스위스 로잔연방공대(EPFL: École Polytechnique Fédérale de Lausanne)에 따르면 생체 모방 나노크기 로봇의 원격 제어 어셈블리를 가능하게하는 재료 및 방법을 공개했다.연구팀은 다양한 형태의 무선 에너지를 기계적 작업으로 변환할 수있는 비연결 나노 입자를 합성했다. 각 입자는 코어에 자화된 금 나노로드(magnetized gold nanorod)를 갖고 있으며, 광 에너지를 열 에너지로 변환하는 광 히터와 자기장에 의해 구동될 때 운동을 발생시키는 생물학적 모터 역할을 한다.금속 코어는 열반응 젤 내부에 캡슐화되어 생성된 열을 변형 및 선형 작동(deformation and linear actuation)으로 빠르게 변환한다.입자 그룹은 레이저 빔을 사용하여 원하는 위치에서 수집되거나 시변 자기장(time-varying magnetic fields)을 사용하여 동적 구성으로 클러스터링될 수 있다.자기 토크를 적용하면 쌍극자-쌍극자(dipole-dipole) 및 유체 역학적 상호 작용(hydrodynamic interactions)을 통해 사슬이 형성된다. 입자 표면을 아민기로 기능화하고 백금을 금속 코어에 통합함으로써 로봇이 올바르게 조립된다.즉 백금이 국소 가열을 통해 아민 그룹의 공유 결합을 촉진하여 로봇 형성이 완료된다. 조립 프로세스가 완료되면 로봇에 전원을 공급하기 위해 동일한 광학 및 자기 신호가 사용된다.마이크로 로봇이 주입된 나노 입자로부터 목표 위치에 조립될 수 있다. 완전히 합성된 생체 모방 미세 기계 시스템에서 근육 구조를 요약하면 생물학적 작동에 대한 체계적인 조사가 가능할 것이다.이와 같이 선택된 물질과 살아있는 세포의 화학적 및 기계적 호환성은 제시된 기술이 생물의학 응용에 널리 사용될 수 있는 전망을 밝게 한다. 참고로 연구결과는 Advanced Intelligent Systems에 발표됐다.▲ Swiss-EPEL-Robot▲ 로잔연방공대(EPFL)의 홍보자료(출처 : 홈페이지)

2013년 3월 1일, 3∙1절을 기념해 자영업자 600만 명이 일본제품 불매운동을 벌여 화제가 됐다. 글로벌 경제시대에 국산품을 애용하고, 특정 국가의 제품을 구매하지 않겠다는 발상이 적절한지에 대한 논란도 있다.한미 FTA 체결과정에서 정부가 국민을 설득한 논리도 우리가 자동차나 휴대폰 등을 미국에 판매하려면 미국의 소고기와 자동차도 사 줘야 한다는 것이다. 틀린 말은 아니다. 수출주도형의 한국경제가 발전하고 살아남기 위해서는 세계 각국와 양자간, 다자간 자유무역협정을 체결해야 한다. ◇ MB정부의 친기업정책에 편승해 덩치를 키웠다는 평가는 부담경제를 살리기 위해 MB정부가 펼친 고환율 정책이 국민경제의 주름살을 키웠다는 주장은 반론의 여지가 없다. 수출을 위주로 하는 대기업이 살아나면 자연스럽게 중소기업과 서민경제가 풀린다는 정부의 발표를 곧이 곧 대로 믿었다. 내수경제 기반이 약한 한국에서 수출기업에게 도움이 되는 정책을 펼치는 것이 고용창출과 국민소득 증대에 기여할 것이라는 주장은 설득력이 있었다.하지만 MB정부 5년 동안 대기업은 다른 경제부문에 비해 과도하게 성장했고, 시장지배력이 강화됐지만 정작 정부가 주장하던 낙수효과(trickle-down)효과는 일어나지 않았다.고환율로 인해 물가상승은 경제상승률을 뛰어 넘어 서민경제에 주름살을 키웠다. 건설업체를 살리기 위해 수수방관한 부동산 정책은 가계부채를 심화시켰다. IMF외환위기가 기업의 부채 때문에 발생했다면 앞으로 한국경제를 위기를 몰고 갈 것은 가계부채일 것으로 예측된다. 외환위기를 극복하면서 기업부실은 완화되었지만 가계부채는 천문학적인 규모로 늘어 났다. 