2008년 글로벌 금융위기 이후 우리나라 기업은 기업문화(corporate culture)에 큰 관심을 갖고 정립 방안을 고민했다. 기존 관리자와 다른 청년층의 유입으로 조직 운영방식에 변화가 필요했기 때문이다.하지만 경영진과 직원의 형식적인 대화, 이벤트 위주의 보여주기 행사 개최 등으로 의도했던 성과를 얻지 못했다. 대기업의 회장이나 사장도 깊이 관여했지만 기업문화의 본질을 보지 못했기 때문이다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 코로나19 팬데믹(대유행) 이후 새롭게 기업문화를 정립하고 있는 기업을 찾아서 소개하고 있다. 이번에는 140년의 역사를 자랑하는 KT&G의 이모저모를 살펴본다.◇ 본원적 경쟁력을 강화해 글로벌 톱티어(Global Top-tier) 기업으로 도약 추진KT&G는 140년 역사의 대한민국 토종기업이다. 1883년 조선후기 최초의 관립 연초회사 ‘순화국’으로 출발, 대한제국 궁내부 삼정과(1899), 전매국(1948), 전매청(1952), 한국전매공사(1987), 한국담배인삼공사(1989)를 거쳐 2002년 말 완전 민영화 통해 현재 KT&G로 이어져 오고 있습니다.담배사업을 통해 우리나라 경제발전에 지속 기여해 온 KT&G는 담배시장이 개방된 국가 중 로컬기업으로서 자국시장 점유율 약 60%를 유지하는 유일한 민영기업이다. 본사는 대전광역시에 위치해 있으며 제조 및 원료기관으로 제조공장 3곳(대전, 광주, 영주)과 인쇄·원료공장 각각 1곳이 있습니다. 영업기관으로 14개의 지역본부와 101개의 지사점을 운영하고 있다.KT&G는 이해관계자와 보다 나은 삶을 완성하기 위해 노력하며 사회적책임(CSR)을 이행하고 있다. 잘 알려지지 않은 사업목표와 사회활동을 파악했다.- KT&G의 비전(vision)은."1883년 순화국 설립으로 시작해 140년이 넘는 시간 동안 대한민국 담배역사와 함께 해온 KT&G는 ‘바른 기업’, ‘깨어있는 기업’, ‘함께하는 기업’이라는 경영이념 아래 이해관계자와 신뢰 관계를 발전시키고 보다 나은 삶의 완성(업의 철학)을 위해 노력하고 있다.또한 2023년 1월 ‘글로벌 톱티어(Global Top-tier) 도약’이라는 그룹 미래 비전을 선포했다. 미래 비전 달성을 위해 3대 핵심사업(NGP·글로벌CC·건기식)에 자원과 역량을 집중하며 본원적 경쟁력 강화에 주력하고 있다."- KT&G의 지속가능경영에 대한 전략은."기업의 지속가능경영에 대한 중요성을 인식하고 사회공헌 전략인 ‘P-C-P(People-Community- Planet)’ 가치체계를 바탕으로 사회공헌 활동을 전개하고 있다.구체적으로 개인의 성장이 사회 및 기업의 변화와 혁신으로 연결될 수 있도록 지원하는 People, 지역사회 문제를 발굴 및 해결하며 함께 상생할 수 있도록 노력하는 Community, 전 지구적 문제에 관심을 두고 혁신적인 해결책을 모색한다는 의미의 Planet이다."- KT&G의 구체적인 사업 목표(goal)는."KT&G는 글로벌CC, NGP, 건기식 등 3대 핵심사업을 중심으로 본원적 경쟁력을 강화해 글로벌 톱티어(Global Top-tier) 기업으로 도약하고자 한다.회사는 2025년 경영목표를 연결 매출액 5% 이상, 영업이익 6% 이상으로 설정했다. 글로벌 담배사업 부문의 시장 침투 확대 및 수익성 제고 구조화를 이어갈 방침이다."- KT&G가 추진하고 있는 사회적책임(CSR)활동은."KT&G 상상마당은 신진 예술가들의 창작활동을 지원하고 대중에게 폭넓은 문화경험을 제공하는 복합 문화예술공간이다.2007년 상상마당 홍대를 시작으로 논산·춘천·대치·부산까지 총 5곳에서 운영되며 문화예술 저변 확대와 지역문화 발전에 기여하고 있다. 상상마당 연간 방문객은 약 300만 명에 달하고, 매년 3,000여 개의 문화예술 프로그램이 운영되고 있다.- KT&G 복지재단의 활동도 잘 알려져 있는데."2003년 설립된 KT&G 복지재단은 약 20년 동안 사회복지기관에 경차 총 2305대를 지원하고 매년 에너지 취약계층을 대상으로 난방비와 월동용품 등을 전달하고 있다.