▲ ‘52g협의체’ 통해 현장 중심 AX 선언, AI 기술 활용 고객/경영주 소통 개선 시작[출처=GS리테일]GS리테일(대표이사 허서홍 부회장)에 따르면 2025년 3월19일(수) 서울특별시 강남구 역삼동 GS타워에서 열린 ‘52g 협의체’에서 ‘현장 중심 AX’를 선언했다.또한 고객 의견(VOC)과 경영주 소통을 생성형 AI 기술 기반으로 혁신하는 프로젝트 계획을 공유하고 ‘52g(오이지)’와 함께 현장 중심의 인공지능 전환(AX, AI Transformation)에 본격적으로 나선다.GS리테일을 비롯해 GS칼텍스, GS글로벌 등 GS 그룹사별 디지털 업무 혁신을 담당하는 52g 실무자들과 주요 임원들은 ‘52g 협의체’에서 각 회사별 성과와 과제를 공유한다.‘52g’는 ‘(5)Open (2)Innovation GS’의 약자로 GS그룹의 디지털 업무 혁신을 주도하는 조직을 의미한다. GS리테일은 2024년까지 52g 캠프, 해커톤(Hackathon, 해킹과 마라톤의 합성어로 제한 시간 내 서비스를 개발하는 행사) 등과 같은 프로그램을 통해 DX 업무 혁신을 지원하는 ‘카탈리스트(Catalyst)’와 ‘퍼실리테이터(Facilitator)’를 육성하고 현업 임직원들의 DX 업무 혁신 경험을 늘리는데 주력해왔다.52g 프로그램을 경험한 임직원 수만 전체 임직원의 10퍼센트(%)가 넘는 800여 명에 달한다. 특히 2024년에는 현장에 생성형 AI(Gen AI) 도입을 목표로 임직원 교육과 AI 환경 구축에 매진했다.2025년에는 지금까지 축적한 역량과 환경을 바탕으로 고객의 불편과 어려움을 생성형 AI로 풀어내는 프로젝트에 돌입한다.편의점, 홈쇼핑, 슈퍼 등 다양한 채널별로 흩어져 있는 고객 의견(Voice of Customer)에서 생성형 AI를 활용해 개선 과제를 찾아내는 ‘VOC 재구축’, 편의점 핵심 고객인 경영주에게 필요한 정보를 맞춤형으로 전달할 수 있는 ‘경영주 정보 공유 시스템 재설계’ 등이 대표 과제다.GS리테일은 이와 같은 과제를 현장 실무자들이 직접 생성형 AI 기술로 해결할 수 있도록 ‘AX Cell’을 꾸리고 교육과 워크숍 및 AI 플랫폼을 제공할 예정이다.이수현 GS리테일 전략부문장은 “고객의 진짜 어려움은 현장 실무자가 가장 잘 알고 있기 때문에 임직원들이 직접 생성형 AI 기술을 통해 문제를 해결하는 것이 중요하다”며 “AX를 통해 고객에게 더 나은 상품과 서비스, 경험을 제공하도록 최선을 다하겠다”라고 강조했다.

▲ 새마을금고중앙회, 창립 52주년 기념 첫「타운홀 미팅」개최[출처=새마을금고중앙회]새마을금고중앙회(회장 김인)에 따르면 2025년 3월17일(월) 서울 강남구 새마을금고중앙회관에서 전 임직원을 대상으로 ‘현장 소통·공감’을 위한「타운홀 미팅(Meet&Grow Together)」을 개최했다.타운홀 미팅은 3월22일(토) 창립 52주년을 맞이해 개최됐다. 350여 명의 임직원이 참석한 가운데 온라인으로도 생중계됐으며 전국 13개 지역본부 직원도 함께했다.김인 새마을금고중앙회장을 포함한 경영진과 직원들은 타운홀 미팅에서 새마을금고의 미래 전략과 조직의 발전 방향에 대한 심도 깊은 대화를 나눴다.특히 경영진은 △중장기 경영목표 △조직 혁신전략 △지역사회 기여 방안 등을 투명하게 설명하며 직원들의 이해와 공감을 이끌어냈다.또한 직원들이 자유롭게 의견을 개진하고 질문할 수 있는 '질의응답 시간 및 교류·화합의 장”을 운영해 현장 중심의 목소리를 직접 청취하고 실질적인 개선 방안을 논의했다. 이를 통해 조직 구성원 간의 One-team 의식을 한층 강화하는 계기가 됐다.▲ 타운홀 미팅에서 직원들과 소통하고 있는 김인 새마을금고중앙회장[출처=새마을금고중앙회]앞서 새마을금고중앙회는 2024년 10월 전국 1288개 새마을금고와 중앙회간 소통을 확대하기 위해 금고 저연차 직원들을 중앙회 본부로 초청해 '새마을금고 공감·소통 콘서트, MG 톡톡(Talk)'행사를 개최하기도 했다.새마을금고 조직문화 혁신을 위해 일선 금고 현장의 목소리를 경청하는 자리를 가진 데 이어 올해는 중앙회 내부 직원과 경영진들 간 소통의 장을 마련해 조직 쇄신의 발판을 마련한 것이다.김인 새마을금고중앙회장은 “이번 타운홀 미팅은 상호 신뢰와 존중의 조직문화를 조성하고, 모두가 같은 목표를 향해 나아가는 단단한 발걸음을 내딛는 자리였다”며 “앞으로도 정기적인 소통의 장을 마련해, 임직원들이 자부심을 가지고 일할 수 있는 새마을금고중앙회를 만들어가겠다”고 전했다.

