대림은 다른 대기업과 달리 장기적인 비전을 설정하지 않고 있다. 비전이 명확하지 않는 기업이 어떻게 대기업으로 성장했는지 이해하기 어렵지만, 각종 자료를 검토해 본 결과 비전이 명확하지 않다.단기적인 사업목표를 설정하고 있으며, 박근혜정부가 들어선 이후 사회적 책임에 대한 고민은 다양하게 하고 있다. 대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 한숲정신과 5가지 중장기 전략으로 글로벌 기업 지향대림이 창업초기부터 이념으로 제시하고 있는 ‘한숲정신’은 풍요로운 삶의 가치를 창출하는 것을 목표로 삼고 있다. 대림의 자료에 따르면 한숲의 ‘한’은 ‘크다, 높다, 넓다, 밝다, 중심이다, 우두머리, 우주, 하나인 동신에 무한하다’라는 의미를 갖고 있다.‘숲’은 온갖 풀과 나무들이 무성하게 어우러지고 새들과 짐승이 깃들어 사는 대자연으로 세상의 온갖 사물을 품고 받아들이는 너그러움, 무한히 변화하고 번성하는 풍요로움, 생명력 등을 상징한다. 한숲정신이 좋은 의미를 갖고 있지만 대림의 이미지와 직접 연결되지는 않는다. 대림의 주력사업이 건설업으로 새로움을 창조하기도 하지만 파괴도 하기 때문이다.건설업이라고 하면 창조보다는 파괴라는 이미지를 떠 올리는 사람이 많다. 대림의 오너와 경영진이 직원이나 이해관계자를 푸근하게 감싸거나 풍요로운 삶을 만들어 주기 위해 노력한다고 느끼는 사람도 많지 않다.기업의 정신과 이념은 구성원의 생각을 지배하고 행동으로 연결될 때만이 가치를 가진다. 대림이 오랫동안 한숲정신을 강조했지만, 실제 기업의 경영과는 거리가 멀다는 평가를 받는다.최근에 대림산업은 100년, 200년 기업을 목표로 5대 중장기 전략을 세웠다. 5대 전략은 마케팅 중심의 경쟁우위 창출, 한국형 해상 특수교량 기술력으로 해외시장 도전, 냉난방 에너지 소비량 제로(ZERO) 도전, 생산시설 분야 사업확대, 발전사업을 신성장동력으로 집중 육성 등이다.마케팅 중심과 생산시설 분야 사업확대, 발전사업 육성은 기업의 영업전략과 관련이 있다. 반면 특수교량 기술력과 냉난방 에너지 소비량 감소 등은 기술개발 전략이다. 국내 기업이 취약한 영역이 마케팅이다. 성실하게 열심히 노력하는 것만으로 글로벌 경쟁력을 확보할 수 없다. 시장에서 원하는 제품과 기술을 개발해야 한다.시장조사에서부터 제품기획, 영업, 사후서비스까지 마케팅과 연관되지 않은 영역은 없다. 동일한 기술력이라도 어떻게 소비자의 욕구를 충족시키느냐에 따라 경쟁력이 달라진다.LG전자와 더불어 국내 가전업체에 불과하던 삼성전자가 글로벌 대기업으로 성장하게 된 것도 마케팅전략 덕분이다. 삼성전자는 전문가들에게 카피 캣(copy cat, 모방자라는 뜻)이라는 조롱을 받고 있지만, 적극적인 시장조사와 모방전략 덕분에 급성장할 수 있었다.5대 전략 중 눈에 띄는 것은 에너지 효율 냉난방기술개발이다. 에너지가격이 급등하면서 건물의 에너지 효율이 높이는 것이 중요해졌다. 건물도 단순하게 외형만 그럴듯하게 지어 팔던 시대는 지나갔다.아파트를 포함한 건설시장이 공급자 중심에서 소비자 중심으로 재편되면서 패러다임이 변하고 있다. 국내에서 아파트 미분양이 쌓이고, 건설시장이 침체된 것도 건설회사들이 패러다임의 변화를 따라가지 못하고 있기 때문이다.대림산업이 에너지효율을 높이는 기술을 개발하는 목표를 세운 것은 좋지만, 실제 구현할 수 있을지는 의문이다. 대림산업은 토목위주의 단순 건설회사로서 단열재나 건축자재에 대한 기술과 지식을 보유하고 있지 않다. 대림이 한숲정신을 내 세우고, 대림산업이 5대 전략으로 글로벌 기업으로 도약하기 위해 노력하고 있지만 아직 가시적인 효과는 나지 않고 있다. 발전시장이 급성장하고 있는 영역이기는 하지만, 플랜트위주의 사업을 하던 대리산업이 단기간에 경쟁력을 확보할 수 있을지도 의문이다.대림이 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 한숲정신을 구체화하고 구성원 모두가 공유해야 한다. 지금까지 많은 대림의 임직원을 만났지만 한숲정신에 대한 설명을 하는 사람은 없었다. 오랫동안 기업문화를 연구하면서 대림의 정신이 한숲정신이라고 특정하는 사람도 만나지 못했다. 대림이 경영이념을 정립하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는 이유다.대림이 100년 기업이 되고자 한다면 기업비전부터 고민해야 한다. 그 이후에 2011년에 수립한 3가지 경영목표인 변화요인에 대응하는 시장대응력 강화, 핵심역량을 강화하는 사업경쟁력 강화, 조직 및 인력체질 개선을 실천할 필요가 있다. 주력인 건설시장의 변화에 능동적으로 대처하고, 시장이 요구하는 기술을 개발해 경쟁력을 강화해야 한다. ◇ 협력업체와 상생을 통해 성장한다는 기업 철학지난해부터 경제민주화에 대한 논의가 활발해지면서 협력업체와의 상생에 대한 관심이 높다. 대림은 이미 2006년부터 대림의 경쟁력이 협력업체로부터 나온다는 믿음으로 협력업체를 지원하기 위한 다양한 제도를 시행하고 있다.2006년부터 하도급 대금을 현금과 현금성 자산으로 결제하고 있다. 현금성 결제 외에도 대금지급 모니터링 제도를 통해 2차 협력업체까지 공사대금이 제대로 지급되고 있는지 감독한다. 대기업들이 6개월 어음으로 결제해 하도급업체의 경영난을 가중시키는 것과 차이가 있다. 2010년에는 300억 원 규모의 상생펀드도 조성해 협력업체의 지원에 활용하고 있다. 상생펀드로 자금난에 봉착한 협력업체에 무보증, 무이자 지원을 한다. 계약이행보증보험을 들지 않아도 되도록 해 보증수수료를 절감하도록 한다.현금결제나 보증보험면제와 같은 제도는 여러 대기업이 도입하고 있지만, 대림이 시행하고 있는 최저가 낙찰 심의제도를 도입한 대기업은 많지 않다. 낙찰금액이 사업예산의 82%이하일 경우에는 최저가보다는 최적가로 계약해 적정 이윤을 보장해 준다. 대림의 상생프로그램 중 돋보이는 것 중 하나가 공생발전시스템이다. 협력업체의 경쟁력을 향상시켜 매출도 늘려준다.2002년에 도입한 D&P(Design & Procurement)제도는 설계와 디자인단계에서부터 협력업체와 공동으로 작업을 한다. 협력업체는 대림의 선진기술을 배울 수 있을 뿐만 아니라 안정적으로 공사를 수주할 수 있다. 협력업체와 동반해 해외 건설시장도 진출하고 있다. 하지만 이런 정책과는 반대로 최근 대림의 계열사인 삼호가 하도급업체를 불공정하게 대우하다가 공정거래위원회에 적발되었다. 공정거래위원회는 삼호가 하도급업체에 설계변경에 따른 대금을 제때 지급하지 않았고, 현금결제비율도 지키지 않았다고 시정하라고 명령했다. 삼호는 대림산업, 고려개발과 같이 대림의 주력 건설업체다. 최근 발생한 대림산업 여수공장에서 발생한 폭발사고는 대림의 공생발전시스템에 대해 불신을 초래했다. 산업현장에서 안전사고가 발생하는 것은 불가피한 일이지만 사고를 예방하기 위한 안전조치를 하지 않고, 안전이 담보되지 않은 위험한 업무를 영세한 협력업체에 맡겼다는 것은 대림의 기업가치를 훼손하는 행위이다. 고용노동부는 사고발생 이후 여수공장에 대한 특별감독을 실시했고, 1,000 건이 넘는 위반사례를 적발했다. 주요 위반사례를 보면 사고를 예방하기 위한 안전밸브조차 설치하지 않았다. 위험한 작업을 감독해야 하는 안전관리 업무도 무자격자에게 맡겼다. 취급하는 화학물질의 위험성이나 비상조치요령도 작업자에게 알려주지 않았다.작업을 안전하게 관리하기 위한 안전보건관리비도 원가절감을 이유로 계상하지 않았다. 영세한 업체는 작업이 안전하지 않다는 것을 알고 있음에도 불구하고 살아남기 위해 수주를 했고, 안전교육조차 하지 않은 근로자들을 작업현장에 투입했다. 참사는 이미 예고된 것이나 마찬가지였던 것이다.영세한 협력업체도 협력업체이고, 이들 협력업체에서 일하는 근로자도 대림의 경쟁력에 일조를 하는 사람들이다. 대림은 경쟁력이 협력업체에서 나온다는 신념으로 상생펀드도 조성하고, 공생발전시스템도 운영하고 있지만, 여수공장의 폭발사고로 이미지가 훼손되었다.근로자의 건강을 위협하고, 안전사고의 위험이 높은 작업은 잘 훈련된 직원들이 수행해야 함에도 불구하고 노조의 반대로 외주를 주는 것이 관행화되어 있다. 자기 직원의 안전과 건강은 중요하고, 협력업체 직원의 안전과 건강은 중요하지 않다는 인식을 갖고 있는 것이다.대기업들은 정부의 눈치만 살피면서 협력업체와 상생을 말로만 외친다. 협력업체도 대기업의 진심을 믿지 않고, 홍보용으로 추진하는 상생프로젝트에 어쩔 수 없이 얼굴만 내밀고 있다. 전시용 행사조차 대기업의 강압에 의해 참석한다. 국내에서 존경 받는 대기업이 하나도 존재하지 않는 이유다.대기업이 국내산업발전에 기여한 공도 크지만, 건전한 산업생태계를 해쳐 국내산업의 글로벌 경쟁력을 훼손한 과오도 작지 않다. 국내 대기업은 다른 대기업이 하는 사업을 모방하고, 다른 업체의 협력업체를 빼앗아 단기간에 사업기반을 구축한다. 대기업과 협력업체의 신뢰관계가 전혀 없기 때문이다.대림도 왜 핵심사업에서 확고한 경쟁력을 확보하지 못했는지, 말로만 상생을 외치고 있지는 않았는지 곱씹어 봐야 한다.- 계속 - 

 오리온그룹(이하 오리온)은 1934년 설립한 풍국제과에서 출발한다. 동양그룹의 창업주 이양구 회장이 1956년 풍국제과를 인수해 동양제과공업으로 법인 전환했으며, 현재의 ㈜오리온이 됐다. 창업주의 둘째 사위인 담철곤 회장이 2001년 동양제과와 엔터테인먼트 계열 16개사를 동양그룹으로부터 분리∙독립했다.오리온은 담철곤 회장의 횡령∙배임혐의에 대한 검찰의 구속 및 집행유예 판결, 동반성장위원회의 오리온 외식프랜차이즈 마켓오의 중소기업 적합업종 지정, 스포츠토토 경영진의 횡령사건으로 선정 탈락위기에 직면하는 등 총체적인 위기에 직면해 있다. 또한 최근 동양그룹의 유동성 위기를 해결하기 위해 오리온이 해결사로 나설 수 밖에 없는 상황이 발생해 진퇴양난의 처지다. ◇ 오리온그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업오리온그룹은 국내17개, 해외22개, 총39개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1과 같이 식품제조, 건설, 오락/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 오리온의 주요 계열사와 평가대상]식품제조부문 계열사는 (주)오리온, 오리온스낵인터내셔널, 오리온음료 등이 있다. (주)오리온은 1934년 설립한 풍국제과가 모태로 동양그룹의 창업주인 이양구회장이 1956년 인수해 동양제과공업으로 변경했다.1962년 오리온제과공업, 1986년 동양제과로 변경되었다가 2003년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 비스킷, 파이, 껌, 초콜릿 등 과자류의 생산∙판매, 외식 프랜차이즈인 마켓오 레스토랑 운영 등이다.오리온스낵인터내셔널은 1987년 미국 펩시코와 합작 설립한 오리온프리토레이가 모태로 2004년 현재의 상호로 변경됐다. 주요 사업은 스낵류, 강정류 등의 제조∙판매이다. 오리온음료는 청량음료, 곡류음료, 기호음료 등 각종 음료의 제조∙판매를 위해 1992년 설립했다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜오리온, 오리온스낵인터내셔널을 평가대상으로 했다.건설부문 계열사는 메가마크, 리온자산개발, 하이랜드디앤씨, 미소인 등이 있다. 