▲ ‘2025 글로벌 신통상 포럼’ 개최 [출처=KOTRA]대한무역투자진흥공사(KOTRA, 사장 강경성)에 따르면 2025년 4월29일(화) 서울특별시 강남구 코엑스에서 산업통상자원부(장관 안덕근)와 ‘협상의 시간, 협력의 해법’이라는 주제로 ‘2025 글로벌 신통상 포럼’을 개최했다.이번 포럼은 2월18일 발표된 ‘범부처 비상수출 대책’의 일환으로 계획됐다.◇ 세션1. 격변하는 통상환경 속 불변하는 한국 비즈니스의 경쟁력에 집중해야첫 번째 세션에서는 케이트 칼루트케비치 맥라티(McLARTY) 전무이사가 기조연설자로 나섰다. 칼루트케비치 전무이사는 트럼프 1기 행정부에서 무역실장과 백악관 대통령 특별보좌관을 역임한 경력을 바탕으로 2기 행정부의 가능성과 그에 따른 전략을 제시했다.칼루트케비치 전무이사는 “한국은 방산, 조선, 반도체, 의약품, 에너지 등 미국이 육성하고자 하는 핵심 산업에 있어 자국 내 불완전한 공급망을 보완하는데 반드시 필요한 파트너다”고 강조했다.또한 “한국은 미국 내 강력한 투자 기반을 활용하고, 현지 협력사들을 소통 채널로 활용해 미국 시장에서 경쟁력을 확보하는 데 집중해야 한다”고 조언했다.이어지는 토론에서는 양주영 산업연구원 경제안보·통상전략연구실장, 김영만 산업통상자원부 통상정책총괄과장, 유종철 대한상공회의소 APEC협력센터장이 참석한 가운데 △한·미간 공급망 협력 구조 △아웃리치 현장 분위기 △통상환경 변화에 대한 정부와 기업 차원의 대응 방향 등을 설명했다.◇ 세션2. 공급망 재편의 핵심 파트너, ‘글로벌 사우스’두 번째 세션에서는 우리 기업 대응책으로 조명된 ‘글로벌 사우스’에 주목했다. 곽성일 대외경제정책연구원 세계지역연구2센터장은 글로벌 사우스의 시장 기회와 경제협력 방향을 소개했다.이어 전임 KOTRA 서남아지역본부장였던 빈준화 KOTRA 글로벌공급망실장은 인도, 강준모 LG 경영연구원 연구위원은 동남아시아에 대해 진출 사례를 중심으로 실질적인 시장 정보를 공유했다.또한 글로벌 사우스 지역에 신규 진출하기 위해 우리 기업이 활용할 수 있는 정부 개발 협력 사업인 경제발전경험공유사업(KSP1)과 경제혁신파트너십프로그램(EIPP2)의 성공사례를 소개했다.김영 사이넥스 대표는 (KSP) 파라과이 의료사업 진출 사례, 권현정 KAIST 글로벌기술사업화실장은 (EIPP) 케냐 콘자스마트시티 스타트업 인큐베이션 센터 조정 사례, KOTRA 개발협력실은 (KSP) 협력 대상국의 사업 수요를 기업이 직접 발굴해 KSP로 제안할 수 있는 ‘KSP 민간제안제’를 각각 소개했다.◇ 세션3. 미국관세 대응 정보, ‘통상환경 비상대응 정기 설명회’에서 확인KOTRA는 미국의 통상조치와 그에 따른 대응방안 공유를 위해 4월10일부터 매주 ‘통상환경 비상대응 정기 설명회’를 열고 있다.이번 설명회는 포럼과 연계해 진행됐으며, △미국의 주요 관세조치 및 USMCA 동향 △중국의 대응 △원산지 관리 및 품목 분류 전략 △무역 리스크 대응 방안 등 실무 중심 프로그램으로 구성됐다.‘통상환경 비상대응 정기 설명회’는 지금까지 약 1000명의 수출 및 해외 진출기업 관계자가 온·오프라인으로 참석해 높은 관심을 보이고 있다.◇ 부대행사, 관세·FTA·CBAM·공급망·해외시장정보·KSP 등을 주제로 한 기업 상담 부스 운영포럼 현장에서는 참가기업을 위한 1:1 상담 부스도 마련됐다. △관세대응 119 △온라인 관세 확인 시스템 △FTA해외활용지원센터 △CBAM 헬프데스크 △공급망 컨설팅 △해외시장뉴스 △KSP 민간제안제 홍보부스 등 분야별 상담 부스를 통해 실무적 지원이 이뤄졌다.강경성 KOTRA 사장은 “빠르게 변화하는 글로벌 통상환경에서 우리 기업이 경쟁력을 더욱 강화하는 전략을 수립할 수 있도록 포럼을 마련했다”면서 “KOTRA는 85개국 131개 무역관을 통해 현장 비즈니스 기회를 빠르게 포착해 우리 기업에 전파하고 정부와 함께 우리 기업이 선제적으로 대응할 수 있도록 총력을 다하겠다”고 밝혔다.

