◇ SKMS가 시스템경영의 출발SK는 고유의 경영시스템이 SKMS라고 주장한다. SKMS가 경영에 대한 공통된 이해, 철학을 바탕으로 이질적인 구성원을 하나로 통합해 준다는 것이다.SKMS는 기업경영의 지향점과 목적에 대한 통일된 개념을 제공하고 의사결정의 기준이 되는 원칙을 제시한다. SKMS가 이론적 성격이 강해 직원이 이해하고 업무에 적용하기 어렵다는 의견도 많지만 SK의 경영지침이 된다는 점은 부인하기 어렵다. SKMS를 보완하기 위해 인간이 도달할 수 있는 최고의 목표인 ‘SUPER EXCELLENCE’의 합성어인 ‘SUPEX’개념을 도입했다.2000년에는 기업단위, 조직단위 별로 목표를 정하고 2002년에는 실천 방법론까지 개발했다. 2~3년 단위로 목표를 수정하고 실천하는 것을 지속적으로 반복하도록 요구한다.상당히 진보된 개념이지만 현장에서 어떻게 실천하고 있는지 여부에 따라 평가가 엇갈릴 수 있다. 30년 이상이나 수정∙보완했음에도 불구하고 현장에서는 ‘SKMS 따로 일 따로’라는 목소리가 나오고 있다.그럼에도 불구하고 SKMS는 업무의 연속성, 동질성 등을 확보해 주는 장점을 가지고 있다. 표준화된 업무방법론으로 경영진의 변화, 직원의 이동과 관계없이 업무의 연속성을 확보할 수 있다. 또한 경영용어, 방법론의 통일로 커뮤니케이션의 효율성이 높고, 임직원 간의 동질성을 보장한다.그러나 SKMS가 직원들의 창의적 사고를 제한할 수 있고, 실천요강이 현실과 동떨어질 경우 상당한 문제점을 야기할 수 있다. 성과위주의 근시안적 사고를 강제함으로써 장기적인 성장잠재력을 약화시킬 수 있다는 주장도 있다.◇ 책자가 아니라 정보시스템으로 내재화해야 한다SK가 SKMS라는 뛰어난 표준을 가지고 있음에도 불구하고 삼성과 비교해 보면 아직 시스템이 정립되지 않았다. 경영도구(methodology) 도입을 통해 업무표준화와 선진경영기법 도입을 강조한 삼성과는 달리 사람(people)위주의 조직혁신을 우선시 한 결과다.SKMS의 정신과 업무프로세스가 정보시스템으로 구현돼야 시스템경영(system management)의 기반을 마련했다고 볼 수 있다.몇 년 전 한국 경영계를 강타했다가 개념정의조차 제대로 하지 못하고 슬그머니 사라진 용어 중 하나가 시스템경영이다. 시스템경영은 ‘개인이나 특정 조직에 의존하지 않고 경영 전반에서 효율적인 활동이 가능하도록 조직관리와 절차 등을 체계화하여 경영하는 것’을 말한다. 기업업무의 세세한 부문까지 규범과 표준이 정해져 있어 특정 조직이나 개인에 의해 독단적으로 경영되다가 문제가 발생하는 것을 미연에 방지한다. SK는 1979년 처음으로 SKMS라는 개념을 정립해 지속적으로 수정, 보완하고 있다. SK에서 시스템경영이란 ‘SKMS에 따라 경영을 하는 것’을 말한다.문제는 오랜 기간 동안 시스템경영에 대해 고민을 했음에도 불구하고 시스템경영의 장점을 살리지 못하고 있는 점이다. 삼성이 SKMS와 같은 업무표준이 없음에도 불구하고 무작정 선진화된 경영도구를 잘 도입하기 때문에 국내 최고 기업이 된 것과 차이가 있다. SK가 삼성보다 뒤떨어진 기업이 된 이유는 무엇일까? SK는 삼성이 가지지 못한 SKMS라는 시스템을 가지고 있었기 때문에 삼성보다 더 쉽게 시스템경영을 정착시킬 수 있는 여건을 가졌다. ‘SKMS 따로, 경영도구(methodology) 따로’가 되었기 때문에 국내 최고기업이 되지 못한 것이다.SK가 글로벌 기업이 되기 위해서는 SKMS 정신과 업무절차를 정보시스템에 녹여 내야 한다. 