부동산거래만 늘어나면 가계부실문제나 부동산 거품논란은 해소될 것이라고 주장하는 전문가도 있지만 국민들의 실질 가처분 소득이 획기적으로 늘어나지 않는 이상 희망사항일 뿐이다.자동차 산업을 키워주기 위해 운전면허시험제도를 간소화하고, 차량구입시 세제혜택을 준 것도 가계의 무분별한 소비를 부추겼다는 비난도 부담스럽다.현대차뿐만 아니라 대기업들이 자체의 혁신노력과 해외시장 개척으로 계열사를 늘리고, 오너의 지배력을 강화했다면 비난을 가하기 어렵다. 하지만 각종 편법과 탈법을 동원해 계열사를 늘리고 재산을 늘렸다.현대차도 현대모비스와 현대글로비스 등에 일감몰아주기로 지주회사 체제를 갖췄다. 현대모비스, 현대글로비스, 현대엠코, 이노션 등의 계열사의 내부거래 비중은 매출의 대부분을 점유하고 있다. 재벌의 일감몰아주기에 대해 비난 여론이 점증하자 공정거래위원회가 단속하겠다고 공언을 했지만 이미 버스가 지나간 후에 손을 흔드는 격이다. 내부거래 비중을 줄이기 위해 친인척관련 기업의 일감을 수주하거나, 우회거래를 통하는 방법으로 진화하고 있다.박근혜 정부도 재벌의 편법, 불법행위를 근절하겠다는 강력한 의지를 내비치고 있지만 실현가능성은 미지수다.한국 국민들은 1960~80년대 경제개발 과정에서 국산품애용운동을 벌였고 이런 운동이 대기업이 성장하는데 발판이 됐다. 2000년대에 들어서면서 삼성, LG, 현대차 등 대기업은 정부의 사업이나 규모 측면에서 정부의 영향력을 거의 벗어나고 있다.해외사업 부문도 커지면서 국내에 대한 의존도도 줄어들고 있어 국내소비자나 국민정서에 귀를 기울일 필요성도 절감하지 못한다. 초법적인 사업추진으로 비난이 가중되면 본사를 해외로 이전하겠다는 협박(?)을 서슴지 않고 한다. 자본주의 사회에서 기업이 사업에 유리한 지역을 선택하겠다는 것은 막을 수 없고, 당연한 권리지만 불필요한 마찰을 유도하는 것은 생존에 위협을 가할 것이라고 본다. ◇ 기업문화를 감안하지 않은 문어발 사업확장은 역효과지금의 현대차와 거의 동일한 기업문화를 가졌던 현대그룹도 관리와 합의가 요구되는 전자와 금융부문에서 처참하게 실패했다. 현장과 도전을 중시하는 기업문화는 건설, 단순조립공정에나 어울린다.기술력보다는 원가절감이 중요했던 시절의 조선, 자동차에는 매우 유효하게 작동했다. ‘밀어 붙이기’식의 현대기업문화 대표적인 실패사례는 1999년 현대증권의 이익치 회장이 추진한‘Buy Korea’열풍이다. 2005년에 주식이 3,000포인트까지 간다며 주식투자를 부추겼다. 하지만 주가는 오히려 뒷걸음질 쳐 ‘Bye Korea’라는 말이 잘못 와전된 것이 아니냐는 비아냥을 들었다.2012년 3월 초 현재의 주가도 2,000에서 등락을 거듭하고 있다. 경제규모가 몇 배나 성장했고, 대외적인 여건이 양호함에도 불구하고 2,000에서 턱걸이 하는 것은 한국경제의 체질이 우량하지 못하다는 것을 반증한다. 무조건 밀어 부치면 된다는 안이한 발상이 ‘양치기 소년’을 만들었고, 결과적으로 현대그룹 전체에 대한 신뢰손상으로 이어졌다. 신뢰가 부족한 한국사회에서 기업경영을 위해서 수직계열화나 문어발 확장은 불가피한 측면이 없는 것은 아니지만 바람직한 현상은 아니다. 효율성을 높이고 경쟁력을 키울 수 있다면 권장하지만 대부분 그렇지 않다.완성차를 운송하는 글로비스와 같은 계열사나 광고회사와 같은 것은 현대차의 그룹 경쟁력과는 아무런 관련이 없다. 대외적인 경쟁력도 확보하지 못한 현대엠코와 같은 건설회사를 세워 유지하는 것도 바람직하지 못하다. 현대차가 그룹의 건설사가 있음에도 불구하고 자존심 차원에서 사업영역이 겹치는 현대건설을 인수한 것도 훌륭한 결정이라고 보기는 어렵다. 정말 현대차가 글로벌 Top 3 자동차그룹으로 자리매김하고 싶으면 자동차부문에서 경쟁력을 확보하기 위해 노력해야 한다. 3세 경영세습, 오너의 지배력을 강화, 개인재산 증식 등을 하기 위해 계열사를 늘리고, 일감을 몰아주는 경영정책은 현대차의 목표달성을 저해한다.