일본에서 가장 오랜 기업은 1400년의 역사를 자랑하지만 우리나라 기업의 수명은 평균 30년 이하로 짧은 편이다. 중소기업은 10년을 넘기면 장수한다는 말이 나올 정도다.기업은 인간과 마찬가지로 생노병사(生老病死)의 여정을 겪게 된다. 즉 창업하고 시간이 지나면서 조직이 병들고 언젠가는 망한다는 의미다. 인간과 마찬가지로 가능하면 건강하게 성장하도록 새로운 사업을 벌이고 인재를 받아들여야 한다.사람이 살아가는데 가장 중요한 것이 철학(philosophy)이라면 기업에게는 기업문화(corporate culture)라는 조직 정신이 생존에 필요충분조건이라고 봐야 한다. 기업문화를 단순한 조직문화 이상으로 파악해야 하는 이유다.▲ 시스템경영을 구현하기 위한 전략 체계도 [출처= iNIS]◇ 1997년 IMF 외환위기도 기업문화 부재에서 출발... 다양한 극복 노력에도 기업문화 재정립은 실패1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 6.25 전쟁의 폐허 속에서 급격한 경제성장을 이룬 한국민에게 날벼락과 같은 사건으로 기억되고 있다. 선진국 경제를 따라잡기 위해 '빨리 빨리'와 '상명하복'의 정신으로 무장해 좋은 성과를 달성했다.1960년대 합판과 가발을 주로 수출하다가 중화학공업을 육성하며 철강, 석유화학, 자동차, 조선, 전자제품, 반도체 등으로 품목을 확장했다. 일본식 경영기법의 넘어 미국식 경영 원칙을 도입하려고 노력했다.그럼에도 대우그룹, 해태그룹, 진로그룹, 한보그룹, 기아그룹, 한라그룹, 동아그룹, 뉴코아, 쌍방울, 삼미그룹 등이 몰락했다. 이들 그룹이 어려움을 겪게 된 것은 무리한 차입과 문어발식 사업 등이 주요인으로 분석된다.대표적으로 대우그룹은 과도한 부채를 끌어들여 동유럽과 독립국가연합(CIS)로 진출한 것이 자금난을 가중시켰다. 김우종 회장은 오퍼상에서 시작해 재계 서열 2위의 대그룹을 일궈 '샐러리맨의 신화'를 찬사를 들었다.사업을 급격하게 확장할 때에는 계열사가 무차별적으로 증가했다. 자동차 제조부터 건설업, 무역업, 조선, 기계, 방산 등으로

기업문화의 DNA 3인 성과(Performance)에서 위험(risk)은 이익(profit)의 반대 개념이다. 세계적 석학인 피트 드러커(Peter Drucker)의 주장에 의하면 기업의 위험은 성과가 없기 때문에 발생한다.그는 직원이 업무를 제대로 하지 못하거나 잘못된 일을 저질러 위험이 온다고 보지 않았다. 직원의 대부분이 자신의 업무에 충실하지만 성과를 내지 못하면 기업이 위험해진다고 본 것이다.위험은 기업의 이미지나 이익을 침해하는 수준을 말하고 위기(crisis)는 기업이 존망의 기로에 서 있는 상황을 말한다. 위험을 제때 관리하지 못해 확산되거나 누적되면 위기로 진행한다.위기라는 말을 동양적으로 풀어보면 ‘위기(危機)’, 즉 '위험하지만 상황을 타개할 기회'라는 뜻이다. 기업이 내·외부로부터 오는 위험을 피하거나 100퍼센트(%) 예방하기는 어렵지만 관리하거나 통제할 수는 있다.▲ 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 촉발한 한보철강을 인수한 현대제철 당진 공장 출입구 [출처= iNIS]◇ 1997년 IMF 외환위기 이후에도 위기 반복돼... 총수도 자존심·선호보다 사업성 기반한 경영전략 수립해야1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 촉발한 것은 한보그룹의 부도였다. 한보그룹은 건설업을 모태로 성장한 후 철강사업에 도전했다.철은 '산업의 쌀'이라 불리며 자동차, 조선, 기계, 건설 등의 산업을 발전시키기 위해선 없어서는 안되는 소재다. 