1 / 1
" 구본무"으로 검색하여,
5 건의 기사가 검색 되었습니다.
-
LG전자는 LG그룹 계열의 대표적인 전자제품 생산 및 판매업체로 1958년 금성사(주)로 시작해 1995년 LG전자(주)로 상호를 변경했으며 2002년 전자 및 정보통신 사업부문을 분할해 신설 법인으로 설립됐다.주요 사업으로 LCD·PDP 등 각종 TV와 PDP 패널 등을 생산·판매하는 홈 엔터테인먼트(HE) 부문, 이동단말 등을 생산·판매하는 모바일 커뮤니케이션즈(MC) 부문, 생활가전 제품을 생산·판매하는 홈 어플라이언스(HA) 부문 등으로 이뤄져 있다. 주요 종속회사로는 LG이노텍(주), (주)하이프라자, 이노베이션투자조합, 엘지히타치워터솔루션(주), 에이스냉동공조(주), 하이엠솔루텍(주), (주)하이엔텍, (주)하이텔레서비스, LG이노텍 얼라이언스펀드, 이노위드(주), (주)하누리 등 110여 개의 국내법인과 해외법인이 있다.LG전자 최근 모바일통신 부문이 4분기만에 흑자전환에 성공했으며 다른 사업부문도 실적이 호조를 보이고 있다. 2014년 글로벌 포춘 500대 기업 중 194위, 한국기업 중 5위를 차지한 LG전자의 기업개요는 표 1과 같다.▲ LG 전자의 개요 [출처=iNIS]◇ 삼성전자의 다변화 전략에 LG전자는 집중화전략으로 추격2014년 초부터 국내 메이저 전자업체의 상반된 스마트기기 전략이 눈길을 끌었다. 삼성전자의 경우 가능성 있는 운영체제(OS)는 뭐든지 시도하겠다는 밝히고 나선 가운데 LG전자는 오직 안드로이드 OS로 승부를 내겠다고 밝힌 것이다.전문가들은 두 회사의 전략 차이가 스마트폰 시장 점유율과 이익 차이에서 나온 것으로 분석했다. 삼성전자는 2011년 3분기부터 전 세계 스마트폰 1위를 달리고 있는 것에 반해 LG전자는 3~4위권을 유지하고 있다.지난 6년간 전 세계 휴대전화 제조업체들이 거둔 이익 US$ 2150억달러(약 218조원) 가운데 삼성전자가 26.1%를 차지했다.LG전자가 벌어들인 이익은 1.2%에 불과했다. 승자의 여유를 즐기고 있는 삼성전자에 비해 LG전자는 사정이 다르다. 2012년 옵티머스G로 부활을 알렸지만 아직은 안드로이드에 집중할 수밖에 없는 상황이다.선택과 집중을 택한 LG전자가 올해 얼마나 활약을 할지는 스마트폰 사업부문이 중요한 역할을 할 것으로 예상되는 가운데 LG전자의 경영 현황을 파악하기 위해 부문별 특징, 경쟁력, 매출, 영업이익, 순이익 등을 살펴봤다.첫째, LG전자의 주요 사업내용을 살펴보면 LG전자는 TV, 모니터, PC 등을 생산하는 Home Entertainment(HE)부문, 이동단말기를 생산하는 Mobile Communications(MC)부문, 냉장고, 세탁기, 전자레인지 등을 생산하는 Home Appliance(HA)부문, 가정용 에어컨, 상업용 에어컨 등을 생산하는 Air-Conditioning & Energy Solution(AE)부문, LED, Display & Network, 기판소재 등을 생산하는 이노텍 부문, 자동차부품, 컴프, 모터, 디스플레이 소재 등을 생산하는 기타 부문 등 총 6개 사업부문으로 나눠져 있다.MC부문의 경우 스마트폰 기술의 상향 평준화에 따라 중국의 이동통신 단말기 제조업체의 제품 경쟁력이 향상돼 3위권 업체 간의 경쟁이 치열하게 전개되고 있다.최근 모토롤라를 인수한 레노버를 비롯해 중국 업체의 글로벌 진출이 본격화될 것으로 예상되는 가운데 LG전자는 G3 및 G Flex와 같이 신제품 출시와 더불어 구글과의 협력강화로 구글의 안드로이드 웨어를 탑재한 스마트워치인 LG G워치를 출시하는 등 기술영역을 확대하고 있다.올해 가장 화두가 되고 있는 웨어러블 시장에 애플이 아직 신제품을 내놓지 않은 상황에서 LG전자와 삼성전자는 불꽃 튀는 각축전이 한창이다.양사는 독일 베를린에서 열리는 유럽 최대 가전 전시회 ‘IFA 2014’에 앞서 신제품을 선보였다. 우선 삼성전자는 스마트 웨어러블 기기 ‘삼성 기어S’를 선보였는데 ‘삼성 기어S’는 스마트폰과 연동할 수 있을뿐만 아니라 스마트폰이 주변에 없을 때에도 3G 이동통신, 와이파이 등의 통신 기능을 사용할 수 있는 것이 특징이다.2.0형 커브드 슈퍼아몰레드 디스플레이를 탑재해 편안한 착용감을 제공하는 동시에 손목 위에서 더욱 많은 정보를 즉시 확인할 수 있게 했다.지도 서비스업체 히어와 협력해 도보용 내비게이션을 제공하며, 파이낸셜타임즈, 스프리츠와 함께 뉴스 서비스도 제공한다.LG전자의 스마트워치 ‘LG G워치R’은 완벽한 원형의 플라스틱 OLED 디스플레이를 적용했으며 풀 서클 디자인을 위해 제품 내부의 부품 설계도 최적화했다.특히 1.2GHz 퀄컴 스냅드래곤 400 프로세서, 410mAh의 대용량 배터리를 탑재했는데 안드로이드 4.3 이상의 모든 스마트폰과 사용할 수 있으며 터치기반의 직관적인 사용자 인터페이스를 제공한다.24시간 내내 화면이 꺼지지 않는 ‘올웨이즈 온(Always-On)’ 기능은 언제든지 시간을 확인할 수 있게 해준다. 각 매체에서 이번 신제품의 디자인이 삼성보다 뛰어나다는 평가를 얻고 있어 이번 하반기가 주목된다.한편 삼성, LG에 이어 애플, 소니도 다음 달 웨어러블 기기 출시를 예정하고 있어 스마트 웨어러블 시장 주도를 위한 선도기업들의 경쟁 본격화될 전망이다.애플은 아이폰6와 함께 웨어러블기기 및 아이밴드를 발표할 예정이며 소니도 웨어러블 신제품 스마트워치3를 공개할 계획으로 있는 등 스마트 웨어러블 대전이 예상된다.글로벌 전자업체들이 웨어러블 기기를 미래성장동력으로 삼고 있지만, 전문가들은 소비자의 반응이 미지근해 웨어러블 기기가 미래 신수종 사업을 자리매김할 수 있을지 의문이라고 주장한다.어찌됐건 간에 스마트기기시장의 경쟁은 치열해지고 있어 LG전자가 시장점유율을 유지하기 어려울 것으로 전망된다.▲ LG 전자의 주요지표 [출처=iNIS]둘째, LG전자의 2013년 실적은 2012년에 비해 매출, 영업이익, 순이익 모두 증가한 것이 특징이다. 매출은 표2에서와 같이 2013년 약 58조1403억원을 기록해, 전년 대비 약 5.5% 증가했다.영업이익도 2013년 약 1조2846억원으로, 전년 대비 5.6% 증가했다. 순이익은 2012년에 비해 2013년에 크게 증가해 약 2227억원으로, 전년대비 약 116.6% 나 증가했다.LG전자는 최근 발표한 2분기 실적에 따르면 매출액은 15조3746억원으로 1분기에 비해 7.7% 늘어났으며 영업이익은 6천62억원으로 1분기에 비해 20.3% 늘어났다.