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2024-07-26▲ 2024년 7월22일~26일 열린 영국 판버러 에어쇼에 참가한 한화[출처=한화에어로스페이스 공식 홈페이지]지속가능한 기술로 인류와 지구의 미래를 생각하는 한화에어로스페이스(대표 손재일·김동관)는 2024년 7월25일(현지 시간) 영국 ‘서리대(University of Surrey)’와 글로벌 우주사업 협력을 위한 양해각서(MOU)를 체결했다고 밝혔다.양측은 한국의 발사체와 영국의 위성을 활용해 새로운 우주 미션(mission)을 발굴할 계획이다. 현재 글로벌 우주산업은 위성 서비스 수요와 발사 서비스 수요가 함께 확대되고 있기 때문이다. 한화에어로스페이스는 2024년 3차 발사부터 체계종합을 수행하고 있는 ‘누리호’를 활용해 서리대가 개발한 위성을 궤도에 올리는 새로운 우주 프로젝트를 발굴할 방침이다.▲ 영국 서리대(University of Surrey) 캠퍼스 전경 [출처=홈페이지]서리대 및 영국 우주청(UK Space Agency) 관계자들은 7월23일 런던 ‘판버러 에어쇼’에 참가한 한화 전시관을 방문해 누리호를 포함한 한화의 우주사업에 대한 비전(vision)을 듣고 기술력도 확인했다.서리대는 1979년 우주센터 ‘SSC(Space South Central)’ 설립한 이후 1981년 소형위성을 자체 제작했다. 1992년 우리나라 최초 위성인 ‘우리별 1호’ 개발에도 공동으로 참여한 바 있다.지난 40여 년 동안 우주산업 기술 개발 및 연구를 수행해 온 영국 우주산업을 대표하는 대학이다. 양측은 우주산업에서 경쟁력을 확보하는데 필요한 정보도 공유할 방침이다.
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2022-02-21인도 정부에 따르면 2022년 2월 17일 국가 수소 미션(National Hydrogen Mission) 정책의 1번째 부분을 발표했다. 해당 정책은 재생에너지를 활용한 수소와 암모니아 생산량 향상을 목적으로 한다. 해당 기업들에 대한 전력 송전 비용을 25년 동안 면세할 계획이다. 지원 후 15일 이내에 재생에너지 구매와 관련해 자유로운 접근이 제공된다. 정부의 기후변화 관련 목표와 그린 수소 허브 구축을 지원하는 것을 목표로 정했다. 2030년까지 그린 수소 생산량 500만톤을 달성할 계획이다. 국민들에게 깨끗한 연료를 제공하며 화석 연료에 대한 의존도를 낮춰 원유 수입을 감축시킬 수 있을 것으로 전망된다. ▲정부 로고
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2021-05-24지난 4월 29일부터 5월 1일까지 부산 벡스코에서는 '드론쇼 코리아((Drone Show Korea 2021)' 전시회가 개최됐다. 옥스드론은 전시회 현장에 기자들을 파견해 참여한 기업들을 취재했다. 국내 드론 산업의 발전과 기술력을 소개하는 것이 글로벌 드론 종합지를 지향하는 목표와 부합하기 때문이다. (주)넥스앤텍, (주)ASOA, 순돌이드론, 성우엔지니어링, (주)만물공작소, 디브레인, (주)씨너렉스, (주)시스테크, (주)코코드론, (주)스카이뷰, UMAC Air에 이어 소개하려는 기업은 (주)무지개연구소(이하, 무지개연구소)이다.무지개연구소는 지난 2015년 5월 설립한 기업으로 자율무인이동체를 위한 미션컴퓨터 플랫폼과 다양한 솔루션을 제공하는 전문기업이다. 물류, 재난안전, 탐사 분야에서 드론, 무인자동차, 무인선박 등 자율 무인이동체가 주목을 받고 있으며 비대면 기술의 적용 필요성이 증대되고 있다.주요 제품은 아리온 IMC, 아리온 플랫폼, 아리온 무인이동체 등이다. 아리온 IMC는 임베디드 시스템 및 소프트웨어 환경을 제공하는 자율무인이동체용 초소형 인공지능 엣지컴퓨팅 플랫폼이다.아리온 플랫폼에는 아리온 Kit, 아리온 GCS 등이 있다. 전자인 아리온 Kit는 아리온 IMC, 아리온 GCS, 아리온 Hub, LTE/5G 모뎀, 카메라 등으로 구성돼 있다. 아리온 Kit는 무인이동체에 탐재해 비가시권 제어, 실시간 영상 스트리밍, 인공지능 및 데이터 처리 등 엣지컴퓨팅이 가능하다.아리온 무인이동체에는 시설 파손 여부 감시, 산불 감시, 교통량 파악, 실종자 수색, 대기 측정에 활용되는 Scorpion이 있다.♦ 무인이동체 Scorpion(출처 : 홈페이지)하천이나 해양 탐사에 활용되는 수상임무용 무인이동체 Boat는 수중음파탐지기를 장착하고 있으며 우수한 복원력을 갖췄다.♦ 수상임무용 무인이동체 Boat(출처 : 홈페이지)Lidar 센서, 뎁스 카메라를 장착하고 무인 탐사 로봇, 배달 로봇 분야에 활용되는 지상 임무용 무인이동체 Rover/Robot, CCTV, 자율주행자동차 등이 있다.무지개연구소는 무인이동체의 주행, 항법, 인공지능, 통신, 데이터 처리가 요구되는 자율무인이동체 구축 분야에 중추적인 일익을 담당하기 위해 끊임 없이 기술개발에 매진하고 있다.
