◇ 낮은 진입장벽과 정체된 시장으로 미래가 밝지만은 않다음료나 주류는 경기변동의 영향을 적게 받아 대기업이 선호한다. 그러나 음료시장은 특별한 기술이 필요하지 않아 진입장벽이 매우 낮다. 공장설비 없이 레시피(recipe, 음료나 주류를 만드는 처방전)만 가지고 있다면 OEM 제조로 판매망 구축도 가능하다.제약업체, 유업체, 기타 사업자의 시장진출도 활발한 편이지만 국내 시장은 성숙기에 접어들어 성장이 정체되어 있다. 주류시장은 면허를 받아야 하는 진입장벽이 있지만 시장쟁탈전은 매우 뜨겁다.롯데칠성의 강력한 경쟁자로 등장한 LG생활건강은 한국 최초로 화장품을 만들었으며 화장품과 치약이 주력이고 LG그룹의 모태가 된 기업이다.LG생활건강은 음료시장 진출을 결정한 후 2007년 코카콜라, 2009년 다이아몬드샘물, 2010년 해태음료를 인수해 생수, 탄산음료, 과즙음료를 취급하는 종합음료사업자 되었다. 화장품이나 치약을 만들던 대기업 계열사가 음료수 사업까지 뛰어든 셈이다. 이처럼 너도 나도 음료사업에 뛰어들지만 시장전망이 긍정적인 것은 아니다. 먼저 국내 음료시장이 인구구조의 변화, 탄산음료에 대한 부정적 인식확산, 건강에 대한 인식 증가 등의 요인으로 인해 성숙기에 접어들었다.즉 소비가 늘지 않아 시장이 정체되거나 소폭 성장할 수 밖에 없다. 출산율의 급감과 노령층의 증가는 음료시장뿐만 아니라 기타 국내 소비재 시장의 전망을 어둡게 한다. 음료수에 포함된 당분, 각종 색소 및 첨가물은 아이들의 건강을 해치고 정서불안을 일으키는 것으로 알려져 있다. 당분은 비만을 촉진하고 성인병을 유발한다. ‘어린이 식생활안전관리 특별법’ 제 8조에 따라 고열량/저영양 식품은 학교나 우수 판매업소에 판매를 금지할 수 있지만 아직 국내에서 적용사례가 드문 형편이다. 롯데칠성은 어린이 기호식품 품질인증기준에 따라 안전에 관한 기준, 영양에 관한 기준, 식품첨가물 사용에 관한 기준 등을 준수하고 있다고 주장한다. 그러나 롯데제과의 사례처럼 허술한 국내 법체계와 식약청이나 기타 정부기관의 부실한 대응을 감안한다면 신뢰성이 높다고 보기 어렵다.음료기업뿐만 아니라 국내 제조/판매기업에게 동일하게 적용되는 위협(risk) 중 하나가 유통시장의 지각변동이다. 동네 구멍가게로 대변되는 소규모 슈퍼마켓이 급격하게 사라지고 대형 할인점, 편의점 등이 시장을 장악하였다.이들은 대량으로 구매하면서 높은 할인율을 요구하거나 저가 기획상품 혹은 PB(Private Brand, 유통업체에서 직접 만든 자체 브랜드 상품) 상품의 납품을 강요하고 있어 제조기업의 기반을 흔든다. 롯데칠성은 유통업의 강자 롯데쇼핑의 든든한 후원을 받고 있지만 오히려 롯데쇼핑의 불매운동의 부정적 영향을 고스란히 떠안기도 한다.롯데의 계열사들은 계열사별 치열한 성과달성주의에 따라 사업의 중복, 협력(cooperation)의 부재로 시너지(synergy)가 나지 않고 있다는 평가를 받는다. 신성장동력으로 베트남, 중국 등지의 해외시장 진출을 가속화하고 있지만 특화된 상품의 부족으로 한계가 있어 우려를 낳는다.◇ 시너지를 위한 사업통합이 오히려 악재로 돌변최근 롯데의 경영전략을 살펴보면 중복된 사업을 조정하고 통합하는데 주안점을 두고 있다. 롯데칠성은 음료전문기업이지만 다른 계열사의 소주의 생산/판매, 위스키/포도주의 수입/판매 등 사업부문을 통합했지만 이후 실적부진, 제조불량, 특혜논란 등이 대두되고 있다. 1993년 두산그룹은 강원도 지방을 근거지로 하는 경월소주를 인수해 1994년 ‘그린소주’를 출시했다. 