008년 연말에 터진 국제금융위기로 오너의 경영복귀가 불가피하다는 논리가 윤리경영을 하지 않는 오너는 퇴출되어야 한다는 주장보다 강력하게 나왔다. 이런 분위기를 감지한 MB정부는 2009년 12월 이건희 회장을 특별사면했고, 2010년 3월 이 회장은 경영에 복귀했다. 그는 전가의 보도처럼 사용하던 소위 말하는 ‘위기론’을 들고 나왔다.사회적 물의가 아니라 자신과의 약속을 지키기 위해 경영일선에서 물러난 사례가 일본에도 있었다. 일본 도요타(Toyota) 1949년 매출부진과 차입금으로 인해 도산위기에 몰렸다. 창업주 도요타 키이지로 (田喜一郞)는 대규모 해고를 단행한 후 ‘해고를 하지 않겠다’는 노조와의 약속을 깬 책임을 지고 사퇴했다.그는 죽을 때까지 다시는 경영에 복귀하지 않아 노조뿐만 아니라 자신과의 약속을 지켰다. 2008년 창업자의 직계 손자인 도요타 아키오(豊田章男)가 사장으로 취임할 때까지 도요타는 전문경영인 체제로 운영됐지만 세계 최대 제조기업으로 성장했다. 리더의 ‘일거수일투족(一擧手一投足)’은 직원들에게 귀감이 되어야 한다. 리더의 말과 행동은 자연스럽게 기업문화 DNA의 중요한 부문이 된다. 직원은 리더의 말을 귀담아 듣고 행동을 일일이 관찰한다. 리더가 말만 하고 실천을 하지 않으면 조직 내부에 ‘냉소주의’가 팽배해 진다.일부 경영진은 직원에게 권한과 높은 급여만 주면 직원들이 알아서 가치(value)를 행동으로 실천할 것이라고 생각한다. 정말 순진한 생각이다. 경영진이나 리더가 스스로는 실천하지 않으면서 직원들에게 강제하면 할수록 직원들은 움츠려 들고 가식적인 행동만 하게 된다.삼성의 ‘위기경영’도 비슷한 결과를 낳고 있다. 이건희 회장은 위기라고 하는데, 정작 직원들의 표정에서는 위기에 대응하는 비장함이 보이지 않는다.◇ 대를 이어 선진기법을 배우려는 자세는 배울 점일제 암흑기를 거쳐 해방이 되었지만 근대적인 형태의 기업을 운영할 노하우가 이 땅에 남아 있지 않았다. 이승만 대통령이 일본을 멀리하고 극도로 불신했지만 일본을 통하지 않으면 기술도, 물자도, 경영기법도 배울 수 없었다.이병철 회장은 연말만 되면 일본에 장기 체류하면서 사업구상을 가다듬고, 일본의 정∙재계 인사들을 만나 경영공부를 했다고 한다. 그는 일본뿐만 아니라 영국의 경영기법을 충실하게 실천하고 있던 홍콩도 자주 들렀다고 한다. 삼성의 관리문화뿐만 아니라 초기 기술, 부품 등도 일본이 뿌리다.일본에서 공부한 이건희 회장은 아버지 이병철회장과 달리 일본식 경영기법뿐만 아니라 미국식 경영기법에 대한 관심도 높았다. 그가 회장으로 취임한 1987년은 기술만 외치며 세계경제를 주도하던 일본기업들의 기세가 서서히 꺾이던 시점이다.침몰하던 미국은 신경제를 외치면서 기지개를 다시 펴 새로운 경제모델을 시험하고 있어 배울 점이 많았다고 판단한 것으로 보인다. 아들 이재용에게 일본과 미국 양국에서 공부를 하도록 조언한 것도 마찬가지 이유다.이런 노력은 1993년 프랑크푸르트 선언, 1995년 북경발언으로 이어진다. 프랑크푸르트 선언에서 7∙4제를 도입하고 깨어 있는 삼성인이라는 구호를 외쳤다.