 이지바이오그룹(이하 이지바이오)은 1988년 설립한 ㈜이지시스템을 모태로 하고 있으며, 지난 1999년 ㈜이지바이오시스템을 거쳐 2012년 ㈜이지바이오로 상호가 변경됐다.2008년 지주회사 체제로 전환한 이지바이오는 2011년 마니커를 인수하면서 곡물, 배합사료, 양돈, 양계, 육가공사업을 수직계열화해 종합 농·축산 전문기업으로 자리매김했다. 마니커가 육계시장에서 하림, 올품, 동우 등에 이어 4위 업체이기는 하지만 시장점유율이 꾸준히 하락하고, 적자에서 벗어나지 못해 고민이 깊어지고 있다. ◇ 이지바이오의 주요 계열사와 평가대상 기업이지바이오는 국내30개, 해외10개, 총 40개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 농축산/육가공/유통, 사료제조, R&D/투자/기타 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 이지바이오의 주요 계열사와 평가대상]농축산/육가공/유통부문 계열사에는 강원엘피씨, 디엠푸드, 농업회사법인㈜자연일가, 성화식품㈜, 금호영농조합법인, 문경양돈영농조하법인, 농업회사법인㈜안성, 농업회사법인㈜우포월드, 농업회사법인㈜의성바이오파크, 농업회사법인㈜지리산하이포지피, 창진영농조합법인, 농업회사법인㈜팜스월드지지피, 농업회사법인㈜새들만, 마니커, 마니커에프앤지, 농업회사법인㈜에스앤마니커, 농업회사법인㈜마니커농산, 농업회사법인㈜건형축산, 농업회사법인㈜우리손홀딩스 등이 있다.강원엘피씨는 2000년 설립한 ㈜하이미트이십일씨가 모태로 2006년 현재 상호로 변경됐으며, 2008년 6월의 아침을 흡수 합병했다. 주요사업은 우육, 돈육 등 축산물을 종합 처리하는 도축업체다.디엠푸드는 계육(닭고기)를 가공, 저장 처리하는 업체로 2005년 설립했다. 농업회사법인㈜자연일가는 2007년 농업회사법인(유)화천을 모태로 20010년 농업회사법인㈜화천을 거쳐 2011년 현재 상호로 변경됐으며, 오리 사육 및 도축, 축산물의 가공 등이 주요 사업이다.마니커는 1985년 설립한 대연식품을 모태로 하고 있으며, 1998년 대상그룹의 계육사업부인 대상마니커를 인수해 현재 상호로 변경했다. 2011년 계열회사로 편입했으며, 주로 종계, 부화, 사육, 도계 등 계육, 육가공제품의 제조, 유통, 수출입 등을 하고 있다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 마니커를 평가했다.사료제조부문 계열사에는 ㈜이지바이오, 이지팜스, 팜스토리, 한국축산의희망서울사료, 패스웨이인터미디에이츠인터내셔널 등이 있다.㈜이지바이오는 1988년 설립한 이지시스템이 모태로 1999년 이지바이오시스템으로 상호를 변경했다. 2011년 지주회사체제로 전환 및 2012년 현재 상호로 변경됐으며, 발효공법을 이용한 사료용 미생물제재 및 효소제, 기능성 사료 첨가제의 제조, 판매, 동물용 사료 등을 제조한다.팜스토리는 1991년 설립한 서일산업이 모태로 1992년 ㈜도드람을 합병해 상호를 ㈜도드람으로 변경했다. 1996년 ㈜도드람사료로 상호를 변경했으며, 2001년 도드람비엔에프로 상호를 변경했다.2011년 한국냉장으로부터 도드람비티의 사료사업부를 흡수합병했고, 팜스토리한냉으로 상호를 변경했다. 이듬해인 2012년 현재 상호로 변경했으며, 주요 사업은 양돈용 배합사료의 제조 및 판매이다. ㈜이지바이오, 팜스토리를 평가대상으로 선정했다.R&D/투자/기타부문 계열사는 옵티팜, 이앤인베스트먼트, 씨엔이, 햇살촌, 마니커닭박물관 등이다. 