국내 대기업의 경영에서 가장 큰 부문을 차지하는 것은 오너다. 오너는 법적인 책임을 져야 하는 어떤 직책도 맡지 않으면서 ‘황제경영, ‘불통경영’, ‘독단경영’을 일삼는다는 비난을 받았다.계열사들이 전문경영인에 의해 경영된다고 하지만 이들의 역할이나 능력은 전혀 보이지 않고 오로지 오너의 의중(意中)만 집중조명을 받는다. 삼성도 예외는 아니라고 본다. 삼성의 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 진단해 보자.◇ 삼성전자만 글로벌 기업 계열사는 국내기업 수준 머물러삼성의 계열사 중 유일하게 삼성전자만 글로벌 기업으로 칭하는데 무리가 없다. 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝, 삼성디스플레이 등이 삼성전자와 사업적으로 밀접하게 연관되어 글로벌 기업에 근접한 것이 아니냐는 주장도 없지는 않지만 냉정하게 보면 삼성전자의 부품납품업체로만 봐야 한다.다른 삼성 계열사들은 사업이 국내시장에 한정돼 있을 뿐만 아니라 다른 경쟁기업과 경쟁에서 절대적 경쟁우위조차 확보하지 못하고 있어 글로벌 기업이 아니라 국내기업으로 봐야 한다. 최근 모 유명포탈 사이트에서 ‘이건희 회장이 삼성에 꼭 필요한가?’라는 설문을 하여 화제가 되었다. 설문결과는 ‘필요하다’는 의견과 ‘필요 없다’는 의견이 거의 반반 정도였다고 한다.이 질문의 핵심은 ‘이건희 회장의 리더십에 대한 평가를 어떻게 할 것인가’라고 봐야 한다. 1987년 아버지 이병철 회장의 사망으로 삼성을 물려 받은 이건희 회장은 삼성의 체질을 개선하고 외형적으로 대폭적인 성장을 일궈냈다는 점에서 높은 평가를 받는다.외부의 우호적 환경의 삼성의 발전에 이건희 회장의 리더십이 중요한 역할을 한 것은 맞지만, 열심히 따라준 직원들의 노력도 동일하게 인정받아야 한다는 주장도 있다.먹고 살기 위해 투쟁한 베이비붐 세대들은 ‘과로사(일에 너무 혹사당해 사망하는 것을 말함)’라는 말이 유행할 정도로 열심히 일만 했다. 삼성직원들도 마찬가지다. 한 푼이라도 더 벌기 위해 아프리카 오지와 중동의 사막을 돌아 다닌 덕분에 한국경제가 이나마도 발전한 것이라는 주장도 설득력이 있다. 리더의 입장에서 ‘내가 없어도 회사는 돌아가는가?’라는 질문을 스스로 던져야 한다. 만약 답이 ‘yes’이면 시스템 경영이 정착된 것이지만, 답이 ‘no’라면 인치경영이 유지되고 있다고 봐야 한다. 삼성의 경우에도 이건희 회장이 경영일선에서 물러났다고 해서 기업이 돌아가지 않는다면 글로벌기업이라고 보기 어렵다.모든 임직원들이 하나 같이 이건희 회장의 입만 쳐다보고 있으면 회사가 정상적으로 돌아갈 수 없다. 이건희 회장이 갑자기 정상적인 판단능력을 잃거나, 통찰력에 문제가 생기면 조직 전체가 우왕좌왕(右往左往)할 것이 명약관화(明若觀火)하다. 지난 10여 년 동안 삼성도 소위 말하는 ‘스타 CEO’를 내 세워 이건희 회장의 리더십을 보완하려는 노력을 했고 일정부문 성과도 있었다. 그러나 이건희 회장은 삼성특검에서 물러난 후 조직전반에 대한 고민을 깊게 했고, 자신만이 거대 삼성의 방향을 이끌어갈 수 있는 유일한 적임자라고 판단한 것으로 보인다. 대중적인 이미지를 구축한 임원들은 전원 퇴진했고 새로운 인물들은 참모형으로 조직을 이끌 리더유형에 적합한 사람은 보이지 않는다. 아들 이재용 삼성전자 사장도 주연에서 조연으로 밀려났다. 아버지 이건희 회장이 여전히 건강하다는 메시지를 외부에 던지기 위한 것이라고 하지만 명확한 능력과 실적을 보여주지 못해 아직 경영능력에 대한 신뢰를 얻지 못한 것이 더 큰 이유다.