▲ 아모레퍼시픽의 지속가능 경영 추진 전략 [출처=지속가능경영보고서]2008년 글로벌 금융위기 이후 경영학자들은 본격적으로 기업문화(corporate culture)에 대해 연구하기 시작했다. 이른바 100년 기업에는 우수한 DNA가 있다고 믿었기 때문이다.국가정보전략연구소는 2011년 '삼성문화 4.0 - 어떻게 진화할 것인가'라는 책을 편찬했다. 2000년 이후 삼성그룹은 현대그룹, LG그룹, 대우그룹 등과 차별화된 전략으로 급성장했다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)가 2024년 12월부터 국내 선도기업의 기업문화를 연구하고 있는 것도 기업이 지속가능 성장하려면 기업문화를 정돈해야 한다고 믿기 때문이다.아모레퍼시픽에 공식적으로 질문지를 보내 기업문화에 대한 자료를 요청해 받았다. 세부 질문과 답변 내용을 간략하게 정리하면 다음과 같다.◇ 1945년 창업 후 국내 최초·최고 성공 신화로 화장품업계 1위 자리매김1945년 9월 5일 창립한 아모레퍼시픽은 '아름다움과 건강으로 인류에 공헌하겠다'는 창업 정신을 바탕으로, ‘고객중심’의 행보를 이어오며 한국 뷰티 산업과 세계 속 K뷰티 발전을 이끌어왔다.'사람을 아름답게, 세상을 아름답게' 하겠다는 기업 소명은 아모레퍼시픽의 정체성과 가치를 정의하는 초석이며 모두가 가진 고유한 아름다움을 발견하겠다는 일념으로 소명을 지켜가고 있다. 이러한 소명 아래 자연에 대한 연구와 과학 기술을 통해 꾸준히 혁신을 이뤄왔으며 모든 고객이 '뉴 뷰티(New Beauty)'를 통해 자신만의 아름다움을 발견하면서 건강하고 행복한 삶을 실현할 수 있도록 다양한 활동을 진행 중이다. - 아모레퍼시픽의 역사를 간력하게 소개하면."1945년 해방을 계기로 창립한 아모레퍼시픽은 2025년 창사 80주년을 맞는다. 아모레퍼시픽의 뿌리는 1930년대에 윤독정 여사가 고향 개성에서 손수 만들어 팔던 동백 머릿기름에서 시작되었다.윤독정 여사는 투철한 장인정신과 정성스럽게 고른 자연 원료를 바탕으로 부엌에서 직접 동백기름을 만들어 판매했다. 훗날 아들인 창업자 장원(粧源) 서성환 선대 회장이 1945년 아모레퍼시픽을 설립하는 토대가 됐다.서성환 회장의 뒤를 이은 서경배 회장은 아모레퍼시픽을 아시아, 북미, 유럽으로 확장하며 글로벌 기업으로 발돋움 시켰다.- 제품의 개발 역사를 설명하면."창업 초창기부터 '고객중심'의 일환으로 1948년 최초의 브랜드 제품인 '메로디크림' 발매, 1954년 국내 최초 화장품 연구소 개설, 1958년 월간 미용 정보지 ‘화장계’ 창간, 1961년 미용상담실 개설, 1993년 서비스 품질 환경에 대한 ‘무한책임주의’ 선언 등을 실천했다. 또한 1971년 국내 최초의 메이크업 캠페인 '오 마이 러브(Oh My Love)' 전개, 1989년 세계 최초 녹차 화장품 '미로'를 출시했다.우리 고유의 약용 식물에 대한 깊은 연구를 통해 선보인 화장품 브랜드 ‘설화수’, 전 세계 여성들의 화장 문화를 혁신적으로 변화시키고 있는 ‘쿠션’이 대표적인 성공사례다.아모레퍼시픽은 '최초'와 '최고'의 혁신적인 제품 및 트렌드를 제시해왔으며 '근대 이후 한국의 화장문화사는 곧 아모레퍼시픽의 역사'라 할 정도로 한국에 새로운 미(美)의 문화를 창조하고 있다."