하지만 당시 국내는 철강생산이 포화상태였다.한보그룹은 자금이 부족한 상황에서 무리하게 충청남도 당진에 철강공장을 건설하며 유동성 위기에 몰렸다. 이후 기아자동차그룹, 삼성자동차, 현대반도체 등이 무너졌다.우리나라 대기업은 정치권과 밀착해 문어발식으로 사업을 확장했을 뿐 아니라 다른 그룹이 영위하는 사업에 중복투자하는 방식을 선호했다. 또한 대마불사(大馬不死)라는 인식을 갖고 수익성보다 덩치 키우기에 여념이 없었다.재계 서열 상위권에 위치했던 현대그룹, 삼성그룹,

1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 1960년대 이후 개발독재와 정경유착으로 급성장한 우리나라 재벌기업에게 큰 교훈을 남겼다.국내에서 절대권력으로 자리매김한 재벌은 흔히 넓은 세상에 대해 무지한 동네 골목대장 놀이에 심취한 사람을 빗대는 '방구석 여포'라는 비아냥을 들었다.1988년 서울 올림픽 이후 세계화 기치를 내걸고 해외로 진출한 결과는 실패의 연속이었다. 오너의 '황제식 경영'과 무소불위에 입각해 문어발식으로 사업을 확장한 결과는 참혹했다.노태우정부의 북방외교에 발맞춰 구 소련 지역과 동유럽에 사업을 초점을 맞췄던 대우그룹은 공중분해됐다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, SK그룹 등 해외사업을 강화했던 선두 기업 모두 자금난과 사업 주조조정을 경험했다.해외 국가의 정책이나 시장변화에 대한 정보를 무시한채 국내에서 사업을 영위하던 방식으로 밀어부친 결과였다. IMF경제위기를 경험한지 27년이 흘렀지만 글로벌 정보망을 구축해 사업을 펼치는 국내 기업이 드문 실정이다.▲ 1997년 IMF 외환위기 이후 몰락한 대우그룹 본사 전경 [출처=위키피디아]◇ 정보는 내부 통제용이 아니다... 직원을 겁박하기보다 보호·교육하는데 수집 정보 활용해야 성장 가능1997년 외환위기 이후 명실상부한 국내 1위 재벌인 삼성그룹의 비서실은 조직 내부를 감찰하는 기능을 수행했다. 삼성 직원들이 외부에서 회사에 대한 불평을 하지 않는 것은 비서실의 막강한 정보력을 두려워하기 때문이라고 주장한다.전날 회식자리에서 내뱉은 말 때문에 다음 날 아침 불려가 사표를 쓸 수밖에 없었다는 이야기도 있다. 직원들은 비서실에 의해 철저한 감시와 통제를 받았다. 삼성의 정보력은 자타가 공인할 정도로 막강하다.삼성의 정보력과 감시력은 삼성의 조직을 유지하는 버팀목으로 작용한다. 김용철 변호사의 내부고발이 있기 전까지 공개적인 삼성의 내부고발은 없었다.내부고발이 없을 정도로 깨끗한 조직이어서라기보다 사전에 적절하게 차단했다고 보는 것이 맞다. 비리를 제보할 가능성이 높은 잠재

국가정보전략연구소가 개발한 창의적인 기업문화 분석모델인 SWEAT Model의 DNA 4 요소(element)인 조직(organisation)의 관점에서 보면 국내 대기업의 기업문화는 관리(管理)문화로 요약된다.사전적 의미를 살펴보면 관리는 '사람을 통제하고 지휘하며 감독함'으로 스스로 행동하고 책임지는 자율과는 반대되는 개념이다. 관리가 무조건 나쁜 것은 아니지만 새로운 시대적 요구와 인적 구성원의 변화를 수용하지 못한다.관리도 단순히 구두(口頭)로만 관리하는 것이 아니라 체계적인 업무 매뉴얼에 의해 관리해야 한다. 결과 위주의 관리가 아니라 프로세스(process), 즉 과정을 중시하는 관리문화로 바꿔야 국대 대기업을 변화시킬 수 있다.대기업의 관리를 독점하고 있는 참모(參謀) 조직도 책임과 권한을 명시해, 권한에 부합하는 책임을 지도록 요구해야 한다. 