두산이 소비재위주의 사업구조를 중공업 등 인프라구조로 성공적으로 전환했다는 평가를 받고 있지만 형제의 난으로 촉발된 경영위기가 여전히 해소되지 않고 있다. 특히 인수한 기업들의 재무구조가 그동안 알려진 것보다 더 나쁘고 글로벌 경기침체가 장기화되면서 건설, 인프라관련 투자가 급격하게 감소하면서 사업전망을 어둡게 하고 있다.두산의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 13-1. 5-DNA 10-Element 분석]두산의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 13-1]과 같다. 두산의 기업문화는 전반적으로 사업전환을 하면서 명확하게 정립되지 못한 것으로 보인다.기존의 기업문화와 새로 인수한 기업의 기업문화가 양립하면서 ‘두산웨이’를 만들기는 했지만 조직 전반에 녹아 있다고 보기는 힘들다. DNA 1인 비전에서 목표는 달성가능성은 감안하지 않는다면 명확하다. 2020년 세계 200대 기업이 된다는 목표가 현재의 사업구조나 성과를 토대로 가능한지는 판단하기 어렵다. 비전에서 진정한 글로벌 기업이라는 말이 포함돼 혼동이 발생하고 있다는 지적도 감안해야 한다.사회적 책임은 다른 대기업과 마찬가지로 구호에 그치고 있다는 점도 해결해야 할 숙제다. 사회적 책임활동을 많이 가진 자로서 가난한 이들을 도와준다는 시혜적 개념으로 접근해서는 안된다. 기업성장에 국가정책의 지원이 절대적으로 작용했고, 대다수 국민의 희생이 따랐다는 점을 기억해야 한다.DNA 2인 사업은 인프라관련 사업영역으로 주력을 전환했고, 좁은 국내시장보다는 글로벌 시장을 적극적으로 공략해 좋은 평가를 받았다. 두산의 기업문화 중 사업이 가장 높은 점수를 받았다.DNA 3인 성과는 매출규모에 비해 전반적으로 이익이 낮은 편이며, 위험관리가 제대로 되지 않고 있다. 부실계열사를 지원하기 위해 시장의 반발에도 불구하고 우량계열사를 지속적으로 동원하는 것은 문제가 있다. DNA 4인 조직은 사람이 미래라는 인식하에 인재양성에 대한 욕심은 드러내고 있지만 구체적으로 노력은 찾기 어려웠다. 업무정의를 위해 노력하고는 있지만 매끄럽게 정돈돼 있다는 느낌은 들지 않는 점도 낮은 평가를 받게 만들었다.DNA 5인 시스템은 경영도구 도입노력에 비해 시스템경영은 아직 정착되지 않았고, 운영혁신도 전반적으로 높은 수준을 유지하지 못하고 있어 보통수준의 평가를 받았다. 삼성그룹과 같이 경영도구의 도입을 통한 경영효율성 강화를 검토해 볼 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 13-2. 기업문화 위험의 관리]두산이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 13-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 두산은 사업, 비전에 대한 고민은 크게 하지 않아도 되지만, 성과, 조직, 시스템에 대한 위험은 시급하게 관리해야 할 것으로 보인다.사업의 구조는 무시할 수 있는 위험에 해당되지만, 시장 측면에서 중국시장에 과도하게 집중하고 있는 점은 해소해야 된다. 중국경제가 연착륙보다는 경착륙을 할 가능성이 높아 당분간 건설시장이 활성화되기를 어려울 것으로 전망된다. 현재 관리를 하지 않으면 두산에게 위협으로 다가올 수 있는 것은 성과의 위험관리와 시스템의 경영도구 도입노력이다. 부실계열사를 지원하기 위한 무모한 시도가 지속되면 시장의 신뢰를 잃게 된다.경영도구는 오너경영의 취약성과 경영진의 신뢰저하를 커버할 수 있는 시스템경영의 도입을 더 늦추기 어렵다. 조직이나 비전의 중요도를 높게 취급해야 하지만, 경영진의 노력으로 충분히 관리 가능한 위험에 해당된다. ◇ 두산이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 13-3. SWEAT Model로 분석한 두산 기업문화]SWEAT Model로 두산의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 13-3]과 같다. 