현재의 역량으로는 부품의 품질을 높이고, 디자인역량을 개발하고, 미래자동차에 관련된 기술을 개발하기에도 벅차다. 자동차영역만 고집해 기술을 개발한 글로벌 선도기업조차 아차 하는 순간에 무너지는 현실을 직시해야 한다. ◇ 선진기업 성공사례 벤치마킹하지만 외형적인 모방에 거쳐현대차의 혁신은 정몽구 회장의 장남이고, 후계자인 정의선 부회장이 주도하고 있다. 경영이 어려운 기아자동차의 실적향상을 통해 경영능력을 입증했다고 한다.그러나 현대차 그룹이 글로벌 기업을 벤치마킹(benchmarking)하면서 내실보다는 외형적인 모방에 그치고 있다는 평가를 받고 있다. 정의선 부회장이 주도한 기아차의 디자인 혁신도 독일의 명차기업인 아우디∙폴크스바겐의 디자인을 총괄하던 책임자인 피터 슈라이어를 영입해 추진한 것이다. 과거와 비교하면 많이 개선되기는 했지만 여전히 눈에 띄지는 않는다.최근 개관한 현대자동차의 도서관이 애플의 매장을 그대로 모방했지만 활용도는 떨어진다는 불평불만이 쏟아지고 있다. 도서관의 외관은 심플하지만 책을 찾기 어렵고, 읽을 만한 공간이 협소하다는 지적이다.애플이 IT기기의 디자인부문에서 혁신적인 기업인 것은 맞지만 도서관과는 거리가 멀다. 현대자동차가 디자인 부문에 대한 지적을 많이 받자 직원들에게 디자인 인식을 강화하기 위해 애플의 매장을 모방한 것으로 보이지만 번지수를 잘못 찾았다는 지적을 받는다.품질에 대한 불평불만이 정부의 규제와 소송으로 이어지자 도요타자동차의 무결점 운동을 모방하기 위해 전문가를 초빙해 강연을 듣고 있다고 한다. 직원 몇 명 불러다가 품질향상을 할 수 있다면 무슨 고민이 있겠는가? 도요타의 경험을 듣는 것도 중요하지만 정작 내부에서 어떻게 적용할지에 대한 논의가 더 중요하다.2012년에도 임원급을 대상으로 미국연수를 실시했는데, 창의적인 사고를 통해 혁신을 독려하기 위해서라고 한다. 창의적인 사고도 며칠 연수를 받고 할 수 있다면 창의를 고민할 기업도 없을 것이다.현대차가 정의선 부회장을 필두로 해서 혁신을 시도하고 있지만 두드러진 성과는 나타나지 않는다.대기업들이 경영능력이 검증되지 않은 후계자의 성공적인 승계를 위해 성과를 인위적으로 만드는 경향이 사라지지 않는다. 능력도 되지 않는 후계자가 기업을 물려 받은 후 독단적인 경영으로 기업을 망하게 하는 사례가 끊이지 않는다.현대차도 지난 몇 년 동안 정의선의 후계체제를 위해 가시적인 성과를 내기 위해 노력을 하고 있는 것으로 보인다. 냉정하게 지금까지의 결과를 보면 정의선 부회장의 리더십이나 직관력 등이 현대차를 경영하기에 충분한 것은 아니다는 점이다. 일각에서 정의선 부회장이 주도하는 혁신활동이 실질적인 성과는 나지 않고 외형적인 모방에 지나지 않는다고 혹평한다. 특별한 경영이력이 없는 후계자가 그럴듯한 가시적인 활동을 활발하게 벌이지만 경영실적과는 연관성이 낮다.도요타자동차도 창업자의 손자를 경영에 복귀시키기 위해 중국 등지에서 화려한 실적을 쌓게 했지만 정작 그는 2010년 미국에서 발생한 대규모 리콜(recall) 사태에 적절하게 대응하지 못했다. 정의선 부회장도 현대차를 제대로 경영하기 위해서는 자신의 능력을 객관적으로 평가해 부족한 부문을 보완해야 한다.어설픈 황태자 놀음에 세월만 보내면 자신도 불행하고 기업도 어려움에 처하게 된다. 국내 대기업에 가장 위협적인 요소가 경영자 리스크(risk)라는 사실을 잊지 않아야 하고, 본인도 예외가 아니라는 사실을 명심할 필요가 있다.– 끝 – 