- 현재 운영 중인 브랜드는. "현재는 심혈을 기울여 육성한 브랜드 포트폴리오를 통해 고객들에게 다양한 뷰티 솔루션을 제공하고 있으며, 20여 개의 브랜드를 운영 중이다.‘라이프(Life)’, ‘디지털(Digital)’, ‘공감(Empathy)’을 핵심 축으로 새 시대 고객에 맞는 아름다움을 발굴하는 ‘뉴 뷰티(New Beauty)’ 비전 달성을 추진하고 있다.‘2030 지속가능경영 5대 약속(2030 A MORE Beautiful Promise)’을 이행하는 등 고객과 인류를 위한 도전에 매진하고 있다."- 현 서경배 회장의 경영이력은."1997년 ㈜태평양 대표이사 취임 이래 ‘미’와 ‘건강’이라는 기업 가치를 중심으로 회사의 역량을 강화했다. 탁월한 경영능력과 남다른 리더십으로 아모레퍼시픽을 대한민국 대표 뷰티 기업을 넘어 세계적인 글로벌 뷰티 기업으로 성장시켰다. 서 회장은 아모레퍼시픽만이 줄 수 있는 새로운 아름다움의 가치가 고객의 삶을 더 풍요롭게 할 것이라고 확신한다.고객 중심 사고와 적극적인 투자 그리고 지속적인 연구 개발 노력으로 전 세계 고객에게 이전에는 경험하지 못했던 새로운 아름다움을 선보이고자 노력한다.- 서경배 회장의 경영철학은."모든 임직원과 같이 사람과 세상을 아름답게 만들고자 하는 원대한 소명을 실현하고 전 세계 고객으로부터 존경받는 기업으로 발돋움할 수 있도록 앞으로도 변함없이 정진하는 것이다.- 창업자인 서성환 회장의 경영철학은."장원(粧源) 서성환 선대회장은 가내수공업으로 제조하던 가업을 이어받아 이 땅에 아름다움과 건강의 역사를 써 내려왔다.1945년 해방을 계기로 태평양화학공업사를 창립하며 ‘기술과 정성으로 아름다움과 건강을 창조하여 인류에 공헌한다’는 한결같은 꿈으로 기업을 이끌어 왔다.날림으로 만들어진 제품이 기승하던 시절에 품질에 대한 자신감을 바탕으로 처음으로 상표를 내건 화장품을 만들었고 당시의 시대적인 상황에 비추어 보면 혁신에 가까웠던 우리나라 최초의 화장품 연구실을 세웠다.한발 앞선 도전정신으로 그 누구보다 좋은 제품을 만들어 태평양 너머 세상을 만나리라는 큰 뜻을 품고 대한민국 화장품 산업을 선도했다."- 아모레퍼시픽의 창업정신은."아모레퍼시픽은 ‘아름다움과 건강으로 인류에 공헌하겠다’는 창업 정신을 품고 ‘사람을 아름답게, 세상을 아름답게’ 하는 소명으로 미의 여정을 한 걸음 한 걸음 내딛고 있다.브랜드, 채널, 국가별로 하는 일은 모두 다르지만, 우리의 존재 이유인 ‘소명’, 우리가 추구하는 방향인 ‘비전’ 그리고 우리의 판단 기준인 ‘가치’를 공유함으로써 세상과의 약속을 지켜 나가고자 한다.◇ 이해관계자와 비전을 공유하며 ESG 경영 실천 노력... '희망가게'로 여성 창업 지원기업문화는 기업의 비전(Vision)부터 분석해야 파악이 가능하다. 미국 실리콘밸리의 글로벌 기업은 인류와 사회 가치를 창달하기 위해 사업을 시작한다.아모레퍼시픽은 사람은 누구나 자신만의 아름다움을 발견하고 꾸미고자 하는 욕망을 해결하는데 초점을 맞추고 있다. 당연하게 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)은 경영철학의 근간에 놓여 있다.