해외에서는 몽골 사막화 방지를 위한 임농업 교육센터를 설립하고 인도네시아 교육환경 개선을 위한 초등학교 봉사활동도 진행한 바 있다.- KT&G 장학재단 등도 있는데."2008년 설립된 KT&G 장학재단은 교육 소외계층 지원과 미래 인재 육성을 위해 국내외에서 다양한 장학사업을 펼치고 있다.또한 한국메세나협회와 함께 매년 문화예술 분야 장학생을 지원하며 피아니스트 임윤찬, 발레리노 전민철 등 재능 있는 예술인 발굴에도 기여하고 있다. 2024년 말까지 누적 장학금 지원 규모는 483억 원에 달하며 장학생 수는 1만2000명을 돌파했다."◇ 전 세계 143개국에 궐련과 NGP 스틱 717개 브랜드를 수출하며 성장세 유지우리나라도 고령화사회에 진입하면서 삶의 질에 대해 고민하는 사람이 늘어나고 있다. 건강식품에 대한 수요가 증가하며 KT&G도 건강기능식품, 제약사업 등으로 영역을 확장 중이다.KT&G는 매출액 대비 순이익률이 높은 회사로 일반 제조업체와 비교할 수 없을 정도로 우수한 편이다. 하지만 담배소비 감소 등 위험에 대한 대비도 필요한 실정이다. 성과와 위험에 대한 답변은 아래와 같다.- KT&G가 제품(product)의 라인업을 구축 전략은."KT&G는 ‘보다 나은 삶의 완성’이라는 업의 철학 아래 미래 성장 동력이 될 차세대 담배사업을 포함해 건강기능식품사업, 제약사업 등의 영역에서 성과를 창출하고 있다. 건강기능식품사업에서는 ‘정관장’ 브랜드를 중심으로 국내 시장을 넘어 해외 시장으로의 확장에 주력하고 있다. 홍삼 외 소재 활용, 다양한 효능 기반의 고부가가치 신제품 출시, 온·오프라인 채널 경쟁력 강화 등을 추진한다.제약사업에서도 새로운 기회 창출을 위한 경쟁력 강화에 주력하는 한편, 해외 수출 확대 및 주사제 CMO(위탁생산) 등 사업영역을 지속 확장해 나갈 방침이다."- KT&G의 주요 타겟 시장(market)은."2023년 12월 기준 KT&G는 전 세계 143개국에 궐련과 NGP 스틱 717개 브랜드를 수출하고 있다. 현재 인도네시아, 대만 등 6개의 해외법인과 3개의 지사를 운영 중이다."- KT&G의 성과(performance)는. ▲ KT&G의 매출액과 순이익 변화 추이 [출처=KT&G]"2021년 5조2283억 원 규모였던 매출액이 2022년 3조8514억, 2023년 5조8626억 원 등으로 상승세를 유지하고 있다. 또한 당기순이익도 2011년 9700억 원대에서 2022년 1조 원을 넘었다가 2023년 9200억 원대로 감소했다."- 수익성을 높이기 위한 계획은."2027년까지 ‘수익성 향상’, ‘자산 효율화’, ‘재무 최적화’라는 목표와 함께 ROE(자기자본이익률)를 현재 10% 수준에서 15%까지 대폭 향상 시킬 계획이다.또한 기업가치 제고 계획에 따라 자사주 매입과 소각 규모를 확대하는 등 기업가치 성장과 주주가치 극대화를 추진하고 있다."- KT&G가 직면한 위험(risk)은."질병관리청 국민건강통계에 따르면, 우리나라 성인 흡연률은 2018년부터 하향 곡선을 그리기 시작해 2022년에는 17.7%로 역대 최저치를 기록했다.이에 국내 궐련 시장에서는 냄새 저감 및 저자극 카테고리 제품군을 강화하는 한편 해외 담배 시장에서는 수익성·성장성·안정성 중심의 성장에 집중하면서 글로벌 경쟁력 확보에 주력하고 있다."◇ 사칙연산’을 임직원과 공유하며 글로벌 주니어 커미티(Global Jr. Committee) 등 운영최근 기업들은 기성세대와 전혀 다른 사고체계를 가진 MZ(밀레니얼 +Z) 세대와 소통하기 위한 방안을 고민 중이다. 이들은 먹고살기 위해 직업을 선택하던 부모세대와는 달리 자아실현을 가장 중요하게 생각한다.자기계발에 대한 욕구가 강한데 기업의 업무는 반복적이라 변화가 없다. 새로운 업무에 대한 호기심을 충족시켜주고 시장 변화에 능동적으로 만드는 것도 기업의 책임이다. KT&G의 조직과 시스템에 대한 고민을 알아보자.- 직원의 경력개발에 대한 노력은."KT&G는 경력개발 플랫폼을 상시 운영한다. 