당기순이익은 4118억원으로 1분기보다 무려 344.9%가 증가했는데 전문가들은 이 같은 실적에 휴대전화 사업부가 크게 기여한 것으로 보고 있다.2분기 MC(Mobile Communications)사업본부의 매출만 3조6203억원이고 영업이익은 859억원에 달한다. 특히 G3가 큰 성공을 거두며 휴대전화 매출의 상당 부분을 차지하고 있는 가운데 보급형 스마트폰의 매출도 동반 상승하고 있다.LG전자의 2분기 스마트폰 판매량은 1450만대로 LG전자 역대 최대 실적이며 휴대전화 전체 판매량 역시 전 분기보다 15% 늘어난 1900만대를 기록했다. LG전자가 대규모 적자에서 흑자로 전환했지만 여전히 매출액 대비 영업이익과 순이익의 규모는 작은 편이다.셋째, LG전자는 구글과의 협력해 스마트기기의 경쟁력을 강화하는 방식으로 기업경쟁력을 제고하고 있다. LG전자는 삼성전자, 애플 등 글로벌 선도업체와 동등한 경쟁을 하기 위해 최근 들어 구글과의 협력을 넓혀가고 있다.구글의 신형 운영체제(OS)를 탑재한 제품을 가장 먼저 출시하면서 브랜드 파워와 판매량을 늘려가고 있다. LG전자는 최근 미국에서 구글의 웨어러블(착용형) 기기용 OS인 '안드로이드 웨어'를 처음으로 탑재한 스마트워치 'G워치'를 공개해 관심을 끌었는데 이처럼 LG는 구글이 새로운 소프트웨어를 공개할 때마다 이를 사용한 하드웨어를 가장 먼저 제작한 것으로 알려졌다.2012년 '넥서스4', 2013년 '넥서스5' 출시에 이어 올해 초에는 구글의 PC용 OS '크롬'을 채용한 첫 일체형(올인원) PC인 '크롬베이스'도 내놓는 등 LG가 제1의 하드웨어 파트너로 자리 잡았다는 평가를 받는다.이러한 영향으로 LG전자의 MC사업본부는 지난해 3분기 이후 연속 적자를 기록하다가 올해 2분기에 흑자전환에 성공했다. 구글과 협업을 하면서 지속해서 쌓아온 역량을 바탕으로 3분기부터는 프리미엄 제품 G3가 글로벌 시장에 출시돼 더 좋은 실적을 거둘 것으로 전망된다.하지만 다른 한편에는 구글에 너무 의존하면 회사 경영에 악영향을 줄 수 있다는 지적이 많이 나오고 있다. 대만의 스마트폰 제조업체 HTC가 대표적 예인데 HTC는 스마트폰 초창기에 구글과 가장 가까운 제조사로서 시장을 주도했으나 구글이 삼성전자와 더 가까워지면서 시장 점유율과 영향력이 급락했다.이에 대해 LG전자는 스마트폰 외에도 TV·가전·에어컨 등 여러 부문을 갖춘 종합전자 기업이기에 구글의 영향력이 제한적이라고 강조한다.실제로 LG전자는 스마트폰과 웨어러블 기기에서는 구글 OS를 쓰지만 다른 부문에서는 자체 플랫폼을 구축하고 있다. LG전자는 미국 HP에서 '웹OS'를 사들여 스마트TV용 OS로 활용하고 있으며 웹OS를 내장한 스마트TV는 전 세계 판매량이 200만대를 넘었다.그뿐만 아니라 모바일 메신저를 통해 세탁기·냉장고·에어컨 등 여러 가전제품을 제어하는 '홈챗' 플랫폼도 독자적으로 만들어 카카오톡이나 라인에서 가전제품에 문자메시지를 보내는 방식으로 에어컨을 켜고 끄거나 냉장고 온도조절을 가능케 했다. LG전자는 스마트폰 부문에서만 구글과 서로 윈윈(win-win)하는 관계를 유지한다는 계획이다. ◇ 파괴적인 혁신과 창조가 LG전자가 생존할 수 있는 길최근 LG전자는 2분기 실적 발표에서 모바일통신 사업부가 4분기만에 흑자전환에 성공한 것을 밝히며 사업 전체가 부활에 성공했다고 강조했다.LG전자가 전략 스마트폰 G3의 판매호조에 힘입어 2분기 스마트폰 판매량 1400만대를 돌파했다. 지난 2분기에 매출 15조3746억원, 영업이익 6062억원을 기록했다고 공시했는데 각각 지난해 2분기보다 0.9%, 26.5% 각각 늘어난 수치다. 올해 1분기에 비해서는 각각 8%, 20.3% 늘어났다.전문가들은 여기에 부진했던 스마트폰 판매가 호조를 보인 것이 실적을 올리는 데 도움을 준 것으로 보고 있다. 모바일 통신(MC) 사업부문은 2분기에 매출 3조6203억원, 영업이익 859억원을 기록했는데 2013년 3분기 영업손실 이후 4분기 만에 흑자전환했다.분기당 스마트폰 판매량이 처음으로 1400만대를 돌파했고 2분기 롱텀에볼루션(LTE) 스마트폰 판매량이 2011년 이후 사상 최대인 515만대를 기록했다.이러한 실적 호조에 가장 큰 역할을 한 것은 지난 5월 출시한 스마트폰 ‘G3’인데 LG전자 측에서 G3의 구체적인 판매량을 밝히지 않고 있지만 전문가들은 목표 판매량 1000만대를 뛰어넘을 것으로 예상하고 있다.한편 TV를 담당하는 홈엔터테인먼트(HE) 사업부도 사업부 가운데 가장 많은 매출인 5조909억원을 올렸다. 영업이익은 1545억원을 기록했으며 TV 신제품 판매가 호조를 보여 매출은 전 분기보다 3% 늘었다.초고화질(UHD) TV와 유기발광다이오드(OLED) TV 등 프리미엄 제품 비중이 늘어나면서 영업이익이 전분기보다 65% 증가했다.냉장고와 세탁기 등 가전사업을 담당하는 HA 본부는 매출 3조305억원, 영업이익 978억원을 기록해 매출이 전분기보다 11% 늘었다.에어컨 판매를 담당하는 AE 사업부는 2분기에 매출 1조6350억원, 영업이익 1642억원을 올렸는데 각각 전분기보다 34%, 83% 늘었다.다만 애플 아이폰6 출시일이 다가오면서 LG전자의 상황이 바뀔 수 있다. 오는 9월 9일 아이폰6가 출시되면 G3 판매량에 직접적인 영향이 불가피하기 때문이다.이에 LG디스플레이 등 다른 전자계열사들은 아이폰6 출시가 오히려 기다려지는 상황인데 LG디스플레이는 LCD 패널을, LG이노텍은 카메라모듈을 공급하는 등 상당수 계열사가 애플에 부품을 납품하고 있기 때문이다.LG디스플레이는 아이폰6 수요에 대비해 최근 LCD 생산능력을 지난해보다 50~60%가량 늘렸다. 아이폰6 출시가 LG 전자 전체에 어떠한 영향을 미치게 될지는 앞으로 지켜봐야 할 문제이다.LG전자는 스마트기기의 시장흐름을 놓치면서 스마트폰 시장에서 비주류로 밀렸고, 전통적으로 강한 가전제품도 중국 업체들의 저가공세로 글로벌 시장에서 점유율이 급락하고 있다.급기야 국내 안방시장마저 중국 업체들에게 밀리고 있다. 그동안 수출 주력시장이었던 미국과 유럽시장의 경기침체가 장기화되면서 프리미엄 가전시장의 규모가 축소되고 있는 것도 LG전자의 미래를 어둡게 하고 있다.LG전자를 포함한 한국의 가전업체들은1970~80년대 글로벌 가전시장을 선도했던 일본 가전업체들이 디지털 시대의 변화를 읽지 못해 역사의 뒤안길로 사라진 사례를 직시해야 할 것으로 보인다. 파괴적인 혁신과 창조만이 LG전자의 살길이라는 것을 명심해야 한다.
