1875년 영국 화학자인 조지프 윌슨 스완(Joseph Wilson Swan)이 백열등을 개발해 특허를 신청한 이후 인류는 전기를 안전하게 활용할 수 있었다.이후 미국인 토마스 에디슨(Thomas Alva Edison)이 상업적으로 활용 가능한 전구를 발명하며 본격적으로 2차 산업혁명의 서막이 열렸다.1887년 조선 왕실은 경복궁에 발전기를 설치해 처음 전기를 생산했다. 1898년 고종이 한성전기회사를 설립하며 한반도에도 본격적인 전기의 역사가 전개됐다. 일제 강점기와 해방 이후 남북한의 분단은 북한의 의존했던 전력생산 체계의 변화가 불가피하게 만들었다.정부는 1961년 한국전력주식회사를 설립해 국가 차원에서 전력을 통제했다. 한국전력공사(한전)은 1989년 주식시장에 상장하고 2000년 한국전력거래소와 발전 자회사로 분리되며 오늘에 이르고 있다.한전은 전력의 소매를 전담하지만 국내 전력시장에 가장 큰 영향력을 행사하고 있다. 한전의 경영혁신 방안을 살펴보자.  ▲ 한국전력공사 경영에서 드러난 문제점 [출처=iNIS]◇ 전기와 무관한 군·관료·정치인 출신 낙하산이 경영부실 원인... 전기요금 인상보다 경영전략 수정 필요2022년 5월 출범한 윤석열정부는 막대한 적자에 시달리는 한전의 경영 정상화를 위해 전기요금 인상에 성공하지 못했다. 그동한 한전의 적자는 200조 원을 넘어 상승세를 멈추지 않고 있다.2022년 2월 러시아가 우크라이나를 침공한 이후 석유·석탄·천연가스 등 발전소 연료의 국제가격이 급상승해 이를 반영해야 하지만 국내경제 침체와 인플레이션에 대한 우려와 국민의 불만이 고조되고 있기 때문이다.한국은 전기를 생산하는데 필요한 석탄‧천연가스‧우라늄과 같은 원료를 100% 수입에 의존하고 있다. ‘전기는 국산이지만 원료는 수입입니다’라는 문구를 적극 홍보하는 이유다.2023년 말 기준 한전의 부채비율은 543.28%로 2022년 459.06%, 2021년 223.18% 대비 대폭 확대됐다. 부채액도 2022년 145조7970억 원이었지만 1년 만인 2023년 202조4502억 원으로 급증했다.에너지 안보의 첨병인 한전의 막대한 적자와 부실 경영으로 휘청거리며 국민의 불안감은 극에 달했다. 윤석열정부가 한전의 경영이 실패한 이유는 구체적으로 파악해 조치하지 않으면 에너지 안보는 붕괴된다.보수 정부로 불리는 윤석열정부가 가장 중시하는 것은 국가안보다. 국가정보전략연구소(소장 민진규)는 2005년부터 국가안보는 군사안보와 경제안보로 구분되며 어느 것이 더 중요하다고 보기 어렵고 상호보완적이라고 주장했다.한전이 담당해야 하는 에너지 안보는 경제안보이 핵심에 속한다. 일반 가정 뿐 아니라 기업에도 에너지가 안정적으로 공급돼야 하기 때문이다. 한전의 경영이 부실해진 이유는 다음과 같다.우선 역대 경영진의 대부분은 전문성이 부족한 낙하산 인사가 임명됐다. 1대 사장인 박영준을 시작으로 22대 김동철까지 한전 내부 출신은 7대 성낙정과 11대 이종훈 2명에 불과하다.나머지는 전기와 연관성이 낮은 군이나 관료 출신이 대부분을 차지했다. 17대 김쌍수와 18대 김중겸만 순수 민간 기업인이고 22대 김동철은 정치인이다.관료는 발전업무와 전혀 관련이 없든 농림부·건설교통부·보건사회부에서 근무한 이력이 전부인 사람까지 망라돼 있다. 19대 이후로 관료 출신이 독점하는 현상이 두드러지게 나타나고 있다.한전을 관리·감독하는 산업자원부 출신이라고 해서 발전사업에 전문 지식을 가진 것은 아니라는 점에서 문제의 심각성은 더한다. 산자부는 산업 정책을 총괄하지만 경영에는 무지하다는 평가를 받는다.다음으로 한전의 발전 자회사가 전기를 생산하기 위해 사용하는 석탄·천연가스·우라늄 등의 원료는 수입에 의존하는데 원가를 절감하기 위한 노력은 찾아보기 어렵다.연료 가격이 올랐다고 전기 요금을 인상해야 한다는 논리를 펼치지만 여론에 민감한 정치권이 쉽게 허용해주지 않아 적자가 누적됐다.당연하게 연료를 저렴하게 구입하는 방법을 찾아 원가를 절감하기 위해 노력했어야 했다. 석탄의 가격은 2020년 9월 1톤당 US$ 51달러(약 6만7200원)였지만 2023년 3월 185달러로 상승했다. 그나마 2022년 9월 423달러를 기록한 것과 비교하면 대폭 하락한 수치다.천연가스의 가격은 2022년 8월 MMBtu당 93.8달러로 2020년 5월 1.1달러 대비 85배나 올랐다. 러-우 전쟁으로 러시아산 천연가스의 수입을 중단한 유럽이 중동에서 수입을 늘린 것이 주요인으로 분석된다.또한 이산화탄소 배출량을 줄이기 위해 발전 연료를 석탄에서 천연가스로 전환한 것도 부정적인 영향을 미쳤다. 우리나라도 화력발전소의 가동을 중단하고 액화천연가스(LNG) 발전소의 가동을 늘리고 있다.이산화탄소와 미세먼지의 배출량을 줄였지만 발전단가는 크게 올랐다. 한전이 소비자에게 공급하는 전기요금은 동일한데 발전사업자에서 매입하는 가격은 올라 막대한 적자의 핵심 원인으로 작용했다.마지막으로 한전은 막대한 규모의 적자에도 억대 연봉자가 많고 직원 1인당 평균 연봉도 민간기업보다 높은 수준을 유지하고 있다.2023년 말 기준 한전의 부채는 202조4502억 원에 달하지만 연간 순적자액은 4조7161억 원에 달한다. 계속 적자에서 벗어나지 못하고 있지만 전기요금을 올린다고 적자를 해결할지는 의문이다. 그럼에도 1인당 평균 연봉은 8425만 원이며 1억이 넘는 직원은 3589명으로 전체 직원 2만3563명 중 15.2%로 많은 편이다. 문제는 적자가 발생해도 임직원은 성과급을 받는다는 점이다.2021년 영업손실이 5조8000억 원을 넘었지만 사장·상임감사·상임이사의 성과급은 1인당 6000만 원을 상회했다. 민간기업이라면 상상조차 하기 어려운 일이지만 공기업이라서 오히려 자연스럽다. ◇ 내부 경영 효율성 검토 후 요금 인상 논의해야한전이 경영을 정상화하려면 원가 상승분을 전기 요금에 반영해야 하지만 여론이 좋지 않다. 그렇다고 마냥 손을 놓고 있을 수가 없으므로 내부적으로 원가절감이나 비용축소 등의 노력이 절실하게 요구된다.지난 수십 년간 정부와 국민의 눈치만 보며 부실이 누적된 한전의 경영혁신 방안을 전문가조차 제안하기가 어렵다. 하지만 서로 눈치만 보며 탁상공론을 벌이기 보다 파격적인 대안을 찾아보자.첫째, 낙하산 인사를 근절하고 경영부실을 해소할 수 있는 역량 있는 전문가를 최고경영자(CEO)로 임명해야 한다. CEO 자리를 장악하려는 산자부 출신에 대한 부정저인 인식이 강하며 이들 중 경영혁신에 성공한 사람은 한 명도 없다.국내 증시뿐 아니라 미국 증권시장에까지 상장돼 있어 자본시장의 발전 측면에서도 경영이 정상화돼야 한다. 한전의 자회사는 이익을 내는데 모회사가 적자를 내는 것도 바람직하지 않다.한전이 전기사업을 독점해 국내에서 경영실적을 비교할 대상이 없지만 정책적 고려를 감안해도 천문학적인 규모의 적자가 누적되는 것은 바람직하지 않기 때문이다.퇴직 관료의 밥그릇을 챙겨주거나 정치권의 포퓰리즘에서 자유롭게 혁신을 주도할 전문가를 영입해야 한다. 정치적 선호나 과거 이력보다 혁신 능력을 기준으로 CEO를 선발해야 한다.CEO가 갖춰야 할 자질은 전기산업에 대한 전문 지식과 더불어 기업의 체질을 개선하고 정부와 정치권의 눈치를 보지 않을 정도로 과감한 추진력과 기개(backbone)다.경영진이 정부의 눈치를 보느라 사업구조나 경영방침이 조변석개해 엄청난 혼란을 초래하고 비용을 부담한 사례가 적지 않았기 때문이다.문재인정부의 탈원전이나 신재생에너지 투자 등과 정책이 윤 정부에 들어서며 180도로 바뀌고 있는 것도 바람직하지 않다. 이미 투자된 태양광발전소나 풍력발전소를 100% 활용할 방안부터 찾아야 한다.주요 경영진은 그대로인데 동일 사안에 대한 입장이 달라지는 것은 비난받아 마땅하다. 최소한의 양심이나 소신조차 없는 사람들이 한전의 미래에 바람직한 경영전략을 수립할 가능성은 낮다.둘째, 전기 생산비용의 대부분을 차지하고 있는 연료비를 절감할 수 있는 방안을 수립해 실천해야 한다. 유연탄이나 천연가스의 가격이 급등락을 반복할 뿐 아니라 수급상황도 안정적이지 않기 때문이다.해외 자원개발은 오랜 경험과 노하우를 축적해야 가능하므로 전문가를 내부에서 육성하거나 영입해야 한다. 산자부나 한전 내부 직원보다 민간에서 성공체험을 축적한 전문가를 초빙할 필요가 있다.한전은 2010년 호주의 바이롱광산을 인수하며 석탄광산 개발에 뛰어들었지만 환경단체의 반발로 무산된 것에서 교훈을 찾아야 한다.투자금액이 8269억 원에 달하지만 전액 날릴 위기에 직면해 있다. 