옵티팜은 2000년 설립한 아비코아생명공학연구소를 모태로 하고 있으며, 2008년 옵티팜솔루션센터, 메디피그코리아를 흡수 합병해 옵티팜솔루션으로 상호를 변경했다. 2012년 현재 상호가 됐으며, 주요 사업은 동물형질전환기술의 용역 및 우수종계 의 개발 등 생명공학의 연구개발이다.이앤인베스트먼트는 2007년 설립한 이앤네트웍스벤처투자가 2012년 현재 상호로 변경됐으며, 중소기업의 창업지원등 투자, 융자, 관리, 상담을 주요 사업으로 하고 있는 투자 및 컨설팅업체이다. ◇ 현장 중심의 멀티실무형 인재를 추구이지바이오는 친환경 생물자원의 가치를 창조하는 기업으로 농, 식품산업의 새로운 기준을 제시해 인류 건강과 행복을 추구해 나가는 것을 비전(Vision)으로 삼고 있다. 미션(Mission)은 혁신적 기술과 제품, 서비스 등을 통한 최고의 가치창출이다.비전을 달성하고 미션을 실천하기 위한 핵심가치(core value)는 새로운 변화와 혁신을 위한 창의적 생각(Think New), 정직과 노력을 통해 도전과제를 창출하기 위한 끝없는 도전(Keep Challenge), 새로운 기술과 문화를 통한 가치 창출 과 고객을 존중하는 가치의 나눔(Share Value) 등이다.이지바이오는 21세기 농, 식품 산업의 개척자로서 큰꿈과 도전정신을 가진 인재를 원하고 있으며, 도전과 열정, 자기개발과 혁신, 겸손과 주인정신을 인재상으로 하고 있다. 도전과 열정의 인재란 두려움 없이 열정과 도전정신으로 일을 성취할 줄 아는 사람을 말한다.자기개발과 혁신의 인재는 혁신적 사고를 통해 새로운 것, 새로운 방법을 추구하고 개발할 줄 아는 사람을 말한다. 겸손과 주인정신의 인재란 예의와 겸손을 겸비하고, 모든 업무에 대한 주인의식 및 책임감을 갖추고 있는 사람을 뜻한다.특히 닭고기 전문 브랜드로 이름을 알리고 있는 마니커는 현장중심의 멀티실무형 인재를 추구하고 있으며, 지식인, 창조인, 행동인, 열린사고인, 참된가치관인을 인재상으로 하고 있다. 닭고기 산업의 핵심인재로 육성하기 위해 5가지의 교육 프로그램을 운영하고 있으며, 신입사원입문과정, 사내강사 양성과정, 직급별 전문과정, 직능별 외부연수과정, 사이버 어학/교양/직무과정 등이 있다.신입사원입문과정은 기본소양 및 전문 지식인으로 육성하기 위해 사내 전문강사진의 교육과 실무현장경험으로 이뤄져 있다. 사내강사 양성과정은 전문지식과 노하우(Know How) 공유를 위해 분야별 최고 전문성을 갖춘 스페셜리스트로 육성하는 프로그램이다.직급별 전문과정은 소양, 리더쉽, 전략경영등 초급 관리자가 갖춰야할 능력을 가질 수 있도록 체계적으로 관리자를 육성한다. 직능별 외부연수과정은 인사/영업/마케팅/생산관리등 실무전문가 육성을 위한 외부기관의 체계화된 학습프로그램이다. 사이버 어학/교양/직무과정은 직원의 소양, 어학, 전문직무 등 일정, 진도관리, 피드백을 통해 능력을 극대화시킨다. ◇ 국내 시장은 꾸준하게 성장하지만 수입산으로 인해 국내시장 확대에는 한계▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교] 이지바이오는 마니커라는 닭고기 브랜드가 제일 유명하고 다른 기업들은 축산농가를 대상으로 영업을 하기 때문에 인지도가 낮은 편이다. 지원철 회장이 창립한 이후 끊임없는 인수합병으로 수직계열화를 이뤘지만 기업의 규모에 비해 계열사가 너무 많고 사업이 복잡하다는 평가를 받고 있다.닭고기와 돼지고기 시장이 꾸준하게 성장하고 있지만 수입산과 비교해 경쟁력이 떨어지기 때문에 시장을 확대하는데 한계가 있어 성장은 정체돼 있다.국내 사료제조 및 축산기업들은 정부의 지원과 농가들과의 협업 속에 성장했지만 기술적 우위를 확보하기 보다는 국내 소비자들을 원산지 마케팅으로 유지하고 있다는 평가를 받는다. 