두산의 기업혁신방법은 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’과 유사하지만, 일본 기업이 선호하는 ‘T-Type Model’의 특징도 보이고 있다.사업을 통해 성과를 내고, 조직으로 혁신의 방향을 정하고 있는 것은 일본 기업의 기업문화혁신전략과 동일하다. 일본기업이 성과를 통해 시스템을 정비하는 것과는 달리 두산은 사업을 정비하고 난 후 직원이 공유할 수 있는 비전을 설정하고 있다. 아직 두산은 시스템을 정비할 여력이 없는 것으로 보인다.두산이 국내 기업에서 보기 힘든 혁신방법을 선택한 것은 소비재 유통에서 시작한 그룹의 특성 때문이다. 명확한 비전을 설정해 사업영역을 정한 것이 아니라 돈이 되는 사업을 하면서 비전의 중요성을 깨달았기 때문이다.일본 기업 중에서 기술기업은 ‘T-Type Model’을 선택하지만 유통기업은 두산과 유사한 유형을 보이고 있다. 두산이 정립한 비전이 명확하게 이해가 되지는 않지만, 조직까지 확장하려고 노력하는 모습은 나타나고 있다.종합적으로 보면 두산은 기업문화의 성취도가 보통 수준이라고 결론을 내릴 수 있다. 이 결론이 왜 두산이 국내 중견그룹에서 한발도 더 나아가지 못하고 있는지에 대한 설명이 된다.두산의 기업문화 문제는 사업구조혁신에는 성공했지만 변화된 구조에 적합한 문화를 갖추지는 못했다는 점이다. 두산이 소비재에서 인프라관련 사업으로 전환했지만 기업문화는 여전히 과거의 소비재사업에서 한 발도 나아가지 못하고 있다.두산이 비전에서 정한 진정한 글로벌 200대 기업으로 발돋움하기 위해서는 글로벌 선도기업이 채용하는 S-Type Model’을 채용하지는 못하더라도 최소한 삼성은 선택하는 ‘W-Type Model’을 도입하려는 노력이 필요하다. 새로운 기업문화 모델을 채용하기에 부담스럽다면 현재 추진하고 있는 변형된 E-Type Model이라도 조직과 시스템까지 진화하도록 노력해야 한다. 기업이 돈으로 M&A를 하고, 이미지광고를 하는 것은 간단하고 쉬운 일이다. 하지만 사업에 적합한 기업문화를 갖추고 혁신하는 것은 오랜 시간과 노력이 필요하다.오너와 경영진의 구호나 가식된 행동으로 기업문화를 바꾸기는 어렵다. 두산이 좋은 사업구조로 전환하고도 새로운 사업에 적합한 기업문화를 창안하지 못하고 있어 안타깝다.- 계속 -

두산이라는 기업에 대한 이미지는 ‘젊다’는 것이다. 최근 회장으로 취임한 박용만 회장이 취업설명회에 직접 참여하고, 트위터로 소통을 강화하면서 나온 결과다.박용만 회장이 소통경영을 강화하고 ‘사람이 미래다’라는 인식을 강조하면서 두산의 규모나 사업실적에 비해 인지도가 높은 편이다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 사람이 미래라고 인식하고 역량개발을 위해 노력두산의 경영전략은 ‘사람의 성장을 통해 사업을 성장시키는 2G전략’으로 표현된다. 2G는 ‘Growth of People, Growth of Business’로 사람의 성장이 회사의 성장을 이끌어 내는 동력이 되고, 회사의 성장이 다시 개인에게 기회를 제공해 사람의 성장을 이끌어 내는 선순환 구조를 의미한다고 한다. 기업의 장기적인 발전이 사람에 의해서만 가능하다고 생각한 것이다. 두산의 자료를 보면 인재사랑은 창업자인 박두병 회장에서 출발한다. 박두병 회장은 ‘하늘이 도움을 주는 시기를 기다리는 것은 세상의 이점을 이용하는 것만 못하고, 세상의 이점을 이용하는 것은 인화보다 못하다’는 생각을 갖고 있었다.가족 간 화목(和睦)과 사업주와 종사자 간 화합(和合)도 두산이 강조하는 덕목이다. 직장인들이 시간의 대부분을 회사에서 보내기 때문에 직원이 가족과 마찬가지로 인식하고 있는 점도 다른 기업과 차이가 있다. 