▲ HS효성인포메이션시스템, ARM 서버 ‘그린코어(GreenCore)’ 출시[출처=HS효성인포메이션시스템]AI·데이터 인프라 솔루션 전문기업 HS효성인포메이션시스템(대표 양정규)에 따르면 고효율·저전력 ARM 서버 ‘그린코어(GreenCore)’를 출시했다.그린코어는 데이터센터의 전력 소비 문제를 해결하고 지속가능한 IT 인프라를 지원하는 차세대 서버 솔루션으로 기존 x86 서버부터 그래픽처리장치(GPU) 서버까지 다양한 환경에서 ARM 아키텍처의 강점을 활용해 차별화된 가치를 제공한다.최근 인공지능(AI) 기술이 빠르게 발전하면서 데이터센터의 전력 소비와 운영 비용 절감이 수익성을 결정짓는 핵심 요인으로 떠오르고 있다. 이에 글로벌 빅테크 기업들은 전력 효율성과 코어 밀도를 극대화하는 ARM 서버 도입을 적극 추진하고 있다.HS효성인포메이션시스템과 엑세스랩(대표 유명환)이 협력해 출시한 그린코어는 암페어(Ampere) 최신 컴퓨팅 칩을 비롯한 다양한 ARM 기반 칩을 활용해 국내에서 자체 개발된 유일한 국산 ARM 서버다.HS효성인포메이션시스템은 ARM 아키텍처에 대한 기술력과 노하우를 바탕으로 자체 서버 개발 인력과 다양한 레퍼런스를 보유하고 있는 엑세스랩과 함께 전문적인 기술 지원 서비스를 제공한다. 지속가능한 데이터센터를 위한 차별화된 가치를 고객에게 전달할 계획이다.HS효성인포메이션시스템은 x86 서버부터 GPU 서버까지 다양한 워크로드에 대응하기 위한 그린코어 3가지 제품 라인업(엣지용/미들웨어용/고성능 서버용)을 제공한다. ARM 서버 컨설팅부터 하드웨어 및 소프트웨어 통합 지원까지 제공해 고객의 다양한 니즈를 충족시킨다.그린코어는 ARM 서버의 강점을 극대화해 전력과 냉각 환경의 제약을 뛰어넘는 최적의 인프라를 구현한다. 저전력 ARM 칩을 기반으로 설계돼 기존 x86 서버 대비 전력 비용을 약 20~30% 줄여준다.ARM 칩 특성상 높은 온도에서도 안정적으로 운영 가능해 데이터센터 내 냉각 온도를 5~10도 높게 유지하며 냉각 비용을 약 30퍼센트(%) 절감시켜 준다.또한 리눅스 기반의 다양한 오픈소스 소프트웨어 환경을 지원한다. 오픈스택(OpenStack), 쿠버네티스(Kubernetes) 등 오픈소스 클라우드 및 컨테이너 환경부터 오픈소스 DB, 리눅스 기반 솔루션까지 폭넓게 활용 가능해 서버 및 워크스테이션 등 다양한 제품을 통해 유연하고 확장성 높은 업무 환경을 구축할 수 있다.HS효성인포메이션시스템 양정규 대표는 “그린코어를 통해 AI 시대 데이터센터의 높은 전력 소모와 발열 문제를 해결하고, 전력 효율성을 극대화한 IT 인프라를 제공함으로써 ESG 경영과 국내 데이터센터에 최적화된 솔루션을 제시할 것이다”며 “데이터센터 시장에 새로운 대안을 제시하고 ARM 서버 생태계 확장을 위해 총력을 다할 계획이다”고 강조했다.

코오롱은 창업주 이원만 회장이 일찍 정치계에 몸을 담게 되면서 아들인 이동찬 회장이 경영전면에 나서게 되었다. 이동찬 회장도 죽을 때까지 경영권을 행사하던 다른 그룹의 회장들과 달리 빨리 은퇴하고 아들에게 경영권을 넘겨 주었다.나름 승계의 전통을 이어가려는 의도도 보이고, 인생에서 죽도록 돈만 버는 기업경영이 전부는 아니다라는 신념이 반영된 것일 수도 있다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 일과 삶의 균형을 중시하는 경영관코오롱의 경영관은 Rich & Famous로 주주, 고객, 직원, 협력업체, 지역사회가 모두 부유해지는 것이다. 