- 아모레퍼시픽의 비전(Vision)은."비전은 ‘Live Your New Beauty’로 누구나 자신만의 아름다움을 발견하고 실현하는 삶, 아모레퍼시픽이 바라는 뉴 뷰티다.고객 한 사람 한 사람이 뉴 뷰티로 영감받아 자신만의 아름다움을 발견하고 건강하고 만족스러운 삶을 실현할 수 있도록 한다.고객의 삶으로 확장한 뷰티를 추구하며 몸과 마음의 아름다움을 위한 새로운 방법을 찾는다. 디지털 기술을 바탕으로 개개인에게 최적의 솔루션을 제안한다.비즈니스 전반에 걸쳐 더 많은 이해관계자와 공감하며 아모레퍼시픽의 비전이 모두의 미래가 되는 기업 생태계를 만들고 있다."- 아모레퍼시픽의 사회적 책임(CSR)에 대한 인식은."아름다움이 사람과 세상에 끼칠 수 있는 긍정적인 영향을 생각하며 모든 이해관계자들이 지속가능하고 조화로운 성장을 이룰 수 있도록 다양한 사회공헌 프로그램을 운영하고 있다.지역사회에 기여하고 기업의 사회적 책임을 이행하고자 노력하며 이를 통해 전 이해관계자 그룹과 함께 성장하고 다양성과 포용성의 가치를 확산시키고자 한다.경제적 자립이 필요한 계층 대상 경제 역량 강화 및 시민의 건강한 삶을 위해 1000억 원을 투자하겠다는 ‘2030 A MORE Beautiful Promise’ 목표 아래 다양한 사회공헌 프로그램을 추진해 사회에 긍정적 영향을 확산시키고 있다.- 주요 고객인 여성을 위한 프로그램은."아모레퍼시픽은 ‘여성에게 받은 사랑을 여성에게 돌려준다’는 기업의 오래된 철학 정신을 실현하고자 ‘희망가게’ 활동을 통해 한부모 여성가장이 경제적으로 자립할 수 있도록 창업을 지원하고 있다.희망가게를 통해 여성 창업주의 월평균 소득 상승과 사회적 지지 체계 구축, 정서 안정 및 가족 간 관계 강화를 목표로 하고 있다.임직원의 기부금과 ‘매칭Matching’하여 회사도 함께 ‘기부(Gift)’하는 ‘매칭 기프트(Matching Gift)‘ 캠페인을 전개하고 있다. 매칭 기프트는 아모레퍼시픽의 임직원 참여 나눔활동 중 하나로 18년째 이어지고 있다."- 최근 ESG(환경사회거버넌스) 경영이 화두로 부상했는데. "공급망 지속가능성을 제고하기 위해 협력사를 대상으로 ESG 역량 강화, 리스크 저감 컨설팅 등을 지원함으로써 공급망에 대한 환경 및 사회적 책임을 다하고자 한다.협력사 계약 체결 시 국가, 산업 등의 리스크를 사전 고려하고 재무, 품질을 비롯해 인권, 안전, 환경 등의 지속가능경영 지표들에 대한 리스크를 식별하여 신규 및 거래 유지를 심사한다.또한 비즈니스에 미치는 영향력 및 자사와 거래 규모, 필수 포장재 또는 원료의 개발 및 공급 여부, 대체 불가능성, 협력사 역량 등을 종합적으로 고려해 핵심 협력사 등을 선정한다.2023년 구매 현황 기준으로 392개 협력사 중 핵심 협력사는 총 45개 사이며 그중에 포장재 관련 협력사는 21개 사, 원료 관련 협력사는 15개 사, ODM(Original Development Manufacturing) 협력사는 9개 사다."◇ 신성장 카테고리 늘리며 제품 다양화 추진... 국가별 맞춤 마케팅 전략으로 해외 시장 적극 개척아모레퍼시픽은 유럽 명품업체가 지배하는 글로벌 화장품 시장에서 새로운 신화를 쓰고 있다는 평가를 받고 있다. 