사람의 성장은 진정한 관심과 육성, 인화를 통해 달성된다. 두산인이 가지고 있는 특성을 요약하면 ‘Cultivating People, Inhwa, Limitless Aspiration, Open Communication, Tenacity & Drive, Priotization & Focus’이다. Cultivating People은 사람에 대해 진정으로 관심을 갖고 육성한다는 의미다. Inhwa는 인화를 실천하고, Limitless Aspiration는 끊임없이 올라가는 눈 높이를 가지고 있다는 말이다.Open Communication은 상하좌우 열린 소통의 중요성을 나타내고, Tenacity & Drive는 현명한 근성을 갖고 무엇이든지 해내야 함을 말한다. Priotization & Focus는 가장 중요한 것을 찾아내 집중함으로써 먼저 해결하는 능력이 중요하다는 것을 나타낸다. 두산의 인재육성정책은 지속 가능한 성과창출은 사람을 통해 가능하다는 철학에 기반하고 있다. 인재육성의 초점은 핵심가치 공유, 핵심인재 육성, 전략실행 지원에 있다.두산은 인재를 육성하기 위해 두산 Leadership College와 두산 Professional College를 운영하고 있다. 두산 Leadership College는 Orientation Program, Anchor Program, Buildup Program이 있고, 두산 Professional College는 Expert Program, Faculty Program, Global Program이 있다. 두산은 다른 대기업처럼 체계적인 교육프로그램을 바탕으로 인재를 육성하고 있다. 육성한 인재가 조직에서 합리적으로 평가 받을 수 있도록 효율적인 인사제도를 구비하기 위해 노력한다.2013년 들어 두산은 고과점수 위주의 인사평가를 인재육성에 초점을 둔 신 인사평가제도로 바뀌기로 했다. 기존에 개인별도 점수를 매겨 서열화하는 관행을 없애고, 직원의 강점과 약점을 파악한다. 직원의 역량을 개발하고, 약점을 보완해 줄 수 있는 방안을 마련하기 위한 목적이다. ◇ 업무의 선진화 노력에 비해 정돈은 미흡한 수준박용만 회장은 2013년 신년사에서 업무의 선진화, 과학화를 강조했다. 그는 이미 저성장의 늪에 빠진 글로벌 경제에서 글로벌 탑(Top)기업으로 올라서기 위해서는 근원적 경쟁력을 강화해야 하고, 업무의 선진화, 과학화가 필요하다고 주장했다. 업무의 선진화, 과학화하는 방법은 효율이 낮은 업무 프로세스나 일하는 방식을 수정하고 보완하는 것을 말한다. 낭비와 비효율을 제거하는 방법이 단순히 지갑을 닫는 방어적 방법으로 추구하면 안된다는 것이다. 개선할 수 있는 업무 프로세스를 찾아서 공격적으로 바꿔야 한다.이런 논리를 자세히 들여다 보면 박용만 회장이 PI(Process Innovation)의 장점에 매력을 느낀 것으로 보인다. 실제 컨설팅기업들이 업무효율성을 높이기 위해 접근하는 방법론이 PI다. 인재양성은 기업이 자기계발 시간을 부여하고, 휴가를 많이 준다고 되는 것이 아니다. 조직업무를 잘 하는 직원은 업무과정에서 성공과 실패를 경험하고, 경험이 자연스럽게 지식(knowledge)가 된다. 성공과 실패를 반복하고 다양한 경험을 쌓을 수 있도록 배려해야만 업무지식을 가진 유능한 직원을 양성할 수 있다.두산은 성공과 실패를 이분법적으로 보지 않는다. 실패를 통해 축적한 경험을 높이 평가한다. 박용만 회장은 소비재 기업을 짧은 기간에 인프라기업으로 전환할 수 있었던 것도 실패를 용인한 기업문화 덕분이라고 주장한다.두산이 업무의 중요성을 강조하고, 업무를 통해 인재를 양성하는 조직문화를 갖췄다고 주장하지만 다른 대기업과 비교해 특이한 점을 발견하기 어렵다. 다시 말해 조직에서 업무가 정비되지 않은 것은 두산도 마찬가지다.업무정비는 급작스럽게 PI를 한다고 되는 것은 아니다. 