▲ 천무 다연장로켓[출처=한화에어로스페이스]한화에어로스페이스(대표이사 김동관, 손재일)에 따르면 2025년 4월15일(현지 시간) 폴란드 바르샤바에서 폴란드 최대 민간 방산기업인 WB그룹과 ‘텀시트(Term Sheet) 계약’ 체결을 통해 합작법인 설립한다.텀시트는 계약과 관련된 주요 원칙 및 조건을 명시한 합의서다. 이날 계약식에는 이부환 한화에어로스페이스 PGM사업부장과 배진규 유럽법인장(HAEU), 임훈민 주폴란드 대사, 파베우 베이다 폴란드 국방부 차관, 피오트르 보이첵 WB그룹 회장이 참석한다.폴란드에 합작법인을 설립하며 본격적인 유럽 현지화에 나선다. ‘바이 유러피안(Buy European)’ 전략을 내세워 역외기업을 배제하려는 유럽의 방산 블록화에 빠르게 대응하고 글로벌 시장에서 인지도와 점유율을 본격적으로 확대해 나가겠다는 것이다.합작법인은 한화에어로스페이스가 51퍼센트(%), WB그룹의 자회사인 WB일렉트로닉스)WB Electronics(, 이 WBE)가 49% 비율로 출자해 설립된다.합작법인은 향후 폴란드군에 추가 계약을 통해 공급할 사거리 80킬로미터(km)급 천무 유도탄(CGR-080)의 현지생산은 물론 향후 유럽시장으로 수출도 추진할 계획이다.한화에어로스페이스는 2022년부터 2차례에 걸쳐 폴란드 군비청에 80km급 유도탄(CGR-080)과 290km급 유도탄(CTM-290) 수출하면서 총 7조2000억 원 규모의 계약을 맺었다.한화에어로스페이스는 이번 합작법인 설립을 시작으로 유상증자로 확보한 자금으로 유럽에서의 추가적인 생산거점을 확보해 나갈 계획이다. 이를 통해 글로벌 생산 역량 강화 및 ‘유럽 재무장’ 계획에 적극 대응하겠다는 것이다.이부환 사업부장은 “이번 합작법인 설립은 한화에어로스페이스가 유럽연합(EU) 및 나토(NATO)의 전략적 파트너로서 자리잡는 중요한 이정표가 될 것이다”며 “앞으로도 대한민국과 폴란드 양국의 방산 역량 성장 및 발전에 기여하겠다”고 강조했다.

▲ 한화에어로스페이스 로고[출처=한화에어로스페이스]한화에어로스페이스(대표이사 김동관, 손재일)에 따르면 글로벌 지정학적 위기에 적극 대응하고 미래 성장동력 확보를 위해 대규모 국내외 투자를 진행한다.유럽 방위비 증가 및 자주국방 추구, 미국 해양방산 및 조선 산업기반 강화 움직임 등 급변하는 국제 정세에 신속하게 대응하기 위해서다.한화에어로스페이스는 3월20일 이사회를 열고 3.6조 원 규모의 유상증자를 결의했다. 이를 통해 해외 지상방산, 조선해양, 해양방산 거점을 확보해 글로벌 방산·조선해양·우주항공 톱-티어(Top Tier)로 한 단계 더 도약한다는 목표다.중장기적인 방산 수요의 Big Cycle이 예상되는 유럽, 중동, 호주, 미국 등지에 전략적 해외 생산 거점을 확보해 2035년 연결기준 매출 70조 원, 영업이익 10조 원 규모의 글로벌 톱-티어 기업으로 성장시킬 계획이다.이번 유상증자는 주주배정 후 실권주 일반 공모 방식으로 진행된다. 신주 배정일은 4월24일, 구주주 청약은 6월3일부터 이틀 간 진행된다. 실권주 일반 공모 청약 기간은 6월9일~10일이다.◇ 지상방산 해외 생산 거점 확대… 수요 지역의 현지화 조달 니즈에 선제적 대응한화에어로스페이스는 이번에 확보하는 자금 중 1조6000억 원을 현지 공장 설립 등 해외 지상방산 거점 투자와 방산 협력을 위한 지분 투자에 활용할 예정이다.지정학적 긴장과 각국의 방위력 강화 정책에 따라 방위비 증가 및 대공·포병·장갑차 등 지상무기체계 수요가 꾸준히 증가할 것으로 예상되기 때문이다.유럽과 중동 등에서 단순 무기 구매 보다는 현지 생산 투자를 조건으로 한 협력 모델을 선호하는 만큼 한화에어로스페이스는 현지 생산 거점 확보로 적극 대응할 계획이다.