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2018-07-02뉴질랜드 교통부에 따르면 트랜스미션걸리(Transmission Gully)고속도로를 유료화할 계획이다. NZ$ 8억5200만달러의 비용이 투입되며 2020년 중반까지 완료할 예정이다.트랜스미션걸리고속도로 건설프로젝트는 웰링턴(Wellington) 북부에서 카피티코스트(Kāpiti Coast)를 연결하는 27킬로미터의 새로운 4차선 고속도로이다.이전 정부는 해당고속도로를 건설하면서 민관협력(PPP) 프로젝트로 추진하면서 비용과다 논란을 초래했다. 2014년 국민당정부가 계약할 당시에는 향후 25년 동안 이자, 유지비용, 운영비용 등으로 연간 1억2500만달러를 예상했다.▲교통부 로고
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말레이시아 자동차부품업체 페르두아(Perodua)의 자료에 따르면 2016년 국내 자동차기업 프로톤(Proton)에 엔진 및 트랜스미션을 공급하고 있지만 실적하락이 우려되고 있다.완성차업체인 프로톤의 실적이 지속적으로 하락하고 있기 때문이다. 따라서 기술협력사인 일본 다이하쓰(Daihatsu)와 새로운 공급대상업체를 모색하고 있다.▲말레이시아 자동차부품업체 페르두아(Perodua) 홈페이지
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2014-10-27동화약품그룹(이하 동화약품)은 창업주 민강 선생이 1897년 설립한 동화약방을 모태로 하고 있다. 민강 선생은 궁중 선전관이 부친 민병호가 궁중비방약과 서양의학을 접목해 만든 국내 최초 구급위장약 활명수를 제조, 판매하기 위해 동화약방을 설립했다.민강 선생이 독립운동자금지원 등 민족운동으로 체포돼 세상을 떠나 동화약방의 경영이 위기에 처하자 윤창식 선생이 동화약방을 인수했다. 윤창식은 동화약방을 인수한 후 제품개발에 전력을 다했고, 이후 100여년 동안 가스활명수, 후시딘연고, 판콜에스, 비타천 등 다양한 의약품 개발에 성공하면서 성장했다. 한때 국내 제약업계 선두를 유지했지만 이제는 제약업계 25위에 불과한 군소업체로 전락했다. ◇ 동화약품의 주요 계열사와 평가대상 기업동화약품은 국내 총4개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제약/제조, 부동산등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 동화약품의 주요 계열사와 평가대상]제약/제조부문 계열사에는 동화약품㈜, 동화지앤피, 흥진정공 등이 있다. 동화약품㈜는 1897년 설립한 동화약방을 모태로 하고 있다. 민병호 궁중선전관은 궁중비방과 서양의학을 접목해 활명수를 개발했으며, 아들 민강 선생이 활명수 제조 및 판매를 위해 동화약방을 설립했다.일제강점기 시절 독립자금 지원을 하면서 일제에 체포돼 세상을 떠난 후 윤창식선생이 인수했다. 1910년 특허국에 부채표 상표 등록하고, 1931년 법인전환 및 ㈜동화약품으로 상호를 변경했으며, 1937년에 만주국에 부채표 활명수 상표를 등록했다.1962년 동화약품공업㈜로 상호 변경, 1964년 일본 모리모또 산업과의 기술제휴, 1967년 가스활명수 발매, 1972년 스위스 산도스사와 기술제휴, 1980년 덴마크 레오사 기술제휴 및 후시딘연고 등을 발매했다.소화제, 피부질환제, 감기약, 항생제등 의약품, 원료의약품, 화장품, 생활용품 등을 제조 판매하는 완제 의약품 제조업체로, 부채표, 가스활명수, 후시딘연고, 판콜에스, 비타천 등의 유명 브랜드를 다수 보유하고 있다.동화지앤피는 1970년 설립한 현대유리공업을 모태로 하고 있으며, 1971년 동화약품 계열로 편입됐다. 1997년 한일유리공업을 흡수 합병했으며, 2003년 현재 상호로 변경됐다. 주요사업은 유리병, 약병, 드링크병 등 유리병을 제조하는 포장용 유리용기 제조업체이다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 동화약품㈜, 동아지앤피를 평가대상으로 선정했다.부동산부문 계열사에는 동화개발이 있다. 동화개발은 1961년 설립한 동화상사를 모태로 하고 있으며, 1967년 동화단보루공업사로 상호가 변경됐다. 1974년 동화수출포장을 거쳐 1977년 ㈜동화포장으로 법인전환하고, 1990년 현재 상호로 변경됐다. 2001년 합동약품공업을 합병했으며, 주요사업은 부동산임대업이다. ◇ 제약보국, 인류건강이라는 미션을 달성하기 위해 제약 전문가 육성동화약품은 민강 선생이 설립한 동화약방을 모태로 하고 있는 기업으로 잘 살기 위해 민족이 합심해야 한다는 민족정신을 근간으로 하고 있다. 동화(同和)라는 사명은 주역의 ‘이인동심(二人同心) 기리단금(其利斷金)’의 동(同)자와 ‘시화연풍(時和年豊) 국태민안(國泰民安)’의 화(和)자에서 차용했다.나라의 화평, 풍년, 부강한 국가, 국민의 평안을 위해 서로 마음을 합해야 한다는 정신을 기업이념에 담고자 한 것이다. 동화약품의 상표인 부채표는 ‘종이와 대나무가 서로 합해 맑은 바람을 일으킨다’는 의미에서 민족화합을 내포하고 있다.이러한 민족화합정신을 바탕으로 설립된 동화약품은 좋은약 제조, 소비자 봉사, 정도경영, 윈리원칙, 가족경영 등을 경영철학으로 삼고 있다. 동화약품은 창립 120년을 앞두고 ‘비전 120’을 선포했으며, 제약보국, 인류건강이라는 미션(Mission)아래 고객가치, 인재존중, 정도경영을 핵심가치(core value)로 삼았다.창립 120주년이 되는 2017년까지 매출액 7500억원을 목표로 글로벌 신약기업으로 도약 및 성장을 목표로 하고 있다. 동화약품은 21세기 글로벌 초일류 제약회사를 꿈꾸고 있으며, 이를 실천하기 위한 인재채용 및 인재양성에 노력하고 있다.인재상으로는 진취적인 사고와 도전정신을 갖춘 인재, 창의적인 사고와 변화에 유연한 인재, 전문가적 역량을 갖춘 능력있는 전문인재, 긍정적인 사고로 적극적으로 행동하는 인재등이다.교육훈련을 통해 전문인재로 육성해 나가고 있으며, 교육프로그램에는 동화특강, 사내학습활동, 조직활성화 교육, 자기계발 통신교육, 외국어 교육, 우수사원 해외연수, 우수연구원 학비지원제도등을 운영하고 있다. 기업의 변화와 혁신을 위해 유연근무제, 조직문화 개선, 커뮤니케이션 활성화, 가정친화적 기업육성 제도 등을 도입했다. 유연근무제 운영을 위해서는 탄력근무제, 리프레쉬휴가제, 집중근무제 등을 도입했다.조직문화 개선을 위해서는 헤드테이블의 폐지, 캐주얼 데이, 사내공모제, 비즈니스캐주얼, 음주에티켓 함양, 금연운동 등을 적극적으로 실시하고 있다. 