모든 이해관계자가 자신의 역할에 충실하면 모두 부자가 될 수 있다는 논리이다. 직원이 윤택해야 회사가 윤택해진다는 생각을 가지고 있는 것이다.직원들에게 회사를 위해 희생하라는 말은 하지 않는다고 한다. 직원들도 자신을 위해 일하고, 가족을 풍요롭게 하기 위해 일을 하라고 요구한다.다른 대기업에서 볼 수 없는 파격적인 발상이다. 대부분 직원은 기업이라는 기계의 소모적인 부품에 불과하고, 조직의 발전을 위해 죽도로 일을 해야 하는 노예에 불과하다. 노예와 차이점은 조직을 스스로 떠날 수 있는 자유뿐이다.이웅열 회장이 주창하는 경영관은 아무런 부족함이 없이 자란 재벌의 자식들이 가질 수 있는 생각이다. 코오롱의 사업속성, 기업의 경쟁력, 급여 수준 등을 감안하면 직원들이 풍요로운 삶을 누리기는 쉽지 않다. ‘나는 모든 것이 풍족하고 인생에 만족하는데, 당신들은 왜 풍족한 삶을 누리지 못하는가?’라는 반문을 하고 있는 것으로 보인다. 대단한 발상이기는 하지만 직원들에게 막연한 환상을 심어주는 것보다 기업의 경쟁력을 확보하기 위해 기업혁신을 하는 것이 우선이라고 보인다.대부분의 직원들은 죽도록 일을 해도 양질의 삶을 보장받지 못한다. 그리고 코오롱의 직원들이 모두 특출한 재능을 가진 1등 인재라고 볼 수 없기 때문에 많은 급여를 받을 수도 없다. 직원들이 자신과 가족을 위해 일하는 것은 당연한 것이고, 다만 열심히 일을 한다고 기업이 잘되는 것은 아니기 때문에 어떻게 열심히 일을 해야 하는지 방법을 제시해 줘야 한다. 2012년 이웅열 회장은 경영지침으로 ‘몰입의 즐거움’을 제시했다. 당시 기업문화 혁신을 위한 핵심동인(key driver)이 몰입이었다. 열심히 하는 사람이 즐기는 사람을 이길 수 없고, 즐기는 사람이 미친 사람을 이길 수 없다는 설명도 곁들였다. 몰입을 통해 성과를 얻어 동료와 나눌 경우 인생의 즐거움을 느낄 수 있다는 주장도 했다.상당히 재미있는 발상이고, 실제 몰입은 이웅열 회장이 주장하는 효과를 얻을 수 있다. 몰입을 통해 외부환경의 어려움을 돌파할 경영전략을 수립할 수 있을 것으로 기대한 것이다.이웅열 회장이 주창하는 경영관은 매우 파격적이라는 것은 부인하지 않는다. 다만 코오롱의 위치나 사업, 직원들의 역량, 사회분위기 등을 감안하면 현실성이 떨어진다.재벌의 오너로서 직원들에게 ‘너 자신을 위해 열심히 살아라’고 배포 있게 주장할 수 있겠지만 이를 받아들이는 직원들은 당황스러울 것으로 보인다. 직원들은 차라리 회장이 강력한 카리스마를 내 세워 직원들에게 정확한 방향을 제시하고 자신도 죽도록 노력하는 모습을 보여주기 원할 것이다. 회장과 직원들의 처지가 다르다는 사실을 인식하지 못하면 조직을 이끌어 나갈 수 없다. ◇ 다양성과 소통을 중시하지만 동질성과 폐쇄적 토론코오롱은 비전인 ‘Lifestyle Innovator’를 달성하기 위해 ‘꿈을 꾸고 그 꿈을 실현하는 사람’을 찾고 있다. 인재상은 창의, 도전, 긍정, 미래지향이라는 키워드에 부합하는 인재다. 창의를 즐거운 상상을 하는 사람, 도전은 끊임없이 새로운 목표를 추구하는 사람이다.긍정은 ‘할 수 있다’는 신념을 가진 사람, 미래지향은 미래를 위해 현재를 투자할 줄 아는 사람이다. 3세인 이웅열 회장으로서는 글로벌 기업으로 도약하기 위해 창의적인 도전이 필요하고, 모든 직원이 미래지향적인 사고를 가져야 한다고 판단했다고 볼 수 있다. 