사람은 누구나 나이가 들어가면서 예리한 판단력은 떨어지고, 주변에 대한 의심은 커진다. 천하를 호령하고 대제국을 건설했던 영웅호걸들도 하나 같이 말년의 잘못된 판단으로 자신은 불행해졌고, 나라는 패망의 길로 접어 들었다. 인치를 고집하면 조직의 발전은 제한적이다. 삼성도 이건희 회장의 비전과 리더십으로 성장할 수 있는 한계에 다다른 것은 아닌지 의심을 받고 있다. ‘Next 이건희’를 양성해야 하고, 이들이 이건희 회장의 비전체계를 수정∙보완하고 체계화해야 한다.과도하게 일부 인사에 의존하는 현재 조직체계의 업무분장과 명령계통을 재정립해야 한다. 인간의 수명도 한정이 있고, 직관력과 통찰력은 수명보다 훨씬 짧다는 사실을 인정하고 시스템경영의 기반을 마련하지 못하면 삼성에 위기가 닥쳐올 것이다. 현재로선 삼성이 이런 유형의 위기에 대처할 능력이 없다고 봐야 한다. ◇ 시대 적합한 삼성철학∙창의성을 반영한 경영도구 구축 필요삼성이 다른 대기업에 비해 경영도구도입에 투자도 많이 했고 관심도 높다. 그렇지만 삼성의 철학과 창의성을 반영한 경영도구가 보이지 않는다.삼성의 기업문화가 무엇이냐고 물으면 대부분 ‘관리문화’라고 한다. 관리문화는 물자가 부족하고 원가절감이 경영의 핵심일 때는 각광을 받았다. 하지만 지나친 관리와 효율추구는 직원들을 사고(思考)를 제한하고 오히려 비효율을 낳는다. 과거형 관리문화가 반영된 경영도구로 글로벌 삼성을 이끌어나갈 수 없다. 시스템화된 경영도구를 도입하는 것은 현재 운영하는 업무프로세스와 노하우를 체계화하기 위한 것이 우선이다.하지만 그보다는 새로운 다른 기업에서 성공한 경영철학과 노하우를 받아들이기 위한 목적이 더 중시돼야 한다. 삼성은 자신들의 업무관행이나 체계가 가장 우수하다고 과신하는 경향이 있다. 삼성의 화려한 성공이 그것을 보증하는 것이라고 생각한다. IMF외환위기 이후 급격한 성장을 한 것은 사실이지만 외부환경의 영향도 컸고, 삼성전자를 빼고는 글로벌기업이라고 부를 수 있는 계열사가 없다는 점도 인정해야 한다.일본 마츠시타그룹의 창업자로 경영의 신으로 추앙 받았던 마츠시다 고노스케(松下幸之助)는 자신이 배운 것이 부족해 다른 사람으로부터 꾸준히 배우려는 자세를 버리지 않았다고 한다. 그는 이런 자세를 대기업의 회장이 된 이후에도 유지했다.아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 모든 것을 알 수가 없으므로 지속적으로 탐구하지 않으면 머지 않아 자신의 지식과 경험이 의사결정을 하는데 도움이 되지 못하는 것을 느낀다. 그런 상태임에도 불구하고 자만심으로 자신을 신뢰하는 것은 최악의 경우다.  다음으로 고민해야 할 사안이 창의성이다. 이건희 회장도 ‘한 명의 천재가 만 명을 먹여 살린다’는 말로 인재의 중요성을 강조한다. 관리와 창의는 정반대이기 때문에 이건희 회장이 천재론을 설파할 때 ‘삼성의 관리문화 속에서 창의성을 어떻게 살릴 것인가?’는 초미의 관심사였다.결과는 부정적이다. 삼성이 애플과 특허소송을 진행하면서 나타난 각종 자료도 삼성이 창의성과는 거리가 멀다는 것을 증명했다. 사업이 계속 성장하려면 창의적인 직원이 많아야 한다. 기업에 창의적인 직원이 없다고 불평하기 전에 ‘리더가 창의적인가?’라는 질문을 스스로 해야 한다. 기업에서 창의적인 직원이 없는 이유는 창의적인 직원을 선발하지 못하고 창의적인 직원이 승진하지 못하는 인사시스템 외에 창의적인 리더의 부재가 있다.그 중에서 가장 핵심적인 것은 창의적인 리더의 부재다. 리더는 단순히 이건희 회장만 말하는 것이 아니고 임원 및 관리자급 직원들도 포함한다.