두산은 공격적인 마케팅을 벌여 1996년 소주업계 강력한 1위 자리를 고수하던 진로그룹을 수도권에서 추월하기도 했다.이후 2006년 ‘처음처럼’으로 확고한 국내 시장 2위 자리를 고수했다. 2009년 롯데칠성의 자회사인 롯데주류BG가 두산소주를 인수했고, 롯데주류BG는 2011년 롯데칠성에 흡수 합병되었다.‘처음처럼’의 소주시장점유율은 2007년 11%수준에 불과했으나 두산의 공격적인 마케팅 효과로 2011년 15%, 2012년 2월 18%을 기록했다. 하지만 이후 하락세를 거듭하면서 2012년 5월 13.1%로 부산/경남지역을 기반으로 하는 무학소주의 13.6%에 이어 소주시장 점유율 3위를 기록했다. 전국적 유통망을 가진 ‘처음처럼’이 지역 소주인 ‘좋은데이’보다 시장점유율이 낮다는 것은 충격적이다. 무학이 출혈을 감수한 공격적인 마케팅을 펼쳤기 때문이라고 하지만 롯데칠성도 이에 못지 않은 노력을 투입했다는 점은 시사하는 바가 크다.2012년 8월말 현재 양사의 시장쟁탈전은 ‘휴전모드’로 서로 자중하고 있지만 다시 불이 붙을 가능성은 여전하다. 다음 제조 전문기업 롯데칠성의 명성에 흠이 간 사건은 2012년 7월 ‘처음처럼’의 불량 제조로 인한 자발적 리콜(recall, 상품에 결함이 있을 때 그 상품을 회수하여 점검/교환/수리해 주는 제도)이다.4월부터 생산하여 출고된 ‘처음처럼’에 침전물이 생겼다. 규모가 30만 병에 이르기 때문에 매출감소가 불가피해 보인다. 롯데칠성은 이 같은 사실을 소비자에게는 알리지 않고 조용하게 처리하려고 했지만 언론에 알려져 이미지도 타격을 입었다. 마지막으로 롯데칠성의 특혜논란도 향후 사업에 부담으로 작용할 전망이다. 롯데칠성에 통합된 롯데아사히주류는 일본 의 대표적 맥주인 아사히맥주를 수입해 국내유통사업을 하고 있었다.2011년 말 기준으로 국내 맥주 시장은 약 3.8조원이지만 수입맥주의 비중은 4%내외에 불과하다. 비록 롯데칠성이 아사히 맥주로 수입맥주 1위를 달성했지만 시장규모에 비해 매출이나 영업이익은 미미한 수준이다. 롯데칠성은 OB맥주를 인수해 맥주시장에 진입하려고 시도했지만 어렵게 되자 직접 맥주 제조사업에 뛰어 들었다. 여간해서 나지 않는 주류제조업 면허를 2012년 3월에 받아 현재 충주에 맥주공장을 건설 중이다.업계는 맥주시장이 정체되어 있은 뿐만 아니라 포화상태이기 때문에 주류제조업 면허가 난 것 자체가 특혜라는 주장이다. 주류 제조업 면허는 국세청의 업무 소관이다.롯데칠성은 음료, 소주, 와인, 위스키, 청주 등 종합 제조/유통업을 위해 관련 계열사와 자회사를 통합했지만 의도한 성과는 나지 않고 오히려 부정적 효과(negative effect)만 나고 있는 실정이다. 음료나 주류사업은 위생과 청결이 가장 중요함에도 불구하고 철저하게 관리하지 못한다는 것은 품질관리시스템에 문제가 있다는 것을 뜻한다.사업범위가 너무 광범위해지면서 경영진의 사업통제능력이 저하되지 않았나 우려가 된다.◇ 수익성을 내세워 가격인상 꼼수는 여전매출 2011년 말 기준으로 2조원에 영업이익이 무려 1,600억 원인 롯데칠성은 아직도 성이 차지 않는 모양이다. 세계적인 원자재 가격 인상은 수입상과 이를 원료로 제품을 생산하는 제조기업들의 배만 불리는 형국이다.특히 2011년부터 농산물 가격의 급등으로 초래된 애그플레이션(Agflation, 농업과 인플레이션의 조합어)때문에 적자가 누적된다고 죽는 소리를 하지만 정작 이들 기업의 실적은 나쁘지 않다.롯데칠성은 판관비 증가로 2/4분기 실적이 좋지 않자 8월 9일 가격인상을 단행했다. 10개 제품의 출고가격은 8~17% 인상하지만, 6개 제품은 출고가격을 인하했기 때문에 전체적으로 3%가량 인상된 셈이라고 발표했다.