커뮤니케이션 활성화를 위해서 수요걷기 운동과 멘토링을 통해 부서 및 직원과의 소통문화를 활성화하고 있다. 가정의 날, 육아단축근무제를 도입해 가정친화적 기업으로서 기업이념인 상호화합을 통합 글로벌 기업으로의 도약을 꿈꾸고 있다. ◇ 민족기업이라는 프라이는 높지만 성장은 정체되고 수익성도 낮아 고민▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]동화약품은 일제의 폭압적 식민지 정책에 대항한 ‘민족기업’이라는 자부심을 갖고 있으며, 다른 기업들과는 달리 창업자, 인수자 등이 항일운동에 직접 투신한 특이한 역사를 갖고 있다. 일제 식민지 시대를 거친 대부분의 기업이 친일성향으로 성장했다는 점을 감안하면 동화약품이 국내에서 가장 오랫동안 국민들에게 사랑 받는 브랜드가 된 이유를 알 수 있다.1978년 국내에서 최초로 생산직 사원을 포함한 모든 직원을 대상으로 월급제를 도입해 가족경영을 모범적으로 실천한 것도 유한양행 창업주 유일한 박사의 정신과 궤를 같이 한다. 다만 아쉬운 점은 국내 다른 제약회사와 마찬가지로 윤리경영에서는 낙제점을 벗어나지 못했다는 것이다. 내부거래, 병·의원에 리베이트 제공 등 국내 제약업계의 고질병이 민족기업인 동화약품에서도 나타나고 있다.기업문화 차원은 가족경영을 가장 먼저 실천한 기업답게 보통 점수를 받았다. 제약기업으로서 사회적 책임을 구현하기 위해 노력하고 있다는 점도 우호적인 평가를 받았다. R&D에 대한 투자도 두드러지지 않아 가족적인 분위기, 가족경영의 경영이념에도 불구하고 직원들의 자기계발 가능성은 높지 않다.매출은 정체돼 있으며 제품개발에 대한 노력을 게을리한 결과 전문약품의 매출비중이 경쟁사에 비해 낮고, 수익성이 매우 낮은 점도 약점으로 꼽히고 있다. ‘부채표’라는 브랜드는 높은 인지도를 자랑하고 있다. 대부분의 브랜드가 막대한 광고비를 투입해 이룬 것이지만 ‘부채표’와 ‘활명수’는 광고보다는 오랜 업력으로 쌓은 대중 친화도를 통해 축적돼 소비자가 스스로 찾는 브랜드로 자리매김했다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 동화약품㈜의 평균근속연수 9년 5개월, 1인 평균급여액은 4900만원으로 보통수준의 연봉을 받고 있다. 남성의 평균급여액은 5200만원, 여성의 평균급여액은 4000만원이며, 대촐 초임은 3700만원으로 남성이 여성에 비해 높다.반면에 동화지앤피의 경우 대졸초임은 경영/사무직이 2900만원, 생산/제조의 경우 2915만원으로 업계 평균수준에 머물러 있다. 업무의 전문성, 기업의 성장성·수익성 등을 감안하면 동화지앤피의 급여가 높아지기는 어렵다. - 계속 -
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코오롱이 창업주 이원만 회장 때는 섬유산업에 치중했지만, 이동찬 회장이 취임하면서 사업영역을 다각화했다. 3세 경영인인 이웅열 회장은 석유화학, 전자부품으로 사업을 확장한 아버지 이동찬 회장과 달리 수 처리, LED 등의 신성장동력을 육성하기 위해 노력하고 있다.코오롱은 1996년 이후 덩치는 커졌지만 내실은 오히려 떨어진다는 평가를 받는다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 정체성이 명확하지 않은 미션과 비전부터 정립해야코오롱의 사명(Mission)은 ‘고객으로부터 가장 사랑 받는 코오롱’이며 이를 달성하기 위해 비전(Vision)은 ‘생활의 질을 향상시키는 제품과 서비스를 제공함으로써 라이프스타일을 혁신시키는 LifeStyle Innovator’이다.패션사업까지 하면서 인프라사업을 하는 다른 대기업과 달리 고객의 중요성을 먼저 파악한 것으로 보인다. 하지만 미션과 비전이 너무 모호하다는 평가를 받는다.미션과 비전에서 코오롱의 정체성(identity)가 전혀 보이지 않는다. 코오롱이 무슨 사업을 하는 기업인지, 어떤 제품이 주요 제품인지도 나타나지 않는다. 조금 더 구체적으로 정의했어야 했다.공유가치는 기업의 주요 이해관계자(stakeholder)인 고객, 주주, 직원으로 구분되어 있다. 고객에게는 Happy & Forever로 코오롱 제품을 선택함으로써 삶이 행복해지는 고객, 한번 선택하면 코오롱과 평생 함께 하고 싶은 고객을 되어 달라는 의미다.주주에게는 Clean & Value로 지속적 성장과 높은 수익으로 가장 투자하고 싶은 그룹, 윤리경영 및 투명경영 정착으로 믿음이 가는 그룹이 되겠다는 약속이다.직원에게는 Rich & Famous로 최고 성과에 대한 최고 수준의 보상으로 보답 받는 직원, 회사의 성장과 더불어 사회적인 존경과 부러움을 받는 직원을 함께 만들자는 기업의 의지다. 비전과 미션을 달성하기 위한 전략으로 선행경영, 무한경쟁, 인재경영, 과정관리 등을 선택했다. 선행경영은 First Mover로서 기회를 선점하여 그룹의 지속적인 성장과 수익성을 확보하기 위한 전략이다. 무한경쟁 전략은 건전한 내부경쟁 유도를 통해 성과를 극대화함으로써 최고의 경쟁우위를 확보하고 유지하는 것이다.인재경영은 신입사원부터 경영진까지 전 직급/전 분야에 대한 인적 역량을 극대화하는 전략이다. 과정관리는 도전적인 목표를 수립하고 최선의 노력을 다하여 추진하며 성과에 대한 책임을 명확히 하는 책임경영 문화를 확립하기 위해 추진한다. 코오롱의 경영철학은 ‘끊임없는 변화와 도전하는 것’이며 산업사회에서 지식사회로 전이되면서 변하고 있다고 주장한다.다른 그룹과는 달리 코오롱은 이원만 창업주, 이동찬 명예회장, 이웅열 회장 등 3대에 걸쳐, 기업관, 경영관, 인재관, CEO의 역할에 대해 구분해 설명하고 있다. 경영철학이 시대와 사업의 변화에 따라 계속해서 진화하고 있다는 것을 강조하기 위한 목적으로 보인다. 현재 코오롱을 이끌고 있는 이웅열 회장의 경영철학을 상세히 살펴보면 다음과 같다. 이 회장의 기업관은 “우리 구성원이 개개인을 존중하고 맡은 바 역할을 충실히 수행하여 우리 전체가 또한 하나로서 독특하고 차별적인 최고를 지향하여 고객으로부터 가장 사랑 받는 코오롱이 될 수 있도록 모든 경영활동이 이루어져야 하고, 이것이 곧 One & Only이다.”라고 한다.코오롱의 ‘One & Only’은 삼성그룹의 ‘1등 삼성전략’과 유사하지만 차이점은 구체적인 실행전략이 없다는 것이다. 코오롱은 ‘구호만 있고, Action Plan이 없다’는 평가를 받는 이유다.◇ 목표만 있고 달성전략이 없어 몇 년째 제자리 걸음1996년 회장에 취임한 이후 주력인 섬유산업의 침체, 이동통신사업의 포기, 노사분규, 직원의 공금횡령사건 등으로 우왕좌왕(右往左往)하던 이웅열 회장은 2006년 조직을 쇄신하기 위해 새로운 경영목표인 ‘Big Step 2010’를 제시한다. 