소위 말하는 ‘Best Practice’의 모방에만 관심을 가지지 말고 자체 노하우를 어떻게 경영도구에 접목시킬 것인지 고민하라는 것이다. ◇ 권한의 이양에 따른 운영효율이 달라진다일(job)적인 측면에서 보면 국내 다른 기업과 마찬가지로 업무정의가 명확하게 된 것은 아니지만, 사업조직의 독립경영, 대폭적인 권한위임, 경영성과에 대한 책임, 독립된 ‘이익센타(Profit Center)’로서 특성이 명확화하게 정립되었다는 평가를 받는다.자율경영, 책임경영, 성과경영 강화를 통한 가치 극대화를 위해 SK에너지, SK텔레콤, SK네트웍스를 중심으로 ‘CIC(Company In Company)’를 추진하고 있다. CIC는 사업 관련 권한의 위임을 통해 독립적 경영, 성과에 따른 보상∙책임을 연계한 ‘사내의 독립된 기업’개념이다. 이 제도가 오너의 독단적인 경영을 하고 있는 다른 대기업에 비해 뛰어난 경영실적을 내고 있다는 평가를 받는다. 2000년대 초 사내 벤처바람이 불던 시절 대기업이 유행처럼 받아들였던 제도와 유사하기는 하지만 조직에 역동적인 활력을 주입시킨다는 측면에서 고무적이다. SK의 장점으로 꼽히는 것 중의 하나가 실질적인 이사회제도다. 오너의 독단적인 의사결정, 황제경영, 불통경영이 국내 대기업 경영의 대명사이지만, SK는 원래의 취지대로 이사회를 독립적으로 운영한다는 평가를 받는다.관계사의 자율, 책임 경영 정착을 위해 이사회(BOD: Board of Directors) 중심 경영을 지속적으로 강화하고 있다. 사외이사의 비율이 평균 60%에 달할 정도로 독립적인 이사회를 구성하고 있다. 주요 경영현안은 100% 사외이사로 구성된 소위원회에서 심의하게 하고 있으며 이 소위원회가 계열사별로 평균 2개가 넘는다. 경영위원회, 감사위원회, 내부거래위원회, 사외이사 후보추천 위원회 등의 소위원회가 있다. 오너가 이사회가 경영감시, 주요 의사결정 참여 등 본연의 임무를 수행할 수 있도록 권한을 위임함으로써 외부로부터 투명경영 의지에 대해 높은 평가를 받는다.◇ 내부통제시스템이 없는 권한위임은 비효율과 부패로 이어진다권한을 위임하기 위해서 선결돼야 하는 조건은 역할과 책임(R&R, role and responsibility) 체계의 확립이다. SK의 직원들을 보면 자유분방하고 권위의식이 없다는 것을 발견한다.내부 의사소통이 자유롭고 하위직에 권한이 많이 위임되어 있다. 상사도 부하직원의 의견을 무시하지 않고 가급적 인정한다. 최근에는 다른 대기업도 직급체계가 단순화되고 권한분산이 가속화되고 있지만 SK와 비교하면 아직 미약하다.조직이 효율적으로 작동하기 위해서는 위임된 권한을 효율적으로 활용하는지, 권한에 따른 책임을 준수하는지 관리(manage), 평가(assess), 통제(control)할 수 있는 내부통제시스템(internal control system)을 구축해야 한다. 원래 내부통제시스템은 회계감사에서 도출된 용어이지만 내부고발(whistle blowing)이나 조직효율성을 관리하는 시스템과 동일한 개념이기 때문에 차용했다.R&R이 제대로 배분되었는지, 운영(operation)결과는 어떤지, 잘못 운영될 경우 누가, 어떻게 통제할 것인지 등의 질문에 대한 해답이 내부통제시스템에 반영되어 있어야 한다.