이지바이오의 브랜드는 일반 소비자보다는 업계 관련자들에게 친숙하고 잘 알려져 있는 편이다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 마니커의 경우 평균근속연수 4년, 1인평균급여액은 2700만원이다. 남성의 평균급여액은 3300만원, 여성의 평균급여액은 2300만원이며 대졸 초임은 2400만원으로 낮은 편이다.㈜이지바이오의 평균근속연수는 4.3년, 1인 평균급여액은 3700만원으로 중소기업으로 보면 보통이다. 사업부문별로 살펴보면 관리직 남성의 평균급여액은 4400만원으로 높은 편이나, 연구직 여성의 평균급여액은 1700만원으로 매우 낮은 수준이다.팜스토리의 평균근속연수는 5.14년, 1인 평균급여액은 2600만원으로 매우 낮지만 사료부문 남성의 평균급여액은 4700만원으로 높은 편이다. 반면에 식육부문 여성의 평균급여액은 1500만원선으로 매우 낮은 연봉을 받고 있다. 팜스토리의 경우 평균연봉이 낮은 것은 다른 계열사에 비해 계약직의 비율이 높기 때문이다.- 계속 - 

 동원그룹(이하 동원)은 창업주 김재철 회장이 1969년 설립한 동원산업이 모태다. 김재철 회장은 참치잡이 원양어선을 탔던 경험을 바탕으로 동원산업을 창립했으며, 오늘날 참치조업 및 유통 전문업체로 발돋움했다. 2004년 창업자의 장남 김남구 회장은 동원증권을 계열분리 해 금융업 중심의 한국투자금융지주그룹을 만들었다.동원은 창업자 김재철 회장과 차남인 김남정 부사장이 경영하고 있다. 최근 동원은 그룹 매출을 2012년 4조원 대에서 2020년까지 20조원대로 올린다는 목표를 설정했지만 글로벌 경기침체로 인한 급격한 소비시장의 위축, 건설경기침체 등으로 목표달성도 어려울 것으로 전망된다. 오히려 전문가들은 계열사간 빚 보증이 과다해 유동성 위기를 겪을 확률이 높은 것으로 예상한다. ◇ 동원그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업동원은 국내23개, 해외15개, 총38개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 어업/식품가공, 물류/유통, 건설/IT/제조 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 동원의 주요 계열사와 평가대상]지주회사 계열에는 동원엔터프라이즈가 있다. 동원엔터프라이즈는 2001년 설립했으며, 국내 회사의 주식소유를 통한 사업내용을 지배하는 순수지배회사로 주요사업은 계열사의 용역서비스 사업 및 상표권 사용수익, IT사업 등이다. 계열사의 채무보증규모가 과다해 유동성 위기 가능성이 높다는 지적을 받고 있다.어업/식품가공부문 계열사는 동원산업, 동원F&B, 동원데어리푸드, 동원홈푸드, 삼조쎌텍, 동원와인플러스, 동원팜스 등이 있다. 동원산업은 1969년 설립되었으며 원양어업 및 수산물, 냉동품의 제조∙유통과 냉장∙냉동 창고업, 물류보관 및 배송∙하역 등을 한다.동원F&B는 2000년 동원산업의 식품무역사업부문을 분할해 설립했으며, 주요사업은 참치통조림, 냉동식품, 냉장식품, 생수, 김치, 홍삼양갱, 홍삼절편 등의 음식료품 제조∙가공∙판매이다.동원데어리푸드는 1963년 설립한 대한식품공사가 모태로 1972년 메드골드코리아, 1974년 해태유업, 2007년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 유제품 및 낙농제품 제조∙가공∙판매이다.동원홈푸드는 1993년 설립한 오리엔탈캐터링에서 출발해 2001년 현재의 상호로 변경됐으며 단체급식 식당의 운영 및 식자재 유통∙관리를 한다.