메가마크는 아파트, 주택, 업무시설 등의 건축이 주요사업으로 2006년 설립했다. 리온자산개발은 부동산 개발 및 분양을 목적으로 1997년 새한텔레피아로 출발해 2007년 리버칠십이를 거쳐 2010년 현재의 상호로 변경됐다.하이랜드디앤씨는 부동산개발 및 분양이 주요 사업으로 빌라분양을 전문으로 하는 회사다. 대부분 종업원은 2~10명 내외, 매출규모는 모두 100 여 억 원미만으로 구직자가 관심을 둬야 하는 기업으로 보기 어려워 평가하지 않았다.오락/서비스부문 계열사는 오리온레포츠, 스포츠토토, 스포츠토토온라인, 크레스포, 미디어플렉스 등이 있다. 오리온레포츠는 1996년 설립한 동양레포츠가 모태로 2003년 현재의 상호로 변경됐으며 오리온 프로농구단을 운영한다.스포츠토토는 2000년 설립한 한국풀스가 모테로 2001년 한국타이거풀스를 거쳐, 2002년 현재의 상호로 변경됐으며, 2003년 오리온의 계열사로 편입됐다. 주요사업은 복권발행 및 판매업이다. 스포츠토토온라인은 복권발행 및 판매업이 주요사업으로 온라인복권을 취급하고 있으며, 2003년 설립했다. 크레스포의 주요사업은 골프장운영업이고, 미디어플렉스는 영화 투자, 수입, 배급, 제작, 상영 등을 하고 있다. 스포츠토토만을 평가했다. ◇ 스마트, 스트롱, 월드클래스를 인재상으로 제시오리온의 인재상은 SMART, STRONG, WORLD-CLASS다.  Smart한 인재란 합리적인 사람으로 핵심역량을 20%에 집중하고, 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 합리적으로 판단할 수 있는 사람이다. 목표를 위해 winning-spirit와 한발 앞선(one-step-ahead)정신을 가지고 있다.Strong 인재란 상호 신뢰와 존중, 자발적인(want to do)인 마음으로 일하고 좋은 조직을 만들어 갈 줄 아는 사람이다. World-class인재는 전문성을 가지고 세계 초일류 기업과 경쟁할 수 있는 사람이다.인재상에 적합한 인재를 양성하기 위해 오리온 투게더(Orion Together), 스마트 오리온(Smart Orion), 스트롱 오리온(Strong Orion)과정이 있다.오리온 투게더 과정은 신입사원 입문과정으로 회사소개, HR제도, 각종 복리후생 제도, 인터넷활용 등 기본을 학습하는 입문교육과 생산공장을 방문∙견학∙실습을 하는 생산현장 교육, 제품 판매 등의 체험을 하는 영업현장 교육 등으로 구성되어 있다.스마트 오리온 과정은 직무수행 역량 강화, 팀웍 및 비즈니스 마인드 강화를 위한 집체 연수과정이다. 스트롱 오리온은 1주일간 해외사업장 방문 및 글로벌 경쟁력 확인, World Class의 시야 확보 등을 위해 입사 2년 차에게 주어지는 과정이다.인사제도는 인사시스템, 직군/직급체계, 인재육성 등으로 구성된다. 인사시스템은 인력계획/채용배치, 인력개발과 경력개발, 성과관리, 보상/복리후생 등에 관해 규정하고 있다. 직무성과중심으로 인사가 운영되고, 개인의 성과에 따라 차별화된 보상을 함으로써 무한한 가능성을 펼칠 수 있도록 한다. 직군은 사무전문, 영업전문, 생산직, 생산기술직 등으로 5개로 구분되고, 직군의 특성에 따라 직급과 성과평가제도를 운영한다.인재육성은 회사의 핵심역량과 조직역량 강화에 기여하도록 하기 위한 목표를 갖고 있다. 직무지식과 직무수행에 필요한 역량을 체계적으로 교육시켜 분야별 최고의 전문가로 육성하고 있다. 또한 개인의 경력개발 계획을 실현할 수 있도록 지원한다.인재육성원칙에 따라 경력개발 프로그램도 5단계로 운영한다. 1단계 현 상태 파악, 2단계 경력개발 목표 및 계획수립, 3단계 직무별 후보자 POOL관리, 4단계 Job Open시 최적임자 선정, 5단계 배치 및 Follow up 등이다. ◇ ㈜오리온은 경쟁력, 브랜드 이미지 등의 영역에서 좋은 평가▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]오리온은 동양그룹에서 분리되었지만, 모기업인 동양보다 우량한 기업으로 평가 받고 있다. 무분별한 사업확장으로 위기를 초래한 동양그룹과 달리 제과 및 스낵제조업에 전념했고, 중국 등 해외사업도 좋은 성과를 내고 있기 때문이다.㈜오리온은 간판제품인 초코파이가 국내뿐만 아니라 해외에서 인기가 높고 매출도 지속적으로 늘어나고 있다. 프라이드, 수익성, 경쟁력, 브랜드 인지도 등은 높은 평가를 받았지만 급여가 매우 낮고, 자기계발 가능성은 낮은 점수를 받았다.오리온스낵인터내셜은 브랜드이미지는 ㈜오리온과 동일한 점수를 획득했지만 수익성에서는 높은 점수를 받았다. 그러나 프라이드, 급여, 자기계발, 경쟁력 등의 차원에서는 낮은 점수를 받았다. 스포츠토토는 사행성업종이라는 점과 사업진행여부가 불투명하다는 점이 부정적으로 평가되었다. 20%가 넘는 영업이익률을 보였고, 독점사업자로 경쟁력도 보유하고 있다. 로또에 비해 인지도가 떨어지지만 높은 수준의 브랜드 인지도를 갖고 있다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 급여를 보면 오리온 계열사들은 전반적으로 낮은 수준이다. ㈜오리온은 평균근속연수는 6.2년, 평균급여액은 3,400만원이다. 관리직이 영업직과 생산직은 상대적으로 높은 급여를 받는다.오리온스낵인터내셔널에 근무하는 종업원은 188명이며 2010년 자료에 의하면 청주공장 생산관리 정규사무직의 연봉은 1,980만원으로 낮다. 2013년 이천 공장의 경리직 연봉은 2,100~2,400만원이다. 스포츠 토토에 근무하는 종업원은 255명이며, 2007년 기준 대졸초임은 3,200만원이다. 스포츠토토의 실적이 좋기 때문에 최근의 급여는 많이 향상되었을 것으로 추정된다. - 계속 -

 현대백화점그룹(이하 현대백화점)은 1968년 설립한 경일육운이 그룹의 모태다. 1971년 상호를 금강개발산업으로 변경했으며, 1977년 현대쇼핑센터를 열었다. 현대그룹 정주영 회장의 3남 정몽근 명예회장이 1999년 현대그룹에서 계열 분리하여, 2000년 현대백화점으로 상호를 변경했다.2007년 장남 정지선이 그룹 회장, 2011년 차남 정교선이 부회장에 오르면서 본격적인 3세 경영에 돌입했다. 일부 전문가들은 향후 장남은 백화점 사업부문을, 차남은 홈쇼핑 및 식품사업을 가지고 독립할 가능성에 무게를 두고 있다. ◇ 현대백화점의 주요 계열사와 평가대상 기업현대백화점은 국내 40개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 유통, 식품, 관광/기타 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 현대백화점의 주요 계열사와 평가대상]유통부문 계열사는 ㈜현대백화점, 현대홈쇼핑, 현대HCN, 현대H&S 등이 있다. ㈜현대백화점은 2002년 옛 현대백화점의 백화점 사업부문을 인적 분할해 설립됐다. 전국 15개의 사업장을 보유하고 있다. 현대홈쇼핑은 2001년 설립됐으며, 방송채널 사용 및 홈쇼핑 프로그램의 제작, 공급, 도소매업을 영위하는 통신 판매업체다.현대HCN의 사업은 디지털 방송, 케이블방송, 초고속인터넷, 인터넷전화, 방송광고 등이다. 현대H&S는 2009년 현대그린푸드와 법인 분할해 설립했으며, 우산, 그릇, 대량선물, 행사용품, 금강산관광 등 상품종합 도매업을 한다. 기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 ㈜현대백화점, 현대홈쇼핑을 평가했다.식품부문 계열사는 현대그린푸드가 있다. 현대그린푸드는 1968년 설립한 경일육운이 모태로 2006년 현대에이치앤에스를 거쳐, 2010년 현재의 상호로 변경했다.현대그린푸드의 연혁을 보면 1971년 금강개발산업으로 상호 변경, 1999년 현대그룹에서 계열 분리, 2000년 현대백화점으로 상호 변경, 2001년 호텔사업을 분할한 호텔현대, 2002년 백화점 사업부문을 인적 분할한 현대백화점, 기존 현대백화점은 현대백화점H&S로 상호를 변경했다.2006년 현대H&S로 상호를 변경, 여행사업부문은 물적 분할 후 현대드림투어로 상호를 변경했다. 현대비앤피는 일반상품, 의류패션, 금강산 영업부문을 분할해 2009년 설립했다. 매출 및 영업이익, 종업원수 등을 고려해 현대그린푸드를 평가했다.관광 및 기타부문 계열사는 현대드림투어, 리바트, 한섬 등이 있다. 현대드림투어는 2006년 현대에이치앤에스에서 여행사업부문을 물적분할해 설립했으며, 주로 일반 및 국외 여행사업을 영위하고 있다.리바트는 1999년 설립되었으며, 주방용, 음식점용 목재가구를 제조∙판매하고 있으며 최근 현대백화점의 계열사로 편입되었다. 한섬은 1987년 설립돼 여성정장을 제조 판매하고 있다. 이 부문에서는 주요 계열사가 없어 평가하지 않았다. ◇ 지식인, 창조인, 행동인, 학습인의 인재상 제시현대백화점은 고객의 행복과 풍요로운 미래를 만들기 위해 고객에게 가장 신뢰받는 기업이 되는 것을 목표로 하고 있다. 인재상은 지식인, 창조인, 행동인, 학습인이다. 지식인은 본인 업무에서 가치와 효율을 창조하는 인재를 말한다. 창조인은 도전정신과 창의력으로 미래를 창조하는 인재다. 행동인은 변화를 두려워하지 않고 끊임없이 혁신하는 인재다. 학습인은 지속적으로 배움을 추구하는 인재다.인재상과 더불어 조직구성원의 의사결정과 행동에 기준이 되는 핵심가치를 열정(Passion), 자율창의(Active Creation), 지속성장(Sustainable Growth), 업무혁신(Innovation), 고객지향(Customer Oriented), 상생추구(Good Neighbor)등 6가지를 제시하고 있다.현대백화점이 역사는 오래되었지만 체계적으로 운영되는 그룹으로 부상한지는 얼마 되지 않아 인재육성프로그램은 미비한 실정이다. 그룹계열사 중 가장 좋은 평가를 받은 현대홈쇼핑의 인재상과 및 인재양성 프로그램을 중점으로 다뤘다.현대홈쇼핑은 ‘고객에게 가장 신뢰받는 Global Home Shopping Leader’와 ‘변화와 혁신을 선도하는 Creator’ 육성을 목표로 하고 있으며, 창의적 인재, 열정적 인재, 네트워크형 인재, 전문가형 인재, 강한 인재가 인재상이다.인재를 양성하기 위한 프로그램으로 Role Course, Expert Course, Self Improvement, 그룹 공통교육 등이 있다. 역할별과정(Role Course)과정에는 직원의 직급별로 구분되어 있다. 임원과 팀장은 최고경영자 과정과 미래 CEO 포럼과정을 이수해야 한다. 책임과 선임은 MD Academy, CS 접점 체험 교육, E-Learning 직무교육, 역량강화 Power 동영상교육 등이 통해 양성된다.전문가과정(Expert Course)은 Exper교육, 사외직무위탁교육, 마케팅교육, CRM교육, 방송심의교육 과정으로 구성돼 있으며, 임원, 팀장, 책임, 선임 등이 대상이다. 자기계발(Self Improvement)과정은 사이버, 전화, 학원, 사내 Class를 통한 외국어 교육, 인문예술교육을 배우는Art & Culture, 한자교육, 바른 우리말 교육 등으로 구성되어 있다.그룹 공통교육 과정은 입사교육, 서비스아카데미, 선택/필수교육, 승진자 교육, 아침광장, 유통대학∙대학원 등이 있다. 또한 신입사원의 경우 Role Course와 Expert Course를 융합한 프로그램들로 구성해 입사교육과 OJL(On the Job Learning), 멘토링프로그램, 신입사원 간담회, Refreshment Program등을 운영해 글로벌 인재를 양성하고 있다.