그동안 내부고발, 윤리경영 등에 관한 연구도 오랫동안 병행했기 때문에 내부통제시스템에 대한 고민을 많이 했다. 내부통제시스템을 개념적으로 접근한 것이 아니라 정보시스템화할 수 있는 지표(indicator)를 개발하는 단계까지 발전했다.국내 기업들이 기업문화를 혁신하기 위해서 첫 번째로 고민해야 할 것도 내부통제시스템이라는 점 때문에 앞으로 관련 분야에 대한 연구가 활발해질 것이라고 본다.SK가 다른 기업에 비해 권한분산과 위임이 잘 되었다는 점을 위에서 설명했지만, 관리와 책임에 대해서는 고민이 적었던 것으로 보인다. 젊은 직원들이 자신에게 부여된 권한을 잘못 행사하거나 권한을 부패할 수 있는 특권으로 인식하고 있다.권한행사의 이권은 잘 챙기는데, 이에 따른 책임은 고민하지 않는다. 권한이 잘못 위임되면 직원이 부패한다. 대부분의 조직에서 권한은 ‘권력(power)’으로 인식되고 권력은 ‘돈(money)’으로 바꿀 수 있다. 평생직장의 개념이 사라지면서 국내기업의 직원들이 더욱 부패해졌다는 평가를 많이 받는데 SK도 예외는 아니다. 과거에 비해 부패가 많이 개선된 것은 사실이지만 아직도 공공연하게 만연되어 있다.그리고 발생 건 수는 줄었지만 ‘위험수당’이 포함돼 오히려 규모는 커졌다고 한다. 과거에는 권한이 위에만 집중돼 윗사람만 부패했는데, 최근에는 권한이 아래로 위임되면서 아랫사람까지 부패해져 부패에 상하구분이 없다. SK 조직에 해당되는 말이다. 독과점 사업을 하거나, 인프라관련 사업을 하거나, 수 많은 협력업체를 가진 계열사가 주로 부패해 있다. 이런 관점에서 보면 SK 내부에서도 부패가 만연할 수 있는 여건이 성숙되어 있고 실제 부패가 뿌리를 깊게 내리고 있어 근절이 어렵다. 부패문제에 대해서는 대한민국 어떤 기업, 어떤 조직도 자유롭지 못하기 때문에 자세하게 언급하지 않겠다. 하지만 부패문제를 해결하지 않고 기업의 지속발전하기 어렵다. 지난 5월 현대경제연구원이 발표한 보고서에 따르면 한국의 청렴도가 OECD평균 정도로 개선된다면 2010년 기준으로 국민 1인당 명목 GDP가 138.5달러, 경제성장률은 0.65% 상승할 것이라고 한다.SK도 지속성장을 위한 경영전략을 수립하기 위해 가장 먼저 윤리경영부터 챙겨야 한다. 요즘 세상에 누가 뇌물을 받느냐고 하지만 요즘 같은 불확실성의 시대에 권한이 있는데 뇌물을 받지 않을 바보가 어디 있느냐는 말이 오히려 더 설득력이 있다.- 계속 -

잡코리아가 2011년 대학생들을 대상으로 기업 이미지에 대한 조사 결과 SK는 ‘세련되고 유행에 민감한 20대 중∙후반의 남성’이라는 이미지를 갖고 있다. 아마도 다른 그룹회장에 비해 최태원 회장이 젊고, 프로야구팀 SK와이번즈가 역동적인 플레이를 하기 때문에 그런 이미지를 가지고 있는 것으로 보인다. 기업문화 분석의 세 번째 DNA는 조직(organization)으로 일(job)과 사람(people)로 구성된다. 일반적으로 기업문화를 다루는 전문가들이 사람에게만 초점을 맞춘다는 점을 감안한다면 SWEAT Model의 강점을 짐작할 수 있다.SK의 조직의 장점과 단점, 발전방향을 전반적으로 짚어보자.◇ 업무정의는 부족하지만 일 처리 프로세스는 SKMS로 정립일에 대해서는 업무정의(job description), 일에 대한 직원의 태도, 업무의 전문성 등을 종합적으로 검토해야 한다. 업무정의와 직무의 배분이 중요한 이유는 직원의 업무 충성도와 밀접하게 연관되어 있는 성과보상체계와 연동되기 때문이다. 