삼성전자에서 승진하기 위해서는 성과 외에 학연, 지연과 같은 빽(배경)이 통하지 않는다고 한다. 다른 기업에 비해 명문대출신의 임원비율이 낮다. 성과를 내지 못하는 직원은 누구라도 도태되고 회사의 지시에 충실히 따르는 직원만 살아 남는다. 회사의 지시와 방향을 고민 없이 무조건 받아들이는 사람만이 남는다는 것은 삼성이 창의성을 용납하지 않는다는 것을 의미한다.기존의 업무방식을 바꾸고, 자신만의 튀는 아이디어를 가진 사람은 철저한 관리문화 속에서 버텨내지 못한다. 이런 조직분위기가 형성되면 직원들은 알아서 자신의 생각을 버리고 조직의 명령에 일방적으로 따른다. 이건희 회장이 아무리 창의성과 천재론을 강조해도 직원들은 세상물정 모르고 하는 말이라고 치부한다. 조금만 창의적이 돼도 조직에서 왕따를 당하고 스스로 걸어 나가야 하기 때문에 누구도 무모한 도전을 하지 않는다.삼성직원들 대다수는 나름대로 학교생활을 모범적으로 하고 좋은 학교를 졸업했기 때문에 사리분별력이 높다. 이런 사람들의 특성은 무리 속에 머물러야 마음이 편하고 절대 튀는 행동은 하지 않는다. 나름대로 생존철학도 가지고 있다. 삼성기업문화가 창의성이 싹트지 못하게 하고, 창의적인 인재가 살아 남을 수 없게 만든다. 단위가 팀이든, 기업이든 리더의 말과 행동은 매우 중요하다. 직원들은 부서장의 행동도 경영자의 용인 하에 행해진다고 생각한다.중간관리자와 임원들이 앞장서서 창의성을 죽이는 문화를 조성하기 때문에 직원들은 이건희 회장도 말만 그렇게 하지 본심은 다를 것이라고 추측한다. 즉 이건희 회장이 기업의 가치대로 행동하지 않는 조직을 방치하고 있기 때문에 자신이 내 세우는 가치(value)에 신경을 쓰지 않는다는 증거라고 믿는다.즉 창의성이라는 추구가치는 구호에 불과하게 된 셈이다. 리더의 말과 행동이 일치(言行一致)하지 않을 경우 추상 같은 명령과 지시도 공염불(空念佛)이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

효성의 조직은 ‘아기자기한 가족’의 개념이 배어 있다고 판단된다. 효성의 아파트 브랜드가 ‘백년가약’이다. 구시대적인 발상이라는 비난도 받지만 가족가치를 중시했던 효성의 창업주 조홍제 회장의 지론을 철저하게 고수한 것으로 보인다.요즘 중요시 되고 있는 일과 생활의 균형 즉 ‘Work & Life balance’와 같다. 삼성이 직원의 자기계발을 위해 7∙4제를 도입한 것보다 수십 년 전에 효성은 일과 가정의 균형을 강조한 셈이다. 효성의 기업문화 중 네 번째 DNA 인 조직(organization)을 진단하기 위해서 일(job)과 사람(people)을 보자.◇ 이윤보다는 신의를 먼저 추구하는 인재상 제시창업자인 조홍제 회장은 ‘기업을 경영하면서 이익에 대해 고민을 하지 않을 수 없지만 돈보다는 사람의 신의를 얻는 것이 중요하다’는 생각을 가지고 있었다. ‘의(義)를 추구하는 이윤추구’라는 명제와 동일하다.삼성의 이병철 창업주와 동업과정, 비자발적 동업청산 과정에서 인간적 고뇌가 많았을 것이라고 본다. 지분정리에 대해 이견을 좁히지 못하면서 갈등도 경험했다. 사업이라는 것이 돈을 벌기 위한 것인데 돈에 노예가 되어서는 안된다는 생각을 가졌던 것으로 보인다. 사업을 하는 사람들이 가장 많이 하는 말이 ‘동업은 하지 마라’이다. 동업은 언젠가 깨진다는 것이다. 그때는 ‘돈도 잃고 사람도 잃는다’고 말한다. 사업이 잘 되면 서로 이익을 독점하기 위해서 동업을 깨고 사업이 안 되면 망해 자연스럽게 동업이 종료된다.인간은 본질적으로 독점욕이 강하다. 사업을 하는 사람은 독점욕과 더불어 권력욕도 강하기 때문에 다른 누구와 동등한 관계로 권력을 나누기를 원하지 않는다. 