해당 플랫폼 내 직무소개 페이지에서 해당 조직이 수행하고 있는 업무와 인재상을 확인할 수 있다.또한 다양하고 포용적인 인적자본 구성이 혁신을 주도하고 지속가능한 성장을 달성하는데 중요한 역할을 한다고 생각한다.성별/나이에 관계없이 전문성을 최우선 가치로 한 인적자본 관리를 통해 성과창출을 가속화하고자 하며 이를 위해 2030 DEI(Diversity, Equity, Inclusion) 목표를 수립하고 성실히 추진하고 있다."- 자기계발을 위한 교육기회는."KT&G는 인재개발원을 중심으로 신입사원 입문교육부터 직급/직무별 교육 등 구성원 역량강화를 위한 체계적인 교육 프로그램을 운영하고 있다.이외에도, 사내 교육 플랫폼 KISS를 통한 온라인 교육을 지원하고 사내 도서관 ‘상상마루’ 운영 등 충분한 교육기회를 제공한다." - 기타 경력지원 제도는."구성원의 경력 전환을 지원하기 위한 휴직제도를 운영하고 있다. 구성원은 창업, 재취업 등 전직 준비를 위해 최대 2년까지 휴직을 신청할 수 있다."- 조직혁신 노력은."자율적 의사결정 구조를 통한 책임경영체계인 ‘글로벌 CIC(Company In Company)’를 신설하고 그룹 핵심 리더를 글로벌 전진 배치하는 등의 ‘조직 구조 혁신’을 추진하고 있다.아울러 개인 역량 향상과 글로벌 모빌리티 등에 초점을 맞춘 ‘조직 운영 혁신’, 그룹 경영 효율성 제고를 위한 ‘경영 관리 구조 혁신’을 통해 지속가능한 성장을 위한 구조적 변화를 단행하며 실질적 변화와 전진에 박차를 가하고 있다."- KT&G가 추구하는 경영전략은."KT&G는 2024년 뉴리더십 출범 이후 본원적 사업 경쟁력 강화와 재무구조 고도화에 주력해 왔다. 그 결과 2024년 4분기 및 연간 실적에서 매출과 영업이익이 동반 성장하는 성과를 기록했다.또한 2024년 배당, 자사주 매입·소각 등 약 1.1조 원에 달하는 현금 환원을 실행해 총주주환원율 100%를 달성했다. 아울러 수익성 제고와 자본 효율성 개선을 통해 ROE(자기자본이익률)가 전년 대비 2.3%p 증가한 12.2%를 기록헸다.2025년에도 본업 경쟁력 강화와 재무 고도화를 통한 실적 성장이 적극적인 주주환원으로 이어지는 선순환구조 확립에 최선을 다할 예정이다."- 최고경영자(CEO)의 기업문화에 대한 인식은."KT&G는 “가장 높은 수준의 지속 가능한 성과를 창출하려면 일의 즐거움과 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화가 필요하다”는 공감대를 바탕으로 ‘글로벌 톱 티어(Global Top-tier) 조직문화를 위한 KT&G의 사칙연산’을 임직원과 공유했다.구체적으로 구성원들이 일하는 즐거움을 느끼고 성장하는 KT&G를 만들기 위해 소통의 기회는 더하고(+), 비효율은 제거하며(-), 과감한 도전과 협업으로 최고의 시너지를 발휘하고(×), 성장의 결실을 공유하자(÷)고 생각한다."- 기업문화 혁신 노력은."세대 격차를 해소해 모두가 일하기 좋은 일터를 만들겠다는 취지로 국내외 기업문화 혁신을 이끌어 갈 협의체인 ‘글로벌 주니어 커미티(Global Jr. Committee)’, ‘글로벌 CA(Global Change Agent)’를 운영하고 있다.구성원 간 소통과 공감을 위한 다양한 프로그램을 기획/운영하는 등 유연한 조직문화를 만들기 위해 노력하고 있다."- 인재개발부의 노력은."KT&G는 장기 저성장 국면이 지속되는 대외 환경속에서도 지속적으로 신입·경력사원 채용을 진행하며 청년 일자리 창출에 기여하고 있다. 입사 직후 입문교육을 시작으로 구성원 역량 개발을 위해 온/오프라인 교육 프로그램을 운영하고 있다.- 계속 -