한화에어로스페이스는 이들 지역에서 기존의 글로벌 베스트셀러 K9 자주포의 뒤를 잇는 천무 다연장로켓, 레드백 장갑차, 대공방어시스템, 탄약(추진장약) 등 차세대 핵심 제품군이 제2, 제3의 K9 자주포로 자리매김할 수 있도록 현지화 전략을 강화한다.◇ 국내 방산투자로 국내 사업장 Global R&D Hub 및 Mother Factory 化한화에어로스페이스는 지상방산의 해외 생산 거점 확대와 더불어 국내 사업장의 Global R&D Hub 및 Mother Factory로서의 역할을 더욱 강화한다.유상증자로 확보하는 대금 중 9000억 원은 국내 추진장약 (MCS) 스마트 팩토리 시설 및 주요 방산 사업장 설비 및 운영 투자할 예정이다.◇ 해외 해양방산·조선해양 거점 추가 확보… Multi-Yards 전략 극대화한화에어로스페이스는 미국을 중심으로 한 해외 해양방산·조선해양 생산 거점 확보를 위해서도 8000억 원을 투자할 예정이다.이미 글로벌 해양방산 및 조선해양 시장에서의 경쟁력 강화 및 입지 확대를 위해 한국의 거제 옥포 조선소-미국의 필리 조선소-싱가포르의 다이나맥 조선소를 연계한 멀티야드(Multi-Yards) 전략을 실행 중이다.또한 미국과 오스트레일리아 등지에 조선소를 보유한 오스탈에 대한 최근의 전략적 지분투자와 같이 추가적인 해외 조선 시설 및 지분 투자를 통해 이를 더욱 강화할 계획이다.최근 미 의회에서 발의된 조선업 강화법(SHIPS for America Act) 및 해군 준비태세 보장법(Ensuring Naval Readiness Act)과 미 행정부 트럼프 대통령을 비롯한 주요 인사들의 한국 조선업에 대한 높은 평가 등 미국 내 해양방산·조선해양 거점 확보 투자에 대한 우호적인 환경이 조성되고 있다.특히 필리 조선소를 보유한 한화그룹의 미국 해양방산 및 조선해양 시장에서 핵심적인 역할이 주목받고 있다.미 해군 함정 조달 및 유지·보수·운영(MRO) 시장은 향후 10년 이상 지속적인 성장이 예상된다. 한화에어로스페이스는 미국의 해군력 확대 정책 및 함정 건조 계획에 따라 수상함, 지원함 시장을 중심으로 적극 진출할 계획이다.◇ 무인기용 엔진 투자를 통해 항공우주사업도 강화한화에어로스페이스는 무인기용 엔진 개발 시설에도 3000억원을 투자해 양산 역량을 확보할 예정이다.항공엔진 및 엔진부품 개발 역량을 바탕으로 독자적인 무인기용 엔진을 개발할 뿐 아니라 글로벌 무인기 업체들과의 협력을 확대하고 항공엔진 기술의 자립도를 높일 계획이다.손재일 한화에어로스페이스 대표이사는 “성장을 위한 끊임없는 노력이 지속적인 이익 및 기업가치의 증대로 이어졌던 것처럼 전략적인 대규모 투자를 통해 글로벌 방산·조선해양·우주항공 톱-티어로 한 단계 더 도약함으로써 다시 한 번 기업가치의 퀀텀 점프를 이뤄내겠다”고 포부를 밝혔다.

▲ 한화에어로스페이스 마이클 쿨터 해외사업 총괄대표이사[출처=한화에어로스페이스]한화에어로스페이스에 따르면 글로벌 방산 역량을 강화하기 위해 마이클 쿨터(Michael Coulter) 전 ‘레오나르도 DRS’ 글로벌 법인 사장을 해외사업 총괄 대표이사로 선임할 예정이다.미국 메릴랜드 대학서 정치학을 전공한 쿨터 내정자는 한화에어로스페이스를 포함해 한화그룹의 글로벌 방산 사업을 총괄하게 된다.  최근까지 글로벌 방산 기업 레오나르도 DRS에서 글로벌 법인 사장 겸 사업개발 부문 수석부사장을 역임하면서 회사의 글로벌 사업을 이끌었다. 앞서 제너럴다이내믹스에서도 글로벌 사업개발 업무를 총괄했다.쿨터 내정자는 기업에 합류하기 전에는 미 국무부 정치군사담당 부차관보, 국방부 차관보 대행, 국방부 국제안보 담당 수석 부차관보 등 정부 핵심 보직을 수행했다. 해군에서는 북대서양조약기구(NATO), 합동참모본부 등에서 근무하기도 했다.쿨터 내정자는 “글로벌 방산 업계에서 쌓아온 경험과 역량을 바탕으로 글로벌 안보 솔루션을 통해 자유 세계를 수호한다는 한화 방산의 비전을 위해 헌신할 것이다”고 각오를 내비쳤다.

