두산은 삼성이 일본식 경영을 도입해 성공한 것과는 달리, 미국식 경영방식을 선호하고 있는 것으로 보인다. 2000년대 이후 적극적 M&A를 추진하면서 보여준 두산의 경영방식은 조화를 중시하는 일본식보다는 성과와 효율을 중시하는 미국식 경영에 가깝다.단기간에 사업구조를 완전하게 뜯어 고치고 성과를 내면서 축배를 들었지만 ‘밥캡의 저주’가 맴돌고 있다는 말이 떠나지 않고 있다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ ERP, CRM, KMS 등 시스템 도입으로 경영선진화 노력 중두산이 경영도구 관점에서 도입하고 있는 시스템은 ERP(Enterprise Resource Planning), CRM(Customer Relationship Management), KMS (Knowledge Management System) 등으로 다양하다.최근 두산건설은 사업수지관리시스템에 ERP,

식품∙음료사업이 주력이던 두산은 중공업, 기계 등 인프라사업으로 전환하는데 성공했다는 평가를 받는다. 기존의 사업을 팔고, 그 돈으로 새로운 기업을 인수(M&A)하는 방식으로 사업구조를 혁신했다.인프라사업이 경기영향을 적게 받는 안정적인 사업인 것은 틀림없지만 인수한 기업의 실적이 모두 양호한 것은 아니다. 특히 건설장비업체인 밥캡의 인수는 ‘밥캡의 저주’라는 말이 유행할 정도로 아직도 성공여부를 판단하기 어렵다.두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 소비재에서 인프라로 사업구조 전환은 성공적1896년 박승직 상점에서 출발한 두산은 1950년대 맥주와 무역업을 하면서 현대적 의미의 기업역사를 시작했다.1960년대는 건설, 식음료 등으로 사업을 확장했다. 맥주를 생산하기 위해 맥아재배, 맥주를 담기 위한 병 제조 등과 같이 소위&nb

M&A로 급속하게 성장한 두산은 인수기업의 실적부진, 막대한 부채의 이자부담 등으로 제 2의 창업을 선언한 이후 곤경에 빠졌다. 두산 경영의 신화를 일구었다고 칭송을 받던 박용만 회장이 핵심 계열사의 회장직을 사임하고 그룹회장직만 유지하고 있다.실적이 나쁜 다른 그룹의 회장들과 마찬가지로 경영실패 책임논란을 회피하기 위한 목적으로 보인다. 그룹의 회장이 방향설정을 잘못하고 돌파구를 마련하지 못했다는 평가를 받을 경우 경영 리더십(Leadership)에 치명상을 입기 때문이다.두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 외형적인 성과는 화려하지만 내실은 부족두산의 두드러진 외형적 성과는 적극적인 M&A에서 기인한다. 즉 기술혁신이나 사업구조혁신에서 성과가 나온 것은 아니라는 점이다.외환위기 이전 쪼그라든 평범한 중견그룹에 불과하던 것이 2000

두산의 비전(Vision)은 ‘진정한 글로벌 기업으로 2020년 세계 200대 기업진입’이다. 진정한 글로벌 기업이 되고, 2020년에 세계 200대 기업이 되겠다는 원대한 꿈을 표현한 것이다.비전을 달성하기 위한 전략으로 인재중심 경영, 글로벌 스탠더드에 맞는 프로세스 확립을 정했다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 2020년 세계 200대 기업진입을 비전으로 설정두산의 비전은 ‘세계 최고 수준의 글로벌 ISB그룹 실현’에서 ‘진정한 글로벌 기업으로 2020년 세계 200대 기업진입’으로 바뀌었다. 미션(mission)은 ‘사업의 성장(Growth of Business)’과 ‘사람의 성장(Growth of People)’이라고 되어 있다.투명성과 기술, 혁신과 인재를 중시하는 것이 ‘두산 Way’ 

 두산그룹(이하 두산)은 110년의 역사를 지닌 국내 최장수 대기업이다. 박승직 상점에서 출발해 맥주, 유리, 식품 등 소비재로 성장했지만 최근 사업구조를 인프라지원(Infrastructure Support)으로 변환하는데 성공했다. 다른 대기업과 달리 외환위기 이전에 사업악화로 인해 선제적 구조조정을 했고, 결과적으로 사업변환을 할 수 있는 역량을 축적할 수 있었다.문어발사업확장을 하던 대기업을 견제하기 위해 정부도 두산의 구조조정을 성공사례로 평가했던 것이다. 2001년 한국중공업을 인수하면서 소비재관련 계열사를 정리했고, 인프라관련 기업들을 추가로 인수하면서 그룹의 체질을 바꿨다. 두산은 2020년 포춘 200대 기업에 진입하는 것을 목표로 글로벌화에 집중하고 있다. ◇ 두산의 주요 계열사와 평가대상 기업두산은 계열사를 표2와 같이 IS(Infrastructure Support)와 CS(Consumer and Service)로 분류하고 있다.▲ 표1. 두산의 주요 계열사와 평가대상 먼저 IS 관련 계열사는 두산중공업, 두산인프라코어, 두산건설, 두산엔진, 렉스콘, 두산DST, 두산산업차량 등이다. 두산중공업은 두산이 2001년 인수한 한국중공업이 전신이다. 한국중공업은 공기업이었지만 DJ정부의 민영화 결정으로 두산에게 팔렸다. 발전설비, 담수화설비 등의 사업영역에서 시장점유율과 기술력에서 선도기업으로 자리매김하고 있다.두산인프라코어는 부도난 대우그룹의 계열사인 대우종합기계를 2005년 인수해 이름을 바꿨다. 두산인프라코어는 디젤엔진, 굴삭기, 지게차, 공작기계 등 건설 중장비, 디젤엔진 분야에서 세계적인 기술력과 생산력을 갖춘 기업이다. 두산엔진은 한국중공업의 엔진사업부에서 출발해 2005년 두산엔진으로 바뀐 회사다. 두산의 핵심계열사 중 평가대상으로 지정된 두산중공업, 두산인프라코어, 두산엔진 모두 M&A로 편입된 기업이다. 반면 CS관련 계열사는 ㈜두산, DLI, 오리콤, 두산매거진, SRS Kore