탈탄소 경영이 화두로 부상한 이후 환경파괴가 우려된다는 것이 주요인이다.한전은 2009년 아프리카 니제르에 있는 이모라렝 우랴늄 광산의 지분 10%를 인수하는데 3000억 원을 투자했다. 원자력발전소의 연료인 우라늄을 안정적으로 확보하기 위한 목적이었지만 국내에서 원전을 폐기해야 한다는 움직임이 가시화되면서 부실 우려가 증폭되고 있다.국내 철강기업인 포스코가 철광석과 유연탄 광산 개발에 뛰어들어 안정적인 원료 수급과 도입 단가를 줄이고 있는 것에서 교훈을 얻어야 한다.직접 투자와 자원개발 기업의 인수합병(M&A), 투자 등 다양한 방식으로 포트폴리오를 구성해야 위험을 낮출 수 있다.셋째, 업무 수행을 위해 필요한 직원의 역량을 측정해서 비용 효율적인 인력 구조를 구축해야 한다. 전력수급정책을 수립하고 전력을 생산하는 업무가 연봉 1억이 넘는 고급 인력을 대규모로 필요한지도 의문이다.설비 운영을 위한 교대 근무자에게 1억 원이 넘는 연봉을 주는 것이 적정하지도 않다. 한전은 3500명이 넘는 억대 연봉자의 평균 근속연수가 31.6년에 달하고 중요한 업무를 수행한다고 주장한다.또한 인건비를 줄이기 위해 지난해 임원은 임금 인상분과 성과급을 전액 반납했다고 반박했다. 유사한 업무를 수행하는 민간기업 소속 직원의 연봉과 비교할 필요도 있다.한전이 전력선 관리와 같은 업무를 아웃소싱하고 있는데 협력업체 직원의 연봉은 높지 않다. 그렇다면 한전 소속이라는 프리미엄으로 높은 연봉을 받는 것이라고 봐야 한다.직원의 직무를 철저하게 분석해 고스펙(고학력자)보다는 적정한 역량을 갖춘 직원을 채용해 인건비 부담을 줄여야 한다.종합적으로 한전의 경영은 윤석열정부가 낮은 지지율에 갇혀 꼼짝달싹하지 못하고 있는 상황과 마찬가지로 아직 정상화됐다고 평가하기에는 너무 미흡해 뼈를 깎는 혁신 노력이 요구된다.국가의 중요 인프라를 운영하는 기업의 경영부실은 국가 경제에 치명상을 가하기 때문에 정권의 교체와 관계없이 척결해야 할 대상이다. 정치권도 밥그릇 싸움보다는 국가경쟁력 확보 차원에서 공기업 경영의 공공성과 효율성을 고려해야 한다.- 계속 - 

금융감독원은 은행에서 내부고발을 할 때 실명으로 해야 하는 원칙을 폐기하기로 방침을 정했다. 금융권에서 횡령사고가 빈발하면서 내부고발의 장애물을 제거해 금융기관이 미치는 파장을 최소화하기 위한 목적이다. 실제 내부고발자가 가장 두려워하는 것이 신분 노출이다.대부분의 내부고발자는 조직을 파괴하려는 목적보다 보호하려는 의도를 강하게 표명한다. 내부고발이 조직 내부에서 전개되는 내부통제시스템의 1~2단계에서 해소되지 못하고 외부로 나오면 내부고발자가 예상하지 못하는 결과가 나타난다.미국의 엔론, 일본의 유키지루시·미토호프와 같은 기업은 파산하거나 자발적으로 폐업했다. 한국의 삼성그룹·SK그룹·두산그룹·현대차그룹은 벌금납부와 같은 경제적 피해뿐 아니라 대외 신용도 추락 등 비경제적 손실도 막대하게 입었다. 내부고발이 조직에 미치는 다양한 영향을 살펴보자. ◇ 눈에 드러나지 않는 비경제적 손실이 더 커국가정보전략연구소(국정연)는 국내외에서 발생한 내부고발을 분석해 영향을 경제적 측면과 비경제적 측면으로 분류했다. 내부에서 해소된 내부고발의 영향은 객관적으로 평가하기 어려워 외부로 공개된 내부고발을 중점적으로 파악했다. 경제적 측면과 비경제적 측면의 영향을 정리하면 다음과 같다.우선 경제적 영향은 벌금, 매출 감소, 사회출연금 등으로 조사됐다. 조직 내부의 불법행위가 내부고발의 대상인 경우에는 정부로부터 벌금을 부과 받게 된다. 현대자동차·SK·두산은 막대한 금액의 벌금을 냈다.또한 내부고발로 기업경영이 비정상적으로 흐르게 되면 자연스럽게 매출이 떨어져 경제적 피해가 확산된다.사회출연금을 내는 것은 외국에서 없는 우리나라 사회에서만 나타나는 특이한 현상에 속한다. 재벌의 재산 형성이 정경유착과 부정 축재의 결과물에 해당하므로 나빠진 국민 여론을 잠재우기 위한 목적으로 기부하는 것이다. SK는 1000억 원, 삼성은 1조 원을 사회출연금으로 각각 냈다.다음으로 대표적인 비경제적 영향은 대외 신용도 추락, 소비자 비호감 상승, 임직원 사기 저하 등이다. 상장기업이든 비상장기업이든 불법행위를 자행하는 기업으로 인식되면 신용이 하락해 금융기관을 포함한 이해관계자와 정상적인 거래가 어려워진다.소비자도 해당 기업이 판매하는 제품·서비스의 구매를 중단하거나 불매운동을 벌인다. 소비자가 단체행동을 단행하기 쉽지 않을 경우에는 시민단체가 기업 비판을 주도한다. 우리나라 시민단체는 1970~90년대 부패한 정권·재벌과 투쟁하면서 성장해 여론을 어떻게 흔들어야 하는지 잘 안다.내부고발로 부도덕한 기업이라는 인식이 확산되면 임직원의 사기가 떨어진다. 합법적이며 도덕적인 방법을 통해 돈을 버는 기업은 천국에서나 존재한다며 스스로 위로하지만 사회적 낙인을 두려워한다.우리 사회에 이른바 ‘왕의 행실이 나쁘더라도 신하는 충성을 다해야 한다’는 논리로 조직에 충성을 강요하는 악습도 남아 있지만 21세기에는 더 이상 통용되지 않는다.종합해 보면 자본주의 사회에서 경영자는 기업을 통해 더 많은 돈을 벌고자 하기 때문에 큰 손실을 입히는 내부고발을 두려워하게 된다. 경제적 피해는 쉽게 파악이 가능하지만 비경제적 손실은 외형적으로 잘 드러나지 않아 고민이 커진다. ◇ 현명한 갈등관리를 통해 기업 성장 유도해야내부고발은 필연적으로 조직과 조직구성원의 변화를 유도한다. 조직이 내부고발을 통해 성숙해질 것인지 아니면 파멸의 길로 접어들 것인지는 경영자가 내부고발을 대하는 태도에 따라 결정된다. 국정연이 내부고발에 대처하는 경영자의 의지가 어떤 형태로 드러나는지 분석한 결과를 보자. ▲ 경영자의 의지에 따른 내부고발 영향 분석 [출처=국가정보전략연구소(iNIS)]내부고발이 발생하면 경영자는 대체적으로 조직 내부에서 배신자가 나타났다며 분노한다. 조직 내부의 문제를 파악해 해결하기 보다는 배신자 색출에 전력을 다하는 경향이 나타난다. 어찌되었건 경영자의 의지에 따라 내부고발을 전혀 다른 2가지 양상으로 전개된다.먼저 경영자가 내부고발의 내용을 분석해 경영개선 조치를 내리면 긍정적인 결과를 도출할 수 있다. 단기간 실적달성에 급급해 뇌물을 제공하는 관행이 있었거나 비용을 줄이기 위해 품질관리를 부실하게 하는 기업도 적지 않다.2003년 독일 자동차제조업체인 폭스바겐은 공금 유용과 횡령을 내부고발로 적발할 기회를 놓쳤다. 경영자가 불법·부당한 경영을 해소하기 위해 노력하면 기업 내부에 건전한 비판문화가 형성되면서 조직의 경쟁력이 제고된다.미국 정부는 중앙정보국(CIA)·국가안보국(NSA)·연방수사국(FBI와 같은 정보기관의 내부고발자를 조직 수호자로 추켜세운다.따라서 한국 정보기관이나 권력기관에서 빈발하는 공금유용·횡령 사건이 거의 발생하지 않는다. 미국 CIA가 부패해 망한 소련 국가보안위원회(KGB)보다 우월적인 경쟁력을 유지할 수 있었던 비결이다.다른 사례는 경영자가 내부고발자를 색출해 처벌하기로 마음을 먹었다면 조직 내부는 불신이 팽배해져 정상화와는 점점 거리가 멀어지게 되는 경우다. 내부고발자는 조직에 애정을 갖고 있을 뿐만 아니라 유능한 직원일 가능성이 높다.따라서 자신의 신분을 철저하게 숨기고 내부고발을 단행하기 때문에 찾기란 쉽지 않다. 2003년 SK와 2006년 현대차에서 발생한 내부고발은 회장까지 구속시켰지만 내부고발자의 신원은 곧바로 밝혀지지 않았다.내부고발자를 찾기 위해 다양한 방식을 동원하면서 조직 내부에 불신풍조가 만연해졌다는 소식이 외부로 알려졌다.일부 대기업은 내부고발자를 찾아 응징했으므로 조직 경쟁력을 오히려 높였다고 착각했을 수도 있다. 표면적으로 내부고발을 경험한 삼성·SK·현대차 등의 실적이 나쁘지 않기 때문이다. 하지만 이들 기업이 100년 기업으로 살아남는다고 판단하기 아직 이르다.결론적으로 국정연은 경영자가 내부고발에 현명하게 대처해야 100년 기업으로 자리매김할 수 있다고 조언한다. 기업의 업무가 100% 합법적이거나 도덕적일 가능성은 매우 낮기 때문에 다양한 갈등관리를 통해 성장하는 것이 불가피하다. - 계속 -▲ 민진규 국가정보전략연구소 소장 [출처=iNIS]*칼럼 내용 문의 : 민진규 국가정보전략연구소 소장(stmin@hotmail.com) 

싱가포르 해양조선업체 NOL에 따르면 2016년 7월 4일 프랑스 동종계 CMA CGM으로부터 인수명목 조건부계약금 34억달러가 모두 납입될 것으로 전망된다. 이에 따라 당사는 싱가포르증권거래소 상장기업에서 탈퇴될 예정이다.