한국 대기업은 독자적인 경영모델을 개발하지 않고 1990년대 초까지는 일본을, 그 이후로는 미국의 경영모델을 답습했다. 산업화 시대에는 복잡하지 않은 경영전략으로 인해 정형적인 시스템(System)이 필요하지 않았다.기업의 규모가 커지고 사업구조가 복잡해지면서 시스템구축에 대한 요구가 커졌고, 1990년 중반부터 불기 시작한 정보화가 이를 촉진시켰다. LG의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 삼성을 모방하는 패스트 팔로워 전략도 한계에 봉착2011년 8월 LG전자 선임연구원이 회사를 떠나면서 구본준 대표이사 부회장에게 보낸 메일이 화제가 되었다. 그는 이 메일에서 ‘LG전자는 혁신을 하겠다고 주장만 하는 회사’라고 혹평을 했다.구본준 부회장이 침체에 빠진 LG전자를 혁신하기 위해 소위 말하는 ‘구원투수’로 투입됐었다. 하지만 혁신의 방향을 결정할 때 ‘삼성이 어떻게 한다’면 아무런 토론 없이 그대로 따라 하는 것으로 의사결정을 한다는 것이다. 이 내용은 언론에도 그대로 보도되었고, LG전자는 한 개인의 돌출행동과 사견이라는 논리로 파장이 확대되는 것을 진화하기에 급급했다. 이 보도를 보면서 LG가 10여 년 동안 변한 것이 없다는 결론을 내릴 수 있었다. LG의 시스템은 국내 대기업과 매우 유사해 특별한 특징이 없다.과거 LG전자 등 LG관련 계열사와 업무를 하면서 직원들과 많은 대화를 했다. 당시에도 LG의 직원들은 삼성이 이런 시스템을 도입하고 있는지, 어떻게 활용하는지에 대한 관심이 높았다. 삼성의 시행착오(施行錯誤)를 잘 파악해 자신들에게는 더 나은 조언을 해 달라는 부탁도 잊지 않았다. 모나지 않고 두리뭉실하게 일을 처리하는 LG 기업문화의 전형이 아니었나 생각된다. LG의 시스템은 삼성과 차이가 없이 대부분 그대로 답습해 구축했다고 보면 된다. LG와 삼성의 차이는 ‘퍼스트 무버(First Mover)와 패스트 팔로워(Fast Follower)’의 관계라고 보면 된다.삼성은 그나마 과감하게 해외 선진기법을 도입해 끊임 없이 개선하는데 반해, LG는 삼성이 도입하는 시스템을 모방하는데 급급하다. 이런 의사결정의 저변에는‘삼성이 하면 좋은 것이다’는 인식이 깔려 있는 셈이다. 삼성이 도입한 시스템도 모두 성공적이었던 평가를 받은 것은 아니지만 나름 합리적인 의사결정을 했다고 본 것이다.LG가 삼성의 시스템을 쉽게 모방하기로 결정한 것은 사업구조나 인력구조가 유사하기 때문에 큰 문제가 없다. 모방이라는 것이 정확하게 하면 문제가 없지만, 핵심적인 내용이 하나라도 부족하면 의도한 성과를 내기 어렵다는 점은 감안해야 한다.외양만 보고 모방하는 것도 한계가 있고, 개인이 아니라 조직차원에서는 모방전략도 생각만큼 실행하기 쉽지 않다. LG가 삼성의 시스템을 모방하는 패스트 팔로워 전략을 선택했지만 정작 삼성과의 격차가 벌어지고 있는 이유도 여기에 있다. 현재의 전략으로 ‘타도 삼성’은 쉽지 않은 목표(goal)로 보인다. 목표를 달성하기 위해서는 시스템에서도 패스트 팔로워가 아니라 패스트 무버 전략을 선택해야 한다. 삼성과 제품군과 사업이 비슷하지만 삼성이 갖지 못한 시스템을 도입하기 위해 노력해야 한다.두 그룹 모두 DW, ERP, SCM, CRM 등의 유사한 솔루션을 모두 도입했지만 세부 기능이나 분석항목에서는 차이가 있을 것이라고 본다. 삼성을 앞서는 전략을 개발하기 위해서는 삼성에 없는 분석기법이나 분석항목을 개발할 필요가 있다. 모방이 아니라 창의적 사고가 필요한 이유다. LG의 조직 유연성을 발휘하면 불가능한 일도 아니다. ◇ 경영혁신의 방법으로 시스템을 정비하는 중이나 실질적인 노력이 필요구본무 회장이 ‘독한 LG’를 주문하면서 전사적 경영혁신 노력이 진행 중이다. 그동안 국내기업은 서로 경영전략이나 상품을 베끼고 외부적으로 경쟁을 하는 척하면서 이익을 늘리기 위해 내부적으로 동업자로서 우호적인 관계를 유지했다. 