미국 방산업 전문 컨설팅 기업 틸그룹(Teal Group)에 따르면 2021년 ~ 2030년까지 향후 10년간 글로벌 UAS 조달 지출 금액이 $US 1231억달러가 될 것으로 전망된다.향후 10년 동안 군용 UAS 연구 지출 규모는 645억달러로 예상된다. 2021년 글로벌 UAS 조달 지출 규모는 106억달러이지만 2030년 글로벌 UAS 조달 지출 규모는 130억달러로 늘어난다.또한 향후 10년 동안 미국이 UAS 기술에 대한 글로벌 군사 RDT&E(Research, Development, Test and Evaluation, 연구, 개발, 시험 및 평가) 지출의 80%, 군사 조달의 40%를 각각 차지할 것으로 예상된다. 글로벌 군용 드론 시장은 미국과 이스라엘이 장악하고 있다. 하지만 최근 중국과 터키가 전통적으로 수요가 많은 중동 시장에서 미국에 도전하고 있다. 글로벌 센서시장 규모는 2021년 53억달러에서 2030년 90억달러 규모로 성장한다. 2021년 ~ 2030년까지 10년동안 글로벌 센서 시장 총 규모는 740억달러로 예상된다.▲ 틸그룹(Teal Group) 홈페이지

LS그룹(이하 LS)은 LG그룹 창업자인 故 구인회 회장의 여섯 형제 중 넷째 구태회, 다섯째 구평회, 여섯째 구두회 삼형제가 2003년 LG그룹으로부터 분가해 만든 그룹이다.LG그룹이 지주회사 체제로 전환하면서 각자의 기여도에 따라 기업을 분할해 줬고, 개별 기업으로서 생존이 불가능하다고 판단해, 하나의 그룹으로 뭉친 것이다.2003년 계열 분리 후 M&A를 통해 덩치를 불렸고, 10년도 되지 않아 자산과 매출이 급격하게 신장되어 재계 서열 13위로 성장했다. 국내 대기업 대부분이 부모와 자식, 형제끼리의 재산싸움이 빈번한 가운데, 현재까지 사촌간에 잡음 없이 공동경영을 하고 있어 모범사례로 꼽히고 있다.◇ 분리 독립한 후 10년 만에 재계서열 10위권 진입했지만 그늘도 커져2003년 LS그룹이 LG그룹에서 분리될 때만 하더라고 기대보다는 우려가 더 컸다. 전선, 산전, 동제련 사업들이 성숙기에 접어 들었고, 개별 기업으로서 생존 가능성이 크다고 보지 않았기 때문이다.하지만 국내시장이 성숙되자 해외시장에 전략적으로 진출했고, 중소규모의 M&A, 즉 스몰 딜(small deal)을 통해 사업의 포트폴리오를 다양화해 덩치를 키우는데 성공했다. 모기업인 LG그룹의 지원이 없었던 것은 아니지만 나름 내실경영을 강화한 덕분이라는 데는 이견이 없다. LS의 핵심계열사는 LS전선, LS산전, LS니꼬동제련, LS엠트론, E1, 예스코 등이다.LS전선은 동케이블을 제조하는 회사로 최근 수요가 급증하고 있는 해저케이블사업까지 영역을 확장해 규모를 키우고 있다. LS산전은 전력기기나 시스템을 제조하며, 현재는 그린에너지에 사업의 초점을 맞추고 있다.LS니꼬동제련은 LS산전의 동제련사업부분을 양도받아 일본계 투자법인인 JKJS가 49.9%의 지분으로 합작하여 1999년 설립했다. LS엠트론은 농기계인 트랙터를 주로 생산하고 있지만 2차 전지까지 넘보고 있다. E1는 가스충전소사업, 예스코는 도시가스 공급업을 하고 있다. LS계열사들을 보면 E1와 예스코를 제외하면 전선제품을 제조하는 사업과 연관되어 있어, 그룹의 실적은 전방산업인 전력산업의 부침에 크게 영향을 받고 있다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 선진국과 신흥공업국 모두 전력인프라에 대한 투자를 줄이면서 사업적 위기를 경험했다. 수요부진으로 인한 매출감소문제를 타개하기 위해 품질이 떨어지는 제품을 납품하거나 가격을 담합하는 식으로 경영을 하다가 발각되어 최근 심각한 경영위기에 직면해 있다.1990년대 중반 이후 기업들이 공급과잉과 치열한 경쟁으로 인한 가격하락압력을 극복하기 위해 M&A로 기업의 숫자를 줄이고, 덩치를 키웠다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 대부분의 산업에서 독과점현상이 만연하게 된 이유다. LS가 단기간에 재계 서열 10위권으로 진입하게 된 배경에도 독과점사업으로 인한 담합이 큰 역할을 했다는 평가를 받는다. 