삼조쎌텍은 농산물 가공, 조미식품 제조∙판매 및 수출입을 주요사업으로 하고 있는 식품 첨가물 제조업체로 1997년 설립한 삼조산업에서 출발했으며, 2000년 현재의 상호가 됐다. 동원팜스는 1968년 한성사료공업사, 1989년 선진사료를 거쳐 2007년 현재의 상호로 되었으며 축산물 배합사료의 제조∙판매업을 한다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 동원산업, 동원F&B를 평가대상으로 선정했다.물류/유통부문 계열사는 동원냉장, 동영콜드프라자, 디더블유다이닝이 있다. 동원냉장은 꽁치, 동태 등 수산물의 냉장∙냉동 창고보관을 위해 2012년 동영콜드프라자에서 인적분활 돼 설립됐다. 동영콜드프라자는 1976년 삼동산업에서 출발해 1999년 현재의 상호가 되었으며, 주요사업은 농수산물 냉동창고운영이다. 디더블유다이닝은 와인 등 주류도소매를 위해 2009년 설립한 회사다.건설/IT/제조부문 계열사는 동원시스템즈, 동원건설산업, 동원T&I, 올레브 등이 있다. 동원시스템즈는 1980년 성미전자로 출발해 1995년 계열사로 편입됐으며, 2000년 이스텔시스템즈를 거쳐 2005년 현재의 상호가 됐다.알미늄박, 연포장재, CAN, E.O.E, PET병, 성형용기 등 생산∙판매하는 종합포장소재 전문기업이다. 동원건설산업은 동원시스템즈의 건설부문을, 동원 T&I는 통신부문을 분할해 2013년 1월에 각각 설립했다. 이 부문에서는 동원시스템즈만을 평가했다. ◇ 열정, 도전, 창조, 팀웍의 인재상으로 현장 중심형 인재육성동원은 창업자인 김재철 회장이 현장경험을 바탕으로 기업을 설립했으며, 원양어업이라는 새로운 영역을 개척한 개척자로서 열성, 도전, 창조, 팀웍을 인재상으로 하고 있으며, 세계로 뻗어나갈 인재를 육성하고 있다.열성은 집념과 열정을 가지고 시도한 일에 있어서 성과를 내는 사람을 말한다. 도전은 새로운 것을 찾아 도전할 줄 아는 사람이다. 창조는 창의적 생각으로 행동하고 실행하는 사람이다. 팀웍은 조직원들과 융합하고 조화롭게 일하고 협력할 줄 아는 사람을 뜻한다.  글로벌 인재를 양성하기 위한 인사제도로 육성형 인사평가제도, 승진제도, 성과형 보상제도 등을 운영하고 있다. 육성형 인사평가제도는 직무성과와 업적중심의 인재 육성형 평가제도로 동원의 정신과 가치관 등 기본 자질을 평가한다.승진제도는 우수인재 육성을 위해 연공서열 타파, 성과우수자 우선승진 등을 시행하고 있다. 성과형 보상제도는 성과주의 보상과 차등형 인센티브제도로 조직의 목표에 부합하는 개인성과와 역량을 평가하는 제도다.  인재육성을 위한 교육과정으로 공통역량과정, 입문과정, 중간관리자 과정, 리더스 육성과정 등을 운영하고 있다. 공통역량과정에는 직무/IT/어학 등 500여 개 강좌, 경영/인문/어학 등 230여 개 강좌를 운영중인 사이버교육 및 모바일 러닝과정이 있다.영어/일어/중국어 중심의 본사 특화반, 22개 과정의 전화외국어 등 외국어 강좌과정을 운영하고 있다. 유명강사 초청강연, 계열사별 Isuue공유, 부서별 업무개선 발표 등을 하는 목요 세미나 과정, 그리고 임직원 지식향상을 위한 도서구입비용으로 10만원 상당을 지원하고 있다.  입문과정에는 신입사원 입문교육과정, 현장 OJT 및 멘토링 과정, FOLLOW-UP과정이 있다. 중간관리자 과정은 부서별 직무 전문가과정, 3년 차인 JUNIOR, 4년 차인 SUPER-JUNIOR의 승진향상 교육과정, 동원WAY의 이해와 실천을 위한 교육과정 등으로 구성되어 있다.  리더스육성과정은 동원-연세 MBA과정, 해외전문가과정, 혁신리더과정 등이 있다. ◇ 역사에 비해 직원의 평균근속연수가 짧고 급여도 보통 수준▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]동원은 수산업에서 출발한 그룹으로 식∙음료 가공, 포장재사업, 사료제조, 물류, IT 등의 사업영역으로 확장했지만 핵심은 어업 및 식∙음료 가공업이다. 