정부의 대기업 우선 정책에 편승해 독과점과 담합으로 이익을 극대화했다.최근 국내 대기업들이 유럽, 미국뿐만 아니라 중국 등에서 담합행위로 인해 사상 최대의 벌금을 부과 받고 있어 대책마련이 시급한 실정이다. LG의 발표에 따르면 LG는 2012년 초부터 담합을 근절하기 위한 시스템, 즉 ‘담합방지시스템’을 대대적으로 정비하고 있다. LG의 담합방지시스템은 CEO의 반복적 의지표명, 담합에 대한 문책, 위반여부 상시 모니터링(monitoring), 행동 가이드라인 교육 및 실천서약, 행동 가이드라인 재정비 등의 프로세스(process)로 운영된다.실행 주체는 CEO/사업본부장, 임원/사업부장, 실무자 등과 사내에서 윤리경영을 담당하는 컴플라이언스(Compliance)팀이다. 임직원이 실적에 쫓겨 담합의 유혹에 빠지지 않도록 교육을 강화하고 위반 여부를 상시 모니터링 한다. 담합방지 실천서약서를 주기적으로 받아 담합에 대한 경각심을 높이고 있다.담합행위에 대한 처벌도 강화하기로 방침을 정했다. 담합에 가담한 실무자뿐만 아니라 관리책임이 있는 경영진까지 책임을 지도록 한다는 것이다.경영진의 인사평가항목에 담합에 관한 항목을 신설해 인사평가에 반영하고 있다. 경영진이 솔선수범해 담합을 근절시키고 자산의 의지를 임직원들에게 정기적으로 알리고 있다.윤리경영을 위한 노력의 일환으로 보이지만 담합행위가 단순히 처벌만으로 근절될 것이라고 보지 않는다. 지난 2000년대 초부터 국내기업들이 윤리경영을 한다고 노래를 불렀지만 실질적인 진전은 거의 없다. 윤리경영이 그룹 회장의 말이나 처벌위협만으로 정착시키기 어렵다.담합방지 시스템을 예로 들었지만 경영혁신은 조직변화만큼 어렵다. 경영혁신을 시스템화해 조직 내부에 체화되도록 하면 성공확률이 높아진다. 소위 말하는 시스템경영(System Management)이라는 용어와 일맥상통(一脈相通)한다고 보면 된다.2000년대 중반부터 시스템경영에 대한 논의가 활발하게 벌어졌지만, 정작 시스템경영에 성공했다는 기업은 많지 않다. 개념정의도 모호하고, 시스템경영의 실천방안이 명확하게 정립되지 못했기 때문이다. 일부 기업은 시스템경영을 시스템적 측면에서만 접근하고 있어 한계가 있다.시스템이 성공적으로 정착되기 위해서는 구축보다는 운영(operation)에 더 중점을 둬야 한다. 기술이 보편화되고 유사한 제조설비를 가진 기업끼리 경쟁도 운영능력이 우수한 기업이 이긴다.시스템의 구축은 일정기간과 예산만 투입하면 가능하지만, 운영의 효율성을 확보하기 위해서는 오랜 시간이 필요하고, 그에 상응하는 직원의 노력과 끈기가 요구된다. LG의 담합방지시스템도 마찬가지 관점에서 접근해야 한다.이론적으로는 완벽한 시스템을 구축했을 수도 있지만, 실질적인 성과는 나지 않을 것이라고 판단된다. 구축과 운영은 전혀 별개의 프로세스이고, 실질적인 성과는 운영에서 나오기 때문이다. ◇ 인간을 우선하는 운영전략으로 장기적 성장 기반 구축시스템 운영에서 인간을 우선하면 단기적으로 효율성은 낮아 경제성이 떨어진다. 삼성전자와 LG전자의 제품군이 동일해 삼성전자가 LG전자에 비해 더 뛰어나거나 독특한 생산설비를 갖고 있다고 보기 어렵다.마찬가지로 이를 운영하는 직원들 학벌이나 학습능력의 수준도 비슷하다. 설비나 직원의 수준은 유사한데 두 기업의 성과는 차이가 크다. 전문가들은 그 원인으로 운영능력을 꼽는다. 삼성의 운영능력이 삼성이 사상 최대의 실적을 내는 원동력이 되었다고 본다. 삼성과 LG 모두 LCD사업을 하는데, 유독 삼성에서만 생산공정에 투입된 근로자의 백혈병 등 산업재해에 대해 논란이 발생하고 있다. LCD를 생산하기 위해 투입한 원자재나 생산설비는 크게 차이가 나지 않을 것이라고 본다.