하지만 사이다, 콜라, 커피 등 매출비중이 높은 주력제품의 가격은 인상하고, FTA로 관세혜택을 보는 외국산 원료로 만드는 주스 가격만 내렸다. 사이다와 콜라는 전체 매출의 28.3%, 커피 8.8%으로 전체 매출의 37.1%나 차지한다. 가격을 내렸다는 주스는 15.1%의 매출을 차지하고 있지만 국내산 원료 주스의 가격은 인상했다.전체 매출기준으로 보면 롯데칠성의 주장처럼 3% 수준이 아니라 10% 내외의 매출증대효과를 볼 것으로 예상된다. 이를 반영하듯 대부분의 증권사들은 롯데칠성의 하반기 실적이 개선될 것이라고 주장한다. 이미 작년 하반기에도 꼼수 인상을 시도했지만 대표가 정부에 불려가 해명을 하고 철회한 경력이 있기 때문에 이번에는 정부의 경고를 무시할 가능성이 높다. 롯데칠성이 가격인상을 단행하자 정부의 눈치를 보던 다른 업체들도 가세할 기세다.담합은 아니지만 독과점에 가까운 불완전 경쟁체제이기 때문에 담합이나 마찬가지라고 볼 수 있다. MB정부가 친기업정책을 펼치면서 기업의 지배력을 높여줘 이제는 통제 불가능한 수준에 다다른 것이다. 독과점 시장에서는 경쟁력을 가지고 있어 잘 팔리는 제품의 가격은 올리고, 경쟁력이 떨어져 판매가 어려운 제품은 가격을 내리는 정책을 활용한다. 전반적으로 제품가격 인상 효과를 최소화하는 '착시 효과’를 노리는 것이다. 소비자단체와 정부가 이런 꼼수를 파악하지 못할 가능성은 아주 낮음에도 불구하고 ‘조삼모사’마케팅을 지속하고 있는 셈이다.음료가 기호식품에 불과하고 대체재가 많기 때문에 소비자의 신뢰를 잃는 순간 매출은 급감할 수 있다. 롯데칠성이 단기 실적에 연연하기 보다는 시장에서 신뢰를 얻어야 하는 이유다.- 끝 -

롯데칠성음료(이하 롯데칠성)는 1974년 상장기업인 칠성한미음료를 인수해 상호를 변경한 것이다. 칠성한미음료는 1950년 설립된 동방청량음료가 모체이고, 1967년 한미식품으로 변경했다가 1973년 칠성한미음료로 바뀌었다.국민들의 폭발적인 사랑을 받는 칠성사이다는 1950년 출시되어 60년 이상 인기를 지속하고 있다. 한국의 대표 음료회사인 롯데칠성은 100여종의 음료와 주류를 제조/판매하는 기업이다. 롯데의 다른 계열사와 마찬가지로 2018년 매출 7조원을 달성해 아시아 최고 음료회사가 되겠다는 목표를 가지고 있다. 롯데칠성의 비전(vision)과 사업(business)을 통해 기업문화를 진단해 보자.◇ 적극적인 M&A, 해외진출로 아시아 최고음료회사 목표롯데그룹의' ASIA TOP 10 ' 목표 달성을 위한 VISION 2018 선포하면서 롯데칠성은 2018년 7조원의 매출목표를 세웠다. 기존의 음료, 주류사업을 포함하고 해외진출, 원두커피, 기타 신사업을 통해 목표를 달성하겠다는 전략이다.롯데칠성의 비전(vision)은 ‘21세기 초일류 음료회사’로서 제품혁신, 품질혁신, 체계혁신, 판매혁신의 목표(object)를 정립했다. 롯데칠성은 제품을 늘리기 위해 세계적 기업인 미국 펩시콜라와 1976년 생산/판매계약을 체결해 국내유통을 시작했다. 이후 신격호 회장의 보수적인 사업방식에 따라 시장점유율 확대에만 주력해 국내 음료시장의 부동의 1위로 자리매김했다.그러나 신동빈 회장체제가 되면서 해외 진출을 가속화하고 있다. 2005년 10월 롯데화방음료유한공사, 11월 롯데오더리를 설립해 중국에 교두보를 마련했다. 2010년 9월 필리핀 PCPPI (Pepsi Cola Products Philippines, Inc.) 