한라의 기업문화를 분석하면서 느낀 점은 아무리 사업 아이템이 좋고 계획적으로 추진해도 세부 실행계획이 부실하면 장기간 사업을 유지하기 어렵다는 것이다. 정인영 회장이 형인 정주영 회장을 도우면서 사업경험을 쌓았고, 세상의 흐름을 읽고 아이템을 적절하게 선택했지만 의도한 성과를 내지는 못했다.2008년 만도를 재인수한 이후에도 과거 한라의 기업문화를 이식하려는 노력을 하고 있지만 잡음이 끊이지 않고 일고 있다. 정몽원 회장의 입장에서는 답답하겠지만, 현재 상황을 보면 돌파구를 찾기가 어렵다. ◇ 한라그룹보다는 만도그룹이 더 설득력이 높아한라가 재도약을 위한다면 사명을 변경하는 것도 고려할 필요가 있고 생각한다. 한라라는 이름이 특별한 의미를 가진 것도 아니고, 한번 실패한 기업이라는 이미지도 강하기 때문이다.무엇보다 더 중요한 것은 한라의 지주회사역할을 하는 ㈜한라가 사업이 부진하고, 앞으로도 개선될 여지가 낮아 그룹의 이미지를 훼손하고 있기 때문이다.외국의 경우 기업들이 위기에서 극복한 이후에 사명을 변경하는 경우가 많다. 대표제품이 회사이름보다 더 유명해진 경우에도 사명을 변경하기도 한다. 금호그룹의 경우에는 한차례 위기를 경험한 후 그룹 이름을 버리기는 아깝고, 핵심 계열사인 아시아나항공이 차지하는 사업의 비중이 높자 금호아시아나그룹으로 이름을 변경했다. 한라도 그룹 회생의 주역이었던 한라그룹은 존재감이 미약해졌고, 오히려 재인수한 만도가 더 중요한 역할을 차지하고 있어 만도로 그룹 이름을 변경하는 것도 고려해 볼 만하다. 한라라는 이름도 많은 고민 끝에 지었고, 약 50년 동안 유지했기 때문에 브랜드 가치도 크다고 생각하겠지만, 유지하는 것보다 변경하는 것이 더 유리할 수 있다.한라가 삼성, 현대 SK, LG 등과 같이 일반인에게 강하게 각인된 이름도 아니고, 전문가들도 IMF때 망했다가 다시 살아난 범 현대가 기업 중 하나라는 인식 정도 갖고 있다. 한라라는 이름이 주는 브랜드 가치가 오너나 임직원이 생각하는 것보다 낮을 수 있다는 말이다. 반면에 만도는 현재 한라의 사업 대부분을 점유하고, 가장 확실한 캐시카우(cash cow) 역할을 하고 있다. 한라건설을 ㈜한라로 이름을 바꾸고, 정몽원 회장이 선두에 서서 경영정상화를 위해 노력하고 있지만 전문가들은 ㈜한라가 정상적으로 살아 남기는 어렵다고 평가한다.㈜한라를 살리기 위해 무리한 지원을 하기보다는 만도의 경쟁력을 높이기 위해 부품 R&D에 대한 투자를 늘려야 한다. ㈜한라는 국내 건설업체로서도 존재감이 미약한 반면, 만도는 자동차 부품업체로서 글로벌 기업으로 자리매김하고 있는 것도 사명을 변경할 이유로 충분하다. 한라의 그룹명이 ㈜한라자원에서 왔다고 하는데, 특별한 의미를 가진 것도 아니다. 하지만 만도는 ‘Man do’, 즉 인간은 할 수 있다는 의미라고 한다.한라도 만도가 정인영 창업주의 지칠 줄 모르는 도전과 성취의 집념을 표현한 것이라고 주장한다. 여러 번 어려움을 겪었지만 다시 살아나고 있는 한라의 역사도 한라라는 의미 없는 이름보다는 인간은 모든 일을 성취할 수 있다는 만도라는 이름이 더 잘 어울린다. 한라라는 이름을 버리고, 만도그룹으로 그룹 이름을 변경하고, 건설과 같은 사업은 버리고 글로벌 자동차부품그룹으로 변신하는 것도 좋은 전략이라고 판단된다.자동차부품 관련 계열사도 만도라는 이름을 붙이는 것이 유리하다. 만도의 자회사인 한라마이스터도 차라리 만도마이스터라고 명명했다면 자동차 부품유통 업체라는 이미지를 향상시키는데 도움이 되었다고 본다.한라마이스터가 일반물류까지 시작하면서 종합 물류기업으로 도약하고자 노력하기 위해 한라마이스터로 했을 수도 있지만, 기업을 정체성을 찾기는 더 어려워졌다. ◇ 오너는 취미생활과 기업경영은 분리하고, 주주에게 믿음을 줘야 한다2013년 정몽원 회장이 22대 대한아이스하키협회장 선거에 출마해 회장으로 선출되었을 때 기업 전문가들은 우려를 금치 못했다. 정몽원 회장이 아이스하키에 높은 열정을 갖고 아이스하키구단을 운영하는 것은 이해할 수 있지만, 그룹의 경영환경이 우호적이지 않은 때에 본업보다는 취미생활에 집중하는 것은 바람직하지 않다고 본 것이다.특히 한라의 지주회사역할을 하고 있는 한라건설이 계속되는 지원에도 불구하고 정상화가 요원했고, 만도와 한라건설간 일감몰아주기 논란도 거셌다. 그룹 회장으로서 현안 난제가 산적해 있었고, 문제의 대부분은 아직도 해결하지 못하고 있다. 국내 기업들이 스포츠를 그룹 홍보수단으로 여겨 투자하고 있지만 효과가 크지 않은 편이다. 비인기종목인 아이스하키도 스포츠발전을 위해 투자여력이 있는 기업들의 투자가 필요하지만, 한라가 투자여력이 충분하다고 보기는 어렵다.기업의 스포츠에 대한 투자를 홍보를 위한 자발적인 결정보다는 군사정권의 정권유지차원에서 이뤄진 것이다. 군사정권은 스포츠에 대한 투자를 늘려 국민의 관심을 정치에서 멀어지게 하는 우민화 정책을 선택했고, 그 결과 국가경제력보다 더 많은 투자가 스포츠에 집중적으로 이뤄졌다.투자의 목적이 불량했고, 단기간에 효과가 높은 종목 위주로 투자를 하면서 스포츠산업은 비정상적으로 성장하게 되었다. 그룹 차원에서 홍보 목적으로 스포츠구단을 운영하는 것과 회장이 관련 협회의 임원을 맡는 것은 별개의 문제다.협회에 임직원이 있지만, 비인기종목의 경우 회장이 사재를 출연하지 않으면 협회가 제대로 돌아가지 않는다. 정몽원 회장도 협회장을 하기 위해 50억 원 투자하겠다고 공약했다.국민들에게 인기 있는 스포츠의 경우 협회활동이 그룹의 인지도를 높이고, 투자한 시간보다 홍보효과가 큰 것은 부인하기 어렵다. 하지만 최근의 사례를 보면 대부분의 협회활동은 시간만 낭비하고 그룹 경영에 도움이 되지 않는다. 그럼에도 불구하고 톱 대기업보다는 중견 대기업 회장들이 협회활동을 통해 대중적인 인지도를 높이고, 이를 그룹홍보에 활용하기 위해 그룹경영에도 시간이 부족하지만 무리하게 협회활동을 하는 경우가 많다.이런 경향은 창업자보다는 2세나 3세의 경우 더욱 두드러진다. 창업자의 경우 기업경영을 할 시간도 없는데, 외부 겉치레 업무에 투자할 시간이 없다고 생각하기 때문에 홍보성 외부행사를 최대한 자제한다. 외국의 경우, 대기업 경영자가 협회활동으로 기업경영에 소홀히 하는 사례는 거의 없다. 개인차원에서 스포츠협회의 일을 하고자 하면 기업경영은 전문경영인에게 맡기고, 자신은 관여하지 않는다.그러나 한국의 경우 대기업 오너가 치열한 글로벌 경쟁에 대처하기 위한 전략수립에도 시간이 부족한데 협회행사에 빠짐없이 다니고 있다. 오히려 언론에서도 바쁜 대기업 오너가 자신이 회장을 맡고 있는 종목의 경기를 관람하고 있는 것을 해당 종목과 선수에 대한‘애정’이라며 미담 기사로 보도한다. 한국에서만 통용되는 이해하기 어려운 현실이다. 스포츠협회의 회장을 맡고, 기업경영보다 개인의 취미생활에 더 애정을 갖는 것은 비단 정몽원 회장만의 일은 아니다. 그다지 바쁘지 않은 중견 그룹의 2세, 3세 회장들은 그렇게 하는 것이 기업에 도움이 된다고 판단해 대부분 취미생활을 열심히 한다.기업의 이슈로 TV프로그램이나 신문에 보도되기는 어렵지만, 스포츠의 경우 올림픽, 월드컵 등 대형 이벤트가 있을 때마다 집중적인 조명을 받을 수 있기 때문이다. 경영자가 경영능력보다 스포츠에 대한 지원과 취미생활로 사회적 인지도를 얻는 것은 자랑할 일이 아니라 오히려 부끄러워해야 할 일이다. 며칠 후인 2014년 2월 7일부터 2014년 소치 동계올림픽이 러시아에서 개최된다. 한국도 사상 최대의 선수단을 파견했고, 금메달 4개를 획득해 종합 7위의 성적을 목표로 하고 있다.비인기종목이 올림픽에 출전할 수 있었던 것은 기업들의 지원이 큰 역할을 했기 때문이다. 어떤 종목이 금메달을 따느냐에 따라 후원한 기업들의 희비가 엇갈릴 것이라고 본다.아마도 관련 협회의 회장들도 열일 제치고 현장에 달려가 TV화면에 얼굴 비출 기회만 노릴 것이다. 그동안 투자한 돈을 생각하면 당연하게 그렇게 해야 한다.그러나 2014년 2월 현재 한국의 경제상황은 경영자들이 동계올림픽 성적에 희희낙낙(嬉嬉樂樂)할 수 있을 정도로 녹록하지 않다. 지난해 연말부터 미국의 테이퍼링(Tapering) 정책이 가속화되면서 브릭스로 대표되는 신흥공업국들의 경제가 요동을 치고 있다.일본의 급격한 엔저정책으로 이미 지난해 4분기부터 한국의 대표기업들의 실적에 빨간 불이 들어 왔다. 간판기업인 삼성전자도 중국시장에서 스마트폰의 판매가 감소하고, 현대자동차와 기아자동차도 품질문제로 해외판매가 둔화되고 있다. 한라도 주력기업인 만도의 실적이 현대자동차그룹에 얽매여 있어, 2014년을 낙관하기 어렵다. 전방기업인 현대자동차와 기아자동차의 실적이 부진하면 만도와 관련 부품기업의 실적도 떨어질 수 밖에 없다.경영자는 경영실적으로 자신의 능력을 검증 받아야 한다. 개인적인 선호는 단순히 취미생활에 그쳐야 하고, 기업경영에 어떠한 영향을 미쳐서도 안된다.경영자는 주주들이 실적에 대해 불안한 마음을 갖지 않도록 경영에 전념해 확고한 믿음을 줘야 한다. 주주뿐만 아니라 다양한 이해관계자 모두에게 신뢰를 얻을 때 기업은 장기적으로 살아남을 수 있다.- 끝 - 