현대백화점의 인재양성프로그램은 유통전문기업으로서 현장 중심형 인재를 육성하는데 초점을 맞추고 있는 것으로 보인다. 유통기업이 인재에 대한 투자가 인색한데, 현대백화점도 직원의 잠재역량을 키워주기 보다는 실무에 투입하기 위한 목적에서 최소한의 교육을 하고 있다. ◇ 현대홈쇼핑이 구직자에게 가장 매력적인 기업임▲ 표2. 평가대상기업의 점수비교]현대백화점은 ㈜현대백화점을 기반으로 해 유통계열사를 늘려왔다. ㈜현대백화점은 롯데백화점, 신세계백화점 등과 경쟁에서 밀려나면서 백화점업계에서 존재감이 약해지고 있다. 백화점 시장이 정체되면서 아울렛, 할인점 등으로 진출해야 하지만 이미 롯데그룹, 신세계그룹, 이랜드그룹 등이 장악하고 있어 여의치 않다.현대홈쇼핑도 GS쇼핑, CJ쇼핑 등과 선두권에서 치열한 경쟁을 하고 있지만 현상유지에 머물고 있다. 홈쇼핑시장도 TV홈쇼핑은 정체되어 있지만, 인터넷쇼핑은 급성장하는 영역으로 전망이 밝다.현대그린푸드도 식자재 유통과 급식서비스가 주력사업으로 덩치를 키우고 있지만 대기업이 해야 하는 사업으로 적합한지에 대한 논란이 초래되고 있다. 현대백화점, CJ그룹, 롯데그룹, LG그룹 등이 식자재 유통업에 뛰어들면서 경쟁력이 약한 중소기업과 영세상인이 어려움을 겪고 있다. 박근혜정부가 출범하면서 경제민주화에 대한 논의가 시작되면서 사업확장에 대한 부담감이 커지고 있다.구직자가 궁금해하는 평균근속연수와 급여를 보면 ㈜현대백화점은 7.0년에 평균급여 5,600만 원으로 유통업체로서는 높은 편이다. 현대홈쇼핑은 평균 근속연수 7.8년에 평균급여 6,400만원으로 매우 높은 편이다.현대그린푸드는 평균근속연수 5.0년에 평균급여 3,800만원으로 낮다. 현대그린푸드는 식재재사업부, 푸드서비스, 유통사업부 등 사업부별로 차이가 있으나, 여성은 남성에 비해 급여가 낮은 수준을 유지하고 있다.- 계속 -

동부는 본격적인 그룹으로서의 역사가 짧아 동부만의 고유한 기업문화가 자리잡고 있지 않은 상황이며, 최근 수년간 사업다각화와 혁신을 의욕적으로 추진하고 있지만 아직 성과가 가시화되려면 시간이 더 필요하다. 경기 침체의 여파로 일부 주력계열사들의 실적 개선도 시급한 상황이다.동부의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인 ‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 16-1. 5-DNA 10-Element 분석]동부의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림1과 같다. 동부의 기업문화 성취도는 일부 목표(goal), 경영도구(methodology)의 요소(Element)를 제외하면 매우 낮은 수준에 머물러 있다.동부가 2000년대 들어 외부인재 영입을 통해 대대적인 경영혁신운동을 추진하면서 나름 기업문화 혁신에 성공했다고 평가하는 전문가들도 있지만, 그 혁신의 결과가 실제 경영성과로 나타나고 있는지는 의문이다.동부의 비전은 사업목표의 설정이 다른 대기업과 유사하다. 김준기 회장은 사업보국을 기치로 청년창업에 도전했고, 창업 초창기에 과감하게 중동의 건설시장에 뛰어들었다. 당시 동부의 규모나 역사에 비하면 혁명에 가까운 시도였다고 보인다.하지만 이후 사업복합화와 다각화에 집중하는 과정에서 사업영역을 주로 국내에만 국한한 것은 아쉽다. 동부 김준기 회장의 초기 도전역사를 보면 일본 교세라그룹의 가즈오 이나모리 회장이 전도하고 있는 기업가 정신에 매우 가깝다.사업의 제품은 주력사업이 철강, 전자, 농업, 건설, 에너지, 금융 등 그룹 규모에 비해 매우 다양한 사업과 제품을 보유하고 있는 것이 특징이다. 그러나 시장의 경우 최근 동부대우전자를 인수하기 전까지는 국내사업의 비중이 너무 높아 높은 점수를 줄 수가 없었다.성과의 이익은 주요 계열사가 적자에서 벗어나지 못했고, 이익이 나는 계열사도 규모가 작다. 위험은 사업포트폴리오가 다양하고 적자규모를 줄이기 위해 노력하고 있다는 점을 반영했지만 아직은 위험을 최소화하는 수준에는 도달하지 못했다는 점을 반영했다.조직의 일은 국내 다른 대기업과 마찬가지로 세분화되어 있다고 보기 어려웠다. 사람은 삼성, GE 등 글로벌 기업들의 성공체험을 학습하려는 노력, 내부역량강화를 위한 노력 등을 감안했지만 크게 진일보한 평가를 받지는 못했다.시스템의 경영도구는 시스템경영을 도입하려고 끊임없이 시도하고 있어 좋은 점수를 받았다. 운영도 경영현황 속보판을 도입해 효율성을 높이려고 노력하는 점을 긍정적으로 평가했다. 동부의 경우 비전의 목표설정, 시스템의 경영도구 요소 등에서 평균 이상의 점수를 획득했다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 16-2. 기업문화 위험의 관리]동부가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 그림2다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전과 시스템은 관리 가능한 위험영역에 속하고 있지만 사업과 성과의 대부분이 받아들이기 어려운 위험요소를 내포하고 있다.또한 동부의 경우 기업문화 요소 중 어느 것 하나 무시할 수 있는 위험에 속하지 못했다. 대기업은 대부분 최소한 한두 가지 요소는 무시할 수 있는 위험군에 속하는데 그렇지 않았다.사업에서 제품과 시장 모두 개선의 여지가 많다고 볼 수 있다. 사업다각화로 제품의 확장하고 있지만 농사일을 하거나 청과물 유통시장까지 뛰어드는 것은 이해하기 어렵다.시장도 최근 해외시장 개척을 위해 노력하는데, 그룹 규모나 역량에 비해 취약하다고 볼 수 있다. 성과의 경우 이익의 규모가 작고, 위험관리를 체계적으로 하지 못하고 있었다.김준기 회장이 부채를 줄이기 위해 사재를 출연하는 노력은 높게 평가되지만 아직까지 사업체질을 강화하는 데는 성공하지 못하고 있다는 지적이다.◇ 동부가 채용하고 있는 혁신 전략 ▲ [그림 16-3. SWEAT Model로 분석한 동부 기업문화]SWEAT Model로 동부의 기업혁신방법을 분석해 보면 그림3과 같다. 동부의 기업혁신방법은 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있으며 국내 대기업 중 LG그룹과 유사한 혁신모델을 채택하고 있다.100년 기업이 가장 많은 나라가 일본이지만, 제대로 된 규모로 오랫동안 지속되는 기업이 많은 지역은 유럽이다. 유럽에서는 기업이 사회적 가치를 존중하고, 본원적 경쟁력을 확보하고 있기 때문에 영속적인 생명을 갖고 있다. 기업문화혁신모델로 ‘S-Type Model’이 가장 이상적이지만, 그에 못지 않게 ‘E-Type Model’을 추천하는 것도 같은 이유다.따라서 동부의 기업문화 혁신전략은 나쁘다고 보기 어렵다. 문제는 비전에서 시작한 기업문화 혁신노력이 조직을 성공적으로 변화시키지 못했다는 점이다. 삼성출신을 포함해 외부인사 영입에 적극적이었지만, 이들이 조직의 변화를 이끌었거나 성과향상에 지대한 공을 세웠는지에 대해서는 평가가 엇갈린다.조직의 외형은 바뀌었는지 모르지만, 경영의 성과는 그리 크지 않다. 성과가 바탕이 되지 않는 사업혁신은 성공하기 어렵다. 차입을 통해 사업을 다각화하고, 시장을 확대하는 것은 매우 위험한 전략이다. 시스템에 대한 노력은 나름 좋은 평가를 받기 무난한 수준이다.동부는 아직 창업자인 김준기 회장이 이끌고 있어 새로운 혁신을 시도하기 쉬운 편이다. 기업문화 혁신을 위해서는 리더의 카리스마와 지도력이 가장 중요하기 때문이다. 창업자가 사망한 이후 2세가 혁신을 시도할 경우 성공확률이 그다지 높지 않다.삼성그룹은 이건희 회장이 프랑크푸르트선언을 계기로 혁신에 성공했지만, 현대그룹은 정몽헌 회장이 혁신을 시도하다가 실패했다.김준기 회장의 경우 자신의 성공체험에 대한 지나친 과신에 빠져들지 않고 외부 선진기업 벤치마킹이나 내부역량 강화와 같은 새로운 기업문화 혁신바람을 불러일으킬 수 있다고 본다. 동부가 기업문화 혁신노력으로 현재의 어려움을 극복해 글로벌 기업으로 도약할 수 있기를 기대한다.- 계속 -

동부의 기업문화를 분석하면서 중견기업이 대기업으로, 대기업이 글로벌 기업으로 성장하기가 쉽지 않다는 것을 느낄 수 있었다. 김준기 회장도 해외진출을 통해 축적한 자금을 바탕으로 동부를 굴지의 그룹으로 만들 수 있었다.이때 ‘동부가 해외사업을 꾸준하게 했더라면 어떻게 되었을까?’하는 생각이 들었다. 다른 건설사들처럼 무리한 해외사업의 후유증으로 역사의 저편으로 사라졌거나, 아니면 글로벌 수준의 기업으로 더 크게 성장했거나, 그 결과는 전혀 달랐을 것이라 본다.◇ 기업문화 혁신의 출발점은 기업과 임직원의 비전 공유국내 대기업들은 기업의 성과를 직원들에게 배분하는데 인색하다. 대기업의 오너가 몇 퍼센트에 불과한 지분으로 그룹을 좌지우지(左之右之)하고, 성과를 독점한다는 비난을 받는다. 동부도 이 평가에서 자유롭지 못하다.김준기 회장이 외부인사의 수혈에 큰 관심을 기울여 온 만큼 기존 인력의 훈련과 육성을 위해서도 노력했는지가 주요 이슈다. 동부보다 더 큰 기업들에서 성공체험을 한 인재들을 영입하게 위해 기울인 노력만큼 내부인재에 대해서 정성을 다했는지 고민해 봐야 한다.남의 떡이 더 크게 보이는 것은 인지상정(人之常情)이다. 조직의 리더는 매일 부딪히는 직원보다 외부인재들이 유능해 보이고, 뭔가 노하우를 갖고 있는 것으로 간주하는 경향이 있다.김준기 회장 역시 내부인재보다 영입인재를 우선했다고 보여진다. 그러나 영입한 인재들이 기대보다 낮은 성과를 보이면서 이는 경영전력을 외부인재 영입과 내부역량 강화를 병행하는 쪽으로 전환하게 만든 계기가 되었을 것이다.기업이 창출한 성과는 주주나 경영진의 몫으로 인정되지만 직원의 기여도도 인정해 줘야 한다. 성과의 배분이 공정하지 못하다고 판단하면 직원들은 열심히 노력하지 않는다.기업이 이익을 계열사를 확장하거나 연구개발에 투입하는 등 장기적 관점에서 운용하고자 한다면 먼저 비전을 공유하는 방법으로 직원들을 설득해야 한다. 오너와 경영진이 비전을 일방적으로 강요해서는 안 된다. 직원들이 이해할 때까지 지속적으로 노력해야 한다.비전을 공유하는데 중요한 역할을 해야 하는 사람들이 임원이나 부서 책임자들이다. 일반 직원들은 기업의 비전이나 오너의 의중을 파악하기 어렵다. 중간 관리자들이 기업의 비전을 먼저 이해하고 부하 직원들에게 전파해야 한다.기업이 외부인재영입에 열을 올리면 중간관리자들조차도 기업의 비전을 이해하려고 노력하지 않는다. 성과가 자신들에게 공정하게 배분되지 않는다고 생각하기 때문이다. 성장의 과실이 직원에게 골고루 돌아가지 않는다면 열심히 노력할 이유가 없는 것이다.이런 기업들일수록 직원의 비윤리적인 행위가 빈발하게 발생한다. 특히 뇌물수수, 배임행위와 같은 비리행위는 후진적인 범죄행위로 직원이 기업의 비전을 이해한다면 절대로 발생하지 않는다.중간관리자나 경영진이 아무리 비전에 대해 얘기하고, 조직에 헌신하도록 요구해도 직원들이 귀담아 듣지 않는다. 자신이 공정한 대우를 받을 가능성이 높지 않다고 생각하기 때문에 불법행위일지라도 자신의 몫을 챙기는 것이다. 비전을 공유하는 것이 기업문화 혁신의 출발점이다.◇ 전략은 경영진이, 전술은 직원이 수립해야 한다김준기 회장은 동부를 글로벌 기업으로 한 단계 업그레이드 시키기 위해 사업다각화와 해외진출을 적극적으로 추진하고 있다.