대부분의 글로벌 선도기업은 물론 ‘일반 사기업도 사회에 봉사하기 위해 존재한다’고 생각하고 사회적 책임을 다하기 위해 노력한다.사업을 통해서 사회에 공헌하는 것 외에도 기업 자체가 사회의 일원인 ‘기업 시민’이므로 기업 시민활동을 통해 사회에 공헌해야 한다고 생각한다.기업문화를 형성하는 비전(vision) 중 사회적책임(CSR)도 매우 중요한데 우리나라 대기업은 이 점에서 많이 부족하다는 지적을 받고 있다.국내 경제에서 차지하는 비중이 높은 대기업이 한국 사회에 미치는 영향력에 상응하는 사회적 책임이 뒤따라야 한다는 주장이다.기업의 사회적책임이란 납세의 의무, 준법 의무, 도적적 의무, 환경보전의 의무, 근로자 건강보호의 의무 등을 모두 포함한다. 대기업은 사회적 책임인식이 위상에 비해 낮고 인위적인 여론을 핑계로 현실을 외면하고 있다.▲ 네덜란드 트리오도스 은행(Triodos Bank)의 내부 전경 [출처=홈페이지]◇ 장기적 측면에서 사회적책임이 기업의 생존 좌우... 모든 사회구성원과 공존공영하겠다는 자세 중요2010년부터 국내에서 급부상한 기업의 사회적책임을 노블리스 오블리제(noblesse oblige)의 관점에서 보는 것이 좋겠다. 기업이 사회적책임을 다하는 것은 기업의 장기적 이익과 합치한다는 것이 다양한 연구결과다.기업이 사회적책임을 실천하는 것은 단기적으로는 기업의 이익을 사회에 환원하는 것이지만 장기적으로는 기업성장의 기반이 된다는 것이다.사회공헌 활동을 위해 재단을 설립해 사회복지활동을 하는 것이 보편적이다. 동양에서 가진 자가 자손을 위해 음덕을 쌓는 행위의 일부분으로 행해져왔다.중국, 일본, 한국은 동일 문화권으로 이런 생각이 지배적이다. 음덕을 베풀면 그 덕이 자손에게 미친다는 생각은 기업의 사회공헌 활동을 촉진시키는 바람직한 동인(key driver)이다.기업의 사회적책임을 논하는 것은 기업도 사회 구성원의 일원으로 보기 때문이기도 하지만 기업의 장기적인 생존을 위해서도 중요하다.기업이 단기적으로 이윤을 내지 못하면 망한다. 하지만 아무리 이윤을 많이 내더라도 사회적책임을 부담하지 않으면 사회 구성원으로부터 외면당해 망한다. 기업이 '이익보다 사회적 가치를 추구한다'는 것은 눈앞의 단기 이익에 목숨을 거는 서구 자본주의 기업의 경영전략으로 보면 이해가 되지 않겠지만 아이러니하게도 서구 기업이 먼저 기업의 사회적책임을 제기했다.기업의 사회적책임은 양질의 제품을 만들고 준법경영을 하는 데 그치지 않고 직원의 복리후생, 사회적 약자의 채용, 환경보전의 책임으로까지 확대되고 있다.일본의 선진기업에서는 자사가 판매하는 제품의 모델을 계속적으로 바꾸는 것도 기업이 사회적책임을 인식하지 못한 결과라는 자성의 목소리가 있다.기업이 이윤을 극대화하기 위해 제품의 모델을 빈번하게 바꾸면 소비자에게 부담으로 작용할 뿐만 아니라 산업폐기물을 양산하는 결과를 초래하기 때문이다.아직 기업문화에 대한 인식조차 부족한 한국 기업에게는 뚱딴지 같은 이야기에 불과하지만 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 글로벌 가치에 부합하는 사회적 책임을 인식해야 한다는 점에서 고민할 가치는 충분하다.우리나라 역사에서 노블리스 오블리제를 가장 잘 실천했다고 평가받는 경주 최 부잣집의 가훈인 ‘사방 백 리 안에 굶어 죽는 사람이 없게 하라’는 것도 사회적 책임을 중시한 것이다.최 부잣집이 ‘부자 3대 없고, 거지 3대 없다’는 속담이 일맥 통용되는 한국에서 15대에 이르기까지 만석꾼의 살림을 남길 수 있었던 것은 지역사회 구성원과 공존공영하려는 착한 부자였기 때문이다.네델란드 트리오도스 은행(Triodos Bank)은 기업이나 개인의 사업 내용이 좋고, 계획이 완벽하다고 해도 사회적책임을 다하지 않는다고 평가되면 대출을 해주지 않는다.1980년 설립된 이후 40년 이상 매년 10% 이상 성장율을 기록하고 있으며 세계에서 가장 큰 사회적은행(금융)이다. 주주들은 주식신탁제도를 활용해 은행에 의결건을 위임해 지속적으로 사회적인 가치를 추구할 수 있도록 배려했다.이 은행은 설립 후 손실을 기록하지 않았다. 사회적책임을 인식하는 기업이 그렇지 못한 기업보다 이익을 낼 가능성이 높고 망하지도 않는다는 점이 입증된 것이다.사회적 책임을 단순히 준법경영을 하고 환경을 생각하고 주주와 종업원에게 이익을 골고루 분배하는 것으로만 여겨서는 안 된다.