한라그룹(이하 한라)는 일반인에게 생소한 그룹이다. 한라시멘트와 한라중공업 등과 같은 기업 이름에는 친숙하지만, 만도, 한라건설 등의 이름을 들어본 사람은 많지 않다.한라는 현대그룹의 창업자인 정주영 회장의 동생, 정인영 회장이 1962년 창업한 대기업 집단이다. 1980년 국가의 산업화 조치로 주력계열사를 국가에 헌납해야 했고, 1997년 IMF외환위기로 그룹이 공중 분해되는 아픔을 겪기도 했다.이후 한라건설을 디딤돌로 재기의 발판을 마련했지만, 최근 건설산업이 불황에서 벗어나지 못하면서 1997년 사태가 재연되는 것은 아닌지 의심을 받고 있다. ◇ 중공업으로 한국경제에 이바지하기 위해 창업한라의 창업자인 정인영 회장은 특이한 경력의 소유자다. 일본에서 영어를 공부한 정인영 회장은 해방 이후 신문사 기자로 사회생활을 시작했지만, 6∙25동란 때는 부산으로 피난을 가서 미군의 통역으로 일했다. 전쟁 통에 먹고 살기 어려워 무엇이든 닥치는 대로 일을 해야 하던 시기에 일본에서 공부한 영어실력을 잘 활용할 수 있는 기회를 잡은 것이다.형인 정주영 회장이 미군 관련 공사를 수주할 수 있도록 도와주면서 현대그룹의 창업 초기 큰 역할을 하기도 했다. 정주영 회장과 같이 현대그룹의 기반을 닦았지만 1962년 형의 그늘에서 벗어나 독립했다. 부존자원이 없는 나라에서 중공업 개발 없이는 경제발전을 이룰 수 없다는 일념으로 1962년 현대양행을 설립했다고 한다.한라는 국내 최초로 건설중장비를 생산했으며, 발전설비, 해외 플랜트를 제작하는 기업으로 출발했다. 경남 창원에 대규모 중장비건설공장을 지었지만 1980년 중공업합리화 조치를 명분으로 내건 신군부에게 빼앗겠다.정부는 이 공장을 기반으로 한국중공업을 설립했으며, 이후 한국중공업은 민영화되면서 두산중공업이 되었다. 세계적인 경쟁력을 보유하고 있는 발전설비, 담수화설비, 각종 플랜트 기업인 두산중공업의 뿌리는 현대양행이다. 현대양행을 국가에 빼앗긴 이후 자동차부품 회사인 만도기계를 설립해 현대자동차에 납품하기 시작했다. 1997년 IMF외환위기로 그룹이 해체될 때 만도기계를 잃었지만 2008년 다시 경영권을 되찾았고, 현재는 한라의 핵심계열사이다.만도기계는 현대자동차라는 막강한 사업파트너를 갖고 있었기에 안정적으로 성장할 수 있었다. 현대그룹과 관련이 없는 기업이었다면 만도기계도 세계적인 자동차 부품기업으로 자리매김할 수는 없었을 것이다. 정인영 회장이 정주영 회장의 동생이었기 때문에 만도기계의 성장신화가 가능했다. 한라가 1980년의 위기에서 벗어나 안정적으로 사업을 영위했지만, 조선회사인 한라중공업에 무리한 투자를 하면서 위기를 자초했다. 1990년대 초부터 조선사업이 활황을 보이자 조선이 미래성장동력이라고 판단해 다른 계열사를 총동원해 투자했지만 외환위기의 파고를 넘지 못했다.1996년 가동을 시작한 한라중공업은 적자가 누적되면서 상호출자, 지급보증을 무리하게 하면서 그룹을 해체시키는 뇌관이 되었다. 당시 한라처럼 철강업에 무리하게 투자했던 한보그룹도 부도 처리되었다. 한라는 지난 50년 동안 한국국가산업발전의 원동력인 중공업과 역사를 같이 했지만 2번의 위기로 좌초된 것이다. 신군부가 현대양행을 빼앗은 1980년이 첫 번째 위기였고, 외환위기로 한국경제가 초토화된 1997년이 두 번째 위기였다.두 번의 위기를 넘으면서 그룹이라고 부르기 초라할 정도로 사업이 축소되었다. 계열사 중 한라건설만 남았지만, 범현대가의 지원을 받으면서 재기할 수 있었다.2008년 KCC그룹의 지원을 받아 초우량기업인 만도를 재인수하면서 과거의 위상을 회복하고 있다. 현재 한라는 자동차 부품, 건설, 유통, 항만, 투자 등으로 사업영역을 확장하고 있다. ◇ 도전을 강조하며 제 2의 창업을 강조한라는 2008년 만도를 인수하면서 재기에 어느 정도 성공한 것으로 평가 받는다. 그룹이 해체된 이후 한라건설만으로 겨우 명맥을 유지하다가 만도를 인수하면서 자동차부품 전문그룹으로서 위상을 정립할 수 있게 된 것이다.2008년 캐나다 STackpole사가 합작해 한라스택폴을 설립했고, 같은 해 독일의 Hella와 합작해 만도헬라일렉트로닉스도 만들었다. 2011년에는 독일의 Brose사와 제휴해 만도브로제도를 설립해 전기자동차 및 자동차용 전기모토를 제조하고 있다. 2012년 창업 50주년을 맞이해 정인영 회장의 도전정신을 살려 제 2의 도약을 꿈꾸자고 역설한 것도 만도의 인수로 사세가 확장되면서 생긴 자신감이 바탕이 되었다.실제로 그룹에 돈을 벌어주는 회사들은 하나같이 자동차부품과 관련된 회사들이다. 그룹의 모기업은 한라건설이 유동성 위기에 직면했을 때 대규모 유상증자에 참여한 한라마이스터의 경우에도 자동차부품 유통업으로 시작한 만도의 자회사이다. 한라건설은 건설사업의 한계를 극복하고, 다양한 사업을 펼치기 위해 ㈜한라로 사명을 변경했다. 정몽원 회장은 우량기업인 만도관련 기업들이 부실기업으로 전락한 ㈜한라를 지원하면서 각종 논란이 초래되자 만도의 대표이사를 사임하고 ㈜한라의 경영정상화에 집중하고 있다. 한라의 사령탑인 정몽원 회장은 정인영 회장의 둘째 아들로 아버지로부터 경영능력을 인정받아 그룹을 물려 받았다.대부분의 대기업은 장자상속이라는 원칙을 유지하고 있지만 범현대가는 능력에 따른 상속을 중시하고 있다. 정주영 현대그룹 회장도 둘째 아들인 정몽구가 아니라 넷째 아들인 정몽헌을 후계자로 지정하면서 분란을 초래했다. 정몽원 회장은 ‘진취적인 노력, 창의적인 계발, 공동체 의식’을 한라정신이라고 강조하며 도약을 하자며 임직원을 독려한다. 진취적인 노력은 도전정신으로 어떠한 난관에 부딪혀도 굴하지 않고 목표를 달성하도록 한다.창의적인 계발은 문제의식을 갖고 업무를 수행하고, 자신의 역량을 계발하는 기반이 된다. 공동체 의식은 서로 격려하며 화합과 동료애를 바탕으로 한라라는 공동체를 만들어 가자는 주문이다. 한라가 범현대가에 포함되는 그룹이기는 하지만 존재감이 미약해 한라정신도 잘 알려져 있지 않다. 한라가 도전을 강조하면서 제 2의 도약을 꿈꾸고 있지만 건설업을 전문으로 하고 있는 ㈜한라로 인해 쉽지 않을 것으로 보인다. 초우량기업으로 불리는 만도의 경우에도 현대자동차와 기아자동차라는 확실한 거래처가 있는 것을 제외하면 경쟁력이 높지 않다.만도가 보쉬나 덴소와 같은 글로벌 자동차부품기업들과 비교하면 확고한 기술을 갖고 있지 못한 것도 만도의 미래를 어둡게 만든다. 만도가 기술력을 확보하기 위해 투입해야 하는 이익을 ㈜한라를 지원하는데 낭비하고 있는 것도 잘못된 의사결정이다.◇ 정치권력과 거리를 두고 기업경영에만 몰두정인영 회장은 다른 대기업의 창업자들과 달리 기자라는 경력을 갖고 있었고, 영어로 소통하는데 어려움이 없었다. 기자라는 경력은 사회현상을 판단할 수 있는 능력을 키우는데 도움을 줬을 것이라고 판단된다.창업 당시에도 다른 대기업 오너들이 소비재생산과 건설과 같은 단순한 사업에 전념한 것과 달리 중공업이라는 새로운 산업이 국가경제에 중요할 것이라는 것을 예견했다. 정인형 회장은 산업의 흐름은 잘 판단했지만 정치권력의 변화에는 잘 대응하지 못했다. 1980년 인생을 걸고 투자한 현대양행의 창원기계공장을 신군부에게 빼앗겼다. 정치권의 변화를 예측하고 대비했다면 하는 아쉬움이 남을 것이라고 본다.정인영 회장은 정치자금을 제공하며 정치권력에 줄을 대어 특혜금융을 받고, 사업을 확장하던 다른 대기업 오너들과는 다른 길을 걸었다. 권력의 도움을 받으면 기업이 정상적인 사업을 하지 못한다는 것을 잘 알고 있었기 때문이다. 그는 5공화국, 6공화국 정치권력과는 거리를 둔 덕분에 불법 정치자금과 관련된 수사에서 자유로울 수 있었다. 정인영 회장이 정치권력과 깊은 유대를 가졌다면 두 번의 위기를 경험하지 않을 수도 있었을 것이라고 본다. 한라가 두산중공업과 한라중공업을 정상적으로 성장시켰다면 현재 재계서열 10위권을 유지할 수도 있었다. 한라중공업의 경우에도 김대중 정부가 구조조정의 시범사례로 선정하지 않고 지원을 했더라면 2000년대 초∙중반의 조선업 호황의 혜택을 누릴 수 있었다.물론 조선업의 호황이 반짝 경기에 불과했고, 지난해 조선관련 전문그룹이었던 STX그룹마저 해체된 것을 감안하면 한라중공업을 당시 회생시켰더라도 밝은 미래가 보장되는 것은 아니다. 한국에서 기업을 유지하려면 불법 정치자금으로 정치권과 밀착을 하지는 않더라도 정치변화는 잘 대비해야 한다는 것을 한라의 사례에서도 알 수 있다.정인영 회장은 정치권과 거리를 두면서 깨끗한 경영자라는 이미지를 얻었지만, 한라를 성장시키는 데는 큰 도움이 되지 못했다. 정치와 거리를 두는 것도 중요했지만, 정치변화에 적절하게 대응하는 것이 더 중요하다는 사실을 깨닫지 못한 것이다.정몽원 회장도 재계 서열 12위였던 과거의 영화를 회복하기 위해 고군분투하고 있지만, 사회나 정치변화에 둔감해서는 안된다. 기업경영이 열심히 노력하고 도전하는 것이 전부가 아니다는 사실을 알아야 한다.- 계속 -

현대는 현장을 중시하고, 목표를 정하면 무조건 돌진하는 조직특성을 보이고 있다. 인프라관련 사업을 하면서 세심함보다는 추진력이 필요했기 때문이라고 보인다.현대의 조직특성은 20세기 산업화 시대에는 적합했지만, 21세기 정보화 시대에는 적합하지 않다는 평가를 받는다. 현대의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 현대정신과 4T는 기업정신으로 자리매김현대의 홈페이지를 보면 현대정신은 창조적 예지(creative thinking), 적극의지(Proactive Mind), 강인한 추진력(Tenacious Drive)이다.창조적 예지는 미래지향적 사고로 고객 및 사회가 원하는 바에 부응하기 위하여 항상 새롭고 신선함을 추구하는 지혜를 말한다. 현대가 무에서 유를 창조한다는 집념으로 그룹을 발전시켜 온 것도 창조적 예지가 바탕이 된 것이다. 긍정적인 사고로 미래를 예측하고, 대비하는 창조적 자세와 지혜가 필요하기 때문에 중시하는 것이다. 적극의지는 투철한 주인의식과 매사에 능동적으로 대응하고자 하는 자세를 말한다. 불굴의 의지와 적극적인 자세로 구성원이 합심해 21세기 미래를 개척하자는 동참을 이끌어 내기 위한 것이다.강인한 추진력이란 ‘하면 된다’는 정신을 갖고 목표를 달성하기 위해 전력을 다하는 자세를 말한다. 많은 사람들이 불가능하다고 포기한 일을 강인한 정신력과 추진력으로 성공한 경험을 갖고 있으며, 이를 계승 발전시키자는 것이다. 2008년 현정은 회장은 회장취임 5주년을 맞아 신조직문화로 ‘4T’를 발표했다. 4T는 신뢰(Trust), 인재(Talent), 혼연일체(Togetherness), 불굴의 의지(Tenacity)를 말한다.비전의 재정립, 경영이념의 극대화, 현대정신의 계승, 신핵심가치 구현 등을 위해 새로운 조직문화의 필요성이 대두되어 새로운 도약의 전기를 마련하겠다는 의지를 담고 있는 것이다. 지난 60여 년을 이어온 현대의 정신을 적극계승하고 신 핵심가치 구현을 통한 구성원 결속력 강화와 분위기를 쇄신하기 위한 목적이다. 신뢰는 기업경영에서 가장 중요한 대목이다. 기업이 다양한 이해관계자와 손해를 감수하면서까지 신뢰를 지켜야 하는데 그렇지 못한 경우가 많다. 국내 대기업이 계열사를 늘리고, 내부거래에 치중하는 것도 사회적으로 신뢰가 형성되어 있지 못하기 때문이다. 현대가 이점을 잘 파악하고 선택한 것으로 보인다.인재는 기업경영에서 자본보다는 인재가 더 중요하다는 인식을 대내외적으로 표명하기 위한 목적에서 선택했고, 현대가 가장 절실하게 필요한 자원이다. 새로운 변화를 이끌 새로운 인재가 필요한데, 이런 인재를 확보하고 대우하겠다는 경영진의 의지가 반영된 것이다. 혼연일체는 조직 구성원끼리 커뮤니케이션을 활성화해 결속력을 강화시키기 위해 필요하다. 현대가 왕자의 난, 시숙의 난, 시동생의 난 등 친족간의 다양한 분쟁을 경험했고, 그 분쟁에 가신들까지 가세하면서 조직은 사분오열(四分五裂)되었다.복잡한 토론이나 합의 없이 하나의 목표를 향해 돌진하던 현대의 문화가 경영권분쟁으로 파괴되었는데, 이를 복원하기 위해 혼연일체를 강조하고 있는 것이다. 