전선시장도 국내시장의 성장이 정체되면서 소수의 경쟁업체들과 담합이 쉽게 가능했고, 전력기기 시장도 LS산전이 거의 독과점하고 있어 가격경쟁을 할 필요가 없다.전력선을 제조하는 구리를 제조하는 LS니꼬동제련은 국내 유일의 전기동 생산업체다. 농기계인 트랙터를 주로 제조하는 LS엠트론 국내시장에서 독점적 지위를 향유하고 있다.LS가 사업을 영위하는 산업이 성장기를 지나 정체기에 진입했음에도 불구하고, LS가 매출을 늘릴 수 있었던 것은 독과점 지위를 활용한 가격인상 정책 때문이다. 기업의 성장에는 명암(明暗)이 존재하게 마련이다. LS가 단기간에 그룹의 외형을 4배 이상 키울 수 있었던 것은 기술혁신이나 시장확대보다 독과점적 지위를 최대한 활용했기 때문이다.1990년대 이후 미국식 경영기법인 ‘주주이익 극대화’는 기업의 이해관계자 중에서 주주만을 중시했고, 다른 이해관계자인 고객, 임직원, 협력업체, 지역사회, 국가를 홀대하는 결과를 낳았다. 주주이익 극대화를 위한 경영기법에 몰입해 시장질서를 교란한 대가는 가혹했다. 2008년 글로벌 금융위기도 일부 금융기관 경영진의 탐욕이 아니라 모든 기업의 잘못된 경영전략에서 비롯됐다. 기업의 주주이익을 위해 M&A라는 방법으로 시장참여자를 제한해 가격을 인상하는 방법으로 건전한 시장경제 질서를 교란했다. 결국 주주의 포함한 모든 이해관자가 시장경제의 패배자가 됐다.LS도 최근에 터진 각종 사건이 운이 나빠서나 오너와는 무관한 일이라고 치부하겠지만 오너의 잘못된 경영전략에서 출발했다는 것을 인정해야 해결책을 찾을 수 있다. 임기응변(臨機應變)식의 대책만 추진하면 근본적인 문제점을 해결하지 못하고, 유사한 위기가 재발될 가능성이 높다. ◇ 원전비리 수습안도 국민들을 설득하지 못해 2013년 LS는 그룹이 출범한지 10년 맞아, 그룹 회장을 교체했다. 그룹 출범 당시 회장을 맡았던 구자홍 회장이 사촌 동생인 구자열 회장에게 아무런 분란 없이 회장직을 물려 줬다. 많은 사람들이 범LG그룹에서나 가능한 아름다운 승계나 경영이라고 칭찬했다.특히 형제경영으로 유명했던 두산그룹이 전임 회장의 내부고발로 형제간 진흙탕 싸움이 있었기 때문에 LS도 유사한 사태가 발생할 것이라고 예견했던 전문가들이 많았다. 사촌형제 8명이 서로 협의해 주요 경영현안을 토론하고 그룹을 이끌어 나가는 것은 좋은 모습이다. 2013년은 아름다운 승계로 칭송을 받던 LS에게 잔인한 해가 됐다. 그룹의 이미지에 치명적인 타격을 입힌 사건이 연달아 터지고 있기 때문이다.범LG그룹의 LIG그룹이 주가조작과 사기혐의로 풍비박산(風飛雹散) 되고 있던 터라 그동안 윤리경영을 잘하고 있다는 평가를 받던 LS마저 추문에 휩 쌓이자 많은 사람들이 충격을 받았다.LS전선의 자회사인 JS전선이 한국전력기술과 공모해 원자력 발전소인 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기와 2호기에 납품할 전력선의 시험 성적서를 위조해 2008년부터 2011년까지 납품한 사실이 발각됐기 때문이다. 지난해 여름 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기가 안전점검을 이유로 가동을 중단했고, 국민들은 최악의 전력부족사태로 고통을 받았다. 원전가동 중지로 국민들이 받은 고통 외에 직접비용도 엄청난 수준이다. 전력난을 해소하기 위해 LNG 등 대체에너지를 사용하면서 2조 5000억 원의 비용이 들었고, 발전소 준공도 지연되고 있다. 전문가들에 따라 피해비용의 추산금액이 다르지만 최소 6조 5000억 원에서 최대 10조원에 이른다.