조직문화가 폐쇄적이고 보수적이므로 창발적 갈등을 통해 조직에 활력을 불어 넣어야 한다.▲ 삼성그룹 창업자인 호암 이병철 회장의 '합리추구' 붓글씨 이미지 [출처=삼성재단 홈페이지]◇ 경직된 업무 스타일부터 바꾸라... 삼성전자도 경직된 관리문화 고수하다 엔비디아에 일격 당해대기업의 관리 업무 스타일은 엄격한 위계질서에 기반한 일사불난(一絲不亂)'이다. 리더가 엉뚱한 방향을 제시하더라도 ‘일단 뛰어보고 나서 평가’한다.새로운 사업영역에 도전할 때도, 새로운 업무를 배울 때도, 새로운 근무방식을 도입할 때도 군말 없이 일단 따른다. 리더의 판단이 항상 옳은 것은 아니지만 과거의 화력한 이력에 더해 강력한 카리스마를 발휘하기 때문이다.파괴적 혁신(disruptive innovation)이 필요한 디지털 경제 시대에는 아날로그 경영에 익숙한 리더의 결정이 적합하지 않을 수도 있다. 기술이 급변하고 소비자의 기호가 변화무쌍해진 상황도 고려해야 한다.국내 대기업 직원은 리더의 의사결정을 최대한 긍정적으로 해석해 실천하려는 의지가 강한 편이다. 변화의 폭이 크지 않았던 산업화 시대

국가정보전략연구소가 개발한 창의적인 기업문화 분석모델인 SWEAT Model의 DNA 4 요소(element)인 조직(organisation)의 관점에서 보면 국내 대기업의 기업문화는 관리(管理)문화로 요약된다.사전적 의미를 살펴보면 관리는 '사람을 통제하고 지휘하며 감독함'으로 스스로 행동하고 책임지는 자율과는 반대되는 개념이다. 관리가 무조건 나쁜 것은 아니지만 새로운 시대적 요구와 인적 구성원의 변화를 수용하지 못한다.관리도 단순히 구두(口頭)로만 관리하는 것이 아니라 체계적인 업무 매뉴얼에 의해 관리해야 한다. 결과 위주의 관리가 아니라 프로세스(process), 즉 과정을 중시하는 관리문화로 바꿔야 국대 대기업을 변화시킬 수 있다.대기업의 관리를 독점하고 있는 참모(參謀) 조직도 책임과 권한을 명시해, 권한에 부합하는 책임을 지도록 요구해야 한다. 조직문화가 폐쇄적이고 보수적이므로 창발적 갈등을 통해 조직에 활력을 불어 넣어야 한다.▲ 삼성그룹 창업자인 호암 이병철 회장의 '합리추구' 붓글씨 이미지 [출처=삼성재단 홈페이지]◇ 경직된 업무 스타일부터 바꾸라... 삼성전자도 경직된 관리문화 고수하다 엔비디아에 일격 당해대기업의 관리 업무 스타일은 엄격한 위계질서에 기반한 일사불난(一絲不亂)'이다. 리더가 엉뚱한 방향을 제시하더라도 ‘일단 뛰어보고 나서 평가’한다.새로운 사업영역에 도전할 때도, 새로운 업무를 배울 때도, 새로운 근무방식을 도입할 때도 군말 없이 일단 따른다. 리더의 판단이 항상 옳은 것은 아니지만 과거의 화려한 이력에 더해 강력한 카리스마를 발휘하기 때문이다.파괴적 혁신(disruptive innovation)이 필요한 디지털 경제 시대에는 아날로그 경영에 익숙한 리더의 결정이 적합하지 않을 수도 있다. 기술이 급변하고 소비자의 기호가 변화무쌍해진 상황도 고려해야 한다.국내 대기업 직원은 리더의 의사결정을 최대한 긍정적으로 해석해 실천하려는 의지가 강한 편이다. 변화의 폭이 크지 않았던 산업화 시대