회사 안팎의 반대에도 무릅쓰고 종합가전사업을 완성하기 위해 대우일렉트로닉스를 인수했다. 기존 계열사의 경쟁력을 강화하기 위해 대규모 설비투자도 단행했다. 또한 신흥시장으로 떠오르고 있는 ‘동남아시아에서 제2의 창업을 준비하라’고 임직원을 독려한다.새로운 경영전략을 수립하고 실천하기 위해 노력하는 것에 덧붙여 의도한 만큼의 가시적인 성과가 나려면 내‧외부 이해관계자가 회사의 목표에 대해 공감을 하도록 하는 것이 무엇보다 중요하다. 동부가 100년 기업으로 도약하고 지속가능성장을 하고 싶다면 모든 이해관계자와 상생하겠다는 자세를 견지해야 한다.이해관계자 중 현재 동부의 상황에서 보면 임직원을 우선적으로 배려해야 한다. 경영수준을 업그레이드하기 위해 추진하는 글로벌화, 전문화, 고부가가치화 등 3대 이니셔티브도 직원들이 열정을 갖고 노력할 때 이뤄진다.동부가 3대 이니셔티브를 주장하는 것은 최고의 경쟁력을 가진 글로벌 전문기업으로 도약하려는 미션(mission)을 달성하기 위해서이다.글로벌 기업이 되기 위해서는 국내에 한정된 사업구조를 세계와 세계인을 대상으로 재편해야 한다. 글로벌 시장에 적합한 제품을 개발하고, 세계인이 만족하는 수준으로 품질을 끌어 올려야 한다. 창의적인 아이디어와 기술을 개발해야 차별화된 고부가가치 제품을 생산할 수 있다. 임직원들이 전문가정신을 가지고 노력할 때 가능한 일이다.글로벌화는 오너와 경영진의 의지만으로 달성 가능하지만, 전문화와 고부가가치화는 직원들이 스스로 노력하지 않으면 이룰 수가 없다. 오너와 경영진이 무조건 목표를 세우고 강요한다고 직원들이 동조하지는 않는다.직원들이 스스로 노력할 수 있도록 강한 동기부여가 있어야 하고, 이해할 수 있는 수준으로 풀어줘야 한다. 특히 창의적인 아이디어와 기술은 인센티브 제공만으로 나오지 않는다. 파격적인 성과급으로 동기부여를 했던 삼성그룹조차도 혁신이 정체되어 있다는 평가를 받는 이유다.기업의 성과를 직원들에게도 공평하게 배분하겠다는 태도(attitude)를 보여줘 직원을 감동시켜야 한다. 직원이 감동하면 자발적으로 노력해 전문성이 커진다. 경영진은 전략을 수립해 방향을 제시하면 직원들이 자신의 임무에 따라 전술을 구상하고 실천해야 전략을 달성할 수 있다.경영진이 전략과 전술을 모두 수립해 실천을 강요하면 직원들이 형식적으로 열심히 하는 척 시늉만 한다. 직원들로부터 전략달성을 위한 열정을 끌어내기 위해서는 스스로 전술을 수립하도록 만들어야 한다. 하지만 대부분의 기업에서는 아직도 경영진이 전략과 전술을 고민하고 있다.◇ 윤리경영에 대해 더 큰 고민을 해야 한다최근의 자료에 따르면 동부가 윤리경영을 실천하기 위해 노력하고 있는 것으로 보인다. 동부는 2001년부터 계열사별로 윤리경영을 시작했다. 윤리강령을 제정하고 임직원 행동강령과 같은 실천지침을 수립해 배포했다.단순히 계획에서 끝나는 것이 아니라 매년 진척도를 측정한다. 임직원의 의식변화, 실천수준, 윤리적 판단력 등을 종합적으로 평가해 수정‧보완한다. 윤리경영이 구호로만 달성 가능한 것이 아니라는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.동부화재는 총 1만개가 넘는 항목으로 구성된 ‘셀프윤리가이드’를 만들어 직원들에게 지키도록 요구한다. 또한 컴플라이언스 지수를 개발해 직무윤리테스트와 준법감시활동 등에 활용한다.동부증권은 2001년 상시 모니터링시스템을 구축해 주요거래를 실시간 감시한다. 동부제철은 윤리경영 안내서를 발간해 의사결정 과정 등 업무추진에 있어 윤리적 갈등을 해소할 수 있도록 하고 있다. 다른 계열사들도 자사의 실정에 맞는 윤리경영 실천계획을 수립해 운용하고 있다.이런 노력에도 불구하고 동부 내에 윤리경영이 완벽하게 실천되고 있다고 보기는 어렵다. 최근 국내 재계를 강타하고 있는 심각한 불법, 탈법경영 이슈에서 한발 떨어져 있긴 하지만, 동부 역시 계열사와 임직원들에게서 윤리경영에 어긋나는 행위들이 여전히 발생하고 있기 때문이다.임직원들에게 윤리경영 교육을 하고, 준법서약서를 쓰게 한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 윤리경영은 리더의 윤리의식 수준이 높고, 직원들의 자발적인 의지가 강할 때만 이뤄지기 때문이다.경영진이 실적달성에만 초점을 맞추고 경영을 하면 윤리를 위반할 가능성이 높아진다. 실적에 따라 경영진의 임기가 정해지면 이들은 자신의 자리를 위해 수단과 방법을 가리지 않는다.최근 청년들의 구직난을 미끼로 금융회사들이 약탈적 인턴십 제도를 운영하고 있다. 정규직 전환이 보장이 되지 않는 인턴을 뽑고, 이들에게 실적을 강요한다. 인턴의 월급은 100만원도 채 되지 않는데, 정규직에게나 요구하는 수준의 실적을 달성하도록 요구한다.실적을 강요당한 인턴들이 사채를 끌어 쓰거나 실적부담을 이기지 못해 자살하는 사례까지 발생하고 있다. 동부금융도 비슷한 인턴제도를 3기째 운영하고 있다. 동부생명의 경우에도 30명의 인턴사원 중 6명만 정규직으로 채용했다.기업이 영속적으로 성장하고 존속하려면 윤리경영을 해야 하는데, 단기적인 실적에만 치우치면 오히려 빨리 망한다. 덩치를 키우기 위한 목표에 초점을 맞췄던 기업이 망한 사례는 너무나 많다.동부가 한 단계 도약하기 위해 글로벌 경영을 외치고 있는데, 윤리경영도 글로벌 기업의 수준에서 접근하고 있는지 평가해 봐야 한다. 글로벌기업이 되려면 윤리경영 또한 글로벌 수준이 되어야 하기 때문이다. 동부가 높은 수준의 윤리경영으로 김준기 회장의 글로벌기업 도약의 꿈을 하루 빨리 달성하기를 바란다.- 끝 - 

동부의 김준기 회장은 IMF 외환위기 이후 삼성그룹의 급성장을 보고 동부의 경영시스템을 새로 만들기로 결심하게 된다. 삼성그룹이 다른 그룹과 달리 21세기 정보화시대에 훌륭한 성과를 내고 있는 배경에는 국내의 다른 기업들에게는 없는 특별한 경영시스템이 작용하고 있다고 판단한 것이다.김준기 회장은 잭 웰치가 이끄는 미국의 GE에 대해서도 크게 관심을 기울였는데, GE의 경우에는 TOP이 주도하는 강력한 경영혁신이 세계 최고 기업 GE를 만든 원동력이라고 결론을 내렸다.새로운 경영시스템 구축 작업은 우선 삼성출신 임직원을 영입하는 것부터 시작했다. 그러나 삼성, GE 같은 기업들의 경영시스템을 벤치마킹하는 초기의 이러한 노력은 큰 결실을 거두지 못했다. 결국 외부의 장점과 내부의 장점을 결합해 동부만의 기업문화를 창출해야 한다는 현실적인 결론을 도출하게 되었다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people)의 측면에서 평가해 보자.◇ 기업경쟁력의 핵심이 인재의 경쟁력이라는 인재상김준기 회장은 ‘지식정보화 시대에서는 인재의 경쟁력이 기업경쟁력’이라는 인식을 갖고 인재를 중시하고 있다. 동부의 인재상은 창의와 도전정신, 전문성, 글로벌 역량, 신뢰화합이다. 창의와 도전정신은 과거의 관행에 얽매이지 않고 변화를 주도하는 인재의 특성이다.전문성은 진취적 자세로 노력해 전문지식, 프로의식, 학습능력을 말한다. 글로벌 역량은 비즈니스 마인드, 외국어 능력, 정보화 능력으로 표현된다. 신뢰와 화합은 공동의 목적을 달성하기 위해 타인과 신뢰를 형성하고 화합할 수 있도록 한다.인재가 기업의 미래경쟁력을 좌우한다는 인식하에 외부전문인력의 영입에 매우 적극적이다. 2001년부터 삼성출신의 임원들을 영입했고, 2006년에는 전체 임원 중 외부인사가 60%에 달했다.2012년 말 기준으로 동부의 임원 중 외부출신은 약 50% 수준이고, 그 중에서 삼성출신이 50%라고 한다. LG, 포스코, 현대, 대림 등 관련기업에서 경험을 축적한 인재들을 집중적으로 영입했다. 이들의 성공체험이 동부에 도움이 될 것이라고 판단했고, 일부 성과도 있었다.일부에서는 그룹역사가 짧아 인재의 육성이 사업의 확장속도를 따라가지 못한다고 말한다. 1969년에 출범한 동부가 지금과 같은 본격적인 그룹 체제를 갖춘 것은 90년대 초반이다. 동부라는 그룹 명칭을 확정한 것도, 그룹 연수원을 만든 것도 이 시기다.국내 최고기업으로 불리는 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹 등이 일제시대에 창업을 해 해방을 거치며 1950~1960년대에 이미 대그룹으로 자리 잡은 것과는 30~40년 가량 차이가 난다. 이렇다보니 동부는 기업확장 과정에서 늘 외부로부터 인재를 수혈할 수밖에 없었다.동부 내부에서 인재를 충분하게 육성하지 못해 새로운 사업에 맞는 인재를 찾기 어려워 어쩔 수 없이 외부인재를 초빙해야 한다는 것이다. 이러한 김준기 회장의 용인술에 대해 옹호하는 전문가도 있고, 비판하는 전문가도 있다.전자는 동부 내부에 동부가 인수한 기업이 속한 산업에 대한 경험을 가진 직원이 없기 때문에 당연하게 외부의 인재를 수혈해야 한다는 것이다. 반면에 후자는 내부의 직원에게 새로운 기회를 제공하지 않으면 사기가 저하돼 장기적으로 손해라는 것이다.옹호하는 전문가의 주장이나 비판하는 전문가의 주장을 보면 한 가지 가정을 하고 있다. 외부에서 영입하고 있는 인재가 모두 능력이 있다는 가정이다.다른 대기업에서 능력이 출중해 충분한 보상을 받는데 동부로 가는 인재가 과연 몇이나 될까? 실제 동부에서 영입한 외부인재들 중에서 기대한 성과를 내고 있는 인재는 얼마나 될까?이들이 동부의 조직에 새로운 바람을 불러 일으켜 동부의 기업문화가 과연 일류 기업문화로 바뀌었을까? 지난 10여 년 동안 추진한 실험이 아직도 진행 중인데, 동부의 경쟁력에 얼마나 향상되었을까?위의 질문들에 대해 명확한 답을 제시하기 어렵다. 아직 인재영입전략이 진행 중이고, 인재에 대한 정책은 최소한 10년이 지나야 평가가 가능하다고 주장하면 반박을 하기 곤란하기 때문이다.어찌되었건 최근의 행보를 보면 동부의 인재 영입실험도 앞으로는 제한적일 것으로 보인다. 동부의 역사와 업력이 어느 정도 축적되면서 이제는 내부인재 육성이 가능해졌기 때문이다. 결국 이제는 동부의 기업문화에 익숙하고 잘 실천할 수 있는 내부인력 양성에 더욱 주력하는 것이 현명하지 않을까 판단된다.◇ 조직역량과 핵심가치를 기반으로 성장유도동부가 인재개발을 위해 추진하는 3대 과제는 교육품질의 혁신, 교육인프라의 혁신, 인적 역량의 혁신이다. 3대 과제는 다른 그룹이 추진하고 있는 인재육성제도와 차이점을 찾기 어렵고, 구체적으로 무엇을 의미하는지 파악할 자료도 없다.혁신이라는 용어도 정의하기가 어려운데 동부는 혁신은 ‘기업가 정신을 구현하는 수단이자 기존 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동’으로 정의한다. 혁신은 목표지향적이어야 하고 목표는 높고 커야 한다고 주장한다.동부의 핵심가치는 3정신과 3자세다. 3정신은 질서, 신뢰, 사랑이다. 질서는 규범과 능률의 원리로 모든 구성원이 자기의 위치를 조직의 목표를 올바르게 이해하며, 자기의 역할을 알고 일의 절차와 순서에 따라 올바르게 행동하게 만든다.신뢰는 신의와 성실의 원리로 대내적으로 공정성과 인간존중을 바탕으로 한 회사와 구성원 상호간의 신의이며, 대외적으로는 좋은 상품과 서비스의 제공으로 고객과 사회로부터의 믿음을 받는 기반이 된다.사랑은 이해와 포용의 원리로서 신뢰를 바탕으로 동료와 상사, 부하 간의 상호 이해와 믿음, 조직에 대한 강한 애착으로 조직을 결속할 수 있는 힘이 된다.3자세는 고객가치 우선, 탐구하는 자세, 솔선수범 자기관리다. 