이는 2010년까지 재계 서열 10위권을 목표로 매출 20조원, 당기 순이익 1조 5,000억 원을 올리겠다는 구상이라고 한다.이를 위해 첨단소재, 화학∙바이오, 건설∙서비스 등의 고부가가치 산업을 집중적으로 육성한다는 것이다. 첨단소재는 전자소재, 자동차소재, 생활산업 소재, 화학∙바이오는 정밀화학, 제약, 바이오, 원료의약을 말한다. 건설∙서비스는 건설∙환경, 패션∙유통, 정보통신을 포함한다. 2010년까지 코오롱은 Big Step 2010의 달성에 실패하자 2011년 ‘뉴 스타트 2011’이라는 경영목표를 제시한다. 매출 목표를 10조원으로 잡고, 이를 달성하기 위한 중점과제로 속도감 있는 성장추진, 고객에게 다가가는 경영, 조직력을 극대화하는 인재육성과 조직운영, 미래지향적∙장기적 관점의 확보 등 선정했다.매출은 2006년 잡은 20조원이 아니라 아주 현실적인 10조원으로 낮췄다. 이런 노력 결과 2011년 매출은 10조 9500억 원으로 2011년에 비해 23.6%나 성장할 수 있었다. 이 같은 성과에 고무되어 2012년 매출 목표를 12조원으로 설정하고, 대다수의 계열사가 10%이상의 매출성장을 이루겠다는 의지를 다졌다. 하지만 2012년 말 기준으로 매출은 10조원을 겨우 초과했고, 당기 순이익은 1500억 원대 규모에 불과했다. 주력인 건설산업뿐만 아니라 제약산업, LED 등 대부분이 좋지 않았기 때문이다.매출목표라는 것은 달성 가능해야 구성원의 열정을 끌어낼 수 있다. 코오롱이 2006년 이후 보여준 목표설정 과정은 실망감을 주고 있다. 황당한 목표를 설정하는 것은 경영진이 외부환경변화나 내부역량을 파악할 능력이 부족하다는 것을 입증하는 것이다. 이웅열 회장이 제시하는 2013년 경영지침은 경영목표와 전혀 연관성이 없다. ‘성공퍼즐 2013’이 경영지침인데, 퍼즐의 어느 한 조각이라도 빠지게 되면 완성되지 않으므로, 임직원 1만 2,438명 중 한 명도 빠짐없이 참여해 코오롱의 미래라는 큰 퍼즐을 완성하자는 의미라고 한다. ‘12438-1=0’이라는 숫자가 새겨진 배지도 나눠줬다.재미있는 발상이고, 직원이 부자가 되어야 한다는 기업의 공유가치와 일맥상통하지만 기업의 목표나 경영지침으로 보기에는 무리가 따른다. ◇ 국민을 위한다는 목표로 섬유산업을 일군 사업보국 정신은 높게 평가일본 강점기 혹은 해방 이후 현대식 자본주의에 근거한 기업을 일군 창업자들은 한결같이 ‘사업보국(事業報國)’을 강조했다. 가난하고 헐 벗은 국민을 구휼하고, 힘이 없어 강대국의 식민지로 전락했던 전철을 다시는 밟지 않기 위한 처절한 몸부림이었다. 어찌 보면 사회의 선각자로서, 지식인으로서, 지도자로서 기업인이 당연하게 가져야 하는 사회적 책임(social responsibility)이 사업보국정신이었다고 볼 수 있다. 코오롱의 창업자 이원만 회장도 동일한 생각을 갖고 있었다. 그의 철학은 ‘상지상(上之上)’으로 국가와 개인에게 모두 이익이 되는 사업을 해야 한다는 것을 말한다. 나일론을 한국에서 직접 생산하기로 마음먹은 것도 돈을 벌되 국가에도 도움이 된다고 믿었기 때문이다.상지상의 정신은 하지하(下之下)와도 연결되며 국가와 개인에게 모두 해를 끼치는 일은 하지 않겠다는 정신을 말한다. 요즘 대기업의 2세나 3세들이 듣게 되면 뒤로 나자빠질 소리이겠지만 과거 창업자들은 대부분 이 정신을 지키기 위해 노력했다.‘윈윈 커뮤니티(Win-Win Community)’를 구현하기 위해 지역사회, 협력사, 중소기업 등과 협력도 강화하고 있다. 하지만 코오롱이 제시하고 있는 공유가치를 나눌 이해관계자는 고객, 주주, 직원에 한정되어 있다.코오롱은 이웅열 회장이 취임한 이후 극렬한 노사분규를 경험했는데, 이는 공유가치에 대한 이해가 부족했기 때문이다. 직원과도 가치를 공유하지 못하는데, 협력사, 중소기업과 상생의 정신을 충만하게 가졌다고 보기는 어렵다. 다른 대기업과 마찬가지로 전시성 효과가 뛰어난 지역사회에 대한 사회적 책임활동은 제법 활성화되어 있다. 2000년에 창단된 코오롱가족사회봉사단은 그룹 임직원 부인 200여명으로 구성되어 있다.2002년에는 이동찬 회장의 호를 딴 우정재단이 출범했으며, 2004년 꽃과어린왕자 재단으로 개칭했다. 꽃과어린왕자 재단은 2009년부터 ‘에코 롱롱’이라는 어린이 캠페인을 진행하고 있다. 신∙재생에너지를 체험하고 창의적 작용을 통해 아이들을 좋은 에너지 생산자로 만들기 위한 교육이다. 이동찬 회장은 “성취한 다음에는 남을 위해 내 놓아야 한다”는 철학을 갖고 있다고 한다. 코오롱이 아직 30대 그룹에 불과하고, Big Step 2010의 목표처럼 10대 그룹에 진입하기 위해서는 가야 할 길이 멀다.이웅열 회장도 사업확장을 위해 정치적으로 밀착하고, 국가의 성장잠재력을 훼손하는 사업에 동참하지 말고, 창업자가 국가와 국민을 위해 나일론 수입과 생산을 한 그 사업보국 정신을 절대 잊지 않기를 바란다. 이제 50년을 넘긴 코오롱이 100년 기업으로 지속 가능한 성장을 하기 위해서는 사회적 책임을 우선적으로 챙겨야 한다.이웅열 회장도 회장으로 취임하지도 20여 년이 되어가는데 경영자가 나쁜 행실이나 태도로 세인의 입에 오르내리는 기업은 오래가지 못한다는 사실 정도는 잘 알고 있으리라고 생각한다.- 계속 -
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동부는 1969년 창립한 이해 단기간에 대기업으로 성장했다. 건설에서 시작했지만 다른 대기업처럼 문어발 확장을 거듭하고 있다. 막대한 부채에도 불구하고 거침없는 M&A를 하면서 김준기 회장의 사업판단능력이 약해진 것은 아닌지 의심을 받고 있다.동부의 미래를 판단하기 위해서는 동부가 어떤 목표를 갖고 있는지, 실제 이 목표를 달성할 가능성이 있는지 여부 등을 평가할 필요가 있다. 동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 동부의 비전과 미션은 사업보국과 연결동부의 비전(Vision)은 ‘An Excellent Global Company’이다. 의미는 우수 글로벌기업인데, 동부가 하는 사업이 세계적이 되어 인류에 기여한다는 의미를 담고 있다고 한다.미션(Mission)은 ‘동부가 기업가정신과 혁신으로 동부가 참여하는 모든 사업에서 글로벌 전문기업이 되어 가장 높은 이익률과 성장률을 만들어내고, 경영의 모든 면에서 지속적으로 최고의 경쟁력을 갖춘 기업이 된다’이다. 