2025년 6월3일 21대 대통령 선거가 1일 앞으로 다가왔다. 누가 대통령이 되든 인공지능(AI)에 대한 투자를 확대할 것이라는 전망이 가능하다. 모든 후보가 AI 관련 공약을 내놨기 때문이다.

'팩스'로 코로나19 확진자를 집계하던 일본마저도 2021년 디지털청을 설립한 이후 AI 산업을 체계적으로 육성하고 있다. 중국은 딥시크(DeepSeek)로 미국의 선도기업과 격차를 줄이고 있다.

동아시아 3개국 중 한국만 거대한 AI 트렌드에 뒤쳐졌다. 삼성전자와 SK하이닉스 등도 미국과 중국기업과 비교하면 디지털 경제의 전략이 부실하다는 평가를 받는다.

삼성그룹, 현대자동차그룹, LG그룹, SK그룹, 롯데그룹 등 국내 기업이 디지털 경제에서 어떤 혁신 전략을 선택하고 실천해야 하는지 알아보자.

▲ 일본 디지털청 건물 이미지 [출처=위키피디아]
◇ 플랫폼 개발이 절실했지만 실패만 반복하며 포기... 플랫폼 경제 시대에 생존하려면 다시 도전해야

현재 삼성그룹은 삼성전자가 그룹의 다른 계열사를 대부분 먹여 살리고 있다고 해도 과언이 아니다. 삼성을 포함한 국내 대기업은 원천기술을 보유한 경우는 드물고 선진기술을 모방해 개선한 것이 대부분이다.

2000년대 이후 선진국의 기술 보유 기업은 자체제품 생산으로 시장을 지배하기보다 기술판매에 의한 로열티 수입으로 사업모델을 변경했다. 국내 기업이 이들 기업의 기술을 도입해 성장할 수 있었던 배경이다.

삼성전자의 휴대폰도 일본 부품이 절반 이상을 차지하고 미국의 퀄컴(Qualcomm) 등 기술 보유 기업에 제공하는 로열티 금액이 상당하다.

만약 기술보유 기업이 삼성의 경쟁자와 멀티라이센싱을 추구하거나 국내 기업이 가진 생산 효율성을 중국, 인도 등의 경쟁국이 갖게 된다면 삼성전자의 몰락은 불가피하다.

생산 효율성은 모방하기 쉽고 특허로 보호되지 않기 때문에 예측되는 시간의 길고 짧음만이 관건이지 경쟁력 저하라는 치명적인 결과는 피하기 어렵기 때문이다.

삼성전자가 글로벌 기업으로 성장하게 된 배경에는 핵심 제품의 선택과 집중이 아니라 제품의 다각화로 얻은 위험(risk) 분산과 시너지(synergy) 효과에 있다.

미국, 일본의 주요 기업은 반도체, 가전, 휴대폰 등 특정 제품만을 선택해 핵심역량을 집중했지만 삼성전자는 이와는 반대의 길을 걸었다.

2005년 작고한 세계적인 경영학자인 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)는 삼성전자의 이 선택이 일본이나 미국의 경쟁기업을 이기게 된 결정적인 동인(keydriver)라고 주장했다.

삼성은 핵심제품에 대한 수직계열화를 추진했고 그 결과 오늘날의 경쟁력을 갖게 된 것으로 평가받는다. 화학원료의 생산과 구입에서부터 부품의 생산, 제품의 판매까지 그룹 내부에서 모두 해결한다.

문제는 대부분의 계열사를 음으로 양으로 먹여 살리는 삼성전자가 현재는 경쟁력을 보유하고 있지만 만약 핵심사업인 액정디스플레이(LCD), 반도체에서 위기를 맞게 되면 전 계열사가 연쇄적으로 부실화된다는 점이다.

특정제품 몇 개에 한정된 삼성의 경쟁력을 강화하기 위해 글로벌 선도기업이 지향하는 전략을 연구해볼 필요가 있다. 현재 이들 기업은 핵심 ‘게이트웨이(gateway)’를 확보하는 데 전력을 기울인다.

애플(Apple)은 iOS라는 자체 운영체제를 개발해 모든 디바이스를 연결했다. 구글(Google)은 검색과 차세대 모바일 운영체제인 안드로이드(Android) 개발에 집중해 생태계를 지배하고 있다.

삼성전자는 노트북, 스마트폰, 태블릿 등 다양한 제품을 생산하면서 바다(bada)와 같은 운영체제(OS) 개발에 몇 번이나 도전했지만 실패했다.