고객가치 우선은 기업가 정신을 바탕으로 모든 판단과 의사결정 및 업무수행에서 고객가치를 우선해 회사이익을 극대화하고자 하는 자세다.탐구하는 자세는 지식정보사회에 필요한 개인의 전문성과 경쟁력을 갖추고 조직의 변화와 혁신역량을 강화함으로써 지속적으로 높은 성과를 창출하는 자세다.솔선수범하는 자기관리는 철저한 자기관리와 주도적인 업무추진으로 항상 주위 사람들로부터 신뢰받는 모범적인 자세로, 자기관리를 철저하게 하는 사람이 다른 사람을 잘 이끌 수 있는 리더십의 근본이다.다른 그룹들이 특별히 임직원의 자세에 대해 규정하지 않는 것과는 달리 동부의 3정신과 3자세는 매우 간결하고 강렬한 메시지를 전해 준다. 3정신에서 질서보다 신뢰나 사랑이 먼저였다면 하는 아쉬움이 든다.질서는 보수적인 사고를 기반으로 하기 때문에 창의성과는 거리가 멀다. 3자세에서 고객가치를 가장 먼저 챙긴 것은 바람직하다. 탐구하는 자세는 기업의 인재육성 전략으로서도 개개인의 창의성을 활성화시키는 전략으로서도 적절하다.◇ 경영악화로 임직원 급여 삭감…우수인재 이탈 우려동부가 급성장하면서 부채도 급격하게 늘어나고, 일부 주력계열사의 실적도 부진해 지고 있다. 실적이 부진한 것은 글로벌 경기침체의 영향으로 동부뿐만 아니라 모든 기업이 다 같이 경험하고 있어 우려할 바는 아니라고 하지만 주 채권은행 조차 부채관리를 요구할 정도로 부채는 해결해야 할 시급한 과제다.기업의 실적이 부진해지면 가장 먼저 선택하는 것이 비용의 절감이다. 동부도 일부 계열사들이 경영사정이 나빠지면서 임직원들의 급여를 깎는 정책을 추진하면서 임직원들로부터 신뢰를 잃고 있다는 평가를 받는다.지난해 10월 핵심 계열사인 동부제철은 경영난을 이유로 전 임직원의 급여를 30% 삭감하기로 결정했다. 동부제철은 2009년에도 경영난을 이유로 직원들의 급여를 삭감했다. 동부제철은 대규모 시설투자를 하면서 부채가 많이 늘었고, 영업환경도 악화되고 있어 급여삭감이라는 극약처방을 한 것으로 보인다.동부제철은 인위적으로 대규모 인원을 감축하는 대신 전 임직원들의 급여를 삭감하는 쪽을 택했다. 문제는 모든 직원들을 대상으로 일률적으로 삭감했다는 것이다.철강경기의 회복이 지연되고, 경쟁력이 약화되었다면 단기적인 급여삭감보다는 과감한 구조조정을 하는 것이 좋다. 대부분 구조조정을 하지 않기 위한 방편으로 급여삭감을 선택하지만 효과는 제한적이다.모든 직원의 급여를 일률적으로 삭감할 경우 유능한 직원들은 기업을 떠난다. 어차피 유능한 직원들은 자신의 능력으로 다른 기업에서 일자리를 찾을 수 있기 때문이다. 남아 있는 직원들의 만족도도 급격하게 떨어진다. 경영부실의 책임이 직원들에게 그 피해가 전가되는 방식이어서는 안 된다.동부가 외부에서 유능한 인재를 영입하기 위해 노력하지만 있는 직원들부터 능력에 따라 제대로 대우해 줄 필요가 있다.2000년대 초부터 동부는 성과주의를 도입했다. 바람직한 결정이다. 개인별로 성과를 관리하고 성과에 따라 보상하는 것은 직원들의 자기계발에 동기부여가 된다.삼성그룹도 일부 뛰어난 인재를 대상으로 파격적인 보상을 함으로써 내부의 성과경쟁을 촉발시켰다. 성과주의를 도입한 기업들이 성과측정을 위한 핵심지표(KPI)를 잘 선정하지 못해 성과주의의 폐해가 나타나고 있는 점만 보완하면 된다.- 계속 -

학구열이 강한 김준기 회장이 동부의 체질을 변환하기 위해 도입한 것이 시스템경영이다. 하지만 시스템경영은 최근 박근혜정부가 추진하고 있는 경제민주화, 창조경제와 마찬가지로 명확한 정의조차 되어 있지 않다. 하지만 시스템경영을 전혀 고민하지 않는 기업에 비하면 나름 성과를 내고 있다는 평가를 받는다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation)의 측면에서 평가해 보자.◇ 시스템경영을 비상경영전략 차원에서 접근기업문화의 혁신 DNA 중 시스템의 경영도구가 경영선진화와 시스템경영을 지향하고 있는데, 국내 대기업 중 유일하게 동부가 시스템경영이라는 용어를 사용하고 있다.김준기 회장은 2001년부터 시스템 경영을 추진하고 있다. 동부의 주장에 의하면 시스템경영은 ‘급변하는 경영여건 변화에도 흔들리지 않고 자율적으로 작동할 수 있는 미래 예측체제를 구축하는 비상 경영전략’이다. 내수위주의 사업으로 외부환경 변화에 민감하지 않지만 경쟁력을 확보하기 위해 미리 대비해야 한다는 필요성은 크다.동부의 시스템경영은 스탠더드(standard)에 의한 경영계획으로도 표현된다. 개별 계열사가 스스로 생존하고 도약하기 위한 목적에서 운영된다. 경영계획을 예산제도와 연계시켜 자율경영, 책임경영을 요구하고 있다.김준기 회장도 스탠더드 경영계획을 고도화시켜 새로운 동부의 경영시스템으로 정착시켜야 한다고 강조한다. 국내 대기업들이 경영계획을 연간단위로 세우는 것과는 달리 글로벌 기업들은 경영계획과 실적을 실시간으로 연동해 관리한다. 분기 혹은 월 단위로 분석하고 환경변화에 맞춰 경영계획을 수정한다.글로벌 기업들은 경영계획(Planning), 예산수립(Budgeting) 등의 솔루션을 도입해 스탠더드 경영계획을 운영한다. 경영계획도 그룹의 특정 부서에서 몇 달 동안 수립해 조정하지 않고, 개별 부서가 자율적으로 수립할 수 있도록 한다.동부의 스탠더드 경영계획이 어떻게 작동되고 있는지 확인하지 못했지만, 아직 초보단계에 머물러 있지 않나 추측된다. 삼성그룹이나 LG그룹도 경영계획이 유연하게 작동하는 수준에는 도달하지 못했다.시스템경영과 위기경영과는 다른데, 동부는 비상경영전략도 스탠더드 경영계획의 일환으로 보고 있다. 비상경영은 예상하지 못한 돌발상황에 대비하기 위한 위기관리전략을 말한다. 글로벌기업들은 시나리오경영이라는 말도 사용한다. 내‧외부 환경의 변화를 예측해 상황에 따라 준비된 매뉴얼을 적용해 위기를 수습하도록 한다.비상경영은 시스템경영의 일부분이라고 봐야 한다. 시스템경영이 체계적으로 운영되면 당연하게 비상경영에 대한 대비가 잘 되어 있는 것이지만, 비상경영에 대한 대비가 체계적으로 되어 있다고 해서 시스템경영이 정착되어 있다고 볼 수는 없다.시스템경영은 업무에 대한 정의가 제대로 되어 있고, 권한과 책임의 배분이 업무와 연관되어 있는 기초 위에서 작동될 수 있다. 국내 어떤 대기업도 업무에 대한 정의가 체계적으로 되어 있지 못해 시스템경영을 하고 있다고 평가할 수 없는 것이다.삼성그룹은 평상시의 업무배분은 다른 그룹에 비해 체계화되어 있지만 위기관리계획은 부실하다. 삼성그룹의 기업문화를 관리의 문화라고 부르고, 관리의 삼성이라고 칭하는 이유가 있다.동부 역시 삼성의 구조조정본부(현 미래전략실)에 권한과 역할이 너무 집중되는 것은 문제라고 보고 자율경영과 책임경영시스템 구축에 고심하고 있는 것으로 알려지고 있다.◇ 6시그마와 프로세스혁신 등 시스템 도입으로 경쟁력 강화동부는 2002년부터 6시그마와 프로세스 혁신(Process Innovation)을 추진했다. 6시그마는 무결점 운동이고, 프로세스 혁신은 업무의 합리화를 목표로 추진된다. 외부에 공개된 자료를 검토하면 동부화재가 업무 프로세스 혁신을 선도하고 있다.동부화재는 고객만족도를 높이기 위해 2002년 보험업계 최초로 6시그마경영을 도입했다. 제조업체 위주로 도입하던 6시그마를 보험업계에 도입하려고 시도한 것 자체가 신선한 충격이다. 동부화재는 라이벌인 삼성화재나 LIG화재에 비해 고객만족도가 높다.프로세스 혁신을 위한 노력도 추진해 각종 업무처리 절차가 개선되고 있다. 2004년부터 비즈니스프로세스관리(BPM, Business Process Management) 툴을 개발해 업무프로세스를 개선하고, 업무생산성을 향상시키고 있다. 업무효율성을 높이기 위해 BPM을 실시간(RTE)으로 관리하기도 한다.BPM을 6시그마와 연계시켜 기존의 6시그마의 한계를 극복해야 한다는 주장도 있었지만 진척은 없다. BPM자체가 BPR(Business Process Reengineering)의 변종에 불과하고 구체적인 내용이 없다고 비판하는 전문가도 많다.BPM에 대한 불신이 높은 것은 IT솔루션 개발업체들이 기능적인 차원에서만 접근하기 때문이다. BPR도 혁신적인 사고이지만 국내에서 외면 받았다. 컨설팅업체들과 IT솔루션 개발업체들이 글로벌 기업의 선진사례를 벤치마킹하는 것까지는 좋았지만 개별 기업의 업무특성을 제대로 반영하는 데는 실패했다.또한 혁신모델로 제시한 미국기업 위주의 편향적 접근도 국내 소비자를 설득하는데 애로를 초래했다. 동부도 BPM에 대한 고민을 많이 하고, 핵심 계열사에 적용한 것으로 알려져 있지만 그 성과에 대해서는 아직 알려져 있지 않다.동부가 경영시스템 혁신을 위해 노력하는 것은 좋지만, 이제는 동부의 기업문화에 적합한 시스템을 정비할 필요가 있다.업무프로세스를 혁신하고 관리하는 것도 외부의 시각만이 아니라 내부의 시각과 의견을 중점으로 반영해야 한다. IT계열사의 매출을 늘려주기 위한 시스템구축계획을 전면 재조정할 필요가 있다.계열사의 업무와 제품의 특성을 반영한 시스템을 구축하고 효율적으로 운영할 운영매뉴얼을 정비해야 한다. 시스템구축보다 운영이 더 중요하기 때문이다.◇ 경영현황 속보판을 운영하지만 미래 예측정보가 부족비상경영을 시스템경영으로 인식하고 있는 동부는 경영현황 속보판이라는 시스템을 도입했다. 경영현황 속보판은 이미 도입한 시스템에서 관리하고 있는 정보를 실시간으로 보여 주는 시스템이다. 과거 글로벌 컨설팅업체들이 제안하던 ‘War Room Board’나 ‘Cockpit System’과 유사한 개념이다.‘War Room Board’는 전장의 상황을 일목요연하게 파악하기 위해 상황실에 설치하는 현황판이다. ‘Cockpit System’도 비행기 조종석 계기판처럼 기업의 각종 정보를 실시간으로 파악해 통제할 수 있도록 한 시스템을 말한다.동부의 경영현황 속보판은 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 프로세스개선관리(BPM), 기업정보포털(EIP), 전략경영관리(SEM) 등의 정보를 전부 관리한다. 경영진이 기업 현장의 상황뿐만 아니라 외부 공급망, 고객의 상황까지 파악할 수 있도록 도와준다.문제는 경영현황 속보판에서 관리하는 정보가 기업의 과거와 현재만을 보여 준다는 것이다. 기업의 경영자는 과거나 현재의 정보보다는 미래의 예측정보를 활용해야 의사결정을 내릴 수 있다. 현황정보가 필요한 것은 현장책임자나 실무자이지, 경영자가 아니다.현재 기업 경영정보시스템의 가장 큰 문제점이 경영자가 원하는 미래정보를 제공하지 못한다는 것이다. 동부에서 말하는 스탠더드 경영계획도 기존의 관리자형 예산계획이 가진 단기 실적 위주의 경영을 극복하기 위해 나온 것으로 알려지고 있다.경영자는 현재가 아니라 미래를 예측하고 투자의 규모나 가부를 결정해야 하는데, 과거의 데이터는 참고는 되지만 결정적인 요소로 작용하지 못한다. 대부분의 경영자는 자신의 감이나 과거의 성공경험에 의존해 의사결정을 하는데, 적중확률이 계속 낮아진다.김준기 회장이 과거 산업화 시대에 국내시장을 예측하며 내린 의사결정은 대부분 적중했지만, 21세기 정보화 시대에 글로벌 시장을 전망하고 내린 의사결정이 과거처럼 그대로 적중할 것이라고 보기는 어렵다. 동부제철은 원료독립을 내세우며 열연강판분야로 업스트림을 하는 데는 성공했지만 투자가 막 끝난 시점에서 글로벌 철강 불황에 맞닥뜨렸다.동부하이텍도 실적이 조금 호전되고는 있지만 장기 성장전만은 여전히 불투명하다. 반도체사업이 미래수종사업이기는 하지만 동부하이텍이 계속 성장해 나가기 위한 지속적인 투자가 가능할지 의문이다.동부라이텍의 경우에는 LED사업이 중소기업 적합업종으로 지정될 가능성도 예측하지 못해 해외수출로 활로를 모색하고 있지만 실패한 M&A로 봐야 한다.동부대우전자도 종합가전사업을 하기 위해 인수했지만 국내에서 시장을 재탈환할 가능성은 높지 않다. 백색가전사업이 규모의 경제를 확보해야 하고 중국, 인도 등 신흥공업국과의 기술격차도 크지 않아 앞으로 동부 내의 비메모리 시스템반도체부문과의 시너지 발휘에 성패가 달려있다.시스템경영을 강조하지 않더라고 경영진이 필요한 정보를 제공해야 하는 것이 경영시스템임에도 불구하고 이에 대한 고민이 부족하다. 아무리 다양한 시스템을 구축해서 정보를 관리해도 모두 과거의 데이터에 불과해 경영진이 중요한 의사결정을 하는데 도움이 되지 않는다.현장의 단순한 데이터를 취합해 제공하는 수준에서 벗어나, 경영진에게 절대적으로 중요한 미래의 시장을 예측할 수 있는 정보를 생산하기 위해 노력해야 한다.- 계속 -