주식 34.4%를 인수해 해외진출을 가시화했다. 국내에서는 2009년 1월 두산주류BG를 인수했고, 2011년 10월 롯데주류를 합병하면서 음료 및 주류회사로 변신했다. 기존 음료시장을 지배하던 막강한 장악력을 기반으로 주류사업도 경쟁력을 가질 수 있을 것이라고 판단한 것이다.국내시장 점유율은 사이다 80%, 주스류 50%, 전체적으로 37%에 달한다. 1등 비결을 적극적인 고객만족 마케팅 활동, 소비자 욕구를 충족시킬 수 있는 질 좋은 제품의 개발, 유통구조 개혁을 일궈낸 유통문화 혁신운동 등 3가지 노력의 결정체라고 주장한다. 2010년 매출액 1.8조 원, 영업이익 1,300억 원, 2011년 매출 2조 원에 영업이익 1,600억 원이다. 2012년 1/4분기 매출액 5,000억 원에 영업이익 340억 원을 달성했다.1/4분기를 기준으로 2011년에 비해 소폭 성장을 했지만 음료시장이 더운 여름이 성수기임을 감안하면 올해 매출액은 예년보다 높은 성장을 할 것으로 예상된다. 현재 시장점유율이 하락하고 있는 주류부문이 실적에 어떤 영향을 미칠지 주목 받고 있다.◇ 1등을 수성하기 위해 서비스 강화, 시스템 정비롯데칠성이 자랑하는 시장 1등 음료는 누구도 모방할 수 없는 대한민국 대표음료 ‘칠성 사이다’다.고품격 주스의 대명사 ‘델몬트 주스’, 캔커피의 최강자 ‘레쓰비/칸타타’, 홍차의 꿈 ‘실론티’, 새천년 음료시장 최고의 히트상품 ‘2% 부족할 때’, 열대과일음료 ‘망고’, 국산위스키의 자존심 ‘스카치블루’, 소주시장에 돌풍을 몰고 온 ‘처음처럼’ 등이다. 기업경영이든 스포츠이든 1등의 자리를 유지하기가 탈환하기보다 더 어렵다. 롯데칠성의 경영진도 고민이 이만 저만이 아닐 것이다.음료나 주류제품의 품질이 평준화되었다는 점도 위험요소이다. 식∙음료 업계의 핵심 경쟁력은 차별화된 서비스, 고객만족밖에 없다. 롯데칠성도 조직을 단순화/슬림화하여 핵심경쟁력(core competency)만 가진 기업으로 자리매김하려고 노력한다.롯데칠성은 소비자를 직접 상대하는 롯데쇼핑과는 달리 할인점, 슈퍼마켓, 편의점 등 도∙소매점(이하 소매점)을 상대한다. 과거 물자가 부족할 때는 이들 소매점이 ‘을’이었지만, 과잉생산(overproduction)이 일상화된 현재는 이 ‘을’이 아니라 ‘갑’이다.따라서 소비자와 접점에 있는 점주(소매점의 주인)들의 중요성을 인식해 관계를 개선하기 위해 노력을 하고 있다. 대형 할인점과는 달리 작은 규모의 슈퍼마켓은 점주의 구매유도 의지, 상품의 진열 위치에 따라 매출이 몇 배나 차이가 나기 때문에 점주와의 관계개선은 매우 중요하다.2000년대 정보화 바람은 낙후된 유통업에 큰 영향을 미쳤다. 현재 롯데칠성은 통합경영시스템(Integrated Management System), 품질경영시스템(Quality Management System), 환경경영시스템(Environment Management System), 식품안전경영시스템(Food Safety Management System), 영업관리시스템(Sales Management System) 등을 구축해 운영하고 있다.사람에 의지나 관행에 의한 경영이 아니라 시스템에 의한 경영을 완성하기 위한 노력을 지속하고 있다.◇ 전문성을 강조하는 인재상 정립했지만 급여는 너무 낮아전통적으로 유통기업은 인재를 중시하지 않았고 직원의 이직률(turnover)도 높은 편이다.음료 배송업은 내용물의 가치에 비해 부피가 크고 무겁다. 육체적으로 힘든 일인데 비해 업무(job)의 단순성으로 인해 낮은 급여를 받는다. 