인재관은 미국 해병대의 모토인 미국 해병대의 Always Faithful처럼 직원 한 명 한 명이 최선을 다하겠다는 의식만 있다면 그 기업은 성공한다고 본다. 직원의 장점을 보고, 직원에 대한 나쁜 이야기를 들어도 흘려버린다. 직원을 쓰면서 의심하지 않는다는 말이다.이웅열 회장은 그룹에서 회장의 역할은 계열사의 경영에 관여하기 보다는 미래를 위한 그림을 그리고, 이에 필요한 새로운 사업영역을 개척해 나가는 비전 메이커가 되어야 한다고 생각하고 있다고 한다.2012년에는 크로스펑셔널 커뮤니케이션(Cross Functional Communication)을 주창했다. 직급과 부서를 넘어 다양한 구성원 간의 대화를 통해 새로운 아이디어를 찾을 수 있다는 것이다.소통을 강조하는 이웅열 회장이 주도하고 있다고 한다. 창조경제의 새로운 키워드로 융∙복합에 대한 논의가 활발해지면서 인력의 융∙복합을 통해 경영혁신을 유도하고 있는 것이다. 벽을 넘는 대화를 통해 다른 부서나 직원의 업무나 고충을 이해할 수도 있다. 공유의 바람이 불고 섬유, 의료, IT부문 등으로 확산하고 있다.대기업 조직에서 획일성을 강조하지만 융∙복합을 하기 위해서는 다양한 구성원을 확보해야 한다. 인력채용에서 학력파괴가 이슈로 등장했지만 학력파괴보다 더 중요한 것은 직원의 다양성이다. 관심분야나 성향 등이 다른 직원들을 많이 채용해야 조직 내에 창의적인 토론이 활성화될 수 있다.코오롱이 혁신의 방법을 제대로 파악한 것으로 보이지만 실질적으로 운영하고 있는지는 알기 어렵다. 구호는 요란하지만 실제 실천하기는 매우 어려운 것이 소통이다.서구의 기업들이 소통과 격의 없는 대화로 끊임없는 혁신을 추진하는데 반해 일본, 한국 등의 기업들은 획일적인 지시만 있을 뿐이다. 뛰어난 기술력과 직원의 성실성을 겸비한 일본 기업들이 혁신에 실패하고 있는 이유도 보수적인 조직문화 때문이다.자유로운 토론은 보장되지 않고, 관행을 파괴할 수도 없다. 코오롱 뿐만 아니라 국내 대기업 모두 직원의 다양성을 확보하는 데도 실패했다. 다양성보다는 동질성을 강조해 대학 간판, 학점, 영어성적 등을 기본으로 채용한다. 선호하는 인상도 동일해 얼굴 생김새도 비슷하다.이런 여건 속에서 파격적인 토론과 창의적인 아이디어 나올 가능성은 낮다. 국내 대기업들이 21세기 정보화시대에 적응하지 못하고 우왕좌왕하는 이유다. ◇ 여성인력 우대는 미래지향적인 조직문화 창출 가능성 높아코오롱이 다른 그룹보다 여직원의 중요성을 일찍 파악해 2007년 여성 멘토링제도를 도입했다. 과장 이상의 여성관리자가 여직원들의 고민을 들어주고, 업무에 대해 조언을 해 주는 제도다. 여성들이 자신의 역량을 잘 발휘할 수 있도록 하기 위해 도입한 것이다.여성인력의 할당제도를 도입해 대졸 신입사원의 30% 이상을 여성으로 의무 선발하도록 하고 있다. 그룹의 주력사업이 제조, 건설 등으로 남성인력에 대한 수요가 많지만 여성들을 선발해 전략기획, 마케팅 등에 배치시키고 있다.여성을 사회적 약자로 보는 것이 아니라 우수한 여성인력들이 능력을 발휘할 수 있도록 여건을 제공하는데 최선을 다하고 있다. 서구 국가의 기업들은 여성인력을 잘 활용하고 있다.남성중심의 기업보다는 여성과 균형을 맞춘 기업들이 외부 환경변화에 더 잘 적응하고 성과도 높은 편이다. 여성의 섬세함과 유연한 사고가 기업의 변화를 유도하고 있는 셈이다. 코오롱도 이러한 점을 간파해 여성인력에 인사정책의 중심을 두고 있는 것이다.대기업의 업무 대부분이 관리업무이고, 소통이 중요해 남성보다는 여성이 더 잘 어울린다고 주장하는 인사전문가들이 많다. 