 영풍그룹(이하 영풍)은 공동 창업자인 장병희, 최기호 회장이 농수산물 및 철광석 수출을 위해 1949년 설립한 영풍기업사가 모태다. 창업자인 장병희 회장의 장남인 장형진이 회장을 맡고 있으며, 핵심계열사인 고려아연은 최기호 회장의 자녀들이 경영을 책임지고 있다.  구씨와 허씨의 LG그룹과 마찬가지로 공동창업을 한 이후 아직까지 평화로운 동거를 유지하고 있다.최근 3세들이 맡고 있는 계열사들의 내부거래 지원 확대와 관련해 과대한 투자 차익 실현, 내부거래 지원 감소에 따른 과세대상 회피 등의 논란에서 자유롭지 못하다. 일부 전문가들은 지분정리가 두 집안의 경영권 분리를 위한 사전 작업으로 LG그룹과 GS그룹처럼 분리될 것으로 전망하고 있다. ◇ 영풍그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업영풍그룹은 국내23개, 해외 17, 총 40개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 기계/금속, 전자/자동차, 유통 등으로 구분할 수 있다. 종업원 50명 이하에 매출이 거의 없는 유명무실한 회사도 23개나 되어 주요계열사에 포함시키지 않았다.▲ [표1. 영풍의 주요 계열사와 평가대상]기계/금속부문 계열사는 ㈜영풍, 고려아연, 코리아니켈, 영풍정밀 등이 있다. ㈜영풍은 1949년 영풍기업사로 출발해 애국해운, 영풍해운, 영풍상사 등을 거쳐 1978년 현재의 상호로 변경됐다. 주요 사업은 연 및 아연 제련, 정련 및 합금 제조업 등 이다.고려아연은 정부의 중화학공업 육성에 따라 1974년 설립했다. ㈜영풍과 사업영역이 같은 비철금속 제련업으로 두 계열사가 국내 아연 제련 시장의 80%를 차지하고 있다. 코리아니켈은 유틸리티니켈, 도금용니켈, 합금용니켈 등 비철금속의 제련, 정련 및 합금 제조를 위해 1987년 설립한 회사다.영풍정밀은 1983년 설립한 영풍정밀공업으로 출발해 2000년 지금의 상호로 변경했다. 펌프, 밸프, FRP, 주조 등을 생산∙판매한다. 기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 ㈜영풍, 고려아연 등을 평가대상으로 했다.전자/자동차부문 계열사는 코리아써키트, 인터플렉스, 영풍전자, 테라닉스, 클린코리아, 시그네틱스 등이다. 코리아써키트는 1964년 설립된 인쇄회로기판(PCB) 전문제조업체다. 인터플렉스는 1994년 설립한 다성전자가 모태로 연성인쇄회로기판(Flexible PCB)을 취급하는 회사다.영풍전자는 1990년 설립된 휴대폰, 디지털카메라, 컴퓨터 등의 부품으로 사용되는 연성회로기판, 인쇄회로기판 등을 제조∙판매하는 회사다. 테라닉스는 인쇄회로기판을, 시그네틱스는 전자집적회로를, 클린코리아는 자동차등의 윤활유 및 그리스를 제조하는 회사다. 여기서는 인터플렉스만 평가대상에 포함시켰다.유통부문 계열사는 서린상사, 영풍문고 등이 있다. 서린상사는 아연, 연, 은, 카드뮴 등을 판매하는 종합 도매업체다. 영풍문고는 1992년 설립되었으며 도서판매업을 한다. 이 부문에서는 평가대상 기업이 없다. ◇ 창조적 사고, 열린 마음, 자율적 수행의 인재상영풍은 ㈜영풍을 모기업으로 하고 있으나, 창업 2, 3세가 계열사들을 경영하면서 그룹의 방향 및 비전 등이 제대로 설정되어 있지 않고 인재채용 및 육성에 대한 고민이 많지 않은 것으로 보인다. 그룹차원에서 명확한 인재상이나 인재육성 전략을 갖고 있지 않아 고려아연의 인사제도를 중심으로 평가했다. 고려아연은 창조적 사고(Fresh Eyes), 열린 마음(Open Mind), 자율적 수행(Wide Vision)을 인재상으로 하고 있다. 창조적 사고의 인재는 도전정신과 혁신을 가진 인재로서 새로운 성과 창출을 위해 다양한 사고와 시각을 가지고 있어야 하며, 기존 업무방식과 인습을 탈피할 줄 알아야 한다.열린 마음의 인재는 함께 생각하고 행동하는 공동체의식과, 글로벌 세상과 사람들을 포용하고 다양한 고객들을 생각할 줄 아는 사람을 말한다. 자율적 수행의 인재는 목표의 설정 및 달성, 자기계발 등에 있어서 주인의식과, 최고의식을 가진 사람을 말한다. 공정하고 합리적 인사시스템을 통한 채용과 핵심역량 강화를 통한 전문가 양성을 위해 경영, 직무, 리더십, 글로벌 역량 등 다양한 육성프로그램을 운영하고 있다. 지식경영 학습조직, 국제화∙전문화 교육기반, 멀티미디어 교육환경 등의 구축을 통해 경영이념을 구현하고 자기계발을 향상 할 수 있도록 하고 있다.지식경영 학습조직에는 문제해결을 위한 팀 학습, 현장 중심형 직무학습, 장기적∙종합적 맞춤교육, 전 직원 핵심가치 공유를 위한 조직으로 구성된다. 또한 미래 전문가 및 글로벌 역량을 갖춘 전문가를 육성하기 위해 국제화∙전문화 교육기반을 구축하고 있다.사무직/기술직 신입사원은 입사 이후 제조공정과 회계교육에 대해 현장연수를 받고, 현업에서 직무기초교육 및 연구활동, 1:1 멘토링을 통해 집중교육을 받게 된다. 기능직 신입사원의 경우 실무능력 강화 및 현장적응력 향상을 위해 연계한 폴리텍대학의 설비전문교육을 받는다 주요 교육내용은 전기, 자동화설비보조(윤활, 공유압), 용접 등이다.영풍은 영풍문고 덕분에 구직자에게도 많이 알려진 기업이기는 하지만 채용규모가 적고, 대부분의 직원이 생산직이나 기능직으로 대졸자에게는 매력적이지 못하다. 사업도 기술력보다는 대규모 설비가 요구되기 때문에 사람에 대한 투자보다는 설비에 대한 투자가 선행될 수 밖에 없다. 인재의 유치나 육성에 대한 고민이 적은 이유다. ◇ 고려아연이 급여, 수익성에서 높은 평가를 받음▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]영풍의 평가기업은 ㈜영풍, 고려아연, 인터플렉스 등이다. ㈜영풍과 고려아연은 아연제련업을 하고, 인터플렉스는 전자부품업을 한다. ㈜영풍과 고려아연이 국내시장의 약 80% 정도를 점유하고 있어 지배적인 사업자로 경쟁력을 보유하고 있다.하지만 ㈜영풍에 비해 고려아연이 급여, 성장성, 수익성 등의 측면에서 우위를 보이고 있다. 유사한 업무를 하는 계열사임에도 불구하고 급여차이가 나고 수익성은 고려아연이 ㈜영풍보다 2배 이상 높다. 경쟁력과 브랜드이미지는 동일한 수준으로 평가 받았지만 이유는 다르다.브랜드 이미지만 보면 ㈜영풍은 영풍이라는 이름 때문에 어떤 사업을 하는지는 모르지만 일반인에게 친숙하고, 고려아연은 제련업으로 많이 알려진 기업이다.인터플렉스는 연성회로기판과 인쇄회로기판을 제조하는 기업으로 크게 알려진 기업은 아니다. 직원은 1,200여 명으로 그룹계열사 중 가장 많지만 대부분 생산직이다. 회로기판사업은 전방산업인 휴대폰, 컴퓨터, 카메라 등의 전방산업의 실적에 크게 영향을 받는다. 국내기업들은 뚜렷한 기술력을 확보하지 못해 선진국 기술기업과 후발국 생산기업의 틈바구니 속에서 생존을 위해 고전하고 있다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 연봉을 보면 영풍은 평균 근속연수 7년, 평균급여 3,300만원으로 낮다. 대부분의 직원은 제련부문에서 근무하고 기업역사에 비해 평균근속연수가 짧은 편이다. 고려아연은 평균 근속연수 12년, 평균 급여 5,800만원으로 제조기업으로서 보통 수준이다.남성의 평균 근속연수는 13년인데 반해 여성의 평균 근속연수는 2년에 불과해 여성에게는 매력적인 기업은 아니다. 인터플렉스는 평균 근속연수 2년, 평균 급여 2,800만원으로 매우 낮다. 남성의 평균 근속연수는 2.7년인데 반해 여성의 평균 근속연수는 1.5년에 불과하다. 평균근속연수가 낮은 것은 생산직의 이직률이 높기 때문인 것으로 추정된다. - 계속 - 

 세아그룹(이하 세아)은 1945년 창업자 이종덕 회장이 설립한 서울해동공업사가 모태다. 한국전쟁 이후 해동철강상사를 세워 철강 판매를 시작했지만, 1960년 부산철관공업을 설립해 철강생산에 뛰어 들었다. 창업자의 장남인 이운형 회장이 지난 3월 칠레 출장에서 갑작스런 사망하자 동생 이순형 회장이 그룹을 맡아 운영하고 있다.이운형 회장의 부인 박의숙 대표, 장남 이태성 상무 등과 이순형 회장 측의 지분 늘리기 경쟁이 일어나고 있다. 최근 계열사인 드림라인이 구조조정 대상기업에 선정되면서 부실계열사 꼬리 자르기를 하는 것은 아닌지 의심을 받고 있다. ◇ 세아의 주요 계열사와 평가대상 기업세아는 국내23개, 해외 25, 총 48개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조업, IT/운수업 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 세아의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사는 세아홀딩스가 있다. 세아홀딩스는 세아제강의 부동산 임대사업 및 투자사업부문을 분할해 2001년 설립했다. 주요사업은 배당금수익, 용역수익, 기타 영업수익의 지주회사사업과 임대수익을 내는 임대사업 등이다. 세아홀딩스는 순수 지주회사로 직원규모도 작고, 사업이 없어 평가하지 않았다.제조업부문 계열사는 세아제강, 세아베스틸, 세아특수강, 한국번디, 세아에삽, 세아이앤티, 세아엠앤에스, 세아메탈 등이 있다. 세아제강은 1960년에 설립한 부산철관공업이 모태로 부산파이프를 거쳐 1996년 현 상호로 변경됐다. 주요사업은 강관 및 판재의 제조 및 도매사업이다.세아베스틸은 1937년 설립된 관동기계제작소에서 출발해 1990년 기아특수강으로 변경했다. 2003년 세아의 계열사로 편입되었다가 2004년 현재의 상호로 변경됐으며, 제강업 및 자동차 부품 제조업을 한다. 세아특수강은 1986년 창원강업에서 출발했으며, 1996년 현재 상호로 변경됐다. 냉간압조용선재, 마봉강, 스테인리스봉강 등을 취급한다.한국번디는 1979년 설립된 강관 제조업체다. 세아에삽은  용접봉, 플럭스심충전용전선, 와이어, 스테인리스 ARC용접봉 등 금속가공제품을 제조한다. 기업의 매출규모, 이익 등을 고려해 세아제강, 세아베스틸, 세아특수강을 평가대상으로 정했다.IT/운수업부문 계열사는 세아네트웍스, 세아로지스 등이 있다. 세아네트웍스는 1992년 설립한 코암정보통신이 1996년 세아정보통신을 거쳐 2009년 현재 상호로 변경됐다. 