미션에 관련된 3대 이니셔티브는 ‘글로벌화, 전문화, 고부가가치화’로서 비전과 미션을 달성하기 위한 전략방향, 선제, 정책을 포함하는 개념이다.글로벌화는 글로벌 역량을 확보해 세계인, 세계시장을 대상으로 사업을 성공적으로 추진하겠다는 것을 의미한다. 국가간의 경계가 사라지고, 치열한 글로벌경쟁환경에서 지속적으로 생존하기 위해서는 글로벌경영이 필수라고 판단한 것이다. 전문화는 어떤 산업영역이던 1위 업체가 시장을 독식하기 때문에 사업을 영위하는 업종에서 세계 최고, 전문기업이 되어야 한다는 것을 말한다. 불확실한 경영환경에서 지속적인 경쟁력을 확보하기 위해서는 차별화를 해야 한다.하나의 제품이나 서비스에서 전문영역을 확보하게 되면 파생 제품이나 서비스로 확대해 사업을 다각화할 수 있다. 전문화의 주체는 사람이기 때문에 우수한 인재의 유치와 육성에 중점을 둬야 한다. 고부가가치화는 새로운 아이디어와 고기술개발, 혁신적인 경영으로 최초(the first), 최고(the best)의 제품을 만들어야 이익을 창출할 수 있고 기업가치를 높일 수 있다는 것을 의미한다. 차별화된 기술은 원가를 최소로 낮춰 최대의 이익을 낼 수 있도록 한다. 고성과 창출을 위해 지속적으로 강화해 나가야 할 기반역량을 최고인재, 앞선 제도, 고객중심, 기술중시 등으로 삼고 있다. 최고 인재는 경영에 가장 핵심적인 요소로 우수인재 및 후계자의 확보∙양성, 적재적소 인사, 구성원들의 창의적∙자율적 성과몰입을 위한 제도 및 조직운영, 철저한 윤리경영 등의 과제를 추진하고 있다. 앞선 제도는 업무처리 절차나 방법을 개선하려는 목표를 갖고 있다. 선진기업의 새롭고 혁신적이며 선진화된 제도를 도입해 경영효율을 높이기 위해 제도를 개선하는 것이다. 고객중심은 고객에게 가치를 제공할 때 회사의 이익이 창출된다는 인식에서 출발한다. 고객의 니즈를 정확히 파악하고, 최고의 질과 최저 가격을 제공할 수 있도록 노력해야 한다. 모든 업무가 고객중심으로 운영될 수 있도록 혁신과 마케팅을 수행한다. 기술중시는 더 좋은 제품과 서비스를 제공하기 위해 필수적인 요건이다. 기술은 제조업뿐만 아니라 건설, 물류, 금융, 디자인, 소프트웨어 등의 영역에도 동일하게 적용된다. 기술을 중시하는 기업문화를 정착시키고, 전문화된 기술인력을 적극적으로 활용해야 한다.◇ 삼성 따라잡기에서 자생적 혁신목표 설정김준기 회장은 2000년대 초부터 현대그룹을 제치고 국내 최고기업으로 부상한 삼성그룹(이하 삼성)을 배우기 위해 삼성맨들을 대거 영입했다. 소위 말하는‘삼성 따라잡기’의 일환이다. 삼성이 삼성전자를 필두로 IT경제에서 두각을 나타내자 삼성만의 기업문화가 혁신의 핵심이라고 판단한 것이다.시스템경영의 전도사로 불리던 삼성 SDS사장이었던 이명환 씨를 영입해 시스템경영을 도입하기 위해 노력했다. 하지만 삼성조차도 시스템경영이 확립되어 있지 않았고, 시스템경영에 대한 용어 정의조차 하지 못하면서 시스템경영은 표류하였다. 삼성으로부터 배우자는 운동은 목표설정은 명확했지만 방법은 적합하지 않았다고 본다. 삼성과 동부의 기업문화가 확연하게 차이가 나고, 사업구조도 다르기 때문이다.삼성이 장기간의 정치권 및 정부와의 긴밀한 협력관계를 유지했기 때문에 사업적인 특혜를 받았던 것인데, 동부는 그런 관계가 전혀 없다. 삼성 출신들이 동부와 와서 삼성에서만큼 성과가 나지 않았다.삼성의 명함을 들고, 과천 정부청사를 방문할 때와 동부의 명함을 들고 갈 때는 확연하게 차이가 있었다. 본인들조차도 자신의 능력 때문에 지원이 잘 되었다고 생각했지만 오판이었던 것이다.또한 기업문화의 차이도 삼성식의 경영기법을 도입하는데 장애물이 되었다. 삼성에서 영입한 직원들이 엘리트의식에 배여 동부의 기존 직원과 괴리된 것도 불협화음을 키웠다. 김준기 회장이 외부의 용병들을 우대하자 기존 직원들의 불평불만이 터져 나온 것이다.기존 직원들은 삼성출신들이 하는 것을 지켜보면서 방관자의 자세로 비협조적이 되면서 성과도 나지 않았다. 용병들이 점령군 행세를 하는 것도 외부영입의 폐해 중 하나다. 선진기업의 기업문화를 벤치마킹해 배우는 것은 기존의 기업문화와의 융화 등의 문제로 쉽지 않다. 삼성을 배워서 제 2의 혁신을 하고자 했지만, 의도한 성과가 나지 않자 2007년부터 현장 실무형 인재를 위주로 조직개편을 했다. 동부가 도약하기 위한 5대 혁신과제를 선정했는데, 초고인재, 앞선 제도, 고객 중심, 기술중시, 글로벌화 등이다.2010년 이 혁신과제를 다시 정돈하면서 기반역량으로 정의했고, 글로벌화만 별도의 아젠다로 분리했다. 글로벌화를 전문화, 고부가가치화와 함께 3대 이니셔티브로 정했다. 기업경영수준을 한 단계 업그레이드해 성장기반을 강화한다.동부가 자생적 혁신목표를 선정한 것은 매우 적절하다고 보인다. 흩어져 있던 사업을 7대 사업분야로 정돈하고 동부경영시스템을 체계화하기 위한 노력을 한 것이다.선진기업을 모방하는 자사의 장점과 단점을 파악해 단점을 개선하려는 노력에서부터 시작해야 한다. 외부에서 유능한 인사 몇 명 영입한다고 곧바로 선진경영이 되는 것은 아니다. ◇ 도전적 목표설정으로 책임경영 주문동부의 각종 자료를 보면서 이해가 되지 않는 것은 명확한 그룹의 목표가 없다는 것이다. 하루하루 열심히 노력하면 자연스럽게 좋은 실적이 이루어질 것이라는 믿음이 강한 것인지, 아니면 체계적인 목표를 세울 정신적 여유가 없는지는 알 수가 없지만 기업의 목표가 명확하지 않는 것은 문제가 있다.김준기 회장은 2007년을 동부가 글로벌기업으로 도약한 해라고 말하지만 명확한 근거가 없다. 기존의 동부와 2007년 이후의 동부의 차이점을 찾을 수 없다. 당시 김준기 회장은 도전적인 경영목표를 세우라고 독려했다. 삼성의 따라잡기 위해서 원대한 목표를 세울 필요성이 컸기 때문이다. 도전적인 목표를 설정하는 것이 달성의지를 높이고, 기업성장을 촉진시킨다고 봤다.이어 2010년 김준기 회장은 그룹 워크숍에서 “계수 위주의 관리자형 경영에서 벗어나 달성 가능한 목표를 높게 설정하고 이를 달성하기 위해 최선을 다하는 사업가형 경영계획을 실천해 달라”고 말했다. 경영목표에 대해 책임감을 가지라는 의미다. 매년 기계적으로 몇 퍼센트 성장목표를 설정하는 것으로 의미가 없고, 혁신적인 목표를 설정하라는 요구다.달성 가능한 목표라는 것도 매우 추상적인 표현이다. 개개인의 능력과 의지에 따라 달성 가능한 목표가 달라지기 때문이다.회장이나 오너는 월급쟁이 경영자에게 더 높은 목표를 설정하라고 요구하고, 경영자는 자신의 성과급이 결정되는 목표를 최대한 보수적으로 낮추기 위해 투쟁한다. 달성 가능한 목표를 잡으라고 요구하는 것 자체가 큰 의미를 갖지 못하는 이유다.