-
LG는 부드러운 이미지에 인화를 중시해 친근하게 생각하는 사람들이 많다. 대외적인 활동을 활발하게 하는 삼성, 현대차 등의 대기업 총수들과 달리 구본무 회장은 돌출행동을 하지 않는다. 다른 그룹들이 적극적인 정경유착으로 곤욕을 치렀지만 LG는 태풍을 피해갔다.IMF 때 정부가 강제적인 사업구조조정을 지휘할 때 그렇게 하고 싶어하던 반도체를 현대에 빼앗겨 정치권과 거리를 둔 결과라며 울분을 토했다. 하지만 승자의 독배를 마신 현대전자가 경영난에 봉착한 것과 달리, LG는 반도체 매각대금으로 유동성 위기에서 벗어날 수 있었다. 인생뿐만 아니라 기업경영에서도 전화위복(轉禍爲福)이 있다는 것을 증명한 사건이다.LG의 기업문화를 진단하면서 아쉬움과 안타까운 점이 몇 가지 있어 정리한다.◇ 경영진과 직원 간의 비전과 사업전망 차이를 좁혀야 한다최근 회사에 비전과 미래가 보이지 않는다며 퇴직한 증권사 대리의 글이 화제가 되고 있다고 한다.그는 회사의 성과측정이 잘못되었고, 과정보다는 결과만 추궁하는 회사와 경영진에 좌절을 느꼈다고 회고하고 있다. 몇 (십)억의 연봉을 받는 임원들은 일하는 방법은 가르쳐주지 않고, 무조건 좋은 결과만 가져 오라고 질책한다는 것이다. 실적이 나빠 많은 직원을 구조조정하면서 경영진이 위로의 말 한마디도 하지 않는 것에 배신감을 느낀다고 했다.과연 이 모습이 경영이 어려워진 해당 증권회사만의 일일까? 실업자가 넘쳐나는데 좋은 직장에 다니면서 기업의 10년, 20년 후가 암울해 떠난다는 배포를 보여준 그 직원을 부러워하는 직원이 많을까, 아니면 철 없는 행동을 했다고 꾸짖는 직원이 많을까 하는 생각이 든다.이 보도를 보면서 2011년에 발생한 LG전자 직원이 구본준 부회장에게 보낸 이 메일이 생각이 났다. LG전자가 혁신을 하겠다고 외치지만, 정작 삼성전자가 하는 것만 따라 하기 때문에 비전이 없다며 조직을 떠난다고 했다.2013년 1월 30일 LG전자가 2012년도 영업이익이 1조원을 넘어섰고, 3년 만에 처음으로 직원들에게 성과급을 지급한다는 보도가 있었다. LG전자의 매출은 50조원으로 2011년에 비해 소폭 감소했다. 매출은 줄었지만 영업이익은 오히려 늘어났다.라이벌(?) 삼성전자는 2012년 매출 201조원에 무려 29조원의 영업이익을 달성했다. 매출과 영업이익만 보더라도 LG전자는 규모면에서도 삼성전자의 라이벌이 되지 못하고, 영업이익률은 비교도 하기 어렵다. 어찌되었건 LG전자가 오랜 부진에서 턴어라운드(turnaround)하고 있으며, 그 중심에서는 스마트폰인 옵티머스가 있다는 것은 의심할 여지가 없다.불과 1년 6월도 되지 않아 실적을 회복하고 있는 LG전자를 보고, 2011년에 떠난 직원이 후회하고 있을까 하는 생각을 해봤다. LG전자를 퇴사하고 어느 기업에 취직했는지 모르지만 본인은 크게 후회하지 않을 것이라고 본다. LG전자에 있을 때보다 급여가 낮을 수도 있고, 새로 취직한 기업이 LG전자보다 대외적 이미지나 실적이 떨어지는 기업일 가능성도 있다. 하지만 기업의 비전이라는 것이 하루아침에 달성되는 것도 아니고, 개개인의 인생목표와 기업의 목표가 반드시 일치하는 것도 아니기 때문이다. 지난 몇 년 동안 기업문화를 연구하고 국내 주요기업의 기업문화를 분석하고 평가하기 시작한 것은 구직자나 현재 기업 소속 직원들에게 자신의 기업에 대해 가급적 정확하게 알려줄 필요성 때문이다.직원과 경영진 혹은 오너가 보는 기업의 비전이 다르고, 사업전망도 다르지만, 이 차이(gap)를 어떻게 줄일 수 있는지에 대한 고민을 하지 못하면 조직의 시너지(synergy)는 나지 않는다. 직원들이 수동적인 과거와 달리 자아의식이 발달하고, 능동적이 되면서 기업문화의 관리가 매우 중요해졌다.◇ 디지털 시대에 걸 맞는 기업문화로 변신이 필요컴퓨터가 유행하기 이전의 시대를 아날로그, 그 이후를 디지털시대라고 부른다. 아날로그는 단순하고 과거라는 의미, 디지털은 복잡하고 미래라는 의미를 내포하고 있다고 생각한다.LG의 강점인 인화로 뭉쳐진 조직은 관리의 아날로그형 조직문화에는 적합하였지만, 창발적 갈등이 요구되는 디지털형 조직문화에는 적합하지 않다고 보는 전문가가 많다. LG만의 문제가 아니지만 인화를 중시하고 토론이 활성화되지 않아 강점이 약점으로 작용하고 있다고 봐야 한다.상하간의 사고방식 차이(difference)가 가장 문제라고 볼 수 있다. 관리자들은 아직도 단순 조립을 하던 제조업 조직문화에 매몰되어 있는데 반해, 직원들은 자유로운 사고방식을 고수하고 있어 내부갈등이 보이지 않게 넓게 퍼져 있다.창의적인 사고를 하라고 요구하면서도, 시대적 흐름을 읽지 못한 아날로그 관리자는 관리(management)와 통제(control)만 하는 꼴이다. 직원이 아무리 퇴직한다고 해도 부회장에게 직언을 할 수 있는 대기업은 거의 없다. 다른 대기업도 불만을 가지고 퇴직하는 직원이 많이 있지만, 부회장이나 대표이사에게 직언을 하고 떠난 직원이 있다는 말은 들어보지 못했다.경영환경이 급변하는 디지털시대에 의사결정도 느리다. 신속한 의사결정이 중요함에도 불구하고, 서로 마음을 다치게 하지 않고 시간이 흐르더라도 합의형 의사결정을 도출하려고 노력하면서 의사결정에 중요한 타이밍을 놓치지 않았나 생각된다.활발한 토론문화가 형성되어 있지 않은 상태에서 합의형 의사결정이 가능하지도 않지만 형식적으로 그런 절차(process)를 밟아 가는 것은 효율성 측면에서도 권장할 일은 아니다. 관리자가 책임을 지지 않기 위해서 합의에 집착하고 있을 가능성도 높다.LG의 기업문화를 보면 분명 글로벌 기업으로 성장할 수 있는 잠재력을 충분하게 가지고 있는데, 잘 살리지 못하고 있는 것으로 보인다. 시대가 급변하고 있으므로 관리자나 경영진도 과거의 경험으로 우러나온 직관을 맹신하지 않아야 한다.글로벌 인재 타령만 하지 말고, 새로 채용하는 젊은이들의 자유로운 사고를 살려 줄 수 있는 인사제도를 만들어야 한다. 위기는 기회도 되므로 현 상황에서 기업문화 전반에 대한 심도 깊은 연구와 토론을 해 수정∙보완할 필요성이 크다. 사업구조만 보더라도 LG가 금융이나 유통에서 의도한 성과를 내지 못한 것도 LG만의 기업문화 장점을 제대로 살리지 못한 것이 제일 큰 요인이다. 