영국 시장조사기관인 옴디아(Omdia)에 따르면 2025년 1분기 세계 1위 D램 업체는 SK하이닉스로 드러났다. 삼성전자는 1992년 D램 시장 1위에 등극한 이후 33년만에 2위로 주저 앉았다.삼성전자가 인공지능(AI) 반도체의 핵심 부품인 고대역폭메모리(HBM)의 성장세를 예측하지 못했기 때문이다. 세계 1위 반도체기업으로 성장한 엔비디아(NVIDIA)는 삼성전자가 아닌 SK하이닉스로부터 HBM을 공급받는다.글로벌 반도체 시장은 메모리보다 비메모리 재편된지 오래지만 삼성전자는 비메모리 분야에조차도 기술경쟁력을 확보하지 못했다.휴대폰과 스마트폰 시장에서 압도적인 우위를 보였던 삼성전자는 미국 애플(Apple)과 중국 기업에 너트크랙커(nut-cracker) 신세로 전락했다. 국가든 기업이든 개인이든 영원한 1등 자리를 유지할 수 없다.세상의 변화에 끊임없이 적응하지 못하면 사라진다는 진리를 잊지 않아야 한다. 우리나라 기업이 마켓 트렌드를 읽어야 하닌 이유를 정리하면 다음과 같다.▲ 대우그룹 김우중 회장의 저서 '세상은 넓고 할 일은 많다'의 표지 [출처=김영사]◇ 외부 시장 변화로 급성장했지만 문어발 사업 확장으로 좌초... 신시장은 엘도라도가 아니라 신기루삼성그룹의 성장은 내부의 노력도 중요했지만, 외부적인 시장환경도 우호적이었다는 점을 부인하기 어렵다. 1960~80년대 정부 주도의 공업화 정책, 1990년대 3저 호황과 아시아의 동반성장, 2000년대 정보기술(IT) 열풍과 전 세계적인 호황 등이 삼성그룹의 발전을 이끌었다.하지만 2008년 서브프라임 모기지 사태(Subprime Mortgage Crisis) 이후 전 세계적인 금융 불안, 유럽국가의 재정난, 부동산 거품 붕괴, 중국의 고속성장, 일본의 침몰, 중동 지역의 정세불안 등이 이어지고 있다. 기업이 시장변화에 능동적으로 대처하기 위해서는 기업문화 DNA 2 요소인 사업(Business) 중 시장(Market)에 대한 이해가 중요하다.5~10년 주기로 변하던 과거와 달리 1

▲ 서울특별시 강남구 서초동에 위치한 삼성전자 빌딩 전경 [출처=홈페이지]1961년 5·16 군사 쿠데타로 권력을 장악한 박정희는 1962년부터 경제개발 5개년 계획을 수립해 실천한다. 1960년대 경공업, 1970년대 중화학공업을 추진하며 선진국으로부터 기술을 도입했다.정부는 중복투자의 비효율성을 축소하기 위해 기업간 사업영역을 조정했다. 사업 분배권을 쥔 정치인과 이권을 차지한 기업간 이른바 정경유착(政經癒着)이 생길 수밖에 없는 구조였다.일제의 압제에서 벗어난 이후 급속한 경제발전 과정에서 막대한 규모의 부를 축적한 재벌(財閥)은 혁신과는 거리가 멀었다. 글로벌 시장에서 두각을 드러내는 우리나라 대기업이 적은 이유다.◇ 모방 제품에 저렴한 인건비로 세계 시장 진출... 2000년대 이후 너트크래커 신세로 전락1988년 서울 울림픽 이후 우리나라 기업은 세계화의 기치를 내걸고 해외로 진출하기 시작했다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 대우그룹, SK그룹, 롯데그룹, 한진그룹 등이 나름 글로벌화에 성공한 대기업 집단이다.대우그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 파고를 넘지 못하고 망했다. 현대그룹도 IMF 외환위기와 경영권 분쟁으로 그룹이 분할된 이후 어려움을 겪었다.일본이나 미국의 대기업이 새로운 제품을 들고 시장을 개척할 때 우리나라 재벌은 저렴한 인건비를 무기로 가격 경쟁력 확보에 사활을 걸었다.자동차, 가전, 조선, 석유화학, 철강, 건설 등으로 시장 점유율을 높였지만 품질이나 기술력은 부족한 실정이다. 2000년대 이후 중국, 동남아시아 국가, 인도 등이 저임금으로 시장에 진입하며 너트크래커 (nutcracker) 신세로 전락한 이유다.국내 대기업 중 글로벌화에 가장 성공한 삼성그룹을 예로 들면 원천기술이 없으며 다른 기업의 제품을 베끼는 2등 전략으로도 크게 성공했다는 평가를 받는다.특히 삼성은 이병철 회장이 1930년대 창업한 초기부터 일본 기업을 벤치마킹해서 좋은 결과를 얻었다. 이병철 회장, 이건희