사회의 발전을 위해 다양한 조치를 취하고 일하는 방식을 개선하고 기술개발, 인류의 생명과 발전을 위해 모든 이해관계자와 공존공생한다는 인식을 가져야 한다. ◇ 일부 언론 보도의 대기업 봐주기 논란도 도움되지 않아... 초과이익공유제도 양극화 현상 타파에 필요우리나라 언론에서 보도되는 내용은 모두 진실하거나 진정한 여론은 아니다. 언론은 보도의 공공성을 잃은 지 오래다. 그동안 주류 언론은 대기업에 대해 긍정적인 내용 위주로만 보도했다.대기업이 하면 모든 것이 잘하는 것이라는 인식을 심어 줬고 실제로 대기업의 이미지는 급격하게 개선됐다. 하지만 대기업을 위한다고 하는 보도 자세가 사회적책임에 대한 인식을 그르치게 만든 원인으로 작용했다.좋은 기술만 개발하고 이익만 많이 내면 어떤 잘못이 있더라도 이해되고 사회적책임은 지지 않아도 되는 것으로 생각하게 만든 것은 아닐까.학교 성적이 지상과제인 우리나라 학생에게 공부만 잘하면 예의나 소양이 부족해도 다 용서되는 사회적인 분위기가 대기업에도 적용되고 있다는 인상을 지울 수 없다.공부가 지상과제일 때는 성적을 올리기 위해 소소한 잘못은 용납되지만 기업의 경우 최고가 되기 위해서는 작은 잘못이라도 용납돼서는 안 된다.대기업은 산업화 과정을 통해 국내 경제성장에 핵심적인 역할을 담당했지만 더욱더 엄격한 기준이 적용돼야 한다. 사회적 가치를 훼손하는 사소한 문제라도 일으켜서는 안 된다.서울대 총장과 국무총리를 역임한 정운찬 동반성장연구소 이사장이 주장하는 초과이익공유제도 양극화 해소를 위해 배척할 필요는 없다고 생각한다.중소벤처기업에 비해 대기업 임직원의 임금이 과다하다는 논란도 한번쯤 고민할 필요성은 있다. 분명 대기업 임직원은 일반 기업보다 우수한 인력으로 구성됐고 뛰어난 성과를 내고 있다.하지만 그 이유만으로 왜곡된 노동시장의 급여 수준을 설명하기 어렵다. 노동시장에서 성과급을 포함한 총 급여의 수준은 해당 급여의 상대적 위치로 외부경쟁력을 의미한다.대기업이 우수한 인재를 유치하기 위해 경쟁력 있는 보상을 제공하고 이를 통해 직원의 동기부여와 조직에 잔류의사 결정을 유도한다는 점은 이해할 수 있다.그러나 왜곡된 급여 구조는 노동시장의 질서를 파괴할 뿐만 아니라 노동의 유연성도 떨어뜨려 결과적으로 그 부작용은 대기업 스스로에게 돌아가게 된다.- 계속 - 

금융감독원, 한국은행, KDB산업은행, IBK기업은행 등 금융공기업의 기업문화를 질책하는 목소리가 높다. 연봉이 1억이 넘음에도 업무에 대한 충실도가 낮기 때문이다.또한 실적이 좋으면 성과급 잔치를 벌리고 최고경영자(CEO)가 조직 효율성을 빌미로 고참직원에게 보직을 주지 않고 후선업무를 맡기는 실정이다.민간 기업이 아닌 공기업 CEO는 제한된 임기동안 조직을 효율적으로 관리해야 하지만 오너처럼 독단적인 경영을 일삼는 경우가 적지 않다.공공재산을 사적인 용도로 악용하지 못하도록 관련 감독기관의 역할이 중요함에도 관련 부처는 낙하산을 내보낼 궁리만 한다.공기업과 마찬가지로 국내 대기업의 기업문화는 글로벌 기업과 비교하면 뒤떨어져 있다는 평가를 받는다. 21세기는 자유무역이 보편화되어 국내 기업과 글로벌 기업을 명확하게 구분짓기 어려워졌지만 한국 기업과 세계 기업의 기업문화를 비교해 보자. ◇ 미국의 기업문화가 글로벌 스탠다드로 정착... 한국은 직원을 '가족'이라 지칭하지만 '머슴'으로 인식국가별 문화를 연구한 저명한 학자인 홉스테드(Geert Hofstede)에 의하면 한국의 문화는 권력격차가 크고 장기지향적이며 일본이나 다른 아시아 국가에 비해 집단적이다.여성적이기보다는 남성적이고 불확실성에 대한 회피도가 낮아 위험을 적극적으로 선택하는 경향이 있다. 또한 일본, 중국과 마찬가지로 유교문화권에 속하지만 서구식 영향을 더 많이 받아 다른 특성을 보이고 있다.폐쇄적인 일본이나 중국과 달리 한국은 서양문화를 적극적으로 받아들였기 때문이다. 최근 일본, 중국, 동남아 등지에서 한국의 드라마나 영화와 같은 K-문화(culture)가 인기를 얻는 이유도 동양문화와 서양문화가 절묘하게 융·복합됐기 때문이라는 의견이 지배적이다.