업무의 정의도 일률적으로 하지 말고 산업별, 업무별, 직급별로 상세 정도가 달라야 한다. R&D와 같은 창의적인 업무, 전략적이고 유연한 대응이 필요한 고위직의 경우에는 구체적인 업무 정의가 오히려 성과창출에 방해가 된다. 일반적으로 상위직급은 업무를 경영이념과 일치시키는 것이 중요하고, 하위직급은 실행요소를 구체화해야 한다.R&D 부문 직원은 상호간의 토론과 협력이 개별 업무 수행보다는 중요하고 업무를 명확하게 분담하고 경쟁하는 것보다는 비공식적인 상호작용이 필요하다. 경쟁심이 들끓는 부위기 속에서 협력의 즐거움과 창조성은 사라진다. SK의 경우 SKMS, SUPEX 등을 제정해 자신의 업무에 어떻게 적용해서 실천할 수 있는지 고민하도록 요구한다. 다른 기업들이 유∙무형의 업무매뉴얼로 업무정의를 하고 업무처리절차를 규정하는데 반해 모든 구성원이 따를 표준지침이 있다는 것은 매우 고무적이다.SKMS를 직접 살펴보면 일반론적이고 추상적이라는 단점이 있기는 하지만 상당히 오랜 기간 동안 업무표준화, 일관화를 위해 노력했다는 것을 알 수 있다. 일상의 업무활동으로부터 독립된 장소에서 정해진 경영과제에 대해 격의 없이 자유롭게 논의하는 ‘CAN Meeting’을 장려하고 있다. 자유로운 분위기를 조성하고, 조직 내부의 커뮤니케이션이 활발하게 하기 위한 방안이다.일단 SK관계사를 방문해 보면 분위기가 매우 활달해 기분이 좋아진다. LG, 삼성, 현대차와 같은 조직이 권위적이고 형식적인 회의를 하고 엄숙한 분위기를 느끼는 것과 대조된다.◇ 지식습득 노력도, 학습조직도 보이지 않는다21세기를 지식사회, 정보화 사회라고 많이 지칭하지만 한국사회와 한국 기업은 무슨 의미인지 모르는 것처럼 보인다. 사실 대기업, 공기업, 공무원의 업무는 복잡하거나 고난이도가 아니라서 특별한 지식을 요구하지는 않아 입사를 한 후 공부를 할 필요성을 느끼지 못한다. 그렇기 때문에 이런 직장에 다닌 사람들은 나오면 할 줄 아는 것이 없다는 평가를 받는다. 자신만의 전문기술이나 지식의 학습과 성장(Learning & Growth)을 중요시 하는 글로벌 기업과는 차이가 많다.지난 10 여 년 동안 유행했던 KMS, 즉 지식경영도 이제는 시들하다. 지식경영에서 가장 중요한 것이 CoP(Community of Practice), 즉 학습동아리이다.CoP는 직원을 자신이 가진 지식을 동료와 나누면서 배우고 성장하게 만드는 핵심이다. 중국의 오경 중 하나인 예기(禮記)에 나오는 교학상장(敎學相長)과 의미가 같다. 개인적으로 기업이 정의하는 지식knowledge)에 대해 관심이 높아 관련 자료를 많이 수집해 공부해 현실을 어느 정도 알고 있는 편이다. SK의 경우에는 인프라와 관련된 사업이기 때문에 특별한 지식을 쌓을 것도 없고, 새로운 지식이 크게 필요하지도 않아 지식경영이라는 개념을 적용하기 어렵다. SK가 ‘창의’보다는 ‘열정’을 중시하는 이유도 머리 좋은 직원보다는 결정된 경영정책을 수행할 성실한 직원이 필요하기 때문이다.SK의 대표적 기업에서 지식경영이 가장 필요한 영역은 SK에너지인데, SK에너지도 지식경영이 활발하지는 않지만 다른 계열사보다는 다양한 노력을 하고 있는 것으로 보인다.