대부분의 국내기업이 업무표준화가 필요할 때 PI를 하지, 업무정의를 하기 위해 하는 경우는 드물다. 두산의 사업이 소매유통업에서 인프라관련 산업으로 전환됐지만, 기존 두산의 경영진의 업무프로세스가 개선되었는지는 의문이다. 기존의 조직들도 업무정비를 했다고 하지만 사업의 효율성이 높아졌는지도 파악하기 어렵다.오히려 인수한 기업에 기존 소매유통업에서 축적한 업무방식을 적용하려고 노력하지 않나 우려된다. 두산중공업, 두산인프라코어 등이 과거와 확연하게 다른 업무스타일을 보여주고 있다. 외형적인 실적은 좋아지고 있다고 하지만 우려되는 징후도 곳곳에서 드러나고 있다. 국내 기업은 기업문화의 4번째 DNA인 조직에서 사람에 대한 고민은 충분하게 많이 하는데 일을 정돈하고 업무프로세스를 정비하는 데는 소홀하다. 박용만 회장의 말처럼 연수원에서 교육만 한다고 직원들의 역량이 강화되는 것은 아니다. 오히려 업무의 과학화와 선진화를 통해 인재를 양성할 수 있다.문제는 업무의 과학화와 선진화를 어떻게 달성하느냐는 것이다. 두산의 생각처럼 업무프로세스 정비만으로 업무의 과학화와 선진화가 이뤄진다고 보기 어렵다고 본다. ◇ 두산웨이의 정체성을 확립할 필요가 있다현 박용만 회장이 주도해 만든 두산의 기업문화를 ‘두산웨이(way)라고 부른다. 두산의 기업문화가 인화와 사람중시라고 하는데 최근의 경영행태를 보면 그렇지 않은 것으로 보인다.2005년까지 두산은 유난히 형제애를 중시하면서 그룹 회장도 형제 순으로 하는 등 아주 모범적인 이미지를 보여 줬다. 외형적으로 화목해 보였던 형제애도 실상은 달랐다. 박용오 전회장의 내부고발과 자살은 두산 직원에게 상당한 영향을 미쳤을 것이다. 안타깝지만 직원들 입장에서 ‘도대체 두산의 문화는 무엇인가?’라는 의구심을 가졌을 것이다.사람을 중시해 고급인재의 유치와 양성(growth)이 기업경영전략의 한 축이라고 천명하고있음에도 불구하고 인력시장에 던지는 메시지가 없다. 두산이 고급인재를 어떻게 유치하고 있는지 언론에 소개되거나 고급두뇌가 두산을 선호한다는 것도 들어보지 못했다. R&D 투자를 늘리고, 장학사업을 하는 것과 고급인재를 유치하는 것과는 별개의 문제다. 글로벌 인재를 유치하기 위해서는 오너와 경영진이 글로벌 시각을 가지고 조직을 리딩(leading)할 수 있어야 한다. 두산에 글로벌 인재가 모이지 않는 다면 표면적으로 두산의 경영진이 인력시장에 글로벌 리더로 평가 받지 못한 것이다.국내 대기업 경영에서 오너와 오너일가가 차지하는 비중은 매우 크다. 두산도 박용만 회장의 SNS활동, 취업설명회 강연 등으로 젊은 기업, 의사소통이 활발한 기업이라는 이미지를 얻었다. 기업경영활동이나 경영성과와 전혀 무관하게 얻은 결과다. 두산의 조직을 보면 기존의 조직과 새로 합병한 기업조직과는 확연하게 구분된다. 기존의 조직은 소매유통업에서 나타나는 특성을 버리지 못하고 있고, M&A로 인해 편입된 직원들은 과거 조직문화를 버리지 못했다는 평가를 받고 있다.과거 오너와 같이 경영일선에 있던 가신들이 새로 인수한 기업의 경영진으로도 참여하고 있다. 소매업에서 경력을 쌓은 직원이 경영진을 구성해 사업성격이 전혀 다른 기업에서 핵심적 역할을 수행하면 좋은 성과를 내기 어렵다. 경영능력이 검증되지 않은 3세들의 주도적인 경영참여도 고민해야 할 사항이다.두산에는 두산이 주장하는 ‘두산웨이’를 찾기 어렵다. 사업의 스펙트럼이 넓어지고 바뀌면서 모든 구성원이 공유할 수 있는 정체성(identity)를 가져야 함에도 불구하고 이것이 희미한 안개 속에 감춰진 것처럼 보이지 않는다.박용만 회장이 주장하는 인화나 사람중시의 철학이 두산 임직원이 보여주지도 못하고 있다. 일부 계열사가 사업을 하는 행태는 성과나 결과를 위해 아무런 사회가치도 고려하지 않는 것으로 보인다.두산이 글로벌 기업으로 성장하고자 한다면 두산만의 정체성을 확립해야 하고, 그 정체성을 구성원 모두가 공유해야 한다.– 계속 -