한국뿐만 아니라 서양에서도 동업의 끝이 아름다운 경우는 드물다. 창업자의 경험에 따라 효성은 사업에 있어 가장 중요한 것은 ‘의리를 지키는 사람’이라는 인식을 가지고 있다. 효성의 인재상은 ‘글로벌 리더’로서 최고를 지향하는 사람, 책임을 다하는 사람, 혁신을 실천하는 사람, 신뢰를 쌓아가는 사람이다.기업이 대외적으로 제시하는 인재상을 보면서 과연 그런 자질을 가진 ‘A급 인재’를 몇 명이나 데리고 있을까 하는 생각이 든다. 막연하게 좋은 말만 나열해 놓았다는 인상을 지울 수 없다. A급 인재를 유치하기 위해서는 그에 상응한 급여와 복지혜택을 제공해야 하는데 이 부문을 심각하게 고민하는 기업은 많지 않다. 효성은 다른 기업과 마찬가지로 신입직원을 대상으로 경영전반에 걸쳐 역량강화교육을 실시하고 있다. 교육은 자신의 업무에 따라 경영전략, 리더십, 마케팅, 회계, 생산∙기술 등 5개 분야로 나뉜다. 각 분야의 전문가를 양성하는데 교육의 초점을 맞추고 있다.효성은 글로벌 사업을 적극적으로 추진하면서 외국어, 관련분야 지식 등을 가진 전문가를 양성한다. 직원의 역량개발을 위해 입사 2년 차를 대상으로 온라인으로 MBA 교육을 시킨다. 종합적 시각을 가진 중간관리자를 양성하는데 MBA과정이 매우 효과적이기 때문이라고 평가했기 때문이다.2010년 신입사원을 채용하면서 ‘블라인드 면접’을 도입했다. 면접관이 지원서, 개인신상자료 등 지원자에 대한 사전정보 없이 면접을 했다고 한다. 선입견 없이 객관적으로 지원자를 평가하기 위한 목적이다.지원자는 넘쳐 나는데, 기업이 원하는 인재는 찾기 어려운 것이 현실이다. 블라인드 면접도 나름 참신한 아이디어이지만 그 효과는 글쎄다. 기업이 지속적으로 경쟁력을 유지하기 위해서는 ‘우수인재’를 영입하고 유지해야 한다. 실질적으로 국내기업은 영입을 위해서는 다양한 아이디어를 내 놓지만 유지노력은 하지 않는다.◇ 관리의 삼성보다 더 철저한 관리를 하지만 비효율적흔히 대부분의 전문가들은 삼성의 기업문화 중 두드러진 것을 ‘관리문화’라고 말한다. 효성의 기업문화를 접해 본 사람이라면 효성이 삼성보다 더 관리문화가 강하다고 주장한다. 창업주 조홍제 회장이 삼성의 이병철 회장과 동업할 때 맡은 역할이 관리이다.즉 이병철 회장은 사업기획을 담당하고 조홍제 회장이 기업의 살림살이를 도맡아 했다. 특히 조홍제 회장은 ‘계수경영’에 관심이 높아 사업에 관련된 매출, 비용 등을 정확하게 수치화해 의사 결정하는 것을 철칙으로 삼았다. 어떤 사업을 시작하더라도 손익을 분석하고 자금계획을 철저하게 세워 빈틈이 없도록 하는 것이 이른바 계수경영이다. 현대의 정주영 회장이 저돌적으로 일단 저질러 보고 관리를 고민한 것과는 정반대 경영스타일을 가지고 있었다고 봐야 한다.계수경영을 강화하면 새로운 사업을 추진하기는 더욱 어렵다. 효성의 사업이 정체되어 있는 이유도 지나친 관리문화에서 찾아야 한다. 관리가 단순히 돈만 관리하는 것이 아니라 사람까지 포함함에도 불구하고 조직관리는 느슨한 편이다. 삼성이나 효성이 일본식 철저한 관리문화를 가지게 된 것은 창업주와 회장들이 일본에서 공부를 했기 때문이다. 창업주인 이병철 회장과 조홍제 회장, 2세인 이건희 회장과 조석래 회장도 모두 일본유학을 다녀 왔다. 효성의 기업문화에 일본의 관리문화가 뿌리깊게 배여 있는 이유다.일본기업의 관리기술은 세계 최고 수준이다. 일본기업들이 어려움을 겪는 이유가 너무 관리에만 매몰되면서 외부환경변화에 둔감했기 때문이다. 새로운 패러다임인 IT기술과 정보혁명에 효과적으로 대처하지 못했다. 