국내시장이나 소비자가 LG의 기업문화를 받아들일 만큼 성숙되지 않았다는 것은 부수적인 요인이라고 본다.조삼모사(朝三暮四) 마케팅정책이 일반화되어 있고, 약탈적인 거래관행이 당연시 되는 한국의 기업풍토에서 조화와 합리성을 추구하는 LG문화가 빛을 발하지 못한 것이다. 시장이 개방되고 글로벌경쟁이 심화되면서 한국적 기업문화관행이 심각한 도전을 받을 것이므로 한탄할 필요는 없다. ◇ LG 기업문화가 자본주의 4.0에 가장 근접해 있다기업문화 연구 전문가로서 가장 안타까운 마음이 드는 기업이 LG이다. 상대적으로 좋은 기업문화를 갖고 있으면서 잘못된 사업의 선택과 혁신의 부족으로 점차 활력을 잃어가고 있다.개개인의 역량, 인화와 합의를 중시하는 현재의 LG의 기업문화는 미래형‘지식산업’에 더 적합하다. 그동안 단순 제조업과 유통업을 해 오면서 나름 가시적인 성과를 냈지만 최강자로 등극하지는 못했다.지식산업이라고 하면 고차원적인 마케팅과 숙련된 경험, 노하우가 필요한 R&D가 중시되는 고기능 제품, 서비스업 등이 해당된다. 그럼에도 불구하고 단순 조립과 같은 제조업에 너무 목을 매달고 있지는 않나 생각된다. LG는 사업구조를 고(高)지식 산업으로 전이하는 것이 미래성장동력을 확보하는 지름길이다. LG 계열사 중에서 가장 변신을 잘 하고 있는 LG화학의 성공 사례를 살펴봐도 단순제조업이나 유통이 LG의 기업문화와 맞지 않는다는 것을 알 수 있다.LG기업문화의 최고 강점인 인화의 조직문화를 살리기 위해서는 관리자들의 인식전환과 경영진의 혁신노력이 필요하다. 구본무 회장이 ‘독한 LG’를 주문하고 있지만 인화를 해쳐서는 안된다. 근성을 가지고 지치지 않는 열정을 보이라는 말이지, 인화를 해치고 상도덕을 무너뜨리면서까지 독해지라는 의미로 얘기하지는 않았다고 본다.LG와 같이 성숙된 기업문화를 가진 기업이 발전해야 한국도 선진국으로 갈 수 있다. 박근혜 정부가 주장하는 경제민주화도 기업들이 자발적으로 기업문화를 바꾸려는 노력을 하지 않는 이상 성공적으로 정착하기 어렵다고 본다.LG의 임직원들도 작금의 실적부진이 기업문화 5-DAN 10-Element의 어디에서 왔는지 잘 파악해서 대처해야 한다. 막연하게 LG의 기업문화가 문제가 있다고 자책할 필요가 없다. 기업문화를 진단하고 측정하는 이유가 기업이 현황을 파악해 개선하라는 조언을 하기 위함이다. 지난 몇 년 동안 국가재정위기와 부동산 침체로 인해 글로벌 경기위기가 진행되면서 ‘따뜻한 자본주의 4.0’이라는 용어가 유행하고 있다. 치열한 경쟁을 선호하고 약육강식(弱肉强食)의 신자유주의 경제체제인 자본주의 3.0을 버리고 사람존중과 더불어 사는 사회건설을 모토로 하는 자본주의 4.0의 시대가 열리고 있다. 2012년 12월 대선에서 경제민주화가 화두로 등장한 이유도 지난 몇 년간 경제불평등을 해소하라는 여론이 비등해졌기 때문이다.다양한 자료를 분석한 결과 국내 대기업 중 자본주의 4.0 시대에 가장 근접한 기업문화를 가지려고 노력하는 기업이 LG로 보인다.- 끝 -
-
LG는 ‘LG Way에 대한 신념과 실행력을 겸비한 사람’을 인재상으로 제시한다. 신념과 실행력을 겸비한 사람도 중요하지만, 조직 자체가 신념과 실행력을 가져야 한다.LG뿐만 아니라 대기업 조직자체가 현상유지적 보수적인 분위기에 무사안일(無事安逸)을 추구하는데, 실행력을 가지라고 하는 것은 무리다. 구본무 회장이 이런 분위기를 감지하고 연일 독한 조직으로 변신하라는 주문을 내고 있지만 바뀔 수 있을지 의문이다.LG의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 인화가 창의적 갈등을 저해하는 주범(?)나이와 서열을 중시하는 유교 전통이 강하게 남아 있는 조직이 대기업이다. 어른을 존경하고 따르는 긍정적인 면보다 ‘보수적이고, 권위적이다’라는 부정적 요소가 더 강하게 남아 있다. 리더가 존경을 받기 위해서는 솔선수범해야 하고, 조직을 이끌 경륜과 지혜를 갖고 있어야 한다.대기업의 리더 중 다수는 이런 자질을 갖추지 못하고 있음에도 불구하고 권위를 앞 세운다. 경륜과 지혜로 부하를 설득하기 어렵기 때문에 개방적 토론이나 합리적인 의사결정보다는 ‘무조건적 지시와 명령’이 일상화되어 있다. LG는 구씨와 허씨가 동업을 하면서 상대방을 존중하기 위해 인화를 강조했다. 오너 일가의 많은 가족들이 경영에 직접 참여하면서 합의를 중시할 필요성도 높았다.인화는 조화로운 업무수행의 필수적인 요소이고, LG의 성장에 결정적인 기여를 했다. 안정적인 성장이 보장되고, 경쟁이 치열하지 않은 독점사업을 영위할 때는 인화가 장점으로 작용한다.그러나 급변하는 글로벌 경제환경에서 인화는 더 이상 장점으로 작용하지 못하고 있다. 빠른 의사결정과 현상을 타파하는 아이디어가 필요한데, 상명하복이 보편화된 보수적인 대기업 조직에서 인화를 강조하다 보니 창의적 갈등이 생기기 않는다. 구본무 회장은 탁월한 제품으로 시장을 선도하기 위해서는 체질과 일하는 방식을 바꿔야 된다고 강조한다. 일하는 방식을 바꿔 실력을 쌓아야 시장을 선도할 수 있다고 본 것이다. 실력을 쌓는 방법이 개인간의 무한경쟁이 아니라 모든 임직원의 합심해 실행해야 한다는 점을 강조한 것은 바람직하다. 시장선도성과에 따라 임직원의 실적을 평가하고 인사에 반영하겠다는 의지도 내 비쳤다. IMF 외환위기 이후 미국식 성과주의가 소개되고, 조직경영에 반영되면서 부작용도 속출했다. 개인주의에 기반한 성과주의는 내부의 화합과 결속을 방해했고, 적자생존(適者生存)의 법칙만 통용되게 만들었다. 한 두 명의 천재가 조직을 살리는 아이디어를 낼 수는 있지만, 이 아이디어를 실행하는 것은 조직 전체 구성원이라는 사실을 망각한 것이다.결국 개인주의를 지나치게 강조한 미국식 성과주의 폐단을 보완할 수 있는 수정된 성과주의, 즉 조직차원에서 구성원의 화합을 강조한 체계를 도입하는 기업이 늘고 있다. 구본무 회장도 이 점을 지적한 것으로 보인다. 현재 LG 조직의 인화는 창의적 갈등을 저해하는 주범으로 평가된다. 인화 속에서 창발적 갈등을 활성화시킬 수 있는 방안을 모색해야 한다.21세기 정보화 시대 글로벌 경쟁에는 살아 남기 위해서는 집단적 창의 사고노력이 절대적으로 요구된다. 