천문학적인 피해에도 불구하고 LS가 내 놓은 대책은 단촐하다. 사건의 주범인 JS전선을 상장폐지하고, 원전기금 1000억 원을 내 놓는다는 것이다.한수원은 불량 전선을 교체하기 위해 사건의 주범의 관계사인 LS전선에 새로운 전선을 발주했다. 지난해 LS의 지주회사인 ㈜LS와 LS전선도 한수원이 발주한 원전 케이블 입찰에서 담합한 혐의가 발각돼 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았기 때문에 원죄에서 자유롭기 못하다. 구자열 회장은 부정행위가 진행된 2008년부터 LS전선의 대표이사였고 LS전선이 JS전선의 대주주임을 감안하면 책임을 면하기 어렵다. 비록 사건은 2013년에 터졌지만, 부정행위가 2008년부터 시작됐기 때문에 당시의 경영진에게도 책임을 물어야 한다.한국 대기업의 경영구조상 월급쟁이 경영진이 과감한 범죄행위를 주도했다고 보기 어렵다. 책임자인 구자열 회장은 사건과 무관하다며 면책해 주고 월급쟁이 경영진만 구속돼 재판을 받고 있는데 국민들은 납득하지 못하고 있다. 엄청난 범죄수익에 비해 처벌이 미약하기 때문에 실질적인 오너를 처벌하지 않는다면 유사한 기업범죄 행위는 재발할 수 밖에 없다. 시민단체들도 LS의 대책에 대해 분노하고 있다. 오너가 아니라 경영진 몇 명만 구속하고, JS전선을 상장 폐지하는 것은 문제를 해결하는 것이 아니라 ‘꼬리 짜르기’에 불과하다고 혹평한다. 1000억 원의 기금도 한수원이나 국민들이 입은 피해 10조원에 비하면 1%에 불과해 피해복구가 전혀 되지 않는다.시민단체들은 한수원도 피해자임에도 불구하고, JS전선 법인과 대주주들에게 피해보상소송을 해야 함에도 불구하고 관련 조치를 취하지 않는 것은 심각한 직무유기 행위에 해당된다고 목소리를 높인다.LS의 오너들도 책임을 통감한다는 말 잔치만 하지 말고, 사건 피해복구에 최선을 다하고 피해액에 합당하는 책임을 져야 한다. 이대로 악화된 여론이 잠잠해지기를 기다리면서 대충 넘어가면 그룹의 미래도 밝지 않을 것이라는 것을 명확하게 알아야 한다.- 계속 - 

식품∙음료사업이 주력이던 두산은 중공업, 기계 등 인프라사업으로 전환하는데 성공했다는 평가를 받는다. 기존의 사업을 팔고, 그 돈으로 새로운 기업을 인수(M&A)하는 방식으로 사업구조를 혁신했다.인프라사업이 경기영향을 적게 받는 안정적인 사업인 것은 틀림없지만 인수한 기업의 실적이 모두 양호한 것은 아니다. 특히 건설장비업체인 밥캡의 인수는 ‘밥캡의 저주’라는 말이 유행할 정도로 아직도 성공여부를 판단하기 어렵다.두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 소비재에서 인프라로 사업구조 전환은 성공적1896년 박승직 상점에서 출발한 두산은 1950년대 맥주와 무역업을 하면서 현대적 의미의 기업역사를 시작했다.1960년대는 건설, 식음료 등으로 사업을 확장했다. 맥주를 생산하기 위해 맥아재배, 맥주를 담기 위한 병 제조 등과 같이 소위 말하는 수직계열화를 했다. 두산이 OB맥주, 경월소주 등 음료, 주류사업을 하면서 ‘물 장사’라는 말을 많이 듣게 됐다. 김치, 프랜차이즈 레스토랑 등의 사업도 두산의 주력사업이 됐다.두산의 사업은 1980년대 광고, 출판 등으로 다각화하면서 부실화되었다. 두산으로서 전환점이 된 것은 국내 다른 대기업이 생산자위주에서 소비자 위주의 시장변화와 대량생산의 시대가 종언을 고했다는 것을 판단하기 이전에 위기로 몰린 것이다.1995년 23개 계열사를 5개로 줄이는 구조조정을 단행하는 아픔을 겪었다. 선제적 구조조정이라는 표현을 사용하지만 실제적으로는 사업의 부실화로 강제적 구조조정을 당했다는 것이 정설이다. 하지만 위기(危機)가 ‘위험하지만 기회’라는 말과 같이 1997년 아시아 국가를 강타한 외환위기는 두산에게 기회로 작용했다. 