▲ 국가정보전략연구소가 한국 기업과 주요국 기업의 기업문화를 분석한 결과 [출처=iNIS]한국의 기업문화를 알아보기 위해 일본, 중국, 미국의 기업문화와 비교했다. 경영이념, 경영자원관, 조직집단관, 경영관리 스타일, 경영환경관 등 5가지 영역에서 4개국의 일반적인 기업문화를 비교했다. 일본 기업은 사원을 존중하고 고객만족과 조직을 중시한다. 조직 내부의 직원 간에 협력하며 경영관리도 비공식적이며 권한을 분산시킨다. 자연과 조화로운 발전을 꾀하며 자연을 숭배한다.중국 기업은 기업을 성장시키기 위해 고객과 도전적인 경쟁을 통해 성과를 창출하는 것이 경영이념이다. 집단보다는 개개인의 성과를 중시하고 멸사봉공, 체면과 의리를 중시하는 유교적 관념을 가졌다.한국 기업은 고객에 의한 변혁을 중시하고 가족집단의 가치를 소중히 여긴다. 집단 내 비공식적인 의사소통과 관리가 공식적인 것보다 우선하고 중국 기업과 마찬가지로 유교적 가치를 내세운다.한국의 기업문화는 일본과 중국 기업문화의 장점을 버무려 놓은 것처럼 보인다. 625 전쟁의 폐허 속에서 단기간에 급성장할 수 있었던 동력이다.미국 기업은 주주의 이익을 중시하고 일본 기업과 마찬가지로 고객만족을 최우선 가치로 여긴다. 미국 기업문화에서 관리는 동양 3국과 달리 공식적인 채널을 통해 이뤄진다.근로를 소중히 여기는 기독교적 사고가 근저에 깔려 있다. 청교도 정신이 기업문화에 깊숙이 배여 있으며 육체노동에 대해서도 차별하지 않는다.다른 영역에 비해 특이한 내용은 경영자원관이라고 볼 수 있다. 일본 기업은 인본주의, 중국 기업은 인민자본주의, 한국 기업은 기업일가 가족주의, 미국 기업은 자본주의에 각각 입각한다.한국 기업은 조직집단관에서도 가족을 지향하고 유교적인 경영환경관을 갖고 있다. 오너 중심의 경영, 기업을 가족의 확장개념으로 보면서도 정작 직원은 가족이 아니라 ‘머슴’이라고 여기는 인식이 강하다.1997년 국제통화기금(IMF) 위기 당시에 부도가 나면서 외환위기를 촉발한 한보그룹 회장이 직원을 ‘머슴’이라고 지칭해 국민적 공분을 샀다.하지지만 어찌 보면 재벌 오너가 심중(心中)에 갖고 있던 생각이 자연스럽게 표출된 것이라고 볼 수 있다. 머슴은 가족이 아니라 거주이전의 자유가 주어진 노예에 불과하다.중국 기업은 자본주의를 도입하면서 돈을 버는 것이 애국하는 길이라고 여겨 개인의 성과를 중시한다. 중국은 역사 이래로 ‘상(商)’이 지배한 나라이며 사회주의 체제하에서도 개인의 영리활동을 가장 중시한다.중국의 극단적 개인주의가 빈부의 격차를 심화시키고 배금주의로 나라를 망하게 한다는 주장도 있다. 그러나 1978년 개혁개방 이후 매우 훌륭한 성과를 내고 있다.미국 기업이 개인을 지향하면서도 경쟁을 중시하는 것과 달리 중국 기업은 성과만을 우선시한다. 공산당이 강력하게 통제하려고 시도하지만 이익을 위해 사회가치를 파괴하는 행위를 주저하지 않는다. ◇ IMF 이후 서구식 기업문화 도입해 위기 극복... 동도서기론적 관점에서 미국식 기업문화 수용해야지금과 같은 기업의 체제가 국내에 소개된 것은 일제 강점기 때다. 일본기업의 무차별적인 진출에 대응하기 위해 민족자본으로 기업이 만들어졌지만 독창적인 정체성(identity)은 없었다.따라서 한국에서 기업이 제대로 정착된 것은 해방 이후라고 볼 수 있다. 기업발전의 역사가 비교적 짧은 한국에서 기업문화를 제대로 논의하기란 쉽지 않다.하지만 100년도 되기 전에 획기적인 산업발전을 이룬 한국 기업만의 문화를 연구할 가치는 충분히 있다고 본다.한국의 기업문화는 미국과 일본으로부터 영향을 많이 받았지만 동도서기(東道西器)의 이론에 입각해 독자적인 ‘한국식’으로 발전했다고 보기도 한다.한국 기업의 문화에 일대 충격을 준 사건은 1997년 외환위기다. 종신고용과 연공서열에 따른 승진, 가부장적 경영 등 유교사상 중심의 전통적 경영이론이 송두리째 부정됐다.비정규직 고용, 철저한 성과주의 등으로 대표되는 미국식 경영이 글로벌 스탠다드라는 미명하에 강제됐다. 