불굴의 의지는 조직이 도전적인 목표를 설정하고 성취할 수 있도록 해 준다. 현대의 창업주 정주영 회장은 창발적 발상으로 난관을 돌파했다. 조선소도 없이 지폐 한 장으로 선박을 수주하고, 거대구조물을 한국에서 제작해 중동까지 바지선으로 끌고 가는 등의 의사결정은 파격에 가까웠다.정주영 회장은 다른 기업이 흉내내기 어려운 일도 마다하지 않고 도전했다. 정주영 회장의 도전정신을 계승하기 위해 노력하고 있는 곳은 현대보다는 현대중공업그룹이다.  ◇ 그룹 차원에서 새로운 시대에 적합한 인재상을 제시현대는 그룹차원에서 인재상을 제시하고, 개별 계열사도 그룹 인재상에 비춰 자사의 특성을 반영한 인재상을 수립해 실천하고 있다. 그룹의 인재상은 생각하고 행동하는 인재(Creative), 부지런하고 곧은 성품의 인재(Attitude), 따뜻한 마음을 지닌 인재(Citizenship)다.생각하고 행동하는 인재는 미래를 예측하고 변화는 주도, 긍정적으로 생각하고 실천, 스스로 판단하고 행동하며 책임을 지는 인재를 말한다. 부지런하고 곧은 성품의 인재는 부단한 자기계발로 항상 새로움을 유지, 부지런하고 검소함, 정직하고 예의 바른 안재를 말한다. 따뜻한 마음을 지닌 인재는 고객에서 헌신, 나라와 사회에 봉사, 서로 믿고 더불어 사는 인재를 말한다. 현대의 주력기업인 현대상선의 인재상은 창조적 변화인, 자율적인 조직인, 세계적 전문인이다. 창조적 변화인은 기업가 정신을 갖춘 창조적이고 도전적인 인재를 말한다.자율적인 조직인은 기본에 충실하며 자신의 행동결과에 책임지는 자율적이며 능동적인 인재다. 세계적 전문인은 세계무대에서 경쟁적 우위를 지킬 수 있는 자격을 갖춘 인재를 지칭한다. 현대엘리베이터는 유연한 사고를 가진 도전적이고 창의적인 전문가를 선호하며 자부심(Pride), 전문성(Professional), 최고(Priority)의 인재상을 제시한다. 자부심은 현대엘리베이터의 조직구성원으로서 자긍심을 가져야 한다는 것을 말한다.전문성은 관련 분야의 전문지식과 기술을 획득해야 하며, 전문가가 되기 위해 노력해야 하는 것을 요구하는 것이다. 최고는 어느 곳에서라도 최고로 우대받을 수 있는 인재가 되어야 한다는 것을 의미한다. 현대증권의 인재상은 도전(Challenge), 창조(Creation), 열정(Passion), 화합(Harmony)으로 가득한 인재다. 도전은 최고의 투자은행을 지향하는 기업의 목표를 달성하기 위해 필요하다. 창조는 앞 발 앞선 생각으로 최상의 금융솔루션을 창안하는 것을 가능케 한다.열정은 뜨거운 마음으로 고객을 대해 새로운 부를 창출할 수 있도록 한다. 화합은 구성원간의 역동적 화합으로 풍요로운 내일을 열어갈 수 있도록 만든다. 현대아산의 인재상은 전문성을 갖춘 창의적인 인재, 미래를 선도하는 진취적인 인재, 도덕성을 갖춘 성실한 인재이다. 전문성을 갖춘 창의적인 인재는 부단한 자기계발로 전문성 강화에 노력하며 유연하고 독창적인 사고로 변화를 주도한다.미래를 선도하는 진취적인 인재는 민족화합의 새로운 길을 여는 주역으로서의 강한 자부심과 열정, 어떠한 난관이 있어도 사명감을 갖고 이를 극복하려는 강한 도전의식을 갖춰야 한다. 도덕성을 갖춘 성실한 인재는 올바른 가치관과 윤리의식을 갖추고 사회와 고객, 이웃과 환경을 먼저 생각하는 따뜻한 마음을 갖고 있다. 현대가 그룹차원에서 인재상을 제시하고, 계열사들도 업무특성에 맞는 인재상을 통해 인재를 유치하기 위해 노력하고 있다. 하지만 현대의 위상이 추락한 이후 현대에 입사하려는 인재는 줄어들고 있다.인재를 초빙하는 것이 단순히 구호로 가능한 것이 아니라는 점이 입증된 것이다. 대부분의 인재들은 현대가 여전히 과거의 연공서열과 현장중시형의 조직분위기를 유지하고 있는 것으로 인식한다.자유분방하고 창의적인 인재가 입사를 꺼리는 이유다. 유능한 인재를 유치하고자 한하면 실질적인 조치가 필요하다.◇ 창의와 혁신의 기업가 정신을 가진 인재 육성 노력현정은 회장이 2013년 신년사에서 창의와 혁신의 기업가정신을 발휘해 다가올 미래에 최적화된 생존전략과 운영방식을 실천하자고 말했다. 그룹 차원에서 2013년을 새로운 미래를 향한 도약의 원년으로 만들겠다는 의지도 밝히고 있다.인사관리시스템을 선진화하고, 임원 육성프로그램 강화, 창조적 리더십프로그램 등을 실천하고 있다. 사실 현대의 인재관이나 인재육성체계를 보면 다른 그룹과 차이점을 발견하기 어렵다. 그룹의 캐시카우(Cash Cow) 역할을 하고 있는 현대엘리베이터는 유연한 사고를 가진 도전적이고 창의적인 전문가를 육성하기 위해 분야별 전문가 양성, 글로벌 역량강화, 리더십 강화교육 등을 진행하고 있다.분야별 전문가를 양성하기 위해 승강기 관련 전문교육프로그램을 운영하고, 직무관련 자격증을 취득할 경우 인센티브를 지급한다. 글로벌 역량강화를 위한 프로그램은 글로벌 마케팅 사례교육, 어학교육, 해외주재원교육 등을 포함하고 있다.임직원의 어학능력을 향상시키기 위해 영어, 일본어, 중국어, 포르투갈어, 스페인어 등의 어학강좌를 매일 아침, 점심, 저녁에 열고 있다. 해외주재원으로 파견하지 전에 현지 시장상황과 업무를 미리 배우도록 배려한다.리더십역량을 키우기 위해 대리급은 업무혁신, 과장급은 팀원 역량혁신, 차장급은 팀 성과혁신, 부장급은 Leadership at the edge 등 직급별 맞춤형 교육을 한다.현정은 회장은 어려운 경영환경 속에서도 긍정적인 사고를 유지하기 위해 노력한다고 한다. 현대의 광고에 자주 등장하는 ‘긍정의 힘’은 구성원에게 비전을 심어주기는 하지만 막연한 환상과 구분하기 힘들다.매사에 비관적인 사람도 환영을 받지 못하지만, 근거 없는 낙관론에 빠진 사람도 날아 남기 어렵다. 현대가 그룹차원에서 현재의 어려움을 돌파하기 위해 창의와 혁신을 요구하지만 조직 전반에 확산되지 못하고 있다. 현대가 인재에 대한 고민을 다시 하지 않으면 도전과 혁신을 가진 기업가정신은 살릴 수가 없다.- 계속 - 

조직문화를 진단할 때 가장 먼저 고려하는 요소가 기업의 사업영역이다. 기업이 어떤 사업을 하느냐에 따라 조직문화가 결정되기 때문이다.현대중공업도 무거운 철판을 용접해 엄청난 규모의 배나 구조물을 만드는 기업이다. 의사결정의 방향에 다라 결과가 전혀 다를 수 있기 때문에 신중한 검토가 필수적이다. 이런 조선업의 특징이 현대중공업의 조직에도 깊게 베어 있는 것으로 보인다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 다양한 자체시스템으로 인력양성 노력현대중공업은 조선업의 특수성으로 인해 직원들이 직무에 대한 사전지식이나 기술이 부족하다고 판단해 자체적으로 양성하기 위해 노력하고 있다. 교육은 신입사원, 대리, 관리자, 임원 등으로 구분해 실시한다. 신입사원은 기술장인혼 체험, 꽃동네 봉사활동, 해외배낭연수 등을 체험하면서 도전정신을 기르고 사회적 책임에 대한 각오를 다진다.사무직 신입사원들은 1991년부터 장인혼 교육을 별도로 받는다. 장인혼 교육은 정주영 회장의 현장중심 경영철학을 기반으로 하고 있으며 생산 현장을 직접 체험하고, 품질에 대한 책임의식을 고취시키기 위한 목적에서 실시한다. 대리급에서 일정 인원을 선발한 후 교육을 받도록 하는 주니어보드, 즉 청년중역회의 제도도 운영한다. 우수한 직원들이 경영진으로 성장할 수 있도록 교육을 시키는 것이다. 부서장과 과장 등 관리자급도 국내 3개월, 해외 3개월 동안 글로벌 매니저 및 HHI MBA과정을 이수하도록 한다.임원은 해외 글로벌 기업을 방문하고, 해외 대학 비즈니스 스쿨교육 과정을 통해 전문지식을 배우도록 한다. 연구개발역량을 강화하기 위해 매년 10 여명을 선발해 국내외 대학 및 연구소에 파견해 새로운 기술을 배우도록 한다. 예비 주재원 프로그램은 직원들이 해외업무를 사전에 경험할 수 있도록 해외지사나 법인에 파견하는 방식으로 운영된다.임직원들이 자연스럽게 글로벌 마인드를 기를 수 있도록 해외연수나 출장기회를 부여하고, 직급별로 정해진 회수를 채우도록 요구한다. 해외를 자주 방문함으로써 다양한 경험을 쌓도록 하는 것이다.현대중공업의 주요 고객이 해외 선주나 기업이라는 점도 직원들에게 글로벌 마인드를 가지도록 요구하는 이유다. 임원을 포함한 주요 경영진이 자신의 업무경험과 노하우를 강의하는 현중리더십컨퍼런스도 호평을 받고 있다. 현대중공업은 사내대학으로 현중기술대학을 운영하고 있으며 조선공학과와 기전공학과 등 2개 학과가 있다. 이 대학은 1999년에 개교했지만 학위와 무관했지만 현재는 전문대학과 동등한 학력을 인정받고 있으며 졸업생은 전문학사 학위를 받는다.연 150명이 교육을 받고 있으며 전문지식, 인문교양, 외국어 등의 교육과정을 운영하고 있다. 고등학교 졸업자들이 현장실무와 이론을 배워 핵심적인 기술리더로 성장시키기 위한 목표를 갖고 있다. 현중기술대학에는 임직원을 위해 독서아카데미 프로그램, 마스터보드 등도 운영한다. 독서아카데미 프로그램은 독서를 통해 교양지식과 경영지식을 자연스럽게 터득할 수 있도록 구성되어 있다.마스터보드는 생산직 직원 중에서 감독자를 선발해 경영감각을 기를 수 있도록 교육을 시킨다. 생산직 직원이라도 경영자의 눈으로 현장업무를 할 수 있도록 양성해 작업의 효율을 높이고, 비용절감을 추진하는 것이다. 국내 기업들이 자체 수요에 적합한 인력을 양성하기 위해 사내대학을 많이 개설하고 있는데, 평생교육차원에서도 매우 바람직한 현상이다.다만 우려되는 점은 직원들이 조직지향적 지식에 매몰되면 기업에 종속돼 시장적응능력이 떨어진다는 것이다. 현대중공업이 실적이 좋아 장기근속에 유리하기는 하지만 최근 명예퇴직을 실시해 평생직장에 대한 믿음이 퇴색되고 있다는 점도 부정적인 요인이다. ◇ 내부인력을 중시하지만 혁신에는 걸림돌현대중공업의 인사정책을 보면 외부에서 인재를 채용하기 보다는 내부 직원을 우선적으로 승진시키는 관행을 유지하고 있다. 이 방식은 독과점체제로 유지되고 있는 국내조선업의 특수성으로 업(業)의 경험을 쌓은 인재를 확보하기 어렵다는 점과 현대중공업 자체가 30여 년 이상 괄목할만한 성과를 내어 이미 성공체험을 한 유능한 인사가 내부에 많다는 점 때문이라고 본다. 내부승진은 조직의 안정성을 확보하는 데는 매우 유리하다. 현대중공업은 내부직원을 중용해 세계 1위의 조선사로 성장해 30여 년 동안 확고한 위치를 유지하고 있다. 현대중공업은 새로 인수한 현대삼호중공업 등의 계열사도 현대중공업에서 능력이 검증된 직원을 배치하는 식으로 인사를 한다.현대오일뱅크 등 인수한 기업에는 현대중공업의 DNA를 이식하려는 목적으로 현대중공업 출신들을 배치한다. 현대중공업의 DNA가 무엇인지 명확하지는 않지만 일에 대한 열정이나 성공체험을 통한 자신감 등일 것이라고 추측된다. 