부실기업과 불확실한 사업은 이미 정리했고, 1998년 출범한 DJ정부는 외환위기 극복과정에서 두산을 모범사례로 치켜 세웠다.정부의 띄우기 분위기에 편승하고 정책적 지원을 받은 두산은 2001년 한국중공업, 2003년 고려산업개발, 2005년 대우종합기계 등을 인수해 소비재중심에서 산업인프라 관련 기업으로 변신했다. 두산의 M&A는 이미 시장지배력을 보유한 기업을 대상으로 함으로써 쉽게 안정적인 기반을 구축할 수 있었다. 그러나 시장에 매물로 나오는 기업의 대부분은 시장측면과 이익측면에서‘경쟁력’을 지속적으로 상실하고 있는 경우가 많다.M&A로 급속하게 성장하는 기업은 외형성장의 한계가 나타나는 시점에서 내부의 심각한 재정적, 조직적 문제가 노출된다. 이런 모범적인 사례를 보여준 기업이 IMF 외환위기로 공중 분해된 ‘대우그룹’이다. 두산이 사업구조를 소비재에서 인프라관련 기업으로 재편한 것은 적절하지만 과연 국내 소비재 업종에서 형성된 기업문화가 장기적이고 대규모 비즈니스인 인프라에 적용될 수 있는지에 대한 의구심을 품은 전문가는 별로 없다.두산이 인수한 기업들 중에서 인수 후에 사업적 통제가 어려워 잠재적 경쟁력을 훼손하고 있다는 징후가 곳곳에서 나타나고 있어 안타깝다. 제품개발력이 떨어지고 기존 시장에서 밀리는 양상을 보이고 있다. 두산이 새롭게 펼치고 있는 사업이 활력이 떨어지는 것은 기존의 기업문화가 장기적이고 종합적이며 전략적인 사고가 필요한 인프라 사업에 적당하지 않기 때문이라고 보인다. 기업이 시대적 변화에 따라 사업업종을 바꾸는 것은 생존을 위해 당연한 선택이지만, 자신이 가진 기업문화에 적합하지 않은 업종을 선택하면 미래가 불투명해진다. 두산의 경우가 이런 상황에 직면하지 않은가 생각된다. ◇ 두산인프라코어는 정치적 논란의 핵심으로 부상2005년 인수한 대우종합기계를 개명한 두산인프라코어를 ‘황금알의 낳는 거위’로 보기에는 시기상조(時機尙早)다.두산인프라코어의 제품은 굴삭기, 지게차, 휠로더, 타워크레인, 디젤엔진, 공작기계, 콘크리트 펌프 트럭 등이다. 2015년까지 기계산업분야 세계 3대 업체로 도약하겠다는 구상으로 건설기계와 공작기계에 주력하고 있다.방산업체인 두산인프라코어는 K21 차기보병전투차, K10 탄약운반차, 자주대공포 비호, 윤영하급 고속미사일함 등을 생산한다. 두산인프라코어는 성공적인 사업덕분에 K2 차기 전차 사업에서 파워팩이라는 핵심부품 개발까지 맡았다.성공적인 방위산업체로 인식되던 두산인프라코어가 유명해진 것은 김병관 국방장관 후보자 청문회다. 김병관 후보자가 K2전차의 핵심부품인 독일제 파워팩 수입회사의 고문으로 활동한 전력이 문제가 된 것이다. 국방부 장관 후보자가 무기도입 업체의 로비스트였다는 것은 무기국산화 정책에 방해가 된다는 논리였다.일각에서는 두산인프라코어가 핵심부품 개발에 실패하자 문제를 제기하는 후보자를 낙마시키기 위해 공격한다는 주장도 했다. 소위 말하는 보수와 진보가 충돌하고, 여야 정치권까지 가세하면서 논란은 증폭됐고 결국 김병관 후보자는 스스로 퇴진했다. 방위산업이나 무기에 대한 정보가 전무한 일반인까지 논쟁에 가세하면서 방위산업의 문제점이 집중적으로 부각됐다.무기국산화 정책으로 만든 K2 흑표전차의 엔진이 불량하다는 것이 핵심 요지다. 2009년 두산이 개발한 K21 보병전투차가 시험운행 중 침몰했고, 2010년에는 시험운행 중 침몰해 운전자가 사망하는 사건이 발생했다.문제가 발생하자 두산은 엔진개발이 쉬운 일이 아니기 때문에 시간이 필요하다는 주장을 했다. 하지만 실제 국산화 목표는 2011년이었고, 국방부가 완료 기일을 2차례나 연기해 줬지만 결국 두산인프라코어가 성공하지 못했다.2012년 4월 세계 3대 전차가 될 것이라던 흑표전차의 파워팩 개발이 미흡해 결국 1차 분을 독일에서 수입하기로 결론이 났다. 전차가 운전 중에 멈춰 서는 현상이 발생해 장착하기가 불가능하다는 것이 밝혀졌기 때문이다.