북경발언은 ‘정치는 4류, 관료와 행정은 3류, 기업은 2류’라는 것으로 더 알려졌지만 실제로는 인재경영, 글로벌화 등이 핵심 이슈였다. ‘1명의 천재가 만 명을 먹여 살린다’는 발언으로 인재경영의 중요성을 설명하기도 했다. 이건희 회장이 보수적인 다른 대기업의 오너보다 혁신적인 사고를 하는 것으로 평가할 수 있다.이건희 회장이 두드러져 보이는 것은 삼성의 인재들이 삼성을 떠나서는 주목을 받지 못한다는 점 때문이다. 삼성이 진대제, 손욱, 황창규, 이기태 등의 인재를 발굴해 스타로 키웠지만 정작 이들은 삼성을 떠나서 두각을 보이지 못했다.진대제 전 정통부 장관은 삼성전자에서 이력을 높게 평가 받아 정통부 장관을 하고, 경기도지사 선거에 나서기도 했지만 정치인으로 변신은 성공적이지 못했다. 손욱 전 농심 회장은 삼성에서 혁신체험을 바탕으로 농심을 한 단계 업그레이드하려고 했지만 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 농심이 식품기업이라 먼지 하나 없는 삼성공장의 수준으로 끌어 올리기에는 한계가 있었을 것이라고 본다.삼성이 해외 선진경영기법이나 기술도입에 적극적이기 때문에 다른 기업들은 삼성만 쳐다본다. 이건희 회장의 해외 출장지가 어디인지, 어떤 발언을 했는지는 언론의 뜨거운 관심사항이다. 조금 유난스럽다는 생각도 들지만 이건희 회장의 비중이 그 만큼 크다는 점을 반증하는 것이다.삼성이 어떤 구호를 외치고, 어떤 시스템을 도입하는지도 이슈거리다. 퇴직한 어느 LG전자 연구원은 ‘LG는 삼성이 하는 것만 보고 따라 하는 2등 전략만이 있다’고 꼬집기도 했다. 최근 LG그룹이 부진한 이유가 2등 전략 때문이라고 하지만 반드시 그렇지는 않다고 본다. 어찌되었건 이병철 회장과 이건희 회장은 앞서간 기업이나 국가를 연구하면서 사업 아이템을 찾고, 삼성에 적합한 경영기법을 연구했다는 점에서 높은 평가를 받을 수 있다.하지만 문제는 삼성이 국내 1등 기업을 넘어 글로벌 1등을 하기 위해서는 ‘모방전략’으로는 한계가 있다는 점이다. 삼성전자가 스마트폰 시장에서 애플을 따라잡기 위해 아이폰의 디자인과 일부 기능을 의도적으로 베꼈는지 여부가 특허소송의 핵심이다. 그동안 삼성전자가 다양한 제품을 개발해 시장점유율을 높였지만 혁신적인 제품을 개발한 사례는 거의 전무하다. 삼성전자가 자랑하던 반도체, LCD, LED, 스마트폰 등이 모두 모방전략을 통해 시장진입을 한 제품이다.삼성전자가 선도기업을 따라잡기 위해 응용기술 개발을 위해 부단히 노력한 점은 높이 평가 받아야 하지만 한계가 있다는 점도 인정해야 한다. 창의적인 사고와 창조경영을 주창했지만 정작 새로운 제품을 개발하는 노력은 소홀히 한 셈이다.냉정하게 보면 이병철 회장이나 이건희 회장이 새로운 것을 배워 적용하려는 노력은 많이 했지만 주창한 경영이념이나 구호가 창의적이었다고 보기는 어렵다. 오히려 이들은 오너로서 방향만 제시했고, 삼성직원들이 알아서 해석해 실천요령을 만들고 수정∙보완했다고 봐야 한다.기업문화가 창업자나 오너의 영향을 크게 받기는 하지만 직원들의 이해와 노력도 이에 못지 않게 중요하다. 삼성도 기업문화 혁신을 위해 회장만 앞장 세우지 말고 임직원의 역할을 좀 더 고민해야 한다.-계속 -