삼성에서 관련 피해를 본 근로자들의 주장에 따르면 안전설비가 부족했거나 정상적인 작동이 되지 않았고, 유해물질에 대한 안전교육도 부실했다고 한다. 근로자의 안전보다는 생산수율과 작업효율성을 높이는 것이 우선이었다고 봐야 한다. LG의 경우 작업안전수칙을 완벽하게 지켰는지 파악이 되지 않지만, 현재까지 삼성과 유사한 문제는 발생하지 않고 있다. 운영효율성을 강조한 결과는 바로 나타났다. 삼성전자가 사상 최대의 실적으로 한국경제의 버팀목이 되고 있다는 평가를 받지만 여론은 삼성에 우호적이지 않다. 삼성은 정치권, 노동단체, 시민단체로부터 관련 문제를 해결하라는 압력을 받고 있다.2013년 1월 피해근로자 단체인 ‘반올림’이 삼성의 대화제의를 수락해 관련 협상이 진행될 것이지만 양측의 입장차이가 너무 커서 급격한 진전을 기대하기는 어려울 것으로 보인다. 2013년 2월 출범하는 차기 정부가 사회적 약자에 대한 배려에 관심이 높아 삼성의 입장에서도 과거와 다른 전향적인 자세를 견지하지 않으면 안된다.통제와 체계적 관리를 중점으로 하는 ‘관리의 삼성’과 달리 LG는 유연한 운영정책으로 효율성은 낮았다. 단기적으로 LG가 침체된 이유 중의 하나라고 볼 수 있지만, 장기적으로 보면 반드시 나쁜 것만은 아니다.문제는 어떻게 인간존중의 운영철학을 바탕으로 경영혁신, 시스템 혁신을 이룰 것인지 방안을 찾아야 한다는 점이다. ‘강한 자가 살아 남는 것이 아니라 살아 남는 자가 강자’라는 평범한 경구를 새겨 들어야 한다. 시스템운영의 핵심은 사람이고, 운영혁신도 인간존중에서 출발해야 한다.- 계속 -

삼성그룹(이하 삼성)은 명실상부한 국내 대표재벌이다. 창업자인 이병철 회장은 자금부족을 극복하기 위해 동업이라는 방법으로 사업을 시작했다. 1945년 해방, 1950년 한국전쟁, 1960년 4∙19 학생의거와 연이은 군사정권을 겪으며 부침을 경험했다.군사정권에 의해 부정 축재자로 몰리고, 사카린 밀수사건으로 정권과 대척점에 서기도 했지만 위기를 슬기롭게 극복했다. 정권이 바뀔 때마다 정치자금 문제로 고초를 겪기도 했지만 명실상부한 국내 1위 기업으로 자리매김했다. 국내 최고기업이기는 하지만 그에 상응하는 사회적 책임을 이행하고 있는지에 대해서는 의견이 갈린다. 그룹의 간판기업인 삼성전자가 사상 최고의 실적과 영업이익을 내고 있지만 그에 따른 고민도 깊다.삼성전자가 그룹 영업이익의 80% 이상을 차지하고 있어 다른 계열사의 존재감은 미미해 삼성그룹이라기 보다는 삼성전자그룹이라는 표현이 더 적절하다. 하지만 삼성전자도 세계 최고 혁신기업인 애플과의 특허소송, 근로자의 백혈병 논란, 무노조 원칙고수 등 해결해야 할 난제도 수두룩하다.삼성전자뿐만 아니라 핵심 계열사의 기업문화를 SWEAT Model로 진단해 혁신방향을 제시하고자 한다.◇ 오너가 인재와 신뢰를 중시했지만 정작 자기관리는 소홀히 해다른 그룹의 창업자와는 달리 삼성의 창업자 이병철 회장은 대지주의 막내 아들로 태어나 어려움을 모르고 자랐다. 암울한 일제 식민지 시대에도 자신이 원하는 것은 무엇이든지 할 수 있었고, 동업으로 시작한 사업도 아이템 선정을 잘 해 큰 어려움 없이 성장했다.효성의 조홍제 회장이나 기타 동업자들과 동업을 청산하면서 불협화음이 있었다. 동업을 정리하면서 양자가 모두 만족하기는 어렵지만 개인적 성향도 영향을 미쳤을 것이라고 본다. 삼성의 역사를 다루면서 오너의 성향을 평가하지 않을 수 없다. 실제 이병철 회장의 아이템 선정능력과 이건희 회장의 비전적 리더십이 삼성의 성장에 가장 중요한 역할을 했다. 이병철 회장이 주창한 삼성의 3대 이념은 사업보국, 인재제일, 합리추구이다.반면 이건희 회장의 삼성경영학은 인간존중, 기술 중시, 자율경영으로 구성된다. 