이런 문제점을 해소하기 위해 도입한 것이 스탠더드(standard)경영계획이다. 스탠다드경영계획은 사업가형 경영계획을 지향하는 새로운 예산제도로 각 계열사가 자기책임 하에 스스로 성장을 주도해 나갈 수 있도록 한다. 시스템에 의한 자율경영, 책임경영을 가능케 한다. 동부는 2013년 들어서도 계열사별 경영목표를 발표하고 있지만 구체적인 내용을 찾기는 어렵다. 예를 들어 동부익스프레스는 프로세스 혁신을 통해 영업경쟁력 강화, 원가경쟁력 강화라는 목표를 설정하고 있다.프로세스 혁신은 업무 프로세스을 혁신하겠다는 뜻이지만 어떻게 해야 영업경쟁력과 원가경쟁력이 강화되는지는 알 수가 없다. 내부적으로는 세부추진계획을 세웠다고 하지만 특별한 내용이 있을 것이라고 보지는 않는다. 결국 경기불황으로 인해 매출을 늘리는 것은 한계가 있으니 비용이라도 줄여보자는 구상에 불과하다.고객가치창출을 하겠다는 것도 서비스보다는 고객비용을 줄여주는 관점에서 접근해야 한다. 따라서 ‘전사적 프로세스 이노베이션’이라고 부르기 보다는 원가절감운동이라고 부르는 것이 적합하다고 생각한다.- 계속 -
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두산의 비전(Vision)은 ‘진정한 글로벌 기업으로 2020년 세계 200대 기업진입’이다. 진정한 글로벌 기업이 되고, 2020년에 세계 200대 기업이 되겠다는 원대한 꿈을 표현한 것이다.비전을 달성하기 위한 전략으로 인재중심 경영, 글로벌 스탠더드에 맞는 프로세스 확립을 정했다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 2020년 세계 200대 기업진입을 비전으로 설정두산의 비전은 ‘세계 최고 수준의 글로벌 ISB그룹 실현’에서 ‘진정한 글로벌 기업으로 2020년 세계 200대 기업진입’으로 바뀌었다. 미션(mission)은 ‘사업의 성장(Growth of Business)’과 ‘사람의 성장(Growth of People)’이라고 되어 있다.투명성과 기술, 혁신과 인재를 중시하는 것이 ‘두산 Way’ 즉 두산의 기업문화라고 표현한다. 2000년대 초반부터 국내 대기업들이 기업문화를 재정립하면서 표현한 방법이 ‘00 (기업명) Way’다. 두산도 두산의 기업문화를 정돈하고 이를 두산 Way로 부른다.두산의 경영철학과 사업 방식을 명문화한 것이 두산 Credo라고 한다. 이 두산 Credo는 9가지 핵심 가치를 포함하고 있으며, 두산은 이를 통해 기업의 목표를 달성할 수 있다고 주장한다.두산의 궁극적인 목표(Aspiration)는 ‘세계 속의 자랑스러운 두산’이다. 9가지 핵심가치(core value)는 인재, 인화, 이익, 인재양성, 기술과 혁신, 사회적 책임, 정직과 투명성, 고객, 안전과 환경 등이다.두산의 과거 비전을 보면서 놀라웠던 것은 ‘ISB’라는 용어였다. 비즈니스컨설팅 업무를 하면서 웬만한 경영 및 산업용어에 익숙하지만 무슨 말인지 알 수 없었다. 두산의 홈페이지를 찾아 보고서야 ‘ISB’가 ‘Infrastructure Support Business’의 두 문자어고 중공업, 건설, 산업기반 설비, 기계 등의 기업이 속해 있다는 것을 알았다.기업의 비전을 전문가조차 알아보기 어렵게 만든 것은 이해되지 않는다. ‘세계 최고 수준’이라는 표현도 모호할 뿐만 아니라 측정이 불가능해 비전으로서 역할을 하지 못한다. 새롭게 정립된 비전에서도 ‘진정한’이라는 용어가 적절해 보이지 않는다. 진정한 글로벌 기업과 일반 글로벌 기업과 무슨 차이가 있는지 이해하기 어렵다.국내 대기업들이 2000년대 들어 글로벌 기업이라는 표현을 많이 하고 있지만 두산의 표현대로 진정한 글로벌 기업이 어디인지는 알기 어렵다. 많은 국가에서 사업을 영위하고 다양한 국가의 국민을 고용하는 기업이 글로벌 기업이라고 하지만 글로벌 가치를 추구하는 기업을 글로벌 기업으로 봐야 한다.2020년에 200대 기업이라는 목표는 달성가능 여부와 상관없이 명확해서 좋다.두산의 비전과 많은 고민과 노력을 통해 만들었겠지만 비전으로서 적절하지 않아 보인다. 미션도 사업의 성장과 사람의 성장이라고 하는데, 구체적인 내용을 파악하기 어렵다.미션은 임직원의 임무 설정, 즉 무슨 일을 해야 하는지 알 수 있도록 구체적이어야 한다. 사업을 성장시키고, 사람을 성장시키기 위해 어떤 일을 해야 하는지 알고 있는 임직원이 얼마나 될지 미지수다. ◇ 사회적 책임에 대한 고민은 하지만 변화는 없어현재 두산의 경영을 책임지고 있는 박용만 회장은 기업의 사회적 책임이 기존의 방어적 수준이 아니라 그 수준을 뛰어 넘어야 한다고 말한다. 박용만 회장은 트위터를 열심히 하고, 트위터로 직원들과 소통하는 것으로 유명하다.회장이 기업의 사회적 책임에 대해 고민을 하고 있지만 두산의 과거 행적을 보면 사회적 책임인식과는 거리가 멀다. 기업의 사회적 책임은 구호나 회장의 말로 실천되는 것이 아니라 기업 구성원 모두가 합심해 실천해야 구현이 가능하다.두산의 사회적 책임에 대한 논의를 시작하려면 1991년 구미 두산전자가 일으킨 ‘낙동강 페놀오염사태’를 거론해야 한다. 수백만 명의 식수원을 오염시켰지만 정작 두산은 사건을 축소하는데 급급했다.두산의 자료를 보면 임직원들이 페놀사태로 추락한 기업이미지를 올리기 위해 노력했다고 되어 있지만 실제와는 차이가 있다. 두산은 이 사건으로 결정적인 타격을 입었고 기업이미지가 급속하게 추락했다. 두산전자 사건은 기업이 환경문제를 소홀히 할 경우 예상되는 모든 결과를 보여줬다. 사회적 책임 논란에 대한 다른 사례는 오너에서 나왔다. 두산의 2세들 중 사회활동을 가장 활발하게 한 사람은 박용성 전 회장이다.그는 정부와 사회를 향해 입바른 소리를 용감하게 해 ‘미스터 쓴소리’라는 닉네임까지 얻었지만 정작 본인과 형제들은 286억 원의 회사 돈을 횡령했고, 2,838억 원 규모의 분식회계를 했다. 이 사건으로 대기업 오너의 부정행위가 사회적인 이슈로 떠 올랐고, 당사자들은 사회적 비난을 받았다.범법행위로 처벌을 받은 삼성그룹의 이건희 회장이 ‘사람들이 정직했으면 좋겠다’라는 말로 역풍을 맞은 것도 같은 상황이다. 행동과 말은 전혀 달랐다. 사회지도층이나 경제인들에 대한 국민들이 부정적으로 보는 이유가 있다. 2013년 3월 6일 한국기업지배구조원이라는 곳에서 20대 그룹의 사회책임 경영 평가결과를 발표했다. 사회책임은 근로자, 협력사/경쟁사, 소비자, 지역사회 등 4가지 영역에 걸쳐 평가했다고 한다.소비자에 대한 평가가 가장 나빴는데, 20대 그룹의 80%가 40점(100점 만점)에 불과했다. 