남성에 비해 여성은 납품비리, 뇌물수수, 부정행위 등 부패에 연루되는 일도 많지 않다.다만 여성이 평균적으로 추진력이 부족한 것이 흠으로 지적되고 있지만 개인적인 편차가 크기 때문에 일반화하기는 어렵다. 국내에 진출한 외국계 기업들이 여성인력을 잘 활용하고 있는데, 좋은 성과를 내는 기업이 많다. 특이 외국계기업은 여성을 대표이사뿐만 아니라 임원진에까지 대거 포진시키고 있다. 이제 대기업의 업무도 공무원이나 정치인에게 접대나 뇌물을 제공해 이권을 확보하는 음성적인 업무가 줄어들고 있는 추세다. 또한 글로벌 기업들은 부정경쟁에 대한 기준이 엄격해 지금과 같은 한국 대기업의 업무관행을 용인하지 않는다.코오롱이 사업기획, 마케팅과 같은 유연한 사고가 요구되는 업무에 여성인력을 전진 배치시키는 것은 좋은 결정이다. 산업보안 분야도 전통적으로 남성의 고유영역이었지만, 보안정책, 보안관리와 같은 분야에 여성인력의 활용도도 높아지고 있다.코오롱의 여성인력 활용정책이 다양한 업무까지 적용되면서 조직의 변화의 이끌어낼 수 있을지 주목 받고 있다. 장기간 운용할 경우 좋은 성과를 낼 수 있을 것으로 판단된다.- 계속 - 

현대가 과거의 화려한 영광을 재현하기 위해 노력하고 있지만 달성 가능할지는 미지수다. 현대의 역사를 알고 있는 사람들은 지난 10여 년 동안 현대가 보여준 모습에 실망을 한다.현대가 고용창출효과가 크고, 국가경제에 핵심적인 역할을 하는 인프라관련 사업에 주력했기 때문에 고용 없는 성장으로 실업문제가 심각하기 때문에 현대의 부진을 아쉬워하는지 모른다. 현대의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 대한민국 대표기업으로서 자부심을 유지하기 위해 노력현대는 ‘대한민국 대표기업 현대, 현대가 움직이면 세계가 움직인다’라는 자신감을 바탕으로 경영비전은 ‘세상을 움직이는 현대’이다. 비전에 세상을 향한 도전으로 자신감이 넘친다.슬로건은 ‘Dream it, Make it’으로 꿈꾸고 이룬다는 의미다. 현대의 비전을 보면 맨손으로 거대 그룹을 일군 현대의 창업주 정주영 회장이 아직도 살아있는 듯하다. 경영이념은 ‘꿈과 희망을 향한 도전과 창조적 예지로 풍요로운 내일을 창조한다’다. 꿈과 희망은 기업이윤 창출로 국가경제발전과 국민들의 삶의 질 향상에 기여하겠다는 의지고, 도전과 창조적 예지는 목적달성을 위한 현대의 정신이다.풍요로운 내일창조는 인류와 사회에 대한 현대의 약속이라고 한다. 현대는 세계 속에 으뜸이 되어 대한민국 국민 모두의 자랑과 기쁨이 되겠다는 의지가 경영이념에 포함되어 있다고 주장한다. 경영방침은 고객행복경영, 가치창조경영, 사회친화경영이다. 고객행복경영은 고객∙주주∙임직원의 행복을 실현하겠다는 목표로 설정되었다. 현정은 회장이 회장으로 취임한 이후 고객에 대한 중요성을 강조하고 있다.가치창조경영은 새로운 부가가치를 창조하는 것으로 기업활동이 사회의 발전과 번영에 일조를 해야 한다는 의미다.사회친화경영은 신뢰받는 기업시민이 되기 위한 목표다. 최근 기업의 사회적 책임에 대한 논란이 초래되면서 경영방침에 포함된 것이다. 5대 추진전략은 경영전략, 경영관리시스템, 조직문화, 신성장사업, 사업확장전략 등이다.경영전략은 영업 최우선주의, SSI(Super Sales Initiative), TCR(Total Cost Reduction)을 통한 영업 및 수익성 극대화를 포함한다. 경영부진을 털기 위해서 매출을 늘려야 하는 절박한 여건을 감안한 것이다.