두 사람 모두 인재와 신뢰를 소중히 했다는 점에서 일치하지만, 정작 본인들은 실천이 부족했다. 아버지 이병철 회장도, 아들 이건희 회장도 사회적 물의를 일으켜 경영에서 은퇴했다가 명분도 축적하지 않고 다시 복귀한 전례가 있다. 먼저 이병철 회장은 1966년 소위 말하는 한비사건으로 일선에서 물러났다. 삼성이 일본 차관으로 비료공장을 짓는 과정에서 일본에서 자재를 수입하면서 사카린, 변기 등을 몰래 포함시킨 것이다. 정권이 선거자금을 마련하기 위해 요청한 것이라는 주장을 했지만 이병철 회장이 책임을 지고 경영권을 내려 놓았다.큰아들 이맹희가 경영일선에 배치되었지만, 2년 후 돌연 아버지 이병철 회장이 경영에 복귀했다. 그는 복귀하면서 미래산업인 전자산업에 진출하겠다고 선언했다. 경영복귀가 불가피했다고 할 수 있지만 모양새는 좋지 않았다. 이건희 회장의 경영은퇴와 복귀는 아버지 이병철 회장보다 더 평가가 좋지 않다. 2007년 대선을 앞둔 시점에서 일어나 김용철 변호사의 내부고발은 한국사회를 강타했다. 부인으로 일관하던 이건희 회장도 여론이 나빠지자 2008년 4월 22일 가족 및 측근들 모두 동반 퇴진하는 결정을 내렸다.하지만 2008년 연말에 터진 국제금융위기로 오너의 경영복귀가 불가피하다는 논리가 윤리경영을 하지 않는 오너는 퇴출되어야 한다는 주장보다 강력하게 나왔다. 이런 분위기를 감지한 MB정부는 2009년 12월 이건희 회장을 특별사면했고, 2010년 3월 이 회장은 경영에 복귀했다. 그는 전가의 보도처럼 사용하던 소위 말하는 ‘위기론’을 들고 나왔다.사회적 물의가 아니라 자신과의 약속을 지키기 위해 경영일선에서 물러난 사례가 일본에도 있었다. 일본 도요타(Toyota) 1949년 매출부진과 차입금으로 인해 도산위기에 몰렸다. 창업주 도요타 키이지로 (田喜一郞)는 대규모 해고를 단행한 후 ‘해고를 하지 않겠다’는 노조와의 약속을 깬 책임을 지고 사퇴했다.그는 죽을 때까지 다시는 경영에 복귀하지 않아 노조뿐만 아니라 자신과의 약속을 지켰다. 2008년 창업자의 직계 손자인 도요타 아키오(豊田章男)가 사장으로 취임할 때까지 도요타는 전문경영인 체제로 운영됐지만 세계 최대 제조기업으로 성장했다. 리더의 ‘일거수일투족(一擧手一投足)’은 직원들에게 귀감이 되어야 한다. 리더의 말과 행동은 자연스럽게 기업문화 DNA의 중요한 부문이 된다. 직원은 리더의 말을 귀담아 듣고 행동을 일일이 관찰한다. 리더가 말만 하고 실천을 하지 않으면 조직 내부에 ‘냉소주의’가 팽배해 진다.일부 경영진은 직원에게 권한과 높은 급여만 주면 직원들이 알아서 가치(value)를 행동으로 실천할 것이라고 생각한다. 정말 순진한 생각이다. 경영진이나 리더가 스스로는 실천하지 않으면서 직원들에게 강제하면 할수록 직원들은 움츠려 들고 가식적인 행동만 하게 된다.삼성의 ‘위기경영’도 비슷한 결과를 낳고 있다. 이건희 회장은 위기라고 하는데, 정작 직원들의 표정에서는 위기에 대응하는 비장함이 보이지 않는다.◇ 대를 이어 선진기법을 배우려는 자세는 배울 점일제 암흑기를 거쳐 해방이 되었지만 근대적인 형태의 기업을 운영할 노하우가 이 땅에 남아 있지 않았다. 이승만 대통령이 일본을 멀리하고 극도로 불신했지만 일본을 통하지 않으면 기술도, 물자도, 경영기법도 배울 수 없었다.이병철 회장은 연말만 되면 일본에 장기 체류하면서 사업구상을 가다듬고, 일본의 정∙재계 인사들을 만나 경영공부를 했다고 한다. 그는 일본뿐만 아니라 영국의 경영기법을 충실하게 실천하고 있던 홍콩도 자주 들렀다고 한다. 삼성의 관리문화뿐만 아니라 초기 기술, 부품 등도 일본이 뿌리다.일본에서 공부한 이건희 회장은 아버지 이병철회장과 달리 일본식 경영기법뿐만 아니라 미국식 경영기법에 대한 관심도 높았다. 