긍정적 효과를 내는 집단지성이 작동할 수 있는 체계 구축을 고민해야 한다. LG의 인화정신은 시대를 앞서가고, 미래지향적인 조직의 운용정신이기 때문에 잘 살려야 한다. ◇ 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다지만 조직변화 가능성은 불투명최근 LG전자는 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다는 신념으로 품질강화와 시장변화에 대한 발 빠른 대응을 하겠다고 다짐하고 있다. R&D, 전략기획, 상품기획 등의 부서를 중요 시 하고 있다.그동안 인화를 중시하고, 오너 일가의 이해관계를 조정하기 위해 좌면우고(左眄右顧)하면서 도전정신, 패기, 개척정신이 부족하다는 평가를 받았다. 컨설팅기업의 조언에 따라 ‘2등 전략’을 선택했고, 이 전략이 LG의 침체에 결정적인 역할을 했다는 것은 잘 알려져 있다. 보수적인 수성(守城)전략으로 살아 남기 어렵다는 판단을 했고, 공격을 위해 빠르고 강한 조직이 되겠다는 발상을 한 것이다.조직변화(Organizational Change)를 위해서는 기존 직원은 환골탈태(換骨奪胎)를 해야 하는데, 이 것은 말처럼 쉽지 않다. 그룹 회장이나 계열사 경영진이 구호로 외치고, 인사에 반영한다고 엄포를 놓는다고 쉽게 실행되지 않는다.환골탈태를 했는지 측정할 수 있는 지표(KPI, Key Performance Indicator)를 개발해야 하는데, 이것은 더욱 어렵다. 주관적이고 추상적인 지표를 선정하면 오히려 역효과가 나타난다.조직변화를 위해서는 변화촉진자(Change Agent)의 선정이 중요한데 기존의 직원을 활용할 수도 있고, 새로운 직원을 채용할 수도 있다. 보수적인 조직에서 창의적이고 혁신적인 직원은 왕따를 당할 수도 있기 때문에 변화촉진자 선택에 신중을 기해야 한다.변화촉진자 선정에 관한 모티브(motive)를 제공하기 위해 신기술개발, 신사업을 시작하는 기업들이 채용하는 글로벌 인재의 현황을 살펴보자. 글로벌 인재란 글로벌 마인드를 갖고 다양한 외국어에 능통해 글로벌 비즈니스를 하기에 적합한 사람이라는 의미로 통용된다.단순히 외국에서 학위를 받았거나, 외국어를 잘 한다고 혹은 외국인이기 때문에 글로벌 인재로 포함시키기는 어렵다. 국내 대기업의 평가기준은 이런 수준이지만 말이다. 2000년대 초부터 삼성, LG, SK뿐만 아니라 국내 대기업 대부분이 글로벌 인재를 채용하기 위해 노력했고, 지금도 하고 있는 것으로 알려져 있다. 글로벌 인재급 직원을 구체적으로 몇 명이나 채용했는지도 밝혀지지 않았지만, 10 여 년이 흐른 지금 글로벌 인재채용으로 성과를 봤다는 얘기는 들어보지 못했다. 설혹 유능하고 톡톡 튀는 아이디어를 가진 글로벌 인재를 채용했다고 해도 국내 대기업의 기업문화 속에서 능력을 발휘하기 어려웠을 것이라는 것이 전문가들의 지적이다. 회장이 직접 나서서 채용한 유능한 인재마저 조직부적응을 이유로 퇴사한다. LG가 조직변화를 성공적으로 하기 위해서는 변화촉진자의 역할이 중요한데, 누구를 선택할 것인지, 누가 변화촉진자가 되려고 할 것인지에 대한 해답을 찾기는 어렵다.회장의 의지는 순간적이고, 조직생활은 장기적이라는 사실을 잘 아는 기존 직원이 ‘고양이 목에 방울을 다는 위험한 행동’을 하는 업무를 선택할 가능성도 낮다. 이런 이유로 내부 직원은 변화촉진자가 될 가능성이 낮고, 외부인은 매혹적인 유인책을 제공하지 않는 이상 어려운 임무를 맡으려고 하지 않을 것이다.조직변화는 단기가 아니라 장기적 관점에서 접근해야 하고, 구호가 아니라 행동양식으로 자리잡을 수 있도록 구체적으로 제시돼야 성공가능성이 높아진다.◇ 우수한 유연성과 적응력을 바탕으로 창의적인 조직으로 변신해야LG도 국내 다른 대기업과 마찬가지로 업무분장은 체계적으로 되어 있지 못하다. 그런대로 업무의 구분이 되어있는 삼성과는 달리 상황에 따라 업무를 배분하는 특성을 가지고 있다.그렇다 보니 LG 직원은 상황변화에 잘 적응하면서 유연성과 적응성이 뛰어나다는 평가도 받고 있다. 주어진 업무에 전문성을 가진 삼성직원과는 달리 LG직원은 어떤 일이든지 주어지면 최고의 효율은 아니지만, 적절한 수준의 성과는 낸다.삼성 직원들은 자신의 업무가 아니면 맡지 않으려고 하지만, LG 직원들은 지시 받은 업무는 대부분 소화하려고 노력한다. 대기업의 업무가 연구개발 직무를 제외하고 특별한 전문성이 없는 것도 한 몫을 하고 있다.기업경영에서 중요한 3가지 요소는 사업선택, 자원배분, 인력운용이다. 이 중 가장 중요한 요소가 인력운용이다. 인력을 적재적소에 배치하기 위해서는 효율적으로 업무를 분장해야 한다.국내 대기업조차도 주먹구구식의 업무분장으로 비효율을 초래하고 있지만 개선되지 않고 있다. 업무분장이 전문성과 효율성을 제고하지만, 유연성과 적응력을 약화시킨다.대기업 직원업무의 대부분을 차지하는 일반적인 관리업무 자체가 전문성이 없어 업무분장의 필요성이 낮지만, 새로운 사업을 선택하고 자원을 배분하는 원칙을 세우기 위해서는 관련 직원의 전문성을 신장시켜야 한다. LG의 직원이 업무경계를 두지 않아 유연성이 뛰어다는 점은 장점이지만, 전문성이 약한 것이 단점이다. LG 조직이 가장 약한 것이 새로운 사업을 기획하거나 마케팅을 하는 능력이라고 지적했는데, 이를 보완하기 위해서는 업무분장을 체계화할 필요가 있다.현재와 같은 제너럴리스트(Generalist)로서 한계가 있다. 한꺼번에 모든 직원의 업무를 분장하고 전문화시키기는 어렵기 때문에 특정 직무에 한해 단계적으로 접근해야 한다. 사업기획이나 마케팅 직무를 먼저 대상으로 하고, 영업, 총무, 제조 등으로 확장하는 것이 합리적이다. 조직의 변화나 혁신은 모든 것을 부정하는 것이 아니라 장점을 강화하고 단점을 보완해야 한다. LG도 기존의 장점은 충분히 살릴 수 있는 조직변화 전략을 수립해야 한다.유연성이나 적응력은 ‘창의적’이라는 말과 일맥상통(一脈相通)한다. 창의력, 창의인재, 창조경제 등이 21세기 경영의 화두이기 때문에 LG의 장점을 파악하는 것이 조직변화의 출발점이 될 것이라고 본다.- 계속 -
-