무분별한 원양어업으로 어업자원이 황폐화되면서 국제기구와 세계 각국의 규제가 강화되면서 성장성이 한계에 직면하면서 식품가공업으로 영역을 확장하고 있는 것이다.동원산업은 참치원양어업이라는 새로운 영역을 개척했으며 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등 차원에서 골고루 높은 점수를 받아 국내 최고의 원양어업기업이라는 평가를 받았다.동원F&B는 동원산업이 잡아온 참치를 통조림으로 만드는 업체에 불과했지만 김, 어묵, 김치, 생수, 홍삼관련 제품제조 등으로 품목을 늘리고 있다.매출은 정체되어 있으며, 수익성도 식품 제조업체라는 특수성을 감안해도 매우 낮은 편이다. 동원시스템즈는 동원F&B에 참치캔과 포장재를 제공하는 기업으로 자기계발, 성장성, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등에서 낮은 평가를 받았다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 보면 동원산업은 평균근속연수 2.6년, 평균급여액 4,400만원이다. 동원F&B는 평균근속연수 6.8년, 평균급여액 3,200만원으로 동원산업에 비해 평균근속연수는 길지만 평균급여는 훨씬 낮다.동원시스템즈는 평균근속연수 6.6년, 평균급여액은 3,700만원이다. 동원시스템즈의 경우 올해 초 분할한 통신부문의 급여가 높았기 때문에 평균급여가 동원F&B보다 높았던 것으로 보인다. 동원은 기업의 역사에 비해 직원의 평균근속연수가 짧고 급여도 보통수준을 유지하고 있다. - 계속 - 

국내대기업의 기업문화를 진단하면서 가장 취약하게 평가된 부문이 시스템(System)이다. 1위 기업인 삼성조차도 하드웨어 시스템에 대한 투자는 늘리지만 정작 중요한 시스템의 소프트웨어에 대한 투자는 소홀히 하고 있다.관료조직의 전매특허인 전형적인 전시행정이 대기업에서도 발생하고 있는 셈이다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 지식경영과 정보경영을 위한 시스템을 구비STX의 ‘S’가 ‘System’을 의미하고 시스템경영을 확립하기 위해 2011년 STX 미래연구원을 설립했다. 해외 법인, 지사를 글로벌 네트워크로 연결해 역량을 강화하고 계열사간 시너지를 극대화하려는 목표를 갖고 있다. STX가 다른 기업에 비해 차별화된 시스템을 보유하고 있지는 않지만 외부적으로 소개된 몇 가지 시스템을 살펴보자.주요 계열사 중 하나인 STX팬오션의 전사 경영혁신시스템(SAIMS, STX PanOcean Advanced & Integrated Management System), SDS(Strategic Decision System) 등이 있다. SAIMS는 지식경영시스템(KMS)으로서 정보창고역할을 한다. 2007년 개발됐으며 STX팬오션이 축적한 각종 정보와 노하우를 담고 있다.SAIMS는 전략경영, 의사결정, 영업/운항, 재무관리, 인력개발 등 5개 카테고리로 구성돼 있으나 핵심은 영업/운항부문이다. 그동안 거래한 고객정보와 운항관련 정보가 모두 포함돼 있다. 임원들이 중요한 정보를 의사결정에 활용할 수 있도록 SAIMS에 핫라인(hot line) 코너도 있다고 한다. STX팬오션의 다른 시스템은 SDS(Strategic Decision System)이다. 전세계 법인/지사에 근무하는 직원, 본사 직원들이 업무에 관련된 각종 정보를 수집해 활용할 수 있도록 하는 시스템이다. 