경영관리시스템은 PMS(Performance Management System), RMS(Risk Management System) 등 경영관리시스템을 선진화해 완성한다.조직문화는 4T활동 체질화를 통한 HPO(High Performance Organization), HIO(High Integrity Organization)구현이다. 조직을 고성과 조직, 정직한 조직으로 관리한다.신성장사업은 북방 비지니스의 적극전개로 대북사업을 활성화시키겠다는 전략이다. 사업확장전략은 기존 사업의 역량을 강화시키는 것 외에 새로운 기업을 전략적으로 M&A해 사업 포트폴리오를 구성하겠다는 것이다. 현대가 과거의 화려한 영광을 재현하기 위해 경영비전, 경영이념, 슬로건을 재정비하고 있는 것으로 보인다. 경영방침과 5대 추진전략도 구체적으로 정했다고 평가할 수 있다.특히 5대 추진전략은 전략과 구체적인 실행방향까지 설정해 세부추진과제만 정돈하면 될 것으로 보인다. 각종 자료를 검토해도 현대의 5대 추진전략 별 세부추진과제를 찾지 못해 구체적으로 평가하지는 못했다.◇ 비현실적인 비전은 구성원의 도전의지를 꺾어2003년 그룹차원에서 리더십의 변화가 왔고, 2004년 전환점을 찾기 위해 발표한 것이 ‘비전 2010’이다. 비전 2010은 ‘21세기형 첨단 제조 및 서비스 사업체제 확립, 세계 일류 산업군 육성, 남북경협 사업지속 추진 및 민족공영에의 기여, 일등 기업문화와 존경 받는 기업상 정립을 목표로 2010년 매출 20조원의 재계 10위 진입’을 목표로 정했다. 2004년 이후 글로벌 경기호황을 바탕으로 급성장했지만 2008년 MB정부가 들어서고 남북관계가 급속하게 냉각되면서 경협사업이 암초에 부딪혔다.2008년 글로벌 금융위기로 인한 경기침체는 그룹의 주력회사인 현대상선의 실적을 악화시켰다. 2011년 그룹의 매출이 11조원에 불과했으므로 비전 2010은 달성하지 못했다. 불확실한 외부환경을 극복하고자 2010년 그룹 비전 2020을 발표했다. 외부 자료마다 비전2020의 구체적인 내용은 조금씩 다르지만 매출 70조, 영업이익 5조 8,000억 원, 자산 86조원이라는 목표를 설정했다.다른 자료의 비전 2020의 재무목표는 매출 33.45조원, 영업이익 2.4조원, 자산규모 50.5조원이다. 2011년 매출이 11조원 규모였지만 기존사업을 강화하고 신사업을 적극적으로 펼쳐 2020년에는 3배 성장하겠다는 목표를 잡은 셈이다.현대건설을 인수했다는 가정 하에 비전 2020을 설정했지만 무모한 사업계획이라는 평가를 받았다. 현정은 회장은 2013년 신년사에서 내실경영을 통해 경영목표달성을 독려했다. 현대상선은 수익력 극대화, 현대증권은 역량강화와 수익다변화, 현대아산은 남북경협 정상화 대비, 현대유엔아이는 가장 스마트한 ICT서비스리더 등을 목표로 정했다.현대상선은 영업수익을 개선하고 비용경쟁력을 높이는 방법으로 목표를 달성한다. 현대증권은 범 아시아(Pan-Asia) 마켓리더이자 괄목할 만한(Remarkable) 증권사로 도약하겠다는 구상이다. 현대아산은 건설, 관광, 유통 등의 사업다변화도 추진한다. 비전 2020을 설정한지 3년이 지난 현재 현대의 경영은 2010년보다 더 어렵다. 2013년 목표도 달성할지 의문이다.주력기업인 현대상선의 실적은 끝없는 수렁으로 빠져들고 조만간 좋아질 것이라는 전망도 몇 번이나 틀리면서 ‘양치기 소년’으로 전락했다.현대상선의 적자규모가 줄어들고는 있지만 매출목표를 달성하기는 어렵다. 