기업의 성과(Performance)는 기업의 존립에 절대적으로 중요하다. 기업이든, 조직이든 장기적으로 성과가 없으면 살아 남을 수 없다. 성과는 긍정적인 이익(profit)과 부정적인 위험(risk)으로 구성돼 있다.LG의 간판기업인 LG전자도 삼성전자과 마찬가지로 가전산업에 IT기술을 접목해 비교적 좋은 실적을 냈다. 혁신(innovation)은 거의 하지 않고 안정위주의 사업을 하면서 LG정도 성과를 낸 기업도 드물다. LG의 성과를 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 3번째 DNA인 성과의 이익과 위험측면에서 진단해 보자.◇ 주력 기업의 이익은 많지 않고 기술개발과 마케팅에 대한 투자 부족LG전자는 2010년, 2011년 연이어 적자를 냈다. 적자규모가 줄어들기는 하지만 라이벌 기업이었던 삼성전자가 사상 최대의 실적을 갱신하고 있는 것과는 대조적이다.2012년 삼성전자는 200조 매출을 돌파하고, 영업이익도 사상 최고의 규모를 달성했다. LG전자가 옵티머스라는 스마트폰으로 삼성전자를 추격하고 있지만 과거 수준으로 시장점유율을 회복하려면 요원하다.삼성전자가 제조기업으로는 드물게 10%가 넘는 영업이익율을 갱신했지만 LG전자는 이익이 아니라 적자다. LG디스플레이의 적자는 LCD산업의 불황으로 상상을 초월한 규모다. 삼성전자는 적자가 나는 LCD를 분사해 부담을 털어냈지만 LG디스플레이는 대안이 없다. 글로벌 경기불황으로 인해 LCD 업황이 회복하려면 오랜 시간이 걸릴 것으로 전망되고, LED도 높은 제조원가, 기술문제 등으로 단기간에 호황을 맞기는 어렵다.LG화학이 나름대로 선전을 하고 있지만 이익규모는 크게 두드러지지 않다. 새로운 성장동력으로 삼고 있는 통신도 여전히 만년 꼴찌를 벗어나지 못하고 있다. 생활건강과 제약은 투자대비 성과가 다른 계열사에 비해 나은 형편이다. LG가 도약을 위해서는 기술개발과 마케팅에 대한 투자가 절실하다. LG전자도 프리미엄 가전시장에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 R&D에 대한 투자를 늘려야 한다.글로벌 시장이 불경기가 지속될 가능성이 높아 고품질의 고가제품에 대한 수요가 크게 늘어날 가능성은 낮다. LG전자가 가전이나 스마트기기에서 수직계열화를 완성해 경쟁력을 확보하기 위해서는 LG디스플레이나 LG 이노텍의 기술력신장이 절대적으로 필요하다.LG전자가 삼성전자를 따라잡지 못하듯이, LG디스플레이가 삼성SDI, LG이노텍이 삼성전기나 삼성코닝 등과 비교해 기술력이 많이 떨어진다. 연구개발조직도 삼성에 비해 열세라는 평가다. 품질은 경쟁력을 확보하고 있지만 마케팅능력이 부족하다는 점을 자주 지적 받는다. 마케팅은 단순 영업력과 홍보력까지 포함하는 개념이다.먼저 영업력을 보면 삼성직원들은 세일즈 머신(sales machine) 불릴 정도로 치열하게 영업을 한다는 평가를 받는다. LG직원들은 신사적이라고 평가했는데, 영업도 신사적으로 한다. 신사적으로 영업을 잘 하기는 어렵다.LG가 제조/판매업을 하면서 영업의 중요성을 간과할 수 없다. 기술이 보편화되고 있어 기업의 경쟁력은 마케팅에 의해 결정된다. 삼성도 높은 품질보다는 디자인과 홍보로 시장지배력을 키웠다. ◇ 수직계열화로 경쟁력을 강화하려고 시도하지만 아직 효과는 미미1990년대 중반 이후 글로벌 기업들은 ‘수직계열화’를 통해 경쟁력을 키워 시장을 지배했다. 수직계열화는 내부거래의 효율화를 통해 다양한 전략을 선택할 수 있어 많은 기업집단이 선호했다. 특정 계열사에게 일감을 몰아줄 수도 있고, 이익과 위험을 적절하게 분산 혹은 집중이 가능하다.삼성도 삼성전자를 간판기업으로 전략적으로 키우면서 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기, 삼성디스플레이 등이 관련 부품을 개발하고 조달한다. 관련 계열사들은 삼성전자를 위해서만 부품을 개발하고 위험을 분담하고 있다. 경쟁력을 잃은 제품은 과감하게 포기하거나 계열사로 이전시키면서 삼성전자는 매출규모나 이익률을 유지한다.삼성전자가 LCD사업부를 분사시키고, 모바일디스플레이를 합병한 것이 좋은 사례다. LCD사업부는 호황기에 분기당 몇 조원의 영업이익을 창출하던 효자였다. 반도체와 경기사이클이 달라 매출규모를 유지하는데도 중요한 역할을 수행했다.하지만 2011년부터 대만과 중국업체들의 생산이 본격화되면서 과잉공급과 산업전반의 수요감소로 적자로 전환됐다. 2012년까지 12세대, 13세대 설비를 가동하겠다고 거창한 계획을 발표했지만, 채산성 악화로 설비투자가 중단됐고, 결국 사업을 정리했다. 대신 오랜 투자로 경쟁력을 확보했고, 시장이 활성화돼 실적이 호전된 모바일디스플레이를 합병해 건전한 매출구조를 유지했다. LG전자도 스마트폰개발을 하면서 유사한 사업전략을 선택하고 있다. LG전자가 개발을 총괄하고 LG디스플레이가 디스플레이, LG이노텍이 관련 부품, LG화학이 배터리를 개발해 경쟁력을 확보하겠다는 구상이다.구본무 회장이 개발을 진두 지휘하고 계열사들의 역량을 집중한 옵티머스는 삼성이 자랑하는 갤럭시보다 화질과 디자인이 뛰어나다는 평가를 받았다. 옵티머스 프로젝트는 절반은 성공했다고 평가할 수 있다. 하지만 현재로선 여기까지다. 회장이 자존심을 걸고 총력전을 펼쳤지만 재도약의 발판을 마련했다고 보기는 어렵다. 단지 계열사들의 역량을 잘 결집하면 ‘타도 삼성’이나 ‘글로벌 선도기업’으로 부상(浮上)할 가능성은 높다는 점은 확인했다.삼성은 LG와 달리 오랫동안 수직계열화 경험이 있어 매출이나 이익을 분배하고 조정하는 기능이 최적화돼 있다. LG는 수직계열화를 위한 준비가 완전하게 되어 있지 못하다고 볼 수 있다.삼성은 삼성전자를 주도적으로 키우기 위해 매출과 이익을 몰아준다는 의혹을 받는다. 그렇지 않다면 삼성전자가 아무리 혁신을 거듭하고 있는 우량기업이라고 해도 현재의 매출규모와 이익률을 설명하기 어렵다. LG도 그룹이 활력을 얻기 위해서는 우선 LG전자가 전방기업으로서 매출규모를 늘리고, 높은 이익률을 올려야 한다. 관련 기업들이 LG전자를 위해서 부품을 개발하고 이익을 몰아주지 않으면 안된다.현재의 LG사업구조로 이런 전략을 선택하기 어렵다. 개별 계열사의 이해관계자도 배려해야 하기 때문이다. 인화를 중시하는 조직구조에서 일방적인 명령을 하달하기 어렵다. 삼성을 모방해 무리하게 수직계열화를 추진할 경우 오히려 역효과가 날 가능성이 높다. 