과거 주류 유통업은 조직폭력배들이 조직운영비를 조달하기 위해 하던 주력사업이었으나 수익에 비해 너무 힘들어서 최근에는 하지 않는다고 한다. 어찌되었건 롯데칠성의 사훈은 ‘화합일체, 상승추구, 미래창조’이다. 이를 풀이하면 구성원의 인화를 통해 화합을 이루고 역량을 모아 상승할 수 있는 힘을 축적한다. 그리고 불확실한 사업환경에 창조적 정신으로 대응해 밝은 미래를 창조한다.각자가 맡은바 직무에 충실하고 현재 본분을 다할 때 기업과 개인이 조화를 이루며 발전하고 더불어 사회도 발전할 수 있다는 인식을 가지고 있다. 롯데칠성의 인재상은 학습인(學習人), 혁신인(革新人), 전문인(專門人)이다.학습인은 스스로 계발하고 배움을 추구하는 사람이고, 혁신인은 도전의식과 문제의식을 지니고 현실에 안주하기보다는 미래를 향해 나아가는 유연한 사고를 지닌 사람을 말한다. 전문인은 자기분야에 전문성을 갖추고 우수한 성과를 창출할 수 있는 사람을 말한다.경영환경변화에 능동적으로 대처할 수 있는 인재를 양성하기 위해 계층, 직능, 전략교육을 실시하고 있다. 21세기에 맞는 조직으로 정비한다. 유통기업의 문제점인 부정∙부패를 일소하기 위해 윤리경영을 강조하며 ‘올바로 생각하고, 판단하며 행동한다’를 모토(motto)로 내 세우고 있다. 롯데의 기업문화를 체험한 기업문화 전문가로서 롯데칠성의 사훈, 인재상, 교육시스템에 대해 선뜻 이해를 하기 어렵다. 기술이 크게 필요하지 않으며 마진이 박한 제품의 단순 제조/유통기업이 우수한 인재를 확보할 이유도 없고, 유인할 재원(財源)도 충분하지 않다.위에서 지적한 것처럼 업무도 단순해 무엇을 배운다는 것이며, 무엇을 가르치는지도 명확하게 보이지 않는다. 점주들과 관계를 개선하기 위해 직원들 서비스교육을 하는 것 외에는 별다른 교육도 없다. 유통공룡인 롯데쇼핑을 포함해 롯데 계열사들은 다른 대기업에 비해 급여가 박한 편이다. 롯데칠성도 주가로 보면 2012년 8월 29일 현재 1,447,000원으로 국내 초우량기업인 삼성전자보다 더 높다. 발생주식이 적다는 점도 감안해야 하지만 영업이익률이 8~9%로 높고, 부동산 등 막대한 자산을 보유하고 있기 때문이다.하지만 주가나 실적에 비해 직원에 대한 대우는 낮다. 평균근속연수 8.3년의 직원 평균연봉은 복리후생비를 포함해 1천만 원에 불과하다. 등기이사의 급여도 평균 7,800만원으로 삼성, SK, LG 등 다른 대기업의 과장급 수준이다. 과거 벤처기업을 대상으로 컨설팅을 할 때 외국 선진기업의 급여체계에 대한 공부를 할 기회가 있었다. 외국의 성공한 벤처기업 CEO들은 한결같이 기업이 급성장했다고 초기에 고생한 직원에게 능력보다 높은 자리를 줘도 안되고, 이익을 많이 냈다고 시장평균 이상의 급여를 지급해서도 안된다고 말했다. 직원의 인생을 망친다는 것이다.자신의 능력에 맞는 자리를 줘야 하고, 다른 곳에 가서 받을 수 있는 수준의 급여를 줘야 노력을 지속해 결과적으로 실력이 향상된다는 것이다. 지난 20여 년 동안 수많은 기업과 기업가를 접하고 면담하면서 이런 주장이 설득력이 있다는 결론을 내렸다. 롯데도 단순 제조/유통의 사업만으로 고학력의 인력이 필요하지도 않고, 단순업무 인력에게 높은 급여를 준다는 것도 맞지 않을 수 있다.하지만 롯데칠성이 서비스를 강화하고 점주들과 관계개선을 하기 위해서는 현재의 인력구조나 처우를 고민할 필요성이 높다. 유통업체의 직원 이미지는 작업복을 입은 덩치 큰 남자로 트럭에 무거운 상자를 싣고 내리면서 운전을 하는 것인데, 롯데칠성이 주장하는 서비스마인드의 영업사원과 매치(match)가 되지 않는다.- 계속 -