삼성전자도 늦었지만 종합백화점식으로 생산한 제품을 연결할 플랫폼을 개발해야 하고 이 플랫폼이 미래 제품의 혁신방향을 지원할 수 있어야 한다. 플랫폼 경제 시대에서 살아남으려면 자체 플랫폼이 필요하다.

◇ 디지털 시대의 경쟁력은 혁신과 속도... 2010년 이후 1등이라는 자만에 빠져 중국 기업의 추격 허용

아날로그시대에서 전자업계의 강자는 단연 일본 기업이었다. 1980~90년대 소니(Sony), 도시바(Toshiba), 샤프(Sharp), , 히다치(Hitachi) 등이 개발한 전자제품이 전 세계 시장을 휩쓸었다.

한발 앞선 기술개발과 소비자 친화적인 디자인으로 시장의 주도권을 쥐고 놓지 않았다. 일본 기업이 구축한 체계적인 유통망과 한 번 쌓은 브랜드 인지도는 쉽게 허물어지지 않았다.

2000년대 들어 아날로그 시대가 끝나고 디지털시 대가 되자 상황은 바뀌었다. ‘경험과 기술’이 주도하던 전자업계에 ‘혁신과 속도’가 핵심 경쟁요인으로 부상했다.

경험과 기술이라는 일본의 강점이 오히려 약점으로 작용했다. 일본은 경험을 체계적으로 정리한 매뉴얼에 집착했고 기술개발에만 전념했다. 소비자에게 이로운 기술만 개발하면 소비자가 알아서 선택할 것이라고 착각했다.

한발 더 나아가 기술로 소비자의 요구를 관리하거나 통제할 수 있다고 자만했다. 기술이 모든 것을 해결할 수 있는 만병통치약이라고 생각한 것이다.

일본 기업이 기술력에 자만하는 사이 삼성전자는 새로운 변화의 흐름을 따라가기 위해 노력했다. 전자제품의 핵심 소비계층인 젊은이들은 기술력보다는 디자인과 기능에 관심을 갖고 있다는 점을 간파한 것이다.

휴대폰만 보더라도 통화품질 향상에만 집중한 일본 기업과는 달리 삼성전자는 벨소리, 일정관리, 전화번호부 등 부가적인 기능을 개발했고 소비자가 선호할 디자인을 설계했다. 이런 노력으로 애니콜(Anycall) 신화가 탄생한 것이다.

삼성전자의 혁신을 가능하게 한 또 다른 요소는 무모하리만큼 과감한 투자결정으로 획득한 속도(speed)다. 변화의 흐름을 탈 수 있는 빠른 의사결정으로 민첩성(agility)까지 확보했다.

‘돌다리도 두드려보고 건넌다’는 일본식 경영이나 ‘단기적 성과와 주주배당에 집착’하는 미국식 경영에서는 도저히 불가능한 전략이다.

일부 전문가는 이것이 오너경영의 장점이라고 치켜 세우지만 삼성전자로서는 다른 선택이 없었다고 보는 편이 옳다. 결과가 좋았다고 해서 무작정 칭찬만 할 일은 아니라고 본다.

오너의 독단적인 결정은 다른 주주의 권익을 침해할 수 있고, 잘못된 결정을 필터링(filtering)할 시스템을 갖추지 못하면 한번 잘못한 결정으로도 쉽게 망할 수 있다는 점도 잊어서는 안 된다.

보수적 관리문화를 가진 것이 삼성의 기업문화라고 평가하면서 속도와 민첩성을 갖췄다고 평가하는 것은 모순이라고 생각할 수 있다. 상대적 관점에서 봐야 한다는 점을 강조하고 싶다.

보수적인 일본 기업, 오너의 권한이 작은 미국 기업과 비교해 오너 중심의 삼성은 속도와 민첩성에 관한 경쟁력은 확보했다고 볼 수 있다.

하지만 삼성 또한 의사결정의 과감성과 독단이라는 사회주의 체제의 장점을 포기하지 않고 자본주의를 받아 들인 중국 기업의 경영진과 비교한다면 비교우위를 가졌다고 보기 어렵다.

중국 기업이 삼성의 경쟁자로 부상할 것이라는 점을 예견할 수 있는 대목이다. 이미 중국의 화웨이(HUAWEI), 샤오미(XIAOMI), 하이얼(HAIER), CATL 등이 반도체, 스마트폰, 가전, 배터리 등에서 삼성을 넘보고 있다.

삼성이 2010년 이후 기술개발보다는 외형성장에 치우치며 1등이라는 자만에 빠져 있는 사이에 추격을 허용한 셈이다. 중국 정부와 기업은 삼성의 오너보다 더 무모한 의사결정도 과감하게 내릴 수 있다.

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