비전 2010도 야심 차게 정했지만 달성률이 50%도 되지 않았는데, 비전 2020마저 달성률이 떨어질 경우 심각한 위기에 직면할 수 있다.기업의 비전을 분석하면서 목표에 대한 고민을 많이 한다. 기업의 목표를 보면 황당한 경우가 너무 많아 도대체 누가 목표를 설정했는지 궁금하다.과거의 경험을 보면 월급쟁이 경영진이나 임원들이 연말에 술집에 모여 익년도 목표를 설정하는 것이 관례다. 이들은 내년에도 자리를 보전하기 위해 혹은 오너나 대표자에게 충성심을 나타내기 위해 과도한 의욕을 부린다. 이렇게 술자리에서 정해진 목표가 부서장에게 전달되고 팀 별로 목표가 세분화된다. 기업의 목표는 외부환경과 내부역량을 가장 잘 아는 부서 책임자가 세우고, 이를 집계해야 함에도 불구하고 정반대로 정해진다. 당연하게 말도 되지 않는 목표가 정해지고, 일선 책임자나 직원들은 기업의 목표는 자신들의 의지와는 관계없으므로 관심을 갖지 않는다.달성의지가 없으니 실적이 좋게 나올 수 없다. 비전 2020도 현재의 추세라면 달성가능성이 매우 낮다. 현대의 목표도 누가 만들었는지 의심이 든다. 불과 10여 년 동안 2회에 걸쳐 목표설정에 실패했는데, 최소한 목표설정에 무슨 문제가 있었는지는 파악해야 한다. 아직 7년이나 남았으니 더 열심히 해서 비전 2020이라도 달성하자고 우기는 책임자도 있겠지만 의사결정자는 이제 냉정해져야 한다.달성이 불가능한 목표는 구성원의 사기를 저하시켜 조직에 부정적인 영향을 끼친다. 가능하다면 빨리 조직의 목표를 달성 가능한 수준으로 재설정할 필요가 있다. 목표설정도 기존의 하향식(top-down)이 아니라 상향식(bottom-up)을 선택해야 한다. ◇ 미래지향적 사회공헌 활동을 독려하지만 성과는 미약현대는 사회공헌활동의 슬로건으로 ‘나눔으로 크는 기업’을 정해 추진방향을 정하고 있다. 3가지 추진 방향은 전 임직원 사회공헌활동 자발적 참여, 현대그룹 문화와 회사의 특성 반영, 사회공헌활동의 일관성 및 연속성 유지다. 계열사별로 사업의 특성에 맞는 사회공헌활동을 추진하도록 독려하고 있다. 주요 계열사의 사회공헌활동을 보면 다음과 같다.현대상선은 소년소녀가장 방선 체험, 서울의 숲 등 환경정화, 해양대 장학금 지원 등의 활동을 한다. 현대증권의 사회공헌활동은 노인종합 사회복지관 난방유 지원, 아동복지시설 봉사, 결식우 돕기 콘서트 후원 등이다. 현대엘리베이터는 승강기 무료점검 및 안전사고 예방 캠페인, 지역사회 복지시설 자원봉사 등을 한다.현대로지스틱스는 실버택배사업을 통해 노년층 일자리창출에 기여하고 있다. 집단거주지인 아파트 지역의 택배를 위해 노인들을 고용하고 있다. 현대유엔아이는 사랑의 IT나눔 봉사를 통해 IT소외 계층에 IT체험기회를 제공하고 있다. 다른 계열사보다 현대로지스틱스와 현대유엔아이가 미래지향적인 사회공헌활동을 하고 있다고 평가할 수 있다. 사회공헌활동도 기존의 사회적 강자인 기업이 사회적 약자에게 은혜를 베푼다는 시혜적 차원에서 접근해서는 안되고, 사회구성원들과 공생의 목표를 갖고 있어야 한다.현대는 회장을 필두로 사회공헌활동을 공생을 목표를 삼고 있다. 현대가 나름 열심히 사회공헌활동을 하고 있지만 외부적으로 많이 알려지지는 않았다. 현대의 사업이 일반 소비자와 접점이 많은 소비재 사업과는 연관성이 낮은 것도 하나의 이유가 된다.현대가 나름 미래지향적인 사회공헌활동을 하고 있지만 기업경영에 도움이 되는 영역으로 더 확장할 필요가 있다.– 계속 –