그가 회장으로 취임한 1987년은 기술만 외치며 세계경제를 주도하던 일본기업들의 기세가 서서히 꺾이던 시점이다.침몰하던 미국은 신경제를 외치면서 기지개를 다시 펴 새로운 경제모델을 시험하고 있어 배울 점이 많았다고 판단한 것으로 보인다. 아들 이재용에게 일본과 미국 양국에서 공부를 하도록 조언한 것도 마찬가지 이유다.이런 노력은 1993년 프랑크푸르트 선언, 1995년 북경발언으로 이어진다. 프랑크푸르트 선언에서 7∙4제를 도입하고 깨어 있는 삼성인이라는 구호를 외쳤다.북경발언은 ‘정치는 4류, 관료와 행정은 3류, 기업은 2류’라는 것으로 더 알려졌지만 실제로는 인재경영, 글로벌화 등이 핵심 이슈였다. ‘1명의 천재가 만 명을 먹여 살린다’는 발언으로 인재경영의 중요성을 설명하기도 했다. 이건희 회장이 보수적인 다른 대기업의 오너보다 혁신적인 사고를 하는 것으로 평가할 수 있다.이건희 회장이 두드러져 보이는 것은 삼성의 인재들이 삼성을 떠나서는 주목을 받지 못한다는 점 때문이다. 삼성이 진대제, 손욱, 황창규, 이기태 등의 인재를 발굴해 스타로 키웠지만 정작 이들은 삼성을 떠나서 두각을 보이지 못했다.진대제 전 정통부 장관은 삼성전자에서 이력을 높게 평가 받아 정통부 장관을 하고, 경기도지사 선거에 나서기도 했지만 정치인으로 변신은 성공적이지 못했다. 손욱 전 농심 회장은 삼성에서 혁신체험을 바탕으로 농심을 한 단계 업그레이드하려고 했지만 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 농심이 식품기업이라 먼지 하나 없는 삼성공장의 수준으로 끌어 올리기에는 한계가 있었을 것이라고 본다.삼성이 해외 선진경영기법이나 기술도입에 적극적이기 때문에 다른 기업들은 삼성만 쳐다본다. 이건희 회장의 해외 출장지가 어디인지, 어떤 발언을 했는지는 언론의 뜨거운 관심사항이다. 조금 유난스럽다는 생각도 들지만 이건희 회장의 비중이 그 만큼 크다는 점을 반증하는 것이다.삼성이 어떤 구호를 외치고, 어떤 시스템을 도입하는지도 이슈거리다. 퇴직한 어느 LG전자 연구원은 ‘LG는 삼성이 하는 것만 보고 따라 하는 2등 전략만이 있다’고 꼬집기도 했다. 최근 LG그룹이 부진한 이유가 2등 전략 때문이라고 하지만 반드시 그렇지는 않다고 본다. 어찌되었건 이병철 회장과 이건희 회장은 앞서간 기업이나 국가를 연구하면서 사업 아이템을 찾고, 삼성에 적합한 경영기법을 연구했다는 점에서 높은 평가를 받을 수 있다.하지만 문제는 삼성이 국내 1등 기업을 넘어 글로벌 1등을 하기 위해서는 ‘모방전략’으로는 한계가 있다는 점이다. 삼성전자가 스마트폰 시장에서 애플을 따라잡기 위해 아이폰의 디자인과 일부 기능을 의도적으로 베꼈는지 여부가 특허소송의 핵심이다. 그동안 삼성전자가 다양한 제품을 개발해 시장점유율을 높였지만 혁신적인 제품을 개발한 사례는 거의 전무하다. 삼성전자가 자랑하던 반도체, LCD, LED, 스마트폰 등이 모두 모방전략을 통해 시장진입을 한 제품이다.삼성전자가 선도기업을 따라잡기 위해 응용기술 개발을 위해 부단히 노력한 점은 높이 평가 받아야 하지만 한계가 있다는 점도 인정해야 한다. 창의적인 사고와 창조경영을 주창했지만 정작 새로운 제품을 개발하는 노력은 소홀히 한 셈이다.냉정하게 보면 이병철 회장이나 이건희 회장이 새로운 것을 배워 적용하려는 노력은 많이 했지만 주창한 경영이념이나 구호가 창의적이었다고 보기는 어렵다. 오히려 이들은 오너로서 방향만 제시했고, 삼성직원들이 알아서 해석해 실천요령을 만들고 수정∙보완했다고 봐야 한다.기업문화가 창업자나 오너의 영향을 크게 받기는 하지만 직원들의 이해와 노력도 이에 못지 않게 중요하다. 삼성도 기업문화 혁신을 위해 회장만 앞장 세우지 말고 임직원의 역할을 좀 더 고민해야 한다.-계속 -