현재 삼성이 삼성전자에 그룹의 모든 자원을 집중 해 ‘규모의 경제’로 위기를 극복하는 전략을 펼치고 있지만, LG는 개별 계열사의 경쟁력을 강화하는 전략을 짜고 있다.LG화학의 2차 전지사업도 LG전자보다 GM과 같은 자동차업체와 협력을 더 중시하고 있다. LG디스플레이도 삼성이 애플과의 관계가 소원해진 기회를 잘 활용하고 있다.애플이 LG디스플레이에 아이폰과 아이패드 등 제품의 디스플레이 주문량을 늘리고 있다. 삼성전자가 특허분쟁이나 제품경쟁으로 경쟁사나 협력업체와 관계가 소원해지고 있는 것과는 차별화된다. ◇ 새로운 시장과 제품에 도전하려면 역량을 정돈해 위험에 정면 도전해야LG의 위험은 다양해 짚고 넘어가야 하지 않을 수 없다. LG사업의 특징이 외국기업과의 합작형태로 신규시장을 개척한다는 것인데, 이 원칙은 위험을 회피하는 수단으로 적절하다고 볼 수 있다.LG뿐만 아니라 삼성도 글로벌 기업과 협력해 사업의 위험을 최소화하는 전략을 선택했다. LG가 삼성과 다른 점은 삼성이 협력관계를 원만하게 유지하지 못한 반면, 오랫동안 좋은 관계를 유지하고 있다는 점이다.하지만 안정적인 사업전략이 적군과 아군을 식별하기 어렵게 만들고, 하나의 통합된 글로벌 마켓에서 경쟁이 치열해지면서 협력자를 찾기 어려워지고 있다. 디스플레이사업에서 필립스와의 협력이 중단된 것도 좋은 사례다. 대기업이 위험이 높은 사업에 투자하지 않으면 국가경제는 발전될 수 없다. 지금처럼 대기업이 외국기업과 합작해 국내시장을 장악하는 것이 사업목표가 돼서는 안된다. 새로운 기술을 개발하고, 새로운 시장을 개척해야 하는데, LG의 경우도 이런 경험이 부족해 미래가 불투명하다는 평가를 받는다.LG전자는 중국시장을 개척하면서 인재의 현지화, 생산의 현지화, 마케팅의 현지화, 연구개발(R&D)의 현지화 등 4대 전략을 수립했다. 4대 전략에는 중국에서 뿌리는 내리겠다는 의지가 투영됐다. 다른 대기업의 중국진출기와 마찬가지로 초기에는 상당한 효과를 발휘했다는 평가를 받았지만 최근에 어려움을 겪고 있다. 중국정부와 중국인들의 반한감정이나 반외자기업의 정서 때문만은 아니라고 본다. A/S를 부실하게 하고, 반품된 제품을 판매해 구실을 제공했다.미국이나 유럽시장에는 주로 완제품을 수출했지만 중국시장에서는 제조공장을 세워 현지판매를 하는 전략을 선택했다. 현지화를 위한 4대 전략을 수립해 실천했지만 의도한 성과를 내지 못한 것은 신사업 추진경험과 역량이 부족했기 때문이다. 중국에 투자한 한국기업들이 사업부진과 실패로 철수를 하고 있다. 외국기업과 합작하거나 모방한 사업경험만으로 새로운 시장에 도전한 결과는 참담했다. LG도 새로운 시장과 제품에 도전하려면 현재의 역량을 정돈하고, 위험에 정면으로 도전해야 한다. 위험을 회피해서는 안된다. 사업과 제품의 모방만으로 글로벌 기업이 될 수 없다. 창의적 사고를 바탕으로 혁신을 위한 준비를 다시 해야 한다.열심히 노력한다고, 쉬지 않고 일을 한다고 성공하는 시대는 이미 지났다. 낡은 사고를 버리고 백지 위에 미래를 다시 그려야 한다는 점을 다시 한번 더 강조한다.- 계속 -
-
기업의 가치(value)는 리더가 솔선수범해서 지켜야 구성원이 지킨다. 기업의 비전(vision)도 마찬가지다. 비전 따로, 경영전략이 따로이거나, 비전이 달성불가능하고 비현실적이라면 오히려 비전이 없는 것보다 못하다.이런 이유로 기업문화를 분석하면서 가장 먼저 다루는 것이 기업의 비전이다. LG의 비전을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 진단해 보자.◇ 막연한 비전보다는 구체적인 목표를 설정해 도전열의를 북돋아야LG는 다른 국내 대기업과 마찬가지로 LG의 기업문화나 경영방식을 ‘LG Way’로 정의하고 LG Way가 LG 임직원의 사고 및 행동의 기반이 된다고 주장한다.미국의 경영컨설팅 회사들이 미국의 GE나 일본의 도요타(Toyota) 등의 글로벌 선도기업을 컨설팅 하면서 내세운 말이 ‘ㅇㅇㅇ(기업명) Way’이다. 해당 글로벌 컨설팅 업체의 컨설팅을 받은 기업들의 자료를 보면 한결같이 유사한 용어를 내 세운다. 경영이념인 ‘고객을 위한 가치창조’와 ‘인간존중의 경영’을 LG의 행동방식인 ‘정도경영’으로 실천함으로써 비전인 ‘일등 LG’를 달성한다는 것이다. 일등 LG는 고객, 투자자, 인재, 경쟁사 등 시장에서 인정을 받고, 시장을 리드하는 선도기업이 되겠다는 의지다. 고객이 신뢰하는 LG, 투자자들에게 매력적인 LG, 인재들이 선망하는 LG, 경쟁사들이 두려워하면서도 배우고 싶어하는 LG가 되겠다는 목표다.LG의 경영이념은 기업활동의 목적으로서 ‘고객을 위한 가치창조’와 회사 운영원칙으로 ‘인간존중의 경영’이다. 고객을 위한 가치창조는 고객 중시, 실질적 가치 제공, 혁신을 통한 창조를 통해 이룬다. 인간존중의 경영은 인간 중시, 창의/자율 존중, 성과주의, 능력개발/발휘 극대화로 달성한다. LG의 행동방식은 ‘정도경영’으로 윤리경영을 기반으로 꾸준히 실력을 길러 정정당당하게 승부하자는 의지다. 정도경영의 3대 요소로 정직, 공정한 대우, 실력을 통한 정당한 경쟁을 제시한다.실제 LG직원들이 다른 대기업에 비해 정직한 편이다. 업무협의를 할 때도 다른 기업의 직원들은 중요한 내용을 숨기는 것과는 달리 정직하게 내용을 공개한다.공정한 대우는 직원, 협력업체 등 이해관계자의 능력에 상응한 대우를 하겠다는 의미인 것으로 보이는데 상당히 모호한 말이다. 실력을 통한 정당한 경쟁은 로비나 편법, 불법을 동원하지 않고 품질이나 서비스로 시장에서 경쟁하겠다는 말이나 한국적 상황에서 실천하기 어렵다. LG의 문제점 중 하나로 지목되는 것이 명확한 비전이나 미션(mission)이 보이지 않는다는 것이다. LG도 삼성과 마찬가지로 자체적인 노력보다는 해외에서 검증된 사업모델을 도입하고, 해외 기업과 합작하는 형태로 대부분의 사업을 시작했다.그렇다 보니 기업의 목표도 해외 선진기술의 국내도입이나 국내 시장의 개척에 한정되었다. 삼성과는 달리 도전적인 목표설정으로 조직에 활력을 불어 넣기 보다는 ‘돌다리도 두드리고 안 건넌다’는 식의 신중하다 못해 우유부단(優柔不斷)한 기업문화가 만연해 있다.