시황예측시스템이라고도 하는데, 주요 의사결정을 위한 정보로 활용된다.STX팬오션이 영업을 하고 있는 벌크선용 화물의 물동량을 파악하고, 배의 운항계획을 수립하는데 도움이 된다. 그룹 차원의 월례통합 시황회의도 SDS에 올라온 정보를 바탕으로 진행된다. 국가정보전략연구소가 소개하고 있는 글로벌정보관리전략(GIMS)와 유사한 개념으로 접근하고 있는 것으로 보인다.첩보수집과 보고과정은 동일하지만, 차이점은 분석과 보고서작성체계다. 정보에 대한 개념조차 정립되지 않은 기업에 비하면 좋은 시도를 하고 있는 것으로 보인다.시스템은 도입의사결정보다는 활용도에 따라 가치가 달라진다. STX팬오션가 운용하고 있는 시스템인 SAIMS, SDS도 마찬가지다. SAIMS는 국내 공기업/사기업 대부분이 도입해 운용하고 있는 KMS와 차이점이 없다.대부분의 조직에서 도입한 KMS는 실패했다. 국내에서 유일하게 성공한 것으로 평가 받는 KMS가 삼성 SDS에서 운영하고 있는 ‘아리샘’이다.만약 SAIMS가 STX의 주장처럼 기업의 의사결정에 매우 유용하다면 시스템의 차이보다는 시스템에 담긴 정보가 가치가 있어 활용도가 높기 때문이다. SDS도 파일공유나 게시판과 차이가 없을 것으로 판단된다. STX는 지식경영과 정보경영을 하기 위한 시스템을 구비하고 있다. 지식경영은 직원들의 자발적인 참여를 끌어내는 것이 성공여부를 결정한다. 정보경영도 가치 있는 정보가 데이터베이스 뱅크에 모여야 활용도가 높아진다.대부분의 조직에서는 가치 있는 정보는 개인의 컴퓨터에 사장되고, 활용가치가 낮은 쓰레기정보만 데이터베이스에 저장된다. STX의 경영현황을 보면 주장처럼 지식경영과 정보경영이 그다지 활성화되었다고 판단하기는 어렵다. 직원 개개인에게 업무활용도가 높은 가치 있는 정보를 제공하겠다는 조직의 의지도 중요하다. ◇ 소수의 인력이 의사결정을 주도하면 시스템경영은 요원소위 말하는 STX 신화에 관련된 기사나 이야기를 들어 보면 강덕수 회장의 능력과 소수 몇몇 인력의 활약상은 놀랍다. 신생기업이 조직도 제대로 없는데, 대규모 M&A를 연거푸 성공시켰다는 미담이 주류를 이룬다.조직이 없어 강덕수 회장과 몇몇 경험 있는 직원이 TFT를 구성해 M&A를 주도했다고 한다. 관련 인원을 최소화했기 때문에 기존 조직에 새로운 업무부담을 주지 않는다는 것이다. 장점으로 소개했지만, 오히려 조직의 역량부족을 드러낸 것이라고 볼 수 있다.소수 정예로 팀을 구성해 M&A를 진행한 것은 시스템경영의 결정체가 아니라 현장형 리더십의 발휘에 불과하다. 국내 경영자 대부분은 시스템경영에 대해서도 이해도가 낮다. 몇 명이 모여서 나름 역할(role)을 배분하면 다 되는 줄 안다.조직이 작거나 업무가 복잡하지 않을 때는 시스템이 없어도 됐지만 재계서열 10위권의 대기업으로 성장한 STX는 시스템을 구비하지 못하면 우왕좌왕할 수 밖에 없다. 소수의 엘리트가 모여 추진한 M&A가 결과론적으로 보면 그다지 성공적이지 못했다.STX가 또 다른 장점으로 내세우는‘속도경영’도 회장 개인이 주도하는 보고체계에 불과하다고 평가절하하는 전문가가 많다. 아침에 한 지시결과를 저녁에 보고받는 것이 속도경영이라고 여기기도 한다. 아침형 인간이 성공한다고 주장하며 회장이 아침 7시에 출근하면 임원은 6시에 출근하고 직원들은 5시에 출근해야 한다.‘현장중심경영’도 장점으로 꼽히고 있지만, 역설적으로 조직 내에 업무체계가 정립되지 않았다는 것을 반증한다. 삼성의 이건희 회장이 7∙4제를 경영혁신활동으로 추진했지만 역효과만 내다가 사라진 사례도 있다.속도경영이든 현장중심경영이든 모든 직원의 역할이 적절하게 배분돼야 하고, 업무를 수행하기 위해 필요한 시간이 주어져야 한다. 