직장인뿐만 아니라 경영자도 정체성 혼란을 겪게 됐다. 21세기 들어 한국은 아시아 국가 중에서는 서구식 경영이념을 가장 적극적으로 받아들인 국가가 됐다. 미국과 유럽연합(EU)이 한국과 서둘러 자유무역협정(FTA)을 맺으려고 했던 이유도 서구식 스탠다드가 정착됐기 때문이다.서구식 기업문화가 좋은 것인지 혹은 나쁜 것인지 확언하기는 어렵지만 현재까지 결과로 보면 긍정적인 면이 부정적인 면보다 크다. ◇ 양반정신이 담긴 기업가정신이 부활해야... 오너리스크로 공중분해되는 기업도 적지 않아한국의 비즈니스 가치체계를 유교 중심의 양반정신으로 보기도 한다. 가족지향, 권위적, 학연·지연의 중시, 대의명분의 중시, 공(公)의 중시 등이 양반정신의 특징이다.양반은 조선왕조 지배계급으로서 다양한 특권을 부여 받는 대신 사회 리더(leader)로서 책무를 다했다. 조선시대는 사농공상이 엄격해 현대의 사업가라고 할 수 있는 상인이 천시됐다.1910년 일본의 조선 강제병합과 일본 자본(capital)의 한반도 이전으로 생긴 신식 자본주의로 새로운 개념의 비즈니스가 태동했다.벼슬길 출사가 막힌 양반과 지주계급이 농업자본을 바탕으로 장사와 제조업에 뛰어들면서 양반정신이 사업에 접목됐다. 이것이 한국 경영자의 기업가정신의 핵(核)이 되었다고 본다.양반은 어떤 희생이나 곤란에 처하더라도 대의명분을 중시했다. 자신의 사회적 지위에 적합한 책임과 의무를 다하는 것을 목숨보다 더 소중하게 여겼다.요즘 서구에서 들어온 ‘노블리스 오블리제(Noblesse oblige)’ 개념과 마찬가지로 양반은 지도자로서 사회적 책임을 먼저 수행하려고 노력했다.스스로 사회의 모범이 돼야 하고 그렇지 못한 경우에는 부끄럽게 생각했다. ‘수신제가치국평천하’를 부르짖으며 자신의 몸가짐과 생각이 바르지 않다면 어떤 것도 이룰 수 없음을 강조했다.초기의 기업가는 부의 축적으로 경제적 이득을 가지는 것보다 사회적 존경, 신뢰 등 비금전적 요인을 높게 평가하였다. 요즘 황금만능주의 사고로 사회적 가치를 훼손하는 경영진은 진정한 한국적 기업가정신을 갖고 있다고 볼 수 없다.양반정신은 가치 있는 일을 수행하기 위해서는 강한 정신력이 필요하다는 점을 강조했다. 공과 사를 구분할 수 있어야 하고 나의 개인적인 생활도 공적으로 어떤 영향을 끼칠지 염두에 두고 조심했다.사회적인 위화감을 조성하는 소비나 행동을 거리낌 없이 하는 현재의 일부 한국 재벌도 한국적 기업가정신을 가졌다고 보기 어렵다. 개인보다는 사회, 가족보다는 국가가 우선이라는 생각을 먼저 한 것이 양반이었다.하지만 요즘 우리나라 기업인을 살펴 보면 ‘양반’으로부터 태동한 한국적 기업가정신을 가진 CEO가 있을까 하는 생각이 든다.자기 감정도 통제하지 못해 자신의 행동이 기업의 이미지에까지 타격을 입히는 이른바 오너리스크(owner risk)가 빈발하고 있어 이를 연구하는 학자도 적지 않다. 기업가의 사생활이 오히려 기업에 짐이 되는 형국이다.현재 한국의 기업문화를 정립하기 위해 가장 필요한 것은 기업가정신의 부활이라고 본다. 현대적 의미의 양반정신, 선비정신이 절대적으로 필요하다.- 계속 - 

최근 우리나라 공조직에서 내부고발이 봇물처럼 쏟아지고 있다. 경찰청이 2022년 10월29일 발생한 이태원 참사를 수습하기 위해 작성한 ‘정책 참고자료’라는 보고서가 일부 언론에 유출됐다. 대통령실에 올리는 정보보고서의 일종이며 소수 관계자만 열람할 수 있는 내용이 포함돼 있다.해당 언론보도에 따르면 정부가 대규모 참사로 희생된 국민의 마음을 돌보기 위한 대책을 수립하기보다 정권을 보호하기 방안에 골몰한 정항이 드러났다.보고서 내용을 못마땅하게 여긴 내부자가 언론에 제보했을 것으로 추정된다. 내부 구성원조차 설득하지 못한 보고서가 국민의 마음에 들리는 만무하다.오랜 기간 동안 내부고발을 연구한 국가정보전략연구소(국정연)는 내부고발자에 효율적으로 대처하기 위해 내부통제시스템이 필요하다고 주장한다. ‘통제’라는 개념이 ‘억압’과 같은 부정적인 의미를 내포하고 있지만 대응전략이라는 개념에서 접근하는 것이 좋다. ◇ 내부통제시스템 구축하면 내부고발 위기 해결 가능국정연은 내부통제시스템을 ‘조직 내부의 문제점이나 각종 불만을 해결하기 위해 구축된 조직 체계(system)’로 정의한다. 