주요사업은 내부 통신배선 공사 및 시스템 소프트웨어 개발 및 공급업 등이다.세아로지스는 1985년 로얄개발로 출발해 2005년 현재 상호가 됐다. 일반화물자동차 운송업 및 화물운송 중개, 대리 및 관련 서비스업이 주요 사업이다. 기업의 사업 및 종업원 규모 등을 고려해 평가대상에 포함하지 않았다. ◇ 올바른 가치관, 창의성, 융화력을 인재상으로 제시  세아는 합리적이고 올바른 가치관을 가진 사람, 창의적이고 진취적인 사람, 적응력과 융화력을 갖춘 사람을 인재상으로 하고 있다. 세아인의 정신으로 경영철학에 대한 신념과 실행력, 핵심가치의 실천, 성과를 창출하는 사람을 내 세우고 있다. 세아의 인재육성 원칙은 핵심가치와 핵심역량으로 구분된다. 핵심가치는 정직, 열정, 실력이고, 핵심역량은 변화관리, 창의성, 도전정신, 전문성, 융화 등이다.핵심가치와 역량 강화를 위해 공통교육 및 선택과 집중교육 등의 프로그램을 운영하고 있다. 공통교육으로는 계층별, 직무별, 자기계발 지원 등이 있다. 계층별 교육은 집체 교육의 형태로 신입, 초급관리자, 중급관리자, 팀장, 임원 등이 대상으로 한다.직무교육은 부서별, 담당업무별 사외 교육을 이수해 임직원의 전문가화, 다기능화가 목표다. 자기계발지원은 직무별 실무교육, 전문 자격 제도를 통해 임직원의 자질을 향상이 목표로 독서통신교육, 이러닝 교육, 외국어 교육 등을 지원하고 있다.선택과 집중교육프로그램에는 챌린지 리더과정, SPEC, 전문가 과정 지원, 대학원 및 정규 MBA 지원 등이 있다. 챌린지 리더 과정은 3단계로 구성되어 있다.1단계인 세아 챌린지 러더B(SeAH Challenge Leader, Basic)과정은 대리, 과장급중 특정인원에게 1년간 국내외 비즈니스현장 및 다양한 교육을 통해 예비 리더를 양성하는 과정이다. 2단계는 세아 챌린지 리더 A(SeAH Challenge Leader, Advanced)과정은 B과정의 우수인재를 선발해 해당 직무전문가 및 사내강사를 양성하는 사외 고급 전문교육 과정이다. 3단계는 대리, 과장급인원의 해외 1년 이상 파견을 통해 해외 비즈니스 지역 전문가를 양성하는 글로벌 리더(SeAH Global Leader)과정이다.SPEC(SeAH Pre-Executive Course)프로그램은 과장, 부장급에서 인원을 선발, 국내 유수 대학의 MBA교육을 통해 예비 임원을 양성하는 과정이다. 전문가 과정지원 프로그램은 이공계, 재무, HR, 글로벌 비즈니스등 전문가 집단을 육성하고, 대학원 및 정규 MBA지원프로그램은 임직원이 국내외 정규 MBA 학위를 취득할 수 있도록 지원하는 제도이다.새아는 철강업계의 중견그룹으로서 오랜 역사와 전통을 갖고 있지만 구체적인 인재유치와 양성전략은 부족한 것으로 보인다. 중견그룹들은 한 단계 도약하기 위해 사업구조재편과 기술개발이 필수적으로 요구되는데 인재양성이 그 출발점이다. ◇ 철강업체로 남성직원의 비율이 압도적이고 급여는 높은 편임▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]세아는 2000년대 초반까지 큰 존재감이 없던 기업이었지만 탄탄한 재무구조를 기반으로 적극적인 M&A시장에 뛰어들면서 세간에 알려지게 되었다. 기아특수강, 창원강업 등을 인수하면서 강관사업에 한정된 사업구조를 확장하면서 도약의 전기를 마련한 것으로 평가할 수 있다.세아가 2000년대 들어 홍보활동을 강화하면서 전문영역뿐만 아니라 일반인에게도 인지도가 높아지면서 관련 학과 졸업자가 높은 관심을 갖는 기업이 되었다. 인지도에 비해 기업실적이나 내용이 알려진 것이 없는 편이다.세아제강, 세아베스틸, 세아특수강 등 3개 회사를 평가했는데, 모두 보통기업으로 평가 받았다. 그룹의 모기업인 세아제강과 세아베스틸이 계열사 중 가장 높은 점수를 받았다. 세아제강은 성장성과 브랜드 이미지에서 높은 점수를 받았지만 자기계발, 수익성, 급여 등에서 세아베스틸보다 낮은 점수를 받았다.반면 세아베스틸은 급여와 수익성 차원에서 세아제강보다 높은 점수를 받았지만 성장성과 브랜드 이미지가 약했다. 세아특수강은 모든 차원에서 평균점수 이상을 획득했지만 성장성은 낮은 평가를 받았다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 급여를 보자. 세아제강은 평균근속연수 15.4년에 1인 평균급여액은 5,700만원으로 철강업체로서는 보통 수준이다. 세아베스틸은 평균근속연수 15.0년에 1인 평균급여액은 6,900만원으로 높은 편이다. 세아특수강은 평균근속연수 10.8년에 1인 평균급여액은 5,900만원으로 보통 수준이다.세아는 철강업체가 주력이고, 직원의 대부분은 남성이다. 여성의 비율이 산출하기도 어렵고, 평균근속연수와 급여수준도 낮다. 급여수준이나 근속연수로 판단하면 아마도 대부분의 여직원은 사무보조 업무를 하고 있는 것으로 보인다. 여성 구직자에게 매력적인 직장은 아니다. - 계속 - 

 한국석탄공사(이하 석탄공사)은 석탄수급 안정을 통한 국민생활 안정 및 국가발전에 기여하기 위해 1950년 설립되었다. 주요 업무는 석탄광 개발/생산 및 수급조절, 석탄광산 및 석탄가공에 관한 기술적 연구개발 및 보급, 석탄 및 그 부산물과 석탄가공제품의 매입∙판매 및 수출입, 석탄 비축사업 등 이다.석탄공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 석탄공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 경영진의 윤리경영 추진 역량과 의지가 부족◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)석탄공사의 비전(vision)은 ‘새로운 가치를 창출하는 에너지 공기업’이고 핵심가치(core value)는 고객중시, 인재중시, 신뢰중시, 혁신중시, 기술중시이다. 비전을 달성하기 위해 수립한 경영방침은 ‘맑고 밝은 경영, 활기찬 일터’로 건강한 소통, 창의적 변화, 능동적 자율, 고객가치 창조 등이다.전략목표는 국내 석탄사업 경쟁력 제고, 녹색성장 중심 성장동력 확충, 시스템혁신을 통한 선진경영기반 구축, 사회적 책임 및 공기능 강화 등 4가지다. 국내 석탄사업 경쟁력을 제고하기 위해 생산관리체계 고도화, 시설운영의 효율화, 안전관리 강화, 안정적 수급관리 등의 전략과제를 설정했다. 녹색성장중심 성장동력을 확충하기 위한 전략과제는 해외석탄광 개발운영, 해외석탄개발 인프라구축, 녹색성정 사업추진, 석탄사업 기술개발 강화 등이다.시스템혁신을 통한 선진경영 기반을 구축하기 위해 전략적 조직인적자원관리, 재무관리시스템 선진화, 성과와 역량 중심의 성과관리체계, 선진노사문화 정착 등의 과제를 추진한다. 사회적 책임 및 공기능을 강화하기 위해 나눔 상생경영 강화, CS경영체계 고도화, 위험관리체계 강화, 클린컴퍼니 구현 등을 실천하고 있다.윤리경영 비전은 ‘가치를 키우고, 나눔을 실천하는 깨끗한 공기업’으로 깨끗한 공기업(Clean corp), 친환경 공기업(Green corp), 투명한 공기업(Open corp), 사랑 받는 공기업(Love corp)을 목표로 하고 있다. 국내 1호 공기업으로서 막중한 책임의식을 바탕으로 윤리경영을 실천하기 위해 노력하고 있지만 성과는 전혀 없다.부실 공기업으로 경영혁신이 절대적으로 요구됨에도 불구하고 비전문가인 정치인이 경영진으로 임명되는 낙하산 인사도 근절되지 않고 있다. 비리행위가 다양하게 발생해 전문감사인의 필요성이 높지만 감사도 감사업무와 무관한 정치인이 임명되어 윤리경영을 위한 노력이 보이지 않는다.석탄공사는 부채가 늘어나고 경영부실이 심각한 상태임에도 불구하고 임금인상 가이드라인을 지키지 않아 2012년 경영평가에서 ‘D’등급을 받았다. 2009년 석탄공사가 정부의 지시를 어기고 임금을 인상해 기업에 손해를 끼친 혐의로 전임사장 및 경영진을 검찰에 고발하기도 했다.또한 임직원들은 법인카드로 상품권을 구매해 현금으로 바꿔 회식비로 전용하는 등 일명 카드깡을 한 것이 적발되기도 했다. 2008년에는 시설투자를 위한 차입금으로 부도를 맞은 건설회사의 어음을 사 감사원에 적발되었고, 관련자들이 검찰수사를 받았다.현재 석탄공사의 사장은 공석 중이다. 공기업 경영평가에서 낙제점을 받아 사장이 자진 사퇴했기 때문이다. 새로운 사장을 모집할 예정이지만 정치인 낙하산인사가 근절될 수 있을지, 석탄공사의 윤리경영을 확립할 수 있는 역량이 있는 인사가 임명될 수 있을지 의문이다. 석탄공사의 비윤리적인 경영은 사장 개인의 문제가 아니라 조직 전체의 고질적인 문제이기 때문이다.국민의 세금만 축내고, 정상경영이 불가능하다면 빠른 시일 내에 석탄공사를 없애는 방안도 모색해야 한다. 누가 임명되어도 윤리경영이나 정상적인 경영은 불가능한 것이 명확한데, 자리를 유지하기 위해 석탄공사를 존속시키는 것은 납득하기 어렵다. ◇ 자가진단표도 형식적이고, 제도운영의지도 없음◆ Code(윤리헌장)석탄공사는 투명하고 모범적인 공기업이 되기 위해 윤리헌장을 제정해 실천하고 있다. 윤리헌장은 우리의 정신, 행동기준, 지향목표 등 세 부분이다. 우리의 정신은 순수, 열정, 사랑이다. 행동기준은 자율, 협동, 실천, 고객, 화합을 중시한다. 지향하는 목표는 경영개선, CLEAN 컴퍼니, 정책기여, 환경 수호 등이다.2003년 제정한 윤리강령은 임직원의 기본윤리, 고객에 대한 윤리, 경쟁사 및 거래업체에 대한 윤리, 임직원에 대한 윤리, 국가와 사회에 대한 윤리로 구성되어 있다. 윤리강령은 정규직 직원뿐만 아니라 비정규직원까지 적용한다.윤리경영을 위한 자가진단표도 만들어 배포하고 있다. 내용은 법에 위배되지 않는가, 회사윤리강령과 방침에 부합되는가, 양심의 가책을 받지 않는가, 지금의 행동이 공개되어도 부끄럽지 않은가, 자신의 일을 남에게 미루지는 않는가 등이다. 자가진단표의 내용이 다른 공기업의 내용과 유사한 수준으로 차별성은 없다.윤리교육이 제대로 진행되지 않고 있는데, 직원들이 윤리강령 내용이나 이해하고 있는지 의문이다. 회사의 윤리강령이나 방침을 알아야 자가진단이라도 할 수 있는데, 교육도 하지 않으면서 스스로 자신의 행동을 진단하라고 하는 것은 모순이다. ◆ Compliance(제도운영)감사는 이사회와 마찬가지로 사장에 예속되어 있다. 윤리경영위원회의 위원장은 기획담당이사가 하며 위원은 상임이사, 본사 처/실장, 노조대표로 임명한다. 청렴신문고를 운영하며 부정부채, 내부공익, 방만경영, 큰린 등을 신고 받는다. 청렴게시판도 운영하고 있으며 신고자 보호제도도 운영한다. 내부공익신고는 실명으로 해야 하면 실명확인절차를 거쳐야 신고할 수 있도록 되어 있다.2012년에는 윤리경영을 강화하기 위해 청렴등록시스템과 청렴마일리지 제도를 시행했다. 청탁등록시스템은 임직원이 내∙외부로부터 청탁을 받을 경우 그 내용을 등록해 청탁당사자를 조사해 불이익을 주는 제도다.부패의 주요 원인인 청탁을 근절하고 공정한 업무수행과 투명한 의사결정을 유도하기 위한 목적이다. 청렴마일리지 제도는 청렴활동에 대한 직원들의 자발적인 관심과 적극적인 참여를 유도하기 위해 반부패활동과 교육에 참가할 경우 인센티브를 지급하기 위해 도입했다.문제는 이러한 제도의 구비에도 불구하고 석탄공사의 비윤리적 행위가 근절되지 않고, 노사 모두 근절의지도 없다는 점이다. 노사가 합심해 감독기관이 정부를 속이고, 국민을 기만하고 있다. 