전략기획이나 고난이도의 R&D부문을 제외하면 대기업 업무가 창의적이거나 복잡하지 않기 때문에 일정수준의 지적 능력만 있으면 대부분 수행 가능하다. 시스템경영의 요체는 누가 해도 일정 수준이상의 성과를 낼 수 있도록 업무처리절차가 규정돼 있어야 하고, 그 결과를 평가하고 보완하는 시스템을 구비해야 한다는 것이다. STX도 제대로 된 시스템경영을 정착시키기 위해서는 권한의 위임, 업무처리절차 정의, 시스템의 정비를 해야 한다. 회장이나 임원의 역량이 뛰어난 것은 이해하지만 권한이나 역할이 상층부에 치우치면 조직역량은 오히려 약화된다.기업을 며칠 운영하다 팔 것이 아니라면 마음의 여유를 갖고 시스템측면을 고민해야 한다. 조직의 역량을 키우는 것도 시스템에서 출발해야 한다. 경영자는 자신의 한계를 인정하고, 조직의 힘을 믿어야 경영위기를 최소화할 수 있다.◇ 운영효율성보다는 본원적인 경쟁력을 확보하라최근 산업현장에서 각종 가스유출, 시설폭발, 화재 등의 사고가 끊이지 않고 일어나 불안감을 증폭시키고 있다. 왜 유독 최근에 이런 일이 다발(多發)하고 있는 것일까?봄철이라서 사고가 많이 나는 것도 아니고, 갑자기 직원들의 근무기강이 해이해져 그런 것도 아니다. 기업들이 새로운 설비에 대한 투자는 하지 않고, 이미 투자된 설비를 활용해 이익만 추구했기 때문이다. 한국인들은 손재주도 뛰어나고 요령도 좋아 같은 설비/시스템이라도 더 높은 운영효율을 낸다.몇 년 전부터 한국경제의 화두가 샌드위치경제, 너트크랙커(nut cracker)형국이나 하는 것이었다. MB정부 기간 동안 정부의 고환율정책으로 인해 대기업의 수출이 호조를 보였지만 원가절감이나 기술개발로 인한 경쟁력 제고와는 연관성이 낮다. 환율효과에 기대 좋은 세월을 그냥 흘러 보냈다.환율효과로 벌어들인 이익을 기술개발이나 설비교체에 투자해야 했지만 그런 기업은 거의 없다. 오히려 쓸모 없는 계열사를 늘리고, 오너의 지분을 늘리는데 아까운 돈을 허비했다. STX도 2000년대 초반 해운과 조선업의 호황으로 벌어들인 돈을 부실 계열사를 늘리는데 사용하지 말고, 기술개발이나 부채를 줄이는데 활용했어야 했다. 있는 설비를 운용하고, 저가의 인력만으로 단순조립을 주력으로 하던 국내 조선사들이 한결같이 어려움에 처해진 것도 비슷한 이유다. 중국의 정부가 자국의 조선산업을 발전시키기 위해 재정지원을 늘리고, 조선사들은 저가의 노동력을 기반으로 가격경쟁력을 확보해 수주를 싹쓸이 해가고 있다. 1990년대 한국의 조선사들이 일본의 조선사를 공격했던 동일한 방법이다. 일본은 저부가가치 선박은 한국에 빼앗겼지만 핵심부품이나 고부가가치 영역은 아직도 장악하고 있다.현재 중국과의 무차별 경쟁으로 정신을 못 차리고 있는 한국과는 차이가 있다. 열심히 배를 만들어도 기술로열티나 부품가격으로 이윤의 대부분을 빼앗긴다.해양플랜트나 LNG선 등 고부가가치 영역으로 사업의 중심을 옮기고 있지만 핵심기술은 선진국에 의존해야 한다. 국내 기업들은 대부분 환차익에 재미를 붙이고, 인건비를 깎아 이윤을 내며 기술개발에는 관심이 없다. 외부환경이 너무 어려워 STX가 위기를 극복하는데 시간이 소요될 가능성이 높다. 늦다고 생각할 때가 가장 빠른 때라는 말이 있다. 조직과 설비의 운영효율성만 주장하지 말고, 본원적인 경쟁력을 확보해야 한다. 소수의 직원이나 회장에 대한 의존도를 낮출 수 있도록 조직을 시스템화해야 한다.직원은 기업의 비전이나 목표설정에 자신의 의견이 반영되었다고 느낄 때 최선을 다한다. 시스템경영은 모두 직원이 한 마음 한 뜻으로 일치단결해 사업의 방향을 정하고, 의사결정에 참여해야 이룰 수 있다. - 계속 -