근로자, 협력사/경쟁사 등에 대한 점수는 소비자에 대한 점수보다 높았지만 여전히 개선의 여지가 많았다. 두산도 사회적 책임논란에서 자유롭지 못하고 오너의 인식이 변하지 않았다는 평가를 받는다. 최근 인수한 중앙대를 기업식으로 운용한다는 논란에 휩싸여 있다. 기업이 대학을 돈벌이 수단으로 보고 있는 것은 아닌지 의심을 받고 있다.경쟁력이 없는 학과를 통폐합하겠다는 구상에 반발도 거세지고 있다. 대학개혁이 필요하다는 점은 공감하지만 기업식으로 운영하겠다는 발상에는 동의하지 않는다. 중앙대를 두산의 문화로 탈바꿈시키겠다고 하지만 과연 두산의 문화가 대학발전에 도움이 될지 알 수 없다. 과연 두산의 기업문화가 무엇인지, 두산의 기업문화가 경쟁력을 가지고 있는지, 그 기업문화가 대학에도 적용할 수 있는지 등 고민할 내용이 많은데도 불구하고 그런 노력은 외형적으로 찾을 수 없다.중앙대를 운영하는 것도 기업의 사회적 책임이행과 연관돼 있는데 두산이 처음 의도한 목표를 달성할 수 있을지 지켜봐야 한다. 오너가 진정으로 사회적 책임을 인식하지 못하면 중앙대의 개혁도 성공하지 못할 가능성이 높다. ◇ 성과공유제, 동반성장을 강조하지만 구호로 그쳐두산은 2012년부터 사회적 변화를 실감하고 협력회사에 대한 처우를 개선하기 위한 노력을 하고 있다. 두산중공업이 2012년 10월 협력회사와 성과공유제 협약을 했다. 그동안 대기업들이 성과를 독점하는 관행을 타파하겠다는 것이다.협력업체가 기술을 개발하거나 원가를 절감해도 이 이익은 모두 대기업의 차지가 됐다. 협력회사의 직원들의 실력을 키워주기 위해 국가인적자원개발 컨소시엄도 운영한다. 국가인적자원개발 컨소시엄은 협력회사 직원을 대상으로 기술교육을 하는 프로그램이다. 두산의 핵심 계열사 중 하나인 두산인프라코어도 2012년 10월 협력회사와 공정거래 자율준수 협약을 했다. 협력회사와 원가를 절감하기 위한 혁신활동도 공동으로 하고 있다.두산인프라코어의 자료에 의하면 2015년 말까지 협력회사의 품질을 60%이상 높이기 위해 6시그마 운동을 벌인다. 공정단축, 물류효율화 등을 통해 원가구조를 혁신하겠다는 목표도 세우고 있다. 협력회사와 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 동반성장의 날 행사도 치렀다. 이런 외형적인 노력과는 달리 두산이 협력업체에 공정하게 대우하고 있다는 평판은 듣지 못했다.협력업체와의 관계, 직원관리, 소비자보호 등의 영역에서도 다른 대기업과 마찬가지로 윤리경영을 충실히 이행한다는 징후는 발견되지 않는다. 오히려 ‘슈퍼 갑’으로서 협력업체에 부당한 요구를 한다는 주장이 더 많다.두산중공업의 사업장이 있는 창원 현지에서는 두산중공업이 대기업 납품실적이 필요한 협력업체로부터 저가 납품을 유도하고 있다는 소문이 돌고 있다. 두산만의 문제가 아니지만 씁쓸한 뉴스다. 최근 소위 말하는 ‘을’의 반란이 화제가 되고 있다. 차별과 부당한 대우를 운명처럼 받아들였던 과거와는 확연하게 구별되고 있다.박근혜 정부가 경제민주화를 강조하면서 정부가 과거와 달리 공정한 판단을 할 수 있을 것이라는 믿음도 작용한 것으로 보인다. 이제는 소비자뿐만 아니라 임직원, 협력회사, 경쟁사, 지역사회 등의 이해관계자를 배려하지 않으면 기업의 생존을 보장받기 어렵다. 윤리경영에 대한 인식이 부족한 국내 기업환경에서 사회적 책임을 요구하는 것 자체가 모순(矛盾)일 수도 있다. 강한 자가 살아남는 것이 아니라 살아남은 자가 강한 자이다. 기업도 이익을 많이 내는 기업이 살아 남는 것이 아니고, 사회적 가치를 존중하는 기업만이 살아남을 수 있다.두산도 자신들이 주장하는 ‘100년 기업’이 되기 위해서는 사회적 책임도 구호가 아니라 진심으로 고민해야 한다.– 계속 -
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최근 한진은 그룹의 간판기업인 대한항공을 세계적 항공사로 키우겠다는 2019 구상을 내놨다. 대한항공의 창사 50주년이 되는 2019년까지 현재 취항도시 124개를 140개, 운영항공기 146대에서 180대로 늘린다는 목표다.2001년 9∙11테러 이후 항공여객업계에 위기가 도래했지만 잘 극복했고, 2007년 저가항공사를 설립해 다양한 고객의 니즈를 충족하기 위해 노력하고 있다. 한진의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 글로벌 물류업계를 선도하는 종합물류전문기업의 비전정립기업의 비전은 구성원이 공유하는 사업목표와 사회적 책임으로 나뉜다. 한진의 비전(vision)은 ‘글로벌 물류업계를 선도하는 종합물류전문기업으로 도약’이다. 이를 달성하기 위한 경영전략은 수송물류사업 네트워크 지속확대, 안정적 성장을 위한 기업역량 확보, 인재육성 강화, 사랑과 신뢰받는 기업상 정립 등이다.수송물류 사업의 네트워크 확대를 위해 국내외 물류거점을 지속적으로 확보하고 글로벌 기업과의 전략적인 제휴를 강화해 글로벌 네트워크를 완성한다. 안정적 성장을 위한 기업역량 확보를 위해 안정적 재무구조 구축, 수익성 위주 사업운영, 핵심사업강화/신규사업 발굴 및 M&A 등을 통한 성장역량 제고, 기기 현대화/대형화 및 가동률 제고 등을 추진한다.인재육성 강화는 우수인력 유치확대, 임직원 글로벌 경쟁력 향상을 위한 교육강화로 달성한다. 사랑과 신뢰받는 기업상을 확립하기 위해 투명한 기업지배구조 확립, 윤리경영/사회공헌활동 강화를 추진한다.미션(mission)은 ‘인류의 풍요로움과 지속 가능한 발전에 공헌’이고 이를 위해 상생의 기업문화와 존경 받는 기업상을 정립하고 있다. 경영이념은 창의와 신념, 성의와 실천, 책임과 봉사이다.창의와 신념은 창조적인 자세로 미래에 도전하는 정신은 한진이 추구하는 신념이다. 성의와 실천은 고객만족을 최우선으로 언제나 고객과의 약속을 소중히 여기고 실천하겠다는 것이다. 책임과 봉사는 인류복지 및 국가발전에 이바지한다는 정신이 한진의 설립이념이기 때문에 설정한 것이라고 한다.경영이념과는 별도로 미션을 달성하기 위해 가치혁신(value innovation), 관계혁신(relationship innovation), 체제혁신(system innovation), 역량혁신(competence innovation)을 추구한다.가치혁신은 고객에게 최상의 가치를 제공하겠다는 의미고, 관계혁신은 모든 이해관계자와 신뢰를 강화하겠다는 의지다. 체제혁신은 고객중심의 통합 물류시스템을 제공하고, 역량혁신은 최상의 글로벌 역량을 유지하겠다는 뜻이다. 모호하지만 바람직한 미래를 제시하는 비전과 달리 미션은 구체적인 행동지침으로 구성돼야 하지만 미션을 달성하기 위한 혁신전략이 모호하다. 