윤리경영을 위한 제도를 고민하기 이전에 감사의 기능이나 강화할 필요가 있다. 감사도 감사능력을 갖춘 인사를 임명해야 한다.  ◇ 업무와 무관한 윤리교육, 노사가 이면합의로 사적 이익 추구◆ Education(윤리교육 프로그램)2004년부터 관리자 교육과정에 윤리경영과목을 필수과목으로 운영하고 있다. 2005년에는 사이버윤리교육을 실시했고, 성희롱 예방교육도 추진했다. 2006년 ‘이제는 윤리가 경쟁력이다’라는 주제로 외부 강사 초빙교육도 진행했다. 2007년 광업소를 순회하면서 윤리교육을 했다.윤리교육을 위해 임금을 꾸짖고 상받은 청백리 - 윤강 선생일화, 국법의 위엄을 보여준 청백리 - 박이창 선생일화, 공사를 지킨 원수관계 - 청백리 박문수 선생일화, 노인의 가르침 – 성안공일화, 한평생 나물과 오이로 살다 – 조원기, 공은 출세하기를 즐겨 하지 않는다 - 노진, 청백리인 것 조차 부끄럽다 - 임호신, 시대를 초월하여 빛나는 청백리 정신 - 이항복 등의 각종 교육자료도 공유하고 있다.전시행정을 선호하는 공기업의 윤리교육교재를 보면서 한심하다는 생각이 들었다. 누가 이런 교육교재를 개발했는지 모르지만 위에 열거한 내용과 석탄공사의 윤리경영과 무슨 연관이 있는지 알 수가 없다. 조선시대 유교사상이 청렴한 공직생활을 유도하는데 도움이 되지만 전혀 평범하지 않은 위인들의 일화가 일반인의 행동지침이 되기 어렵다.윤리교육은 자신의 업무와 밀접하게 연관되어야 하고, 일상생활의 고민을 해결하는데 도움이 되어야 한다. 몇 년 동안 주기적으로 진행된 성희롱 교육도 여직원이 거의 전문한 석탄공사에서 과연 필요한 교육이라고 보기 어렵다. 공사의 실정도 감안하지 않고 감독기관이 요구하는 교육을 형식적으로 추진한 것이다. 그 시간에 다른 내용으로 실질적인 교육을 했더라면 더 좋았을 것이라고 본다. ◆ Communication(의사결정과정)경영에 자신도 없는 정치인이나 관료 출신들이 무조건 한자리 하자는 심정으로 사장이 되면서 명확한 비전이나 리더십을 보여주지 못하고 있다. 노사간의 원활한 의사소통은 없는 자리를 만들고, 정부를 기만하는 이면합의를 가능케 한다.노조위원장의 동생을 위해 없는 자리를 만들어 1급으로 승진시키고, 신임사장은 강경한 노조를 달래기 위해 임금인상 가이드라인을 지키지 않고 이면 합의를 했다. 이면합의로 임금을 인상한 기간은 무려 7년이나 된다.경영진의 방만한 경영을 감시해야 할 노조도 퇴직금을 받고, 편법 임금인상을 유도하기 위해 직무를 태만히 했다. 노조와 경영진은 경영정상화를 위해 합심해야 함에도 불구하고 정부의 지원금에 기대 사적인 이익만을 추구하고 있다.경영진과 노조를 관리 감독해야 하는 행정부도 수수방관하고 있다. 석탄공사의 경영이 파탄상태에 직면한지도 매우 오래되었지만 최대 이해관계자인 국민에게 상세한 정황을 설명하지도 않았다. 국민과 소통하려는 의지도 없었던 셈이다. ◇ 국민의 부담을 가중시키고 경영개선 노력을 하지 않아◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)막대한 부채와 누적되는 경영적자에도 불구하고 석탄공사를 유지해야 하는 명분은 하나다. 아직도 연탄을 연료로 사용하는 가난한 서민들이 전국에 산재해 있다. 정부도 연탄을 제조하는데 사용되는 무연탄의 가격을 통제해 서민생활을 지원하고 있다. 석탄공사는 이 무연탄이 매출의 99%를 차지함에도 불구하고 정부가 제조원가를 충분하게 반영해 주지 않아 적자가 난다고 하소연한다.석탄공사의 자료에 따르면 무연탄의 생산원가는 톤당 20만원인데, 판매가격은 14만원에 불과하다. 정부가 매년 톤당 3~4만원을 보조해 주지만 역부족이다. 원가타령을 하고 있지만 석탄생산의 효율성도 낮아 생산원가가 국제평균보다 10배나 더 높다. 서민생활을 지원해야 한다는 명분과 적자투성이인 공기업을 없애야 한다는 주장 사이에서 정부가 고심을 하고 있다.석탄공사가 매년 1,000억 원에 달하는 적자에 허덕이고 있지만 임직원은 성과급 잔치를 벌였다. 2011년에 직원들은 320%의 성과급을 받았고, 사장도 80%의 성과급을 챙겼다. 무슨 경영성과가 있었다는 것인지 기준을 알 수가 없다. ◆ Transparency(경영투명성)부채규모는 2006년 1조원이었지만 이후 2007년 1.2조원, 2011년 1.4조원을 넘어 지속적을 증가하고 있다. 자산은 2006년 6,000억 원이었지만 2008년 8,000억 원으로 늘었다가 2011년 6,000억 원대로 감소한 이후 감소세가 지속되고 있다.부채는 늘어나고 자산은 줄어들면서 자본잠식을 넘어 자본을 넘어선 부채가 8,000억 원대에 육박한다. 2010년 영업손실은 590억 원 규모였다가 2011년과 2012년 모두 530억 원 규모로 낮아졌다. 부채가 너무 많아 영업손실과 유사한 수준의 이자를 지급해 손실규모는 더 늘어난다.석탄공사는 원리금 상환능력도 없으면서 2005년부터 매년 300억에서 3천억 원의 사채를 발행하고 있다. 이 부문에 대해 2012년 국정감사에서 의원들은 석탄공사의 과도한 차입금을 해결할 특단의 조치가 필요하다고 지적했다.정부가 나서서 부채를 해소해 줘야 한다는 논리지만, 1.4조원에 달하는 부채를 해결하는 일은 쉽지 않다. 재무구조가 나쁜 공기업인데도 불구하고 신용등급은 AA+로 최고등급보다 한 단계만 낮다. 정부가 해결해 줄 것이라는 확신 때문에 회사채를 발행하는데 문제가 없다.공기업의 빚은 결국 정부가 부담해야 하고, 국민의 혈세로 갚아야 하므로 감독기관이 철저하게 감독하고 통제해야 한다. 2012년 국회 국정감사에서 석탄공사 자본잠식 문제와 관련하여 부채규모 감소대책 및 자구노력 계획, 정부 지침을 무시한 임금인상 등 방만경영에 대한 재발방지대책, 연탄공장에 무담보 외상으로 판매하는 관행을 시정하는 등 재무관리시스템을 개선 등의 지적을 받았다. 지적에도 불구하고 개선하려는 노력은 전혀 보이지 않는다. ◇ 부실한 해외사업, 불법파견근로자 등 공익을 훼손◆ Reputation(사회가치 존중)2010년 국정감사에서 해외석탄광산 개발사업 추진 시 경영여건 등을 고려한 자금 및 위험부담들 최소화 할 수 있는 대책을 강구하고, 몽골 누르스트 홋고르 탄광사업도 외부 전문기관의 사업타당성을 평가한 후 추진하라는 요구를 받았다. 2012년 감사원은 몽골 유연탄광 개발 사업이 수익성 및 타당성이 없는 것으로 분석되어 사업성을 전면 재검토하고 지분을 매각하는 등 재무부담을 최소화하라고 지시했다.석탄공사가 해외 자원개발에 매달리는 것은 국내사업만으로 경영을 개선할 수 없기 때문이다. 하지만 해외사업을 추진한다고 석탄공사의 설립목적인 석탄의 수급안정을 달성할 수 없다는 것이다. 해외에서 석탄을 개발해도 국내로 도입하는 것이 아니기 때문이다.전문가들은 MB정부에서 공기업들이 해외사업을 무리하게 벌여 낭비한 국민의 혈세가 수십 조원에 이를 것으로 예측한다. 석탄공사도 사업성이 없는 사업을 벌여 가뜩이나 취약한 재무구조를 악화시킨 것이다.2012년 국정감사에서 석탄공사가 근로자들의 산업재해를 조직적으로 은폐한 것으로 드러나 충격을 줬다. 석탄공사는 2008년부터 2012년 8월까지 발생한 131건의 산업재해 중 36건만 감독기관인 지식경제부에 보고했다.부상 정도에 따라 즉시 또는 매월 보고하도록 되어 있는 관련 규정을 위반한 것이다. 부상자에게 입원보다는 통원치료를 강제해 부상자들이 제때 치료를 받지 못하도록 했다는 주장도 제기되고 있다. 경영평가에서 좋은 점수를 받아 성과급을 받기 위한 의도에서 산업재해를 은폐한 것이다.석탄공사는 경영합리화를 내세워 불법파견근로자를 고용하고 있다. 1997년 IMF이후 대규모 구조조정을 했고, 1998년부터 사내하도급이 시작되었다. 굴착, 보갱, 광차운반 등 위험한 업무를 사내하도급업체에 맡겼다. 일부 광업소에는 정규직과 비정규직의 숫자가 비슷할 정도로 비정규직의 채용이 많다.특히 이들은 진폐증을 유발할 수 있는 업무에 비정규직을 고용하는 것은 법으로 금지되어 있다. 석탄채굴작업으로 진폐증과 같은 질병이 유발될 수 있는 위험한 일에 비정규직을 고용해 책임을 지지 않는 것은 비윤리적인 처사다.비정규직은 매년 고용심사를 하고 있어 산업재해의 사각지대에 있다. 다쳐도 제대로 된 치료를 받지도 못하고, 진폐증과 같은 질병이 의심되어도 보상을 받을 수 없다. 가장 어려운 업무를 하는 석탄근로자들이 자신들보다 처지가 열악한 근로자를 착취하고 있는 셈이다. 문제는 이러한 불법도급문제를 개선하는 지적이 많이 있었지만 전혀 개선되고 있지 않다는 것이다.석탄공사의 경영진과 노조가 모두 윤리경영에서 말하는 사회적 가치가 무엇인지 정확하게 이해하지도 못하고, 자신들의 사적인 이익을 극대화하기 위해 공익을 훼손하고 있다. 이들이 어려운 여건하에서 국가경제발전에 기여를 했고, 노동자로서의 권리를 보장받아야 하지만 공공의 이익을 무시하는 것은 용납하기 어렵다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 석탄공사의 윤리경영 성취도▲ 그림 50. 8-Flag Model로 측정한 석탄공사의 윤리경영 성취도지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 석탄공사 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 50]과 같다. 석탄공사의 윤리경영을 종합적으로 평가하면 낙제점 수준이다. 1호 공기업으로서 상징성과 경제발전에 기여한 공을 감안해 줘야 하지만 최근의 불미스러운 비윤리적 행위 때문에 너그러울 수 없다.특단의 경영조치를 하기 위해서는 리더의 역량이 중요함에도 불구하고 업무의 전문성이 약한 정치인과 퇴직관료들의 자리보전용 공기업으로 전락했다. 최소한 감사라도 감사능력이 있어야 하는데, 감사마저도 정치인으로 채워지고 있어 정부조차도 석탄공사의 경영정상화에 대한 의지가 없는 것으로 보인다. 윤리경영 성취도를 평가한 주요 내용을 보자Flag 1인 리더십은 전문성이 없는 경영진과 사적인 이익 극대화를 위한 노조가 합심해 다양한 비윤리적인 행위를 일삼고 있어 낙제점을 받았다. 감사원도 리더의 역량이 부족하고, 강성노조에 끌려가고 있다고 지적했다.Flag 3인 제도운영도 나름 여러 가지 제도를 구비했지만 실천을 하기 위한 노력은 보이지 않는다. 윤리경영위원회의 위원장이 기획이사로 사장의 부하직원에 불과하고, 관련 위원들도 윤리경영을 추진할 수 있는 권한을 가졌다고 보기 어려웠다.Flag 4인 윤리교육도 부실하고 형식주의를 벗어나지 못했다. 몇 년 동안 제대로 된 윤리교육을 하지 않았고, 윤리교육을 위해 공유하고 있는 위인들의 이야기도 윤리교육과는 거리가 멀다. 여직원의 거의 전무한 석탄공사의 사내 성희롱 예방교육이 윤리경영과 무슨 관계가 있는지도 의문이다.Flag 6인 이해관계자 배려도 가난한 서민들의 연료문제를 해결하기 위해 연탄제조용 무연탄을 생산하는 것은 이해가 되지만 매년 수천억 원을 지원받고 1.4조원이 넘는 부채를 지고 있는 기관을 유지하는 명분으로 삼기에는 역부족이다. 일부 계층이 받는 혜택보다 국민이 부담하는 세금이 더 많기 때문이다.Flag 8인 사회가치 존중도 노사가 사적 이익을 극대화하기 위해 공익을 훼손하고 있다. 공기업의 공적 기능을 철저히 무시하고 있으며, 불법파견노동자를 이용해 정규직의 자리보전과 실적유지를 하고 있다. 자신들보다 더 어려운 처지의 노동자를 착취하고 있다고 봐야 한다.  - 계속 -