조직은 내·외부 이해관계자를 모두 포함하며 체계는 ‘필요한 기능을 구현하기 위해 관련 요소를 어떤 법칙에 따라 조합한 집합체’라고 볼 수 있다. 내부통제시스템은 4단계로 구성된다. ▲ 4단계 내부통제시스템의 구성[출처=국가정보전략연구소(iNIS)]먼저 1단계는 조직 구성원이 문제를 인식하고 동료·상급자 등 조직계통상에 이의를 제기해 해결을 시도하는 과정이다. 업무 수행과정에서 문제점을 발견한 직원은 자신의 차(次)상급자에게 보고해 해결책을 찾는다. 차상급자란 사원에게는 대리, 대리에게는 과장, 과장에게는 부장, 부장에게는 임원 등이 해당된다.2단계는 문제를 보고받은 상급자가 해결해주지 못해 참모조직인 내·외부 감사실에 소원수리를 제기하는 방식으로 진행된다.감사는 경영진을 포함한 직원 전체의 일탈행위를 감시해야 하지만 경영진과 담합해 내부고발을 단행한 직원에게 불이익을 주는 경우도 적지 않다. 따라서 일부 기업은 감사 기능을 외부 전문가(기업)에 위임해 공정성을 기하기 위해 노력한다.3단계에서는 독립기관인 감사조차도 조직의 문제를 해결할 능력이 없다고 판단돼 내부고발자는 언론·시민단체·수사기관 등에 개입을 요청한다.외부로 문제가 확산되면 조직은 ‘위기관리팀’을 구성해 대응하게 된다. 내부고발 내용이 실정법을 위반했다면 수사기관의 조사가 진행되겠지만 단순 비윤리적인 행위라면 비난 여론이 비등해진다.4단계로 내부고발의 문제점이 어떤 식으로든지 해결되고 전체 조직을 수습하는 업무를 진행하게 된다. 영국 바클레이은행과 같은 일부 기관은 내부고발자를 무리하게 색출하려다 더 큰 사회적 비난을 초래한다.일본 유키지루시·미토호프와 같이 내부고발로 기업이 파산하는 경우도 적지 않다. 내부고발을 해결하는 과정을 전문가에게 위임해 극단적인 파멸을 예방하는 것이 좋은 이유다. ◇ 오너·최고경영자의 윤리경영 의지 확립이 가장 중요내부통제시스템은 조직 내부의 건전한 발전과 활성을 위해 구축한 것이기 때문에 잘 활용해야 한다. 조직 입장에서 많은 비용과 시간을 투입해 구축한 내부통제시스템을 잘 운용하기 위한 전략을 간략하게 정리하면 다음과 같자.첫째, 내부통제시스템은 조직의 문제점을 사전에 해결하는 조기경보시스템(Early Warning System)이라고 인식해야 한다. 우리 사회에서 내부고발자를 ‘배신자’로 치부하는데 오히려 내부고발자 중 조직에 애정을 갖고 있지 않은 사람은 드물다.‘호미로 막을 것을 가래로 막는다’는 말이 있는데 기업도 문제가 확산되기 전에 미리 내부고발로 해결하는 것이 유리하다.둘째, 내부통제시스템을 성공적으로 운영하려면 제도 자체보다는 운용하는 인력에 초점을 맞춰야 한다. 아무리 좋은 제도를 만들어도 조직 구성원이 지킬 의지가 없다면 무용지물이기 때문이다.국내 삼성그룹·SK그룹·현대자동차그룹 등과 같이 내부통제시스템을 잘 구축한 대기업이 내부고발이 외부로 이어지는 3단계를 경험하는 것도 운영하는 인력의 무능이 주요인이다.셋째, 내부통제시스템이 성공적으로 운용되려면 오너·최고경영진이 솔선수범해 윤리경영을 실천하겠다는 의지를 가져야 한다. 동양에서 옛날부터 상후하박(上厚下薄)이라고 윗사람의 잘못은 덮어주고 아랫사람의 허물에 대해서는 강력하게 처벌하는 경향이 나타난다. 서양의 왕족·귀족·지도자가 ‘노블리스 오블리제’를 실천하는 것과 정반대다.마지막으로 조직의 업무를 충분하게 이해하면서 조직관리·심리상담·법률해석·첩보수집·정보분석 등에 관한 지식·경험이 풍부한 외부전문가의 조력을 받는 것이 좋다.단순한 법률적 조언이나 내부고발자 색출은 조직의 위기를 증폭시킬 가능성이 높기 때문이다. 현재 국내 대기업이나 공기업 대부분은 유·무형의 내부통제시스템을 구축해 운용하지만 제대로 작동하지 않는다는 평가를 받고 있어 개선 노력이 절실하게 요구된다. - 계속 -▲ 민진규 국가정보전략연구소 소장 [출처=iNIS]*칼럼 내용 문의 : 민진규 국가정보전략연구소 소장(stmin@hotmail.com)