접미사로 연결된 혁신, 즉 ‘innovation’은 현재의 문제점을 타파하겠다는 의미를 내포한다고 봐야 한다.가치, 관계, 체제, 역량 등 모든 영역의 전방위적인 혁신이 한진의 조직역량으로 가능한지 판단을 하고 설정했는지 궁금하다. 개념적 관점에서 보면 이해관계자와 신뢰를 강화하겠다는 관계혁신이 그나마 단기적 관점에서 적합하다.◇ 목표는 명확한데 달성방안은 구체적이지 못해기업의 가치(value)는 리더가 솔선수범해서 지켜야 조직을 합심하게 만들 수 있다. 한진의 목표는 물류전문기업으로서 자리매김하는 것이고, 명확하게 정립돼 있다. 문어발 사업으로 기업의 핵심목표가 없는 다른 국내 재벌기업과 비교 한다면 한진의 목표는 높은 점수를 받을 수 있다.일반 제조업과 달리 물류산업은 경쟁은 치열하지만 앞으로 발전가능성이 높은 성장산업이라는 점도 한진의 미래를 밝게 한다. 낮은 진입장벽(entry barrier)으로 인한 치열한 경쟁은 해결해야 할 숙제다.현재 한진을 책임지고 있는 조양호 회장의 경영철학(Chairman Philosophy)은 원칙경영, 시스템경영, 인재중시경영, 변화지향경영, 고객중심경영이다. 원칙경영은 기준과 원칙을 중시하는 정도경영이고, 시스템경영은 전문성과 자율성에 바탕한 조직운영을 말한다.인재중시경영은 인적 경쟁력을 바탕으로 미래성장 동력을 발굴하겠다는 의지이고, 변화지향경영은 혁신과 변화를 통한 신기업문화를 창조하겠다는 것이다. 고객중심경영은 고객만족 극대화를 통한 Customer Loyalty창출을 하기 위한 전략일환이다. 조양호 회장이 1999년 그룹 회장을 맡은 이후 한진은 큰 변화를 경험하지 못하고 있다. 오히려 지난 10여 년 동안 형제간의 소송전으로 세월을 허송했다는 평가를 받는다.종합물류사업은 관련기업간의 시너지(synergy)가 날 경우에 경쟁력을 확보할 수 있는데, 그룹이 분할되면서 시너지가 나지 않고 있다. 조 회장의 경영철학 중 가장 먼저 내 세운 원칙경영도 기준과 원칙을 중시한다고 했지만 무엇이 한진이 내세우는 기준이고 원칙인지 현장에서 파악할 수 없다. 2013년 4월 발생한 대한항공 기내폭행사건을 대처하고 해결하는 과정에서도 명확한 입장표명을 하지 않아 무엇이 대한항공의 원칙인지 알 수가 없다. 내부문건이 유출되고, 담당임원이 사내 게시판에 오히려 잘된 일이라는 글을 올리는 것은 사태해결에 도움이 되지 않는다. 변화를 지향하고 고객을 중심으로 경영하겠다는 것도 구호에 불과하다는 혹평을 받는다.항공운수업만 하더라도 라이벌 후발주자인 아시아나항공보다 서비스의 질(quality)적인 측면에서 떨어진다. 대한항공은 국적항공사로 우월적인 지위를 너무 오래 누려서 관료주의화되었다는 평가를 받는다. 외국 항공사에 비해 서비스의 유연성도 떨어진다. 기업의 목표는 구체적인 달성방안이 세워졌을 때 의미가 있다. 막연한 지표(indicator)나 달성방안으로 임직원의 열정과 합의를 이끌어낼 수 없다.글로벌 시장이 통합되고, 자유무역협정으로 관세가 사라지고, 정보통신의 발달로 홈쇼핑, 인터넷 쇼핑, 모바일 쇼핑 등이 활발해지면서 물류의 중요성은 갈수록 커지고 있다. 조중훈 회장의 말처럼 물류는 경제의 혈관과 같은 역할을 한다.한진이 물류전문종합기업으로 성장하기 위해서는 육상/해상/항공 등의 영역에서 종합적인 전략수립이 필요하고 분할된 기업과의 관계 재설정이 절실하다. ◇ 새정부의 출범과 함께 동행을 제시했지만 진정성은 보이지 않아국내 대기업의 사회적 책임은 기업운영의 아킬레스건으로 작용한다. 쉽게 말하면 사회적 책임논란에서 자유로운 기업이 없다는 말이다. 오너 자신의 배만 불리고, 기업의 덩치만 키우면 만사형통(萬事亨通)이라는 인식이 오랫동안 경제계를 지배했다.한진도 다른 재벌기업과 마찬가지로 사회적 책임부문에서는 좋은 평가를 받기 어렵다. 국가나 사회 전체적인 책임은 논외로 치더라도 내부의 이해관계자인 직원, 외부의 핵심 이해관계자인 협력업체와의 관계에서 부족한 점이 많다. 대한항공의 승무원 처우, 한진택배의 배송기사 대우 등 사회적 논란을 초래한 사례가 많다. 창업자는 ‘물류보국’을 선언하며 착실하게 사업을 일궜지만, 후계자는 물류사업은 하지만 ‘보국(報國)’에는 관심이 없는 것으로 보인다. 이익만 내고 규모만 확장하는 탐욕스러운 자본주의가 한국 대기업의 트레이드 마크가 되면서 국가와 사회에 대한 책임은 잊은 지 오래다.시혜성, 전시성 봉사활동은 진정한 사회적 책임을 이행하는 것이 아니라 기업의 홍보활동 일환일 뿐이다. 진정한 사회적 책임을 인식하지 못하면 100년 기업이 될 수 없다는 점을 잊어서는 안된다.한진은 2013년 화두를 ‘동행’으로 제시했다. 2012년 기업캠페인의 주제인 ‘소통’을 한 단계 확장한 것이라고 한다. 이해관계자와의 소통을 넘어서 모든 공동체와 협력하고 공생하자는 조양호 회장의 의지가 반영된 것이다.한진의 자료에 따르면 동행은 나만 잘 사는 것이 아니라 이웃과 함께 힘을 보태고 정을 나눠 밝은 세상을 만드는 것이 목표라고 한다. 그룹차원에서 ‘한진그룹 사회봉사단’을 발족하고 사회공헌 통합프로그램인 ‘위드(WITH)캠페인’도 선포했다. 동행의 대상은 고객과 협력사도 포함된다. 거래대금 현금결제, 원자재 가격연동제, 이익공유(Profit Sharing) 등의 프로그램을 도입했다. 거래대금도 어음으로 지급하는 관례를 깨고 전액 현금으로 결제하고 있다.원자재 가격연동제는 원자재가격이 오르거나 환율이 변동돼도 납품가는 그대로 유지해 협력업체에 위험부담을 전가하는 방식을 개선한 것이다. 이익공유제도는 협력업체가 혁신활동을 통해 원가를 절감했을 경우 이익을 공유하는 것을 말한다. 협력사와 공생하지 않으면 지속적인 성장기반을 구축하지 못한다는 사실을 인지한 것으로 보인다. 다른 대기업과 마찬가지로 한진의 사회적 활동이 진정성과 현실성을 갖고 있는지 여부가 평가대상이다. 박근혜 정부가 경제민주화를 제시하자 모든 대기업이 발 빠르게 공생이나 사회적 책임이니 하는 구호를 쏟아내고 있는데 한진의 프로그램도 유사한 수준이다.국민이 행복한 세상을 만드는 것이 박근혜 정부의 목표인데, 한진이 목표로 하는 밝은 세상을 어떻게 만들 수 있는지에 대한 고민은 크게 보이지 않는다. 정권 교체기마다 새로운 구호가 난무하지만 1년도 되지 않아 흐지부지되곤 하는데, 이번에도 그렇게 되지 않을까 우려된다.사회적 활동이 정권에 잘 보이기 위해 흉내만 내는 것이 아니라 사회구성원과 공생 발전하겠다는 진정성을 느끼도록 해 줘야 한다.- 계속 -
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