이러한 인사관행은 업계 1위 기업이나 선두기업에서 자주 나타나는 현상이지만 문제점도 많다. 수십 년간 한 기업에서 소위 말하는 한 우물만을 판 사람들은 외부 세계와 담을 쌓고 자신만의 영역을 구축한다. 창립 후 불과 10여 년 만에 업계 1위로 올라선 이후 오랫동안 독주를 한 것도 자신감과 자만심을 구분하지 못하게 한다.1등으로서의 과도한 자신감은 자만심으로 변질될 여지가 많다. 현대중공업이 2008년 서브프라임모기지 사태 이후 침체된 조선업으로 인한 사업적 한계를 극복하기 위해 다각도의 노력을 펼쳤지만 새로운 변화를 이루지는 못했다는 평가를 받고 있기 때문에 이런 평가를 하는 것이다. 2013년 들어 수주가 늘어나고 있기는 하지만 현대중공업의 자체혁신 노력보다는 외부환경에 의한 요인이 더 크다고 볼 수 있어 실적호전이 오히려 조직의 문제를 수면 아래로 숨겨 심화시킬 가능성도 높다.내부인사만을 중용하는 인사스타일로 인해 현대중공업에 경력직으로 입사를 하려는 사람도 적고, 입사를 해도 승진이 매우 제한적이라는 평가를 받는다. 아무리 현대중공업의 임직원이 능력이 뛰어나고, 성공체험이 많다고 해도 새로운 사업을 추진하고 변화를 이끌어 내는 데는 한계가 있다. ◇ 혁신은 외부의 새로운 인재 영입에서 출발현대중공업이 조선업 중심에서 정유, 금융, 무역, 자원개발 등으로 사업영역을 확장했지만 사람은 크게 바뀌지 않았다. 새로 인수한 기업들에도 기존의 조선업에서 경력을 쌓고 성공체험을 한 직원들을 임원으로 현대중공업의 DNA를 심는다는 명목으로 파견하고 있다.국내에서 기업경영, 특히 대기업의 경영은 매우 단순하다. 조선사업에서 쌓은 경험이 다른 사업에도 적용될 수 있는지는 의문이다. 사업마다 제각각 특성이 있어 일반적인 경험과 지식만으로 대기업을 경영하는 것은 매우 위험하다. 급변하는 글로벌 환경에서 산업별로 전문적인 지식이 필요하다.조선업에서 성공체험을 했다고 해도, 새로 인수한 정유나 금융 계열사를 잘 운용하기는 쉽지 않다. 조선업과 정유업, 금융업 등이 전혀 다른 사업영역이기 때문이다. 실제 현대중공업이 인수한 이들 기업이 단기간에 정상화되는 것처럼 보이고 있지만 내실이 없는 이유이기도 하다. 현대중공업이 현대그룹의 특유의 현장중시와 밀어 부치기 식 경영이 꼼꼼한 관리가 필요한 금융업에는 전혀 맞지 않을뿐더러 오히려 역 효과를 낸다. 현재 조선과 관련된 기업들은 현대식 경영기법을 적용해도 무리가 없지만 다른 계열사들은 새로운 사업에 적합한 경영기법을 찾아내야 한다.인수기업들이 단기간에 외형적인 성과를 냈지만 내실이 없는 이유도 현대중공업의 DNA가 인수기업과 맞지 않기 때문이다. 백화점식 사업을 하는 국내 대기업과 달리 글로벌 기업들은 특정 사업영역에 전문화되어 있다. 한국에 소위 말하는 100년 기업이 없는 것도 기업들이 본원적 경쟁력을 확보하기 보다는 사업다각화로 위험을 최소화하려는 전략을 선택하기 때문이다.사업다각화가 기업의 위험을 분산시켜 주기도 하지만 오히려 위험이 연쇄적으로 커지기도 한다. 현재까지 국내 대기업들이 선호하는 사업다각화가 단점도 있지만 일부 장점이 있기 때문에 부정하지는 않는다. 사업다각화를 할 때 새로운 사업을 시작하거나 새로운 시장에 진입하기 위해서는 그 사업에 적합한 인재를 확보해야 한다. 기존의 조직에서 능력이 검증된 직원이 새로운 사업에서 역량을 발휘할 수도 있지만 그렇지 않은 경우도 많다.과거와 달리 글로벌시장이 통합되면서 사업환경이 복잡해지고, 기술의 발전속도도 너무 빨라져서 따라잡기가 매우 어렵다. 사업과 제품이 융∙복합화되면서 한 가지 분야 이상에서 기술을 이해해야 하고 무역장벽이 무너지고 자유무역이 활성화되면서 무한경쟁이 일상화되었다.현대중공업이 순혈주의를 강조하고, 내부인재만 중용하는 것은 장점도 있지만 이에 못지않게 분명 단점도 있다. 기존의 사업에는 현재의 인사정책을 적용하더라도 새로운 사업과 인수기업에는 신규 인재를 영입해 배치할 필요가 있다.외부인재에게도 능력에 상응한 대우를 해 주고 승진의 기회를 공평하게 부여해야 한다. 인재를 우대하는 기업에 우수 인재를 몰리므로 인력시장에 좋은 이미지를 심을 수 있도록 인사정책을 바꾸어야 한다.- 계속 -

조선업이 주력인 현대중공업은 단순한 업무로 인해 업무시스템정비를 위한 노력은 많이 하지 않았다. 업무는 단순하지만 업무규모가 크기 때문에 효율적인 관리를 위한 시스템에 대한 요구가 있다. 원가를 절감하고 정보를 통합하기 위한 노력을 많이 했고, 이러한 시스템이 현대중공업의 경쟁력을 향상시키는데 기여를 했다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 다양한 업무지원 시스템을 도입해 생산효율성 증대현대중공업의 주요 계열사들이 도입하고 있는 시스템을 보면 현대중공업㈜는 데트크톱 가상화(VDI), 제품수명주기관리(PLM), RFID기반 무인계근시스템, 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템, 날씨경영시스템 등을 도입해 운용하고 있다.현대중공업㈜의 데트크톱가상화(VDI)시스템은 클라우드컴퓨팅의 도입으로 모든 정보를 개별 데스크톱 PC가 아니라 서버 스토리지에 저장하는 방식이다. 현재 사업장에 있는 노후화된 개별 데스크톱 PC을 단계적으로 없앤다.모든 정보가 서버에 저장되면서 현장에서 입력한 정보를 사무실에서 작업이 가능하고, 데이터입출력도 HDD가 아니라 캐시 영역에서 작업을 해 시스템의 부팅시간을 단축했다. 개인별로 관리되던 정보를 기업차원에서 관리할 수 있어 데이터의 유실이나 사유화를 최소화할 수 있는 장점도 있다.제품수명주기관리(PLM)시스템은 제품의 개발단계에서부터 폐기까지 전과정을 실시간으로 관리하는 시스템이다. 제품의 정보와 현재 개발단계의 프로세스를 실시간으로 관리하면 제품을 효율적으로 운용할 수 있다.RFID기반 무인계근시스템은 계근시스템에 RFID기술을 활용하는 것을 말한다. 계근시스템은 자재입고 시 화물차량의 무게를 확인하는 시스템으로 무인으로 운용하고 된다.과거에는 차량확인, 자재확인, 입고확인 등의 과정을 수작업으로 했는데, 입출고 시간이 과다하게 소요되고, 품목별 차량 및 실물확인을 위한 자료 부재 등으로 어려움을 겪었다. 계근시스템에 RFID기술을 도입하면서 운전자가 하차를 하지 않고도 화물정보가 자동으로 인식되고, 처리속도가 빨라져 화물차량의 정체도 사라졌다. 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템은 세계 최고의 자동차제조기업인 도요타자동차의 생산방식을 조선업에 도입한 것이다. 즉 HS-POPS생산시스템은 현대삼호중공업의 고유 생산방식으로 HS-POPS는 Hyundai Samho Principle of Production System을 말한다.물류흐름을 효율적으로 통제하는 일본식 JIT(Just In Time)을 자체 생산프로세스에 적용했다. 자재의 공급, 운반, 불량자재의 파악, 과잉재고 등 낭비요소를 최소화한다. 현대삼호중공업의 자료에 따르면 HS-POPS생산시스템을 도입한 이후 생산성향상, 원부자재 보관장소 최소화 등의 개선효과가 있었다고 한다. 날씨경영스시템은 날씨가 작업에 미치는 영향을 최소화하기 위한 시스템이다. 조선업의 특성상 야외작업이 많아 날씨상황을 예측하는 것은 작업진도를 관리하는 데 매우 중요하다.2003년 자동기상관측장비(WAS)설치, 2004년 자체 기상서버, 2009년 방제상황실, 2011년 모발일 기상정보시스템 등을 구축해 운영하기 시작했다. 주요 작업공정인 용접, 도장, 탑재, 시운전 등에 날씨정보를 이용한다.자체적으로 운영하고 있는 기상정보를 데스크톱 PC, 모바일, 전광판 등 다양한 디바이스를 통해 기상정보를 사내에 전파하고, 직원들이 활용할 수 있도록 조치하고 있다. 현대중공업은 단순하고 수작업이 많은 업무를 효율적으로 관리하기 위해 다양한 시스템을 도입하고 있으며 선진화된 IT기술의 도입에 매우 적극적이다.위성위치확인시스템(GPS), 전자태그(RFID), 와이브로(WiBro) 등의 IT기술을 활용해 선박통합통신망(SAN, Ship Area Network)을 구축하고 각종 자재를 실시간으로 관리하고 있다. 자재의 흐름과 위치를 파악하는 것을 물류관제시스템이라고 부르고, 조선소 전체업무에 적용하고 있다. 작업계획의 수립과 물류관리를 함께 함으로써 생산시간과 비용을 절감할 수 있다.조선업이 수작업 위주의 전근대적인 생산방식을 고수하고 있지만 정유나 금융 등의 새로 인수한 사업의 경우에는 과거 현대중공업 기업문화로는 효율적으로 경영이 불가능하다. 현대중공업이 자사의 DNA를 인수한 기업에 적용한다는 명분으로 자체 직원을 보내기보다는 경영시스템을 접목해야 한다.시스템을 적용하는 것은 업무효율성도 높이지만, 임직원의 사고체계를 표준화할 수 있는 장점도 있다. 무리한 인사정책보다는 경영시스템도입이 그룹의 일체감을 높이는데 유리하다.◇ 전문경영인으로 시스템경영 도입을 시도했지만 미완의 상태현대중공업은 오너인 정몽준 의원이 정치인생을 걷게 되면서 전문경영인체제를 도입했다. 소유와 경영은 분리하고 오너는 주요 의사결정만 내리는 방식이다.미국이나 유럽 등 선진국에서는 전문경영인 체제가 정착되어 있어 기업운영이 매우 안정적인데 반해 국내는 무조건 오너가 최고경영자로 군림하는 것이 당연시하는 분위기다. 하지만 지난 수십 년 간의 기업승계사례를 연구해 보면 오너경영이 장점도 있지만 그에 못지않게 단점도 많다는 것을 알 수 있다.오너경영의 장점은 책임경영이 가능해 의사결정이 빠르다는 것이다. 반면 오너경영의 단점은 능력이 없는 오너의 경우에는 단기간에 기업을 망하게 만든다.능력도 없고, 기업경영에 열정도 없는 오너의 자식이 어쩔 수 없이 기업을 물려받은 경우 망하는 것은 시간문제일 뿐이다. 자질도 없는 자식에게 능력에 과분한 기업을 물려줘 자식의 인생을 망치는 사례도 너무 많이 발생하고 있다. 불과 수십 년도 되지 않는 기간 동안 유수의 대기업들이 자식에게 승계된 이후 망했다.창업자는 자신의 뛰어난 역량을 기반으로 기업을 일구었지만, 창업자의 자녀들이 모두 창업자의 자질을 물려받는 것은 아니다. 자녀가 여러 명일 경우 기업을 분할해 승계하는데, 능력이 있는 자식의 경우에는 기업을 유지하지만, 무능한 자식은 물려받은 기업을 망하게 만든다. 무능한 자식도 자식이라고 기업을 분할해서 물려주는 것이 합리적일까 하는 의문도 많이 든다. 능력이 부족하거나 나이가 어린 승계자의 약점을 보완할 수 있는 방법이 전문경영인체제도, 전문경영인의 대리인비용(agency cost)를 최소화할 수 있는 제도가 시스템경영(System Management)이다.