김병관 후보자의 낙마로 이 문제가 수면 아래로 내려 갔지만 방위산업의 부실문제는 국가안보와 밀접하게 연관되기 때문에 간과할 수 없다. 두산인프라코어가 신뢰를 회복하기 위해 어떤 노력을 기울일지 주목해야 한다.◇ 공격적인 M&A로 인수한 기업에 대한 평가는 찬반양론두산의 공격적인 M&A를 주도한 사람은 현재 회장인 박용만이다. 그는 그룹의 기획조정실장을 하면서 두산의 M&A를 지휘했다.그는 M&A에 대해 기업이 필요로 하는 제품, 기술, 네트워크 혹은 업을 시장에서 정당한 가격을 지불하고 구매해 경영의 구조적 스피드를 높이는 수단이라고 표현한다. M&A로 사업확장을 꾀하는 미국식 경영개념이 몸에 배인 것으로 판단된다. 과연 한국에서 미국식 경영이 효용이 있는지는 사업실적으로 판단할 수 밖에 없을 것으로 보인다.박용만 회장의 인수합병을 통한 건설과 발전설비 부문의 수직계열화 노력은 국내뿐만 아니라 해외에서도 지속적으로 이뤄지고 있다. 결과적으로 두산은 2011년 말 현재 25개 계열사에 115개 해외법인을 가지고 있으며 2010년 기준으로 매출의 55%를 해외에서 올리고 있다.외형적으로 보면 글로벌 기업으로서 자격은 갖췄다. 내부의 조직역량이나 경영진의 글로벌 전략수립 능력은 직접적으로 평가하기 어려워 논외로 둔다.2012년 글로벌 경제위기가 지속되면서 실적이 악화되자, 2013년 신년사에서 이제 M&A로 외형을 확장하기 보다는 내실을 기하겠다는 의지를 밝혔다. 대표적인 몇 개의 M&A기업의 경영실적을 평가해 보자.2012년 두산인프라코어인터내셔널(과거 밥캣)에서 실적부진과 유동성 위기를 경험하고 있다. 일각에서는 ‘승자의 저주’니 ‘밥캣의 저주’라는 말을 사용하고 있지만 실적이 좋지 않은 것만은 부인하기 어렵다. 다른 계열사로 확산되지 않도록 관리해야 하지만, 쉽지 않은 상황이라고 볼 수 있다.DII가 주력으로 하고 있는 국내와 중국 시장의 건설경기가 호전되지 않는 이상 실적이 개선되기 어렵다고 보인다. 2012년 실적이 예상보다 나빠지지 않아 위기를 넘겼다는 평가를 하기도 하지만 아직 해소됐다고 보기는 어렵다.두산의 최대 간판기업인 두산중공업도 성장엔진이 꺼지고 있다는 평가를 받고 있다. 2013년 두산은 두산중공업의 기존의 담수화설비, 원전 등을 포함하고 수처리, 풍력, 발전설비사업을 강화하겠다는 청사진을 발표했다.두산은 기술 역량 고도화를 통해 돈 되는 독자제품 기술개발에 매진하고 있다. 두산의 자료에 의하면 두산중공업의 대표적인 기술력이 EPC라고 한다. EPC(Engineering, Procurement & Construction)는 계약사가 엔지니어링, 자재구매, 건설까지 다하는 것을 말한다. 계약사자 전 과정을 통제하기 때문에 부가가치가 높은 편이다. 두산중공업은 2013년 2월 배열회수보일러(HRSG) 사업부를 두산건설에 넘겼다. 배열회수 보일러는 가스터빈에서 나오는 고온/고압의 가스를 재활용해 스팀터번을 재구동하는 복합화력발전소에 들어가는 주요 기기다. 두산의 간판기업인 두산건설의 재무구조와 사업구조를 개선하기 위한 목적이다.두산건설은 오너 일가가 최대주주를 이루면서 지배구조를 강화하는 기업이기는 하지만 건설산업의 침체로 실적이 악화일로를 걷고 있다.두산중공업도 부실계열사를 지원하면서 재무구조가 취약해지고 있는 상황에서 순이익을 내고 있는 알짜 사업을 부실계열사에게 넘긴다는 것은 경영진의 배임행위에 가깝다. 두산중공업은 이익을 내는 사업을 넘기는 것도 모자라 두산건설의 유상증자까지 참여했다. 이 외에도 두산중공업은 골프장 건설사업에 뛰어 들었다가 부실사업장을 떠 안고 있다.발전소, 담수화설비를 만드는 기업이 골프장 건설사업까지 나섰다는 것이 이해가 되지 않지만 부실까지 초래한다는 것은 경영에 문제가 있는 것이다. 두산이 인프라관련 사업으로 구조조정에는 성공했지만 과거의 경영관행을 버리지 못해 인수한 기업의 특장점을 제대로 살리지 못하고 있다고 볼 수 있다.– 계속 -