효성의 직원들은 보수적이고, 남성위주의 기업문화가 강하다는 평가를 받는다. 가부장적인 권위와 유교교육을 받은 창업자의 영향을 받은 것으로 보인다. 기업홍보 자료들을 검토해 보면 효성은 스스로 유연하고 탄력적인 기업문화를 가지고 있다고 주장한다.2000년대 들어 3세들이 경영에 참여하면서 효성의 보수적인 문화가 변화고 있다는 징후는 곳곳에서 포착된다. 새로운 IT사업을 시작하고, 수입자동차 판매업까지 뛰어드는 것을 보면 좀더 공격적이고 유연해진 것으로 보인다.현재 추진하고 있는 사업이 부진을 겪고 있지만 새로운 도전이라는 측면에서는 높이 살만하다. 새로운 사업을 추진한 주체가 직원이 아니라 경영진이기 때문에 위로부터(top-down)의 혁신에 해당돼 효과가 제한적일 것이라고 본다.직원들이 왜 창의적인 사고를 하지 못할까? 효성이 자랑하는 계수경영문화에 매몰된 것은 아닐까? 계수경영이 효과가 있다면 왜 최근에 추진한 사업이 대체적으로 부진할까? 정답은 관리가 비효율적이라고 봐야 한다. 개인적으로 만난 효성의 직원들은 매우 꼼꼼하고 계산이 밝았으나 체계적이지 못했다. 효성이 사업혁신을 시도조차 하지 못하고 정체되어 있는지 이해할 수 있는 대목이다.◇ 소통을 중시하지만 내부 커뮤니케이션은 활발하지 않아이상운 효성 부회장은 편지경영으로 유명하다. 직원들에게 매달 전 직원에게 세상사는 이야기에서부터 경영현안까지 다양한 주제로 이메일을 보낸다. 소위 말하는 소통의 방법으로 이메일을 선택한 셈이다.이상운 부회장은 다른 대기업의 경영진은 흉내만 내다가 그만두는 것이 비해 몇 년 동안이나 유지하고 있어 신선한 충격을 주고 있다. 그러나 최고경영자의 편지가 소통경영의 표본이나 도구가 될 수 있을까 하는 점은 의문이다. 효성은 상하/수평 간 의사소통이 창조적 인재를 육성하는데 중요하다고 판단했다. 특히 상호신뢰의 기반 위에서 하는 의사소통이 우선돼야 된다고 생각했다. 효성 조직을 경험해 보면 조직 분위기가 다른 대기업에 비해 ‘부드럽다’는 느낌을 받는다.군대식 상명하복, 위계질서가 뚜렷한 다른 대기업과 비교하면 의견개진이 자유롭다. 한국 기업의 회의문화는 경직되어 있다. 자유로운 토론보다는 미리 준비된 자료를 보고하고 참석한 최고 책임자가 일방적으로 지시하는 방식으로 운영된다. 활발한 토론이나 직원들의 의견개진은 없다. 효성도 외부적으로 선후배가 합심해서 상생(相生)의 분위기를 만들어 의사소통이 활발하다고 소개한다. 직원의 역량개발을 위해 선배들이 후배들을 이끌어 주는 문화가 형성되어 있다는 것이다. 창업자가 가족가치를 소중하게 여기면서 직원들도 동료를 경쟁자로 보기보다는 가족과 같이 여기기도 한다.가족분위기가 있다고 해서 의사소통이 활발하다고 판단하기는 어렵다. 관리라는 말과 소통이라는 말과 상치된다는 주장도 있다. 효성의 사업이 소비재보다는 산업재에 치중되면서 외부와 의사소통의 필요성이 낮았고, 이런 특성은 내부 의사소통에 까지 영향을 미쳤다고 본다. 내부 커뮤니케이션을 활성화시키기 위해서는 피라미드형 조직체계와 다단계의 직급체계를 개편해야 한다. 실제 수평적 구조의 팀제와 직급단순화를 채택한 SK의 경우 다른 기업에 비해 커뮤니케이션이 활발하다. 직급의 위엄에 눌려 자신의 의사를 표현하지 못하던 과거 과장, 대리, 사원 급 직원들이 많이 달라졌다는 평가를 받는다.초기에 오래 근무한 직원들의 반발이 없었던 것은 아니지만 현재 잘 정착된 것으로 평가 받는다. SK와 마찬가지로 CJ 등이 비슷한 제도를 도입해 조직혁신을 시도하고 있다. 효성도 구호로 커뮤니케이션을 활성화한다고 하지 말고 조직구조를 바꾸는 결단이 필요하다.- 계속 -