국내에 전문경영인체제가 도입되지 않은 이유는 동양적 사고 때문이다. 자본주의를 도입했지만 동양적 사고와 관습이 강한 한국, 일본, 중국 등은 전문경영인 제도가 아직 정착되지 않았다. 동양적 사고에서는 기업의 오너와 최고경영자는 임직원의 부모역할을 해야 하고, 기업의 임직원은 모두 가족이라는 개념이 강하다. 부모는 가족의 안위를 위해 어떤 어려움도 헤쳐나갈 수 있을 정도로 강인하고 지혜로워야 하고, 인격적으로도 완벽해야 한다. 사업의 방향도 정확하게 예측하고 사업적 문제도 자신이 스스로 해결해야 한다.오너는 기업과 임직원에게 무한책임을 져야 한다. 이들의 생활도 안정시켜줘야 하고, 행복한 인생을 살 수 있도록 의미도 부여해줘야 한다. 이러한 임직원의 기대를 충족할 수 있는 사람은 창업자 본인 뿐이다. 창업자는 맨 주먹으로 기업을 일구고, 가족처럼 몇 명의 직원으로 출발해 수 십만 명의 직원까지 늘렸지만 죽을 때까지 여전히 한결 같은 마음으로 직원을 대한다.임직원도 카리스마로 무장하고, 의지가 강한 창업자를 부모처럼 모신다. 이런 수직적이고 종속적인 인간관계가 산업화 시대 국내 대기업들이 급성장한 배경이다.하지만 어느 날 아버지가 죽으면서 수 많은 직원과 기업을 물려 받은 자식은 엄청난 돈과 권력은 누리고 싶지만, 당연히 무한책임은 지고 싶지 않을 것이다. 돈을 흥청망청 사용해 사치를 부리고, 경영권도 자기 마음 내키는 대로 휘두르고 싶지만 직원을 가족처럼 생각하거나 이들의 행복한 인생을 위해 고민은 하지 않는다. 자질이나 태도가 문제인 자식들에게 기업을 물려주기 보다는 전문경영인에게 기업경영을 맡겨야 하지만 위험도 있다. 창업자 밑에서 2인자로 기업을 일군 경영자는 자신도 기업형성에 기여를 했다고 판단해 무능한 창업자의 자식을 위해 기업을 잘 경영해야 하겠다는 생각보다는 자신이 빼앗을 궁리를 한다.실제 이러한 사례가 국내에서도 많이 발생하고 있다. 전문경영인이 대주주나 이해관계자를 배려하기 보다는 개인의 이익을 위해 경영권을 농단하는 것을 막아야 하는데, 이 방안이 시스템경영이다. 시스템경영을 통해 전문경영인이 합리적인 의사결정을 하도록 유도해야 하는데 국내의 가부장적 경영시스템에서는 쉽지 않다. 현대중공업도 20 여 년 이상 전문경영인 체제를 유지하고 있지만 주요 의사결정에 오너가 개입하고 있는 이유이기도 하다.하지만 기업전반에 관한 지식과 경험이 부족한 오너가 합리적인 의사결정을 하기는 어렵다. 현대중공업도 시스템경영을 도입하기 위해 노력하지만 오너경영과 전문경영인 사이에서 이러지도 못하고, 저러지도 못하는 애매한 상황을 유지하고 있다. 최근의 의사결정내용을 보면 이런 경향이 뚜렷하다.오너경영이 불가능하다면 전문경영인을 통한 시스템경영은 불가피하다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 -

조선/해양에 특화된 신생 그룹인 STX는 강덕수 회장의 개인적인 이미지에 덮여 있다. 강덕수 회장은 단기간에 샐러리맨에서 재벌회장으로 등극하면서 관심을 받기 시작했다.STX가 고속성장을 하고 있던 와중에도 한국경제는 여전히 저성장의 덫에 걸려 있었고 새로운 성장동력을 찾기 위해 고군분투했지만 성과가 없었다. 급성장한 STX가 한국경제의 돌파구를 보여줄 희망이 되었거나, 강덕수 회장이 청장년층의 창업열기를 북돋을 수 있는 표본이 되기에는 한계가 있다. ◇ 불필요한 외부활동은 기업경영에 도움이 되지 않아2000년대 초반 벤처기업 열풍이 불 때 현장에서 다양한 경험을 했다. 아이디어 하나로 수십억을 투자 받아 사업화하고, IPO까지 성공해 엄청난 부를 일궜다가 망한 기업가도 많았다.새로운 사업의 성공확률이 낮기는 하지만 상장까지 했다가 망한 기업들은 대부분 공통점이 있었다. 제품의 품질이 낮거나 시장의 부진보다는 경영진의 횡령이나 경영태만이 주된 이유다. 횡령은 범죄행위로 사법처벌까지 받지만 경영태만은 처벌할 수는 없지만 기업을 망하게 한다. 사농공상(士農工商)의 직업관이 남아 있는 한국 기업가들은 돈을 벌면 명예를 얻으려고 노력한다.인간의 기본적인 욕망이라 어쩔 수 없지만 사업과 명예추구에 대한 열정을 잘 조절하지 않으면 경영부실로 이어진다. 한때 시가총액이 수천억 원을 넘던 코스닥 기업의 CEO도 대외활동에 재미를 붙이다가 경영권을 잃었다.어떤 유명 벤처기업 CEO는 대외활동을 하다가 기업은 망했지만 여전히 관련 단체의 직함을 유지하면서 부업이 본업이 되기도 했다. 경영자가 본업에 대한 관심을 덜 기울이면 직원들도 열심히 일을 하지 않는다.강덕수 회장도 그룹이 어느 정도 정상궤도에 올랐다고 판단한 2009년부터 전국경제인연합회(이하 전경련) 부회장, 한국무역협회(이하 무역협회) 부회장 등의 외부 활동을 활발하게 하기 시작했다. 2009년은 2008년 글로벌 금융위기가 발생한 후 기업들이 비상경영을 추진하던 때이다.STX의 그룹규모에 비춰보면 강덕수 회장이 전경련이나 무역협회의 부회장을 맡는 것은 정상적이라고 볼 수 있다. 하지만 다른 그룹의 회장들이 그룹경영에 전념하기 위해 외부활동을 자제하던 것과 비교된다. 전경련이나 무역협회와 같은 단체들도 이제 수명이 다했음에도 불구하고 여전히 유지되고 있다. 재벌그룹의 이익을 옹호하고 대변하는 전경련은 재벌기업들이 다양한 사회적 문제로 도덕성에 치명상을 입으면서 필요성에 의문이 제기됐었다.급기야 2003년 유력 대기업 회장들이 회장직을 고사하자 제약회사에 불과한 동아제약 강신호 회장이 그룹의 규모나 서열과 관계없이 전경련 회장이 됐다. 이때부터 국내경제를 좌지우지하던 전경련의 위상이 급격하게 추락했다고 보는 전문가들이 많다.무역협회도 정부가 무역입국을 강조하면서 기업들을 다그치던 시대에는 적합했지만, 자유무역이 보편화됐고, 국내 대기업도 다국적 기업을 넘어서 글로벌 기업이 됐기 때문에 관변단체의 성격이 강한 무역협회의 필요성은 낮다.이런 단체들이 생명을 지속하는 이유는 ‘감투’를 좋아하는 기업가들이 많고 이를 활용하고자 하는 정부의 의지때문이다. 죽도록 노력해 기업을 키운 후 한숨을 돌릴 여유가 생기면 관변단체나 협회에 기웃거리는 경영자가 의외로 많다. 도박이나 골프에 정신이 팔려 경영을 등한시하는 것보다는 낫지만 외도는 바람직하지 않다.기업가는 기업의 경영실적으로 능력을 인정받고 사회적인 존경을 받아야 정상이다. 기업이 사회가치를 훼손하지 않는 방식으로 사업을 해 많은 돈을 벌고 정상적으로 세금을 내면 존경을 받을 수 있다.대부분의 기업들이 이 원칙을 준수하지 않기 때문에 기업가가 존경을 받지 못하는 것이고, 경영자들은 대외적으로 폼이 나는 감투에 연연할 수 밖에 없다. 그러나 경영자는 대외활동보다는 기업경영에 열정을 쏟아야 한다. 경영자의 화려한 대외활동은 신기루에 불과하고 기업의 본원적 경쟁력을 훼손한다.강덕수 회장도 현재의 위기를 돌파하려면 대외활동을 자제할 필요가 있다. 관변단체의 업무가 STX의 경쟁력을 향상시키거나 위기해소에 전혀 도움이 되지 않는다.산업은행이 2대 주주라 눈치를 봐야 하지만, 산업은행이나 정부가 빚은 대신 갚아주지는 않는다. 위기를 극복할 수 있는 유일한 길은 돈 되지 않는 사업은 정리하고, 열심히 돈을 벌어 빚을 갚는 수 밖에 없다.경영자는 기업경영으로 승부를 해야 하고, 기업을 잘 키워서 명예를 얻어야 한다. 진정한 경영자라면 기업의 부실에 대해 어떤 변명을 해서도 안된다. ◇ 수치에 대한 집착을 버리고 산업 트렌드를 예측하는데 집중해야국내 대기업 중 정상적인 사업으로 성장해 온 곳은 많지 않다. 대부분 정부의 특혜나 정부자산을 헐값으로 불하 받아 사업기반을 구축했다. 정부의 산업합리화 정책에 따라 부실기업을 금융혜택을 받고 M&A해 덩치를 키운 대기업도 있다.대기업이 정치적일 수 밖에 없는 이유다. 정상적인 이익으로 기업을 M&A하는 것보다 쉽고 저렴하기 때문에 특혜를 얻기 위한 로비가 치열하다. 정부와 정치권의 비정상적인 의사결정도 이런 경향을 부채질한다.강덕수 회장도 자신이 몸담고 있던 기업을 인수한 이후 시장에 나온 부실기업을 적극적으로 M&A했다. 본인이 재무직무에서 잔뼈가 굵어 재무제표를 보는 능력이 있어 기업의 자산가치나 부실을 정확하게 짚어낼 수 있었던 것도 M&A에 대한 자신감을 키워줬을 수도 있다.한때 자산이 저평가된 부실기업들에 대한 M&A가 선풍적인 인기를 끈 적이 있다. 인수한 기업의 저평가된 자산을 매각해 돈을 버는 얌체 M&A꾼을 ‘마이다스의 손’으로 추앙하기도 했다. 저평가된 자산은 대부분 부동산이라 고성장시대나 부동산 호황기에는 이런 방식이 통용됐다. 그러나 기업경영에서 지속적으로 황금알을 낳는 거위도 존재하지 않고, 손만 대면 황금으로 변하는 마이다스의 손을 가진 경영자도 없다. 다른 사람이나 전문가가 보지 못한 가치를 찾아내기도 하지만 오랫동안 지속하기는 쉽지 않다.수치에 기반한 기업평가나 M&A도 마찬가지다. 사업이 잘되거나 이익을 내는 기업이 망하는 경우는 매우 드물다. 제품의 경쟁력이 약하거나 부채가 너무 많아 이익으로 도저히 감당하기 어려워 망하는 것이다. M&A능력이 탁월하다고 평가 받았던 STX의 M&A도 이 범주를 크게 벗어나지 않는다. 기업을 보는 눈이 정확했거나 본원적 가치를 발굴하기 보다는 단순히 조선/해양 수직계열화에 적합한 매물을 찾아 인수한 것에 불과하다.우량계열사를 담보로 차입을 해 부실기업을 인수하고, 인수기업의 경영을 정상화시켜 차입금을 갚는 과정이 선순환돼야 M&A가 성공적이었다고 평가할 수 있다. STX가 위기에 봉착한 것도 이 순선환과정이 어느 순간에 끊어졌기 때문이다. 2000년대 초반 거품경제가 선진국의 재정정책에 힘입어 유지되면서 경제의 펀트멘탈에 대한 착시현상이 발생했다. 정부가 과다한 재정정책과 복지로 경기호황을 부추겼지만 경제의 체질이 개선되지는 않았다. 조선/해양산업이 경기의 선행지표 역할을 해야 하는데 거품에 덮여 실체를 파악하지 못한 것이다.계약금만으로 배를 발주할 수 있어 경쟁적인 발주가 촉발되면서 미래를 낙관하게 만들었다. 몇 년치의 일감을 확보했다는 뉴스가 연일 언론을 도배했고, 모두가 장미빛 희망에 부풀어 있었다. STX의 M&A가 성공적으로 보였던 것도 외부환경인 산업의 호황이 단기간 지속됐기 때문이지 시너지를 내는 M&A를 해서 실적이 호전된 것은 아니다. STX의 M&A가 본원적인 경쟁력을 확보하는 목적에서 추진됐다면 금융위기로 그룹 전체가 휘청거리지 않았을 것이다.글로벌경기침체가 당분간 지속될 가능성이 높아 영업이익으로 막대한 규모의 부채를 해소하기는 어려울 것으로 전망돼 인수한 기업의 매각을 추진할 수밖에 없다. 어떤 기업을 매각할 것인지에 대한 고민도 깊을 것으로 추측된다. 회계/재무 전문가는 너무 계산에 밝기 때문에 작은 장사에는 절대 실패하지 않지만 큰 사업을 성공하기는 어렵다. 대기업의 전문경영인도 회계/재무 전문가가 많지 않다. 사업이나 기업의 성장이 정체돼 있어 원가나 품질 등 관리가 주요 이슈로 등장하는 기업이 아니면 공격보다는 수성에 강점을 가진 회계/재무 전문가의 필요성이 낮다.최신 기술개발을 핵심경쟁력으로 삼는 기업은 연구직무, 시장개척이 절실한 기업은 마케팅/영업직무, 신성장동력을 확보하고자 하는 기업은 사업기획직무 출신자를 선호한다. STX가 위기를 돌파하기 위해서는 회계/재무전문가에서 연구, 마케팅/영업, 사업기획 전문가로 핵심인력 변화를 꾀해야 한다.임직원뿐만 아니라 강덕수 회장도 위기를 돌파하기 위해 수치에 대한 집착을 버리고 산업의 트렌드를 읽는데 더 치중해야 한다. 미시적인 장부상 숫자의 분석은 실무직원들에게 맡기고 자신은 거시적인 지표를 파악하기 위한 노력해야 한다.현재까지의 경영방식을 바꿀 필요가 있고, 만나는 사람, 의사결정을 위해 필요한 정보도 달라져야 한다. 내부 데이타에 기반한 경영실무는 임원들에게 맡기고, 자신은 글로벌 시장동향 변화를 주시해야 한다.자신이 중시하는 해외사업은 국내사업과 달리 막강한 경쟁자도 많고, 기업의 생존을 위협하는 요소는 더 많다는 사실을 잊지 않아야 한다. 국내경험을 바탕으로 해외사업을 추진할 수 있다는 발상으로는 글로벌경쟁에서 살아남지 못한다.- 끝 -