◇ 사람이 자원인 나라, 그 사람을 키우는 SKSK의 인재육성전략은 한마디로 ‘나무를 키우듯 인재를 키운다’이다. 1973년부터 장학퀴즈를 후원하였고, 1974년 고등교육재단을 설립해 국가발전을 위한 인재를 키우기 위해 노력했다.SK인재전략은 ‘기업경영의 주체는 사람이고, 그 사람을 어떻게 활용하느냐에 따라 기업의 성패가 좌우된다’로 표현된다. 자발적으로 의욕적으로 일을 할 수 있는 제도를 정비하고 지원을 아끼지 않는다는 평가를 받는다.SK가 선호하는 인재상은 S’K가 추구하는 가치에 부합하고 잠재적 역량을 갖춘 사람’으로서 다음의 특성을 갖춰야 한다.‘창의적 문제해결’, ‘과감한 실행’, ‘상호성장 추구’와 ‘최고 전문성 추구’ 등 4가지 키워드를 제시했다. 이 중에서 SK의 사업속성에 근접한 것은 ‘과감한 실행’과 상호성장 추구’ 이다. 인프라사업은 한번 결정되면 앞뒤 돌아보지 않고 추진해야 한다는 점에서 과감한 실행은 최적의 요건이다. ‘창의적 문제해결’은 어떤 기업이나 요구하는 것이지만 사업의 변화가 적은 인프라사업과는 연관성이 낮다. 그렇다고 모든 기업이 추구하는 가치를 포기할 수 없어 제시한 것으로 보인다.‘최고 전문성을 추구’하기 위해서는 전문인력을 채용하고 내부적으로 양성하는 제도를 갖춰야 하는데 다른 기업과 비교해 두드러진 것은 없다.상호성장에 대해서 좋은 사례가 있어 소개한다. SK에 경력직으로 입사한 후배의 경험이다.그 후배는 해외유학 경험을 가지고 대기업, 외국계기업 등 다양한 기업을 경험한 후 SK에 경력직으로 입사했다. 출근 첫날 인사부서에서 출∙퇴근 교통정보, 주변 음식점에 대한 평가, 문화시설 및 행정기관 위치 등에 관한 정보를 정리한 문서를 줬다고 한다. 신규 직원이 낯선 환경에 잘 적응할 수 있도록 하는 작지만 큰 배려다.◇ 외인부대로서 장점을 극대화하지 못하고 있다SK의 조직을 말할 때 일부 전문가들은 ‘외인부대’라는 말을 많이 사용한다. 기업이 M&A로 급격하게 성장하면서 공채를 통해 내부인력을 양성할 시간적 여유가 없었다.M&A로 기존 기업의 인력이 자연스럽게 유입되고, 경력직원을 주로 채용한 결과 직원의 다양성이 높다. 조직원이 동질적(homogeneous)이지 않고 이질적(heterogeneous)이라는 것은 긍정적 내부갈등(internal conflict)을 통한 창의적 사고 유도, 무한경쟁을 통한 조직역량의 강화를 할 수 있는 기회를 가진 것을 의미한다.그럼에도 불구하고 다른 대기업과 마찬가지로 관료적이고, 보수적인 조직문화를 가지고 있다. 왜 그럴까? 창의적이고 열정적으로 일할 분위기가 조성되지 않은 것이다.KPI(key performance indicator, 핵심성과지표), 성과(performance), 보상이 밀접하게 연관되고 공정해야 하지만 대기업 대부분에서 특정 이해집단이 성과를 왜곡하고 보상을 가로채는 사례가 비일비재하다. 불만을 가진 인재는 떠나거나 입을 닫는다. 소위 말하는 ‘악화가 양화를 구축한다’는 현상이 발생한다. 최태원 회장이 글로벌 경영전략을 외치면서 능력 있는 인재 풀(Talent Pool)의 다양성을 높이고 글로벌 전문가를 양성하는데 인재정책의 주안점을 두고 있지만 현장은 반대로 돌아가는 셈이다.유능한 인재를 유인하는 방법은 아주 단순하다. 구호보다는 피부에 와 닿는 정책을 펼치고, 이런 노력이 내부인력의 마음을 움직이고 외부에 소문이 나면 유능한 인재를 자연스럽게 몰려 든다. 반대로 외부에는 인재를 우대한다고 말하고, 내부의 인재는 소홀히 하면 모두가 떠나고 아무도 오지 않을 것이다.– 계속 –