현재 LG의 사업 중 시장지배력을 확고하게 굳히고 있는 영역이 보이지 않아 ‘일등 LG’의 비전을 수정할 필요성이 높다. 비전도 너무 장기적인 목표를 세울 경우 조직 내부에 냉소주의가 팽배해진다.임직원도 도달 가능한 목표가 주어질 경우 더 열심히 일한다. 달성 가능한 단기간의 목표를 비전으로 설정한 후 구성원 모두가 합심해 이룬 후 다시 더 높은 목표를 세우는 것이 좋다. ‘일등 LG’라는 막연한 목표보다는 ‘국내 시장 1위’, ‘품질경쟁력 1위’, ‘서비스만족도 1위’등과 같은 구체적인 목표를 계열사별로 세우는 것이 합리적이다.◇ 패스트 팔로워 전략으로 시장 선도기업의 꿈을 달성 불가삼성과 경쟁하면서 기업의 목표도 ‘삼성 따라 하기’로 설정한다는 비판을 받고 있다. 삼성의 계열사가 LG가 영위하고 있는 사업분야의 선두기업인 경우가 많아 자연스럽게 형성된 경영전략이라고 볼 수 있다.일각에서는 삼성과 동등하게 경쟁하려던 LG의 의지를 꺾은 것이 컨설팅회사의 조언이라는 주장을 하기도 한다. 소위 말하는 ‘2 등 전략’이다. 비전은 ‘일등 LG’를 세웠지만 ‘퍼스트 무버(first mover)’위험을 회피할 수 있는 ‘패스트 팔로워(fast follower)’전략을 선택했다. 패스트 팔로워 전략은 퍼스트 무버가 길을 잃으면 황당한 상황에 직면한다. 가전은 LG전자를 모방해 삼성전자가 시작했지만 반도체, 휴대폰, LCD사업의 진출은 ‘삼성 따라 하기’ 이상도 아니라는 평가를 겸허하게 받아들여야 한다.그동안 선전하던 LG전자가 스마트폰과 LCD시장에서 맥을 추지 못하는 것도 명확한 목표를 세우지 못한 것이기 때문이라는 분석이 설득력을 얻고 있다. 비전과 목표가 없는 회사는 글로벌 선도기업이 될 수 없다는 사실을 인식하고 내부 컨센스(consensus)를 이끌어 내야 한다. 2012년 9월 LG 구본무 회장은 ‘시장선도’를 화두로 제시했고 2013년 신년사에서도 ‘시장선도’와 ‘철저한 실행’을 주문했다. 말뿐인 ‘일등 LG’를 실현하겠다는 의지를 공개적으로 표명한 셈이다.일각에서는 삼성전자가 1위 업체이기 때문에 구 회장이 시장을 선도해 삼성을 따라잡겠다는 구상을 밝힌 것으로 보고 있다. 시장을 선도하기 위한 방안으로 탁월한 상품, 보상경쟁력, 고객가치 몰입 등 3가지를 강조했다. 또한 구 회장은 일하는 방식을 바꿔야 한다는 점도 지적했다. 기존의 사고와 일하는 방식으로는 시장을 선도할 수 없다고 본 셈이다. 2012년 12월 말 오랫동안 사용하던 LG 휴대폰이 고장 나서 A/S센터를 찾았다. 주말에 고장이 나서 이틀 동안 답답한 마음에 월요일 아침 일찍 센터를 방문했지만 10분도 되지 않아 수리를 할 수 없다는 말을 들었다. 출시된 지 오래된 제품이라 부품도 구하기 어렵고, 있다고 해도 수리비가 많이 나와 새로 사는 것이 좋다는 친절한(?) 설명도 덧붙였다.어쩔 수 없이 다른 방안으로 수습을 했지만 업무처리방식이 마음에 들지 않았다. 최소한 대안이라도 제시해 줘야 하는데, 그런 노력은 보이지 않았다. 기분이 나빴지만 기업의 정책이 그렇다니 어쩔 수 없었다. 며칠 후 ‘제품서비스에 도움을 드리지 못해서 죄송합니다’라는 문자 메시지만 달랑 왔다. 몇 년 전 삼성전자 A/S센터에서도 휴대폰 수리경험이 있다. 담당자는 일단 부품의 가격이 얼마인지, 해당 부품의 재고가 있는지 확인해 보겠다며 조회를 하는 시늉이라도 했다. 답은 동일했다. 오래돼서 부품의 재고가 없고, 구하려면 아주 오래 기다려야 하니 다른 휴대폰을 구매하는 것이 현명하다고 말했다.담당자는 수리를 해 주지 못해서 미안하지만 앞으로도 삼성의 휴대폰을 애용해달라는 말도 빠지지 않고 했다. 당일 오후에 전화를 와 서비스에 만족했는지, 지적할 사항이 없는지 귀찮은(?) 질문도 빠지지 않았다. 서비스 문제점은 동일했지만 LG의 대처가 부실하다. 구 회장이 주장하는 고객가치를 중시한다면 위와 같은 A/S체계부터 개선해야 한다. 삼성전자도 만족할 만한 수준은 아니지만 LG는 직원들의 업무처리방식을 바꾸고, 재교육을 해야 한다.삼성전자의 문제점마저 해결한다면 자연스럽게 ‘타도 삼성’을 하고 시장선도기업이 될 수 있다. 정말 뼛속까지 바꿀 자세를 견지하지 못하면 ‘시장선도’기업의 달성목표는 요원할 것이라고 본다.◇ 삼성보다 LG의 오너와 경영진의 윤리준수의지가 강해LG는 다른 국내 대기업들이 작은 것도 요란하게 포장해 언론에 광고하는 것과는 달리 봉사활동도 눈에 띄지 않으려고 노력한다. 구본무 회장은 다른 그룹의 오너와 달리 정치적 활동이나 과시적 대외활동을 자제해 전문기업이라는 인식을 심는 데는 성공했지만, 정치적 외풍에 쉽게 흔들리는 모습을 보였다. 국내 다른 대기업과 비교해 이해관계자에 배려도 신사적이다. 삼성그룹의 본사가 있는 서초동에 가면 거의 매일 집회가 열리고, 확성기로 자신들의 요구사항을 말하는 시위대가 있다. 삼성의 협력업체나 관련 소비자들이 회사의 처우에 대한 불만을 공개적으로 비난하는 자리다.너무 시끄러워 다른 건물의 입주자에게도 피해를 끼치지만 연중 행사로 자리 잡았다. 삼성 직원들은 시위대 옆에서 담배도 피고, 자연스럽게 대화도 한다. 전혀 개의치 않는 분위기다. 회사차원에서도 해결하려는 의지가 없는 것으로 보인다.비슷한 제품군을 보유하고 있는 삼성이 협력업체와 수 많은 분쟁을 일으키고, 근로자 건강에 대한 문제로 사회적 논란의 중심에 서 있지만 LG는 거의 없어 대조적이다. LG 본사 앞에서 시위도 없고, 공개적으로 LG의 사회적 책임에 논란을 제기하는 이해관계자도 많지 않다.만약 LG 본사 앞에서 삼성 본사 앞에서 일어나는 집회가 연일 발생하고, 삼성에게 가해지는 사회적 비난이 LG에게도 가해진다면 어떻게 대처할 것인지에 대해 고민을 해 봤다. LG 직원들도 삼성직원들처럼 무시하고 평온한 상태로 업무에 전념할 수 있을까? LG가 는 ‘정도경영’을 내 세우면서 다른 대기업에 비해 사회적 책임에 대한 인식이 높다. 임직원도 자연스럽게 윤리의식이 높아져 경영진의 불법경영에 동참하는 사례가 많지 않다.삼성도 임직원들의 윤리 준수의지가 강하다면 오너와 경영진이 본관 주변 시위를 지금처럼 방치하지 않을 것이다. LG가 삼성보다 오너와 경영진이 내부 구성원의 눈과 귀를 두려워하며 더 엄격한 윤리기준을 확립하고 지키려고 노력하고 있다고 봐야 한다.- 계속 -
1