STX가 창업 10년 만에 최대의 위기에 봉착했다. STX의 성과는 대규모 M&A에 의한 덩치 키우기와 이에 따른 조선업을 호황으로 눈부신 편이다. 부실기업을 인수해 실적을 향상시켜 상장시켜 투자금을 회수한 후 다시 그 자금으로 연관기업을 인수하는 전략은 2008년 글로벌 금융위기 전까지 ‘마이다스의 손’이라는 말에 어울릴 정도로 성공을 거듭했다.하지만 글로벌 경기침체는 조선업에 영향을 미치고 차입이 많은 STX의 경영실적은 곤두박질치고 있다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 차입을 통한 M&A로 단기간에 규모 키웠지만 부실도 키워STX가 지난 10여 년 동안 사업상에서 보여준 성과는 눈부시다고 볼 수 있다. 강덕수 회장 자신이 재무통이다 보니 M&A나 기타 사업평가에서 재무적 성과를 우선적으로 챙기고, 이에 따라 건전한 재무구조를 가진 것으로 판단된다.그러나 STX가 그동안 보여준 충분한 여유자금 없이, 시장가격보다 조금 높은 금액에 M&A를 하는 것은 위험하다. 조선업에 특화된 사업을 해외건설과 국내 주택건설과 같은 건설업으로 확장해 2011년 4월에 유동성 위기에 몰렸다. 강덕수 회장 본인이 사재를 털고 관련 계열사를 동원해 급한 불은 진화했지만 재무구조가 개선되지는 않았다. 현재까지는 적절한 성과를 바탕으로 야심 차게 추진한 M&A도 대부분 성공했지만 막대한 규모의 부채는 남아 있다. 4조원 규모의 채권을 가진 산업은행이 바로 자금을 회수할 가능성이 낮아 유동성 위기로 몰리지는 않겠지만 10조원이 넘는 부채를 영업이익을 갚기는 어렵다.글로벌 금융위기 여파로 세계 경제도 침체되기 때문에 무역에 따른 물동량에 크게 의존하는 주력사업인 조선 관련업이 침체기로 들어갔다고 봐야 한다. 당분간 사업호전은 어렵다. 영업이익으로 금융비용조달조차 어려워지면서 빚을 갚기 위해 빚을 내야 하는 상황이 지속되고 있다. 해외법인에 대한 무리한 투자도 재무부담을 키웠다. STX유럽도 알짜 자회사인 STX OSV를 매각했기 때문에 다시 적자로 전환될 가능성이 높아졌다. 글로벌 경기침체가 장기화되면서 유람선 건조도 급격하게 늘어나기 어렵다.STX다롄에도 2조원이 넘는 돈을 투자했지만 실적은 좋지 않다. STX다롄의 지분매각을 추진 중이지만 실적이 좋지 않은 기업의 지분이 제대로 된 평가를 받기는 어렵다. STX에너지가 벌인 해외사업을 매각해 자금을 확보하려고 시도하지만 규모가 너무 작아 재무구조 개선에는 한계가 있다. 대규모 장치산업인 조선사업은 경기변동에 유동적으로 대처하기 어렵다. 2000년대 초반 세계 각국의 재정정책으로 인해 유동성이 풍부해지면서 조선발주가 급격하게 늘었지만 2008년 이후 급감하고 있다.이미 수요에 비해 많은 선박이 공급되었고, 배의 평균수명이 30년이나 되기 때문에 단기간에 새로운 발주를 기대하기 어렵다. 자산인 생산설비가 남아 있어 채무상환이 문제가 없다고 볼 수 있지만 활용도가 떨어지면 고가의 생산설비는 고철에 불과하다.◇ 진퇴양난의 위기를 돌파할 묘책은 글로벌정보경영전략에서 찾아야산업의 불황에 막대한 채무를 짊어지고 있는 STX는 ‘진퇴양난(進退兩難)’의 상황에 직면해 있다. 동양적 의미의‘위기(危機)’상황으로 위험하지만 오히려 기회가 될 수 있다고 하지만 전문가의 입장에서 보면 묘책(妙策)이 보이지 않는다.시장에서는 강덕수 회장이 지금까지 보여준 리더십과 돌파 능력으로 새로운 모멘텀(momentum)을 만들 수 있을 것이라고 기대하고 있다. 2008년 금융위기 당시만 하더라도 기업들은 일시적인 현상으로 경제가 바로 회복될 수 있다는 기대감에 부풀어 있었다.2009년, 2010년 연이어 성장이 둔화되면서 2011년부터 위기감에 직면했다. 강덕수 회장도 2011년부터 그룹 경영목표를 ‘내실과 안정’을 모토로 삼았다. 2008년 금융위기 당시에도 다른 기업들이 투자를 축소할 때 STX는 역량강화를 위해 대규모 투자를 단행했다. 경영자에게 요구되는 가장 중요한 자질이 ‘미래 패러다임변화를 읽을 수 있는 직관력’이다.과거에는 산업의 변화가 적었고, 사회변화도 느렸기 때문에 경영자가 자신의 과거 경험으로 사업의 방향을 결정했지만 큰 오류는 없었다. 하지만 최근에는 산업의 융∙복합화가 급격하게 진전되고, 눈에 보이지 않는 경쟁자가 끊임없이 나오기 때문에 개인의 제한된 경험으로는 대처가 불가능함에도 불구하고 여전히 고집을 부리는 경영자가 많다.글로벌시장 환경변화에 대응하는 경영전략을 수립하기 위해 글로벌기업들이 도입하는 시스템이 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)시스템이다.EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resource Planning), SCM(Supply Channel Management), CRM(Customer Relationship Management) 등 현재 기업경영에 활용되는 시스템은 기업 내부의 과거 데이터(data)의 조합과 나열에 지나지 않아 미래경영전략을 수립하는데 한계가 있다. 역사를 배우는 것이 과거의 알아 미래를 대처하기 위한 목적이라고 하지만 이 격언(maxim)도 현재는 매우 제한적으로 받아들여진다. 글로벌정보경영전략은 현 기업경영시스템의 단점을 극복하기 위해 다양한 외부정보(external intelligence)를 수집한다.시장을 선도할 기술을 개발하기 위한 노력도 단순히 R&D비용을 늘리는 것으로는 부족하다. 경쟁자의 기술개발현황이나 장∙단점에 관련된 정보를 수집해 단기간에 경쟁우위를 점할 수 있는 기술개발전략을 수립해 실천해야 한다.STX가 이라크 등지에서 자원개발과 프로젝트 수주를 위해 고군분투(孤軍奮鬪)를 하고 있지만 인적 네트워크를 활용하는 것만으로 미흡하다. 체계적인 정보전략을 수립해 대응하지 않으면 임기응변(臨機應變)식의 대응에 그치게 될 것이다. 재무업무를 하다가 그룹경영을 책임지고 있는 강덕수 회장이 경영전략을 수립하는데 글로벌 시장에 대한 정보가 충분하게 제공되고 있다고 보기 어렵다. 대차대조표 분석에 의존한 M&A는 성공가능성이 높지 않다.기업의 가치란 외형적으로 보이는 수치만으로 평가하기 어렵고, 핵심경쟁력을 가지지 않은 기업이 장기간 생존하기도 어렵다. STX의 M&A가 장기적 관점에서 성공적이지 못했다는 것도 기업평가가 부실하게 이뤄졌다는 것을 의미한다.내실경영전략은 적절하지만 세부 실행계획을 수립하기 위해서 사업을 영위하는 모든 영역과 시장에 관한 글로벌 정보가 필요하다. 글로벌정보경영전략에 대한 관심을 가져야 하는 이유다. STX도 ‘끓는 냄비 속의 개구리’처럼 회장의 성공 신화에 도취해 변화에 둔감하게 대응했다는 지적도 겸허하게 수용해야 한다.◇ 본원적인 경쟁력을 확보해야 생존할 수 있다국내 대기업의 경영자들은 계열사 수를 늘리고, 매출규모를 키우는 것이 사업을 잘 하는 것이라고 착각하고 있다. 매년 자산이나 매출규모로 기업의 서열을 매기는 방식은 아직도 변하지 않고 있다.자본주의체제 도입이 오래되지 않았다는 것도 핑계거리가 되지만 3대를 제대로 넘기는 대기업이 없다. 후계자들의 탐욕과 무능한 경영으로 기업이 망하기도 하지만 핵심경쟁력이 없기 때문에 망한다고 봐야 한다. 정치적 밀약으로 사업권을 획득하고, 내부거래로 규모로 키우는 방식으로 핵심경쟁력을 확보하는 것은 불가능하다. STX의 부실에 대해 일부 전문가들이 조선업 불황이 결정적이었다고 주장하지만 본원적인 경쟁력을 확보하지 못한 결과라고 봐야 한다.국내 건설업체 전체가 단순 토목이나 아파트건설과 같은 묻지마 부동산 개발로 휘청거리는 것도 본원적 경쟁력의 바탕이 되는 특화된 기술이나 사업영역이 없기 때문이다. 국내 조선업도 기술개발보다는 묻지마 수주경쟁과 덩치 키우기로 일관하면서 불황의 직격탄을 맞아 휘청거리는 것이다.강덕수 회장은 생산이나 기술직무 출신이 아니라 재무직무 출신이라 기술력보다는 자금에 의한 경영을 우선했다. 재무제표와 숫자에 기반한 경영은 쉬워 보이지만 기업의 본원적 경쟁력확보와는 무관하다.우량계열사의 실적을 내부거래로 나눠먹고, 일감을 몰아주는 방식이 횡행하는 것도 기업의 부실을 심화시킨다. STX도 내부거래비율이 매우 높은 대기업에 속해 공정거래위원회로부터 지적을 받기도 했다. 수직계열화로 어쩔 수 없는 현상이라고 하지만 내부거래가 계열사의 동반부실을 심화시킨 주범이라고 봐야 한다. 최근 내실경영을 위해 생산/품질 기술 경쟁력을 강화하고, 계열사별 독자자립 경영체제를 구축하겠다는 목표를 설정했다. STX는 글로벌 생산기지를 확충하기 이전에 국내에서 빅 3에 버금가는 생산력과 기술력을 확충하는데 주력했어야 했다. 계열사별 독자자립 경영체제도 현재의 사업구조에서 구축하기 쉽지 않다.그렇다고 비관만 할 수 없으니 조직을 재정비하고, 기술력을 개발할 수 있는 전략을 수립해야 한다. 기술기업이 살아 남기 위해서는 첫째 목표도 기술개발, 둘째 목표도 기술개발이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -