1988년 서울 올림픽 이후 우리나라 기업의 국제적 위상이 높아지며 해외 진출이 증가했다. 6·25 전쟁의 폐허를 딛고 산업고도화에 매진한 결과는 경이로울 정도였다.

1960년대 주력 수출품이었던 합판, 가발, 철광석이 1970년대를 거치며 신발, 인형, 섬유, 비누로 변경됐다. 정부의 중화학공업 정책 덕분에 1980년대 수출품은 반도체, TV, PC, 자동차, 전화 등으로 고급화됐다.

1992년 집권한 김영삼정부는 세계화(Segyewha)를 선언하며 세계무역기구(WTO), 경제개발협력기구(OECD) 가입을 추진했다. 교육 개혁, 행정 개혁 드을 통해 글로벌 경쟁력을 위한 개방정책을 밀어부쳤다.

체계적인 준비가 부족했던 세계화는 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기로 귀결됐다. 국란 극복을 외친 김대중정부는 정보통신기술(ICT)을 도입해 정보화 혁명의 기치를 내걸었다.

기업 주도의 글로벌화는 성공적이었지만 여전히 국제적 수준에는 미치지 못하고 있다. 우리나라 글로벌화 수준을 평가하고 진정한 개혁을 추진하기 위한 방안을 살펴보자.

▲ 글로벌 식품기업인 네슬레(Nestlé)의 스위스 본사 전경 [출처=홈페이지]

◇ 글로벌 사고를 가진 인재 확보 노력 시급... 강한 민족성이 글로벌화의 걸림돌로 작용해

글로벌 경쟁이 치열하고 정부의 역할이 감소하고 있는 21세기 초에는 창의적이고 도전적인 글로벌 마인드를 가진 인재가 필요하다. 2013년 출범한 박근혜정부는 '창조경제'를 내세워 창의적 인재 육성을 추진했지만 성과를 미진했다.

도요타자동차의 부흥기를 이끈 9대 사장인 조 후지오(張富士夫)는 ‘진정한 글로벌화를 위해서는 국적, 성별을 불문하고 우수한 인재를 모을 필요가 있다’고 역설했다.

2000년대 중반 이후 국내 대기업도 ‘글로벌 리크루팅’ 제도를 통해 우수 인재를 스카우트하기 위해 경영진이 해외출장도 마다하지 않는다.

해외 대학캠퍼스에서 취업 설명회를 개최하는 것뿐만 아니라 현지 채용도 대폭 늘렸다. 특히 삼성그룹은 외국의 핵심인재를 스카우트하기 위해 전용기를 배치하고 핵심인재 영입을 위한 특수조직까지 가동했을 정도다.

외국의 우수 인재를 채용하고 국제적 감각을 지닌 한국인도 해외에서 찾아냈다. 그러나 한국에 위치한 대기업의 본사에는 한국인이 절대적인 비중을 차지하고 있다.

소수의 외국인이 근무하고 있지만 한국인과 어울려 일상적인 업무를 수행하는 것은 아니다. 대기업의 해외법인도 임원급은 대부분 한국인이라 국내 대기업을 진정한 글로벌 기업으로 보기 어렵다는 주장이 설득력을 얻는다.

세계적 식품기업인 네슬레(Nestlé)는 스위스 본사 경영진을 해외법인에서 능력이 검증된 인력으로 구성한다. 해외법인에서 탁월한 능력을 발휘한 인재를 본사로 전보시켜 글로벌 시각에서 경영할 수 있는 경험을 제공한다.

본사에서 일정 기간 체계적인 학습을 제공한 후 다시 해외법인으로 보내 개별 법인의 관점이 아니라 종합적 관점에서 경영전략을 수립할 수 있도록 지원한다.

인력교류로 해외와 본사의 유기적 연대와 이해를 이끌어내 시너지를 낸다. 이와 같은 인력정책은 네슬레가 지속적으로 현지화에 성공하고 글로벌 기업으로 성장한 원동력으로 작용했다

우리나라 삼성그룹은 해외법인에서 능력이 검증된 현지인을 본사로 불러들이기보다는 본사의 인력을 해외로 파견해 글로벌 인재로 만드는 전략을 채택했다.

1990년대 초반부터 해외 현지 전문가를 파견해 양성하는 프로그램을 개발해 상당 부문 성공한 것으로 평가받는다. 하지만 세계에서 한국인만큼 자의식이 강한 민족도 드문 편이어서 한국인을 글로벌 시민으로 전환시키는 데 장애물이 된다.

한국 대기업이 해외사업을 하면서 현지인과 문화적 갈등을 일으키는 사례가 많은 것도 낮은 글로벌화 지수가 원인이라는 지적이 설득력을 얻는다.

중국에서 현지 근로자의 과도한 몸 수색, 베트남에서 현지 근로자의 성희롱 등의 문제는 지역문화를 잘 이해하지 못해 발생한 것이다. 삼성그룹의 무노조 원칙도 근로자 인권의식이 강한 국가에서는 반발을 초래했다.

삼성의 경영진과 관리자가 사업을 영위하는 지역의 문화를 이해하지 못하고 열린 글로벌 마인드를 가지지 못하면서 삼성의 글로벌화는 정체돼 있다는 평가를 받는다.

국내 대기업이 진정한 글로벌 기업으로 발돋움하려면 글로벌 마인드를 가진 직원을 필요로 하고 국적을 불문하고 자체 기업문화(corporate culture)를 체화 시킨 직원이 주축이 돼야 한다.

지난 20여 년 동안 기업문화를 연구한 국가정보전략연구소(소장 민진규)는 국내 대기업의 글로벌 지수와 역량을 비교·분석해 글로벌 역량을 강화할 수 있는 전략을 제언하고 있다.

특히 2020년 촉발된 코로나19 팬데믹(대유행) 이후 비대면 사회(untact society)의 진전, 글로벌 시민성(Global Citizenship)의 확산, 자국 중심주의 등은 글로벌 사회의 변화를 강제하므로 적극적인 대응책 마련이 시급하다고 본다.

◇ 글로벌 교육 프로그램이 글로벌 인재를 양성하는 핵심... 합숙소 수준의 인재개발원으로 글로벌 기업 도약 불가능

기업문화는 직원이 업무를 수행하면서 부딪히는 모든 의사결정과 행동의 기준이 된다. 동일한 기업문화로 사고방식과 행동규범을 공유한다는 것은 직원 간의 커뮤니케이션을 원활하게 만든다.

즉 동일한 정보를 비슷한 의미로 해석하기 때문에 의미의 전달 오류나 해석의 오류가 발생하지 않는다. 기업문화는 조직이 구성원의 행동을 조정하고 협조를 촉진하며 직원 간의 일체감을 높여 인간관계의 불확실성을 감소시킨다.

직원이 다양한 의사결정을 내리는 데 필요한 합의를 도출하고 어떤 것이 중요하고, 어떤 것이 우선이고, 어떤 일이 올바른지 등의 질문에 모두가 동일한 의견을 가질 수 있도록 유도한다.

기업문화는 조직에 중요한 역할을 담당하므로 기업문화 교육 프로그램을 잘 개발해야 한다. 일반적으로 기업은 신입과 경력직을 불문하고 직원을 채용하면 자사의 사고와 행동양식을 공유할 수 있도록 연수시킨다.

연수 프로그램은 업무 수행능력에 관련된 지식 및 기술을 배우는 것과 해당 기업의 기업문화를 체득할 수 있는 내용ㅇ,로 구성된다.

신입직원은 다른 기업의 기업문화를 체험하지 못했기 때문에 기업문화 이식이 쉬운 편이지만 경력직은 이미 다른 기업의 기업문화에 젖어 있기 때문에 기업문화 교육 효과가 떨어진다.

경력직은 다른 문화를 수용해야 한다는 압박감을 느낄 수도 있고 기존의 조직과는 확연히 구별되는 이질적인 기업문화로 인해 문화적 충격을 받을 수도 있다.

입사한지 오래된 기존 직원도 사고의 전환이나 조직의 혁신이 필요할 때 기업문화 연수를 받도록 배려해야 한다. 일상적인 업무 관행에 매몰되면 진정한 기업문화가 무엇인지 망각하기 때문이다.

동일한 사회문화를 습득한 직원으로 구성된 국내 대기업은 새로운 직원이 이질적인 기업문화로 초래된 충격이나 거부감을 최소한으로 받을 수 있다. 하지만 다양한 사회문화 경험과 인종으로 구성된 글로벌 기업은 상황이 다르다.

삼성 뿐 아니라 다른 대기업도 글로벌 기업이기 때문에 기업문화를 체계적으로 이식할 수 있는 차별되는 교육 프로그램을 개발해야 한다. 직원의 직무능력을 개발할 수 있는 현장 중심의 교육 프로그램을 개발하여 운용해야 한다.

현재의 교육이 단순히 승진을 위한 가산점을 받기 위한 도구에 불과한 경우가 많으면 개선이 필요하다. 역량개발의 주체는 기업이 아니라 직원이 돼야 한다.

기업은 교육에 투자해 직원의 역량을 개발해야 하는 것은 당연하지만 역량개발의 주체는 직원 스스로라고 봐야야 한다. 직원도 스스로 기업을 위해 교육을 받는 것이 아니라 자신의 발전을 위한 교육이라는 인식을 가지고 능동적으로 교육에 임해야 한다.

기업의 인사정책도 기업의 비전, 사업전략, 성과관리 등과 밀접하게 연관돼야 하고 교육 프로그램도 이에 기반해야 한다. 직원은 기업이 시장의 변화에 따라 주도적인 역할을 할 수 있도록 변화 촉진자(change facilitator)가 돼야 한다.

이런 인재를 양성할 수 있도록 인사관리도 사람(people) 중심에서 직무(job) 중심으로 변해야 한다. 조직도 연공서열이나 자리가 중요한 것이 아니라 전체 조직의 역량강화 차원에서 원활한 직무수행이 가능하도록 설계돼야 한다.

위에서 제시한 원칙에 기반해 대기업의 기업문화를 연구하고 다양한 글로벌 직원에 걸맞은 교육 프로그램도 개발해야 한다.

대기업 인재개발원의 가장 중요한 업무는 신입과 경력직을 불문하고 새로운 직원이 자사의 기업문화를 뼛속까지 받아들이는 ‘창의적 직원’으로 양성하는 데 있어야 한다.

하지만 국내 대기업의 인재개발원은 '합숙소' 수준에서 벗어나지 못했다. 글로벌 인재를 육성할 기반이 없는 상황을 타개하지 못하면 진정한 '글로벌 기업'으로 도약하기란 불가능에 가깝다.

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