특히 급성장한 중국 시장에서 괄목할만한 성과를 내며 전문가들을 놀라게 만들었다.이제는 중국을 넘어 일본, 동남아시아, 유럽, 북아메리카, 중동, 아프리카 등으로 시장을 확대하고 있다. 개별 시장 수요을 충족시키기 위해 제품 개발에도 매진 중이다.- 아모레퍼시픽의 사업(Business) 전략은. "브랜드별 핵심 카테고리 및 대표 제품 육성을 통해 브랜드 경쟁력을 강화했고 오프라인 채널의 질적인 정예화와 더불어 온라인, 멀티브랜드숍 채널 성장에 집중하며 사업 체질 개선을 도모했다.또한 ‘글로벌 리밸런싱’ 전략 실행을 통해 해외 지역 포트폴리오 다각화 및 글로벌 성장의 기반을 더욱 공고히 하고 있다. 아모레퍼시픽은 주요 브랜드의 대표 제품 경쟁력 확보와 핵심 채널 대응력 강화에 주력했다. 대표 브랜드 설화수는 ‘윤조에센스’ 6세대, ‘진설 크림’을 리뉴얼 출시하고 브랜드 캠페인을 전개했다."- 아모레퍼시픽의 주요 성과(Performance)는. "국내 주요 백화점 매장 리뉴얼 등 차별화된 오프라인 고객 경험 제공을 통해 럭셔리 고기능성 브랜드 입지를 강화했다.라네즈는 ‘퍼펙트 리뉴 3X 시그니처 세럼’ 출시, ‘네오 쿠션’ 리뉴얼 등 핵심 제품 포트폴리오를 구축하며 국내 멀티브랜드숍 채널에서 견고한 매출 성장을 기록했다.헤라는 ‘글로우 래스팅 파운데이션’ 출시 등 메이크업 카테고리 중심 판매 호조가 지속되며 전체 매출이 확대됐다.에스트라는 ‘더마 UV 365’ 라인, ‘리제덤 365 모공 탄력 캡슐 세럼’ 등 선케어, 슬로에이징 카테고리 다변화 및 핵심 제품 중심으로 매출이 증가하며 올리브영 더마 카테고리 시장 점유율 1위를 달성하는 성과를 거두었다."- 신성장 카테고리도 늘리고 있는데."이너 뷰티, 홈 에스테틱 브랜드, 남성 화장품 등 신성장 카테고리도 육성 중이다. 바이탈뷰티는 대표 제품 ‘슈퍼콜라겐’ 리뉴얼 및 ‘메타그린’ 리미티드 에디션 출시 등 브랜드 매력도를 제고했다.홈 에스테틱 브랜드 홀리추얼은 뉴커머스 채널의 핵심 브랜드로 육성하며 신수요 창출을 기반으로 매출이 고성장했다. 남성 브랜드 비레디와 오딧세이 또한 남성 시장을 적극적으로 공략해 매출이 증가했다. 미쟝센은 살롱 본딩 기술을 탑재한 근본 손상 케어 라인 ‘이너 플렉스’ 출시, 롱테이크는 ‘오드퍼퓸’, ‘솔리드퍼퓸’을 출시하며 제품 포트폴리오를 확대하고 경쟁력을 강화했다.- 해외시장을 개척하기 위한 노력은."해외 지역 포트폴리오를 다각화하기 위한 ‘글로벌 리밸런싱’ 전략 실행에 집중했다. 미주, (중동 및 동부아프리카(EMEA) 등 성장 잠재력이 큰 지역을 중심으로 역량을 강화하고 있다.집중 성장 지역 내 긴밀한 유통 파트너십 구축, 넥스트 글로벌 브랜드 육성 등을 통해 글로벌 성장의 기반을 더욱 공고히 하고 있다."- 해외시장에서 성과는."미주 지역은 라네즈, 설화수, 이니스프리 등 주요 브랜드의 지속적인 매출 성장에 힘입어 전체 매출이 많이 확대됐다.특히 라네즈는 ‘립 슬리핑 마스크’, ‘립 글로이 밤’ 등 립 카테고리 포트폴리오 다변화를 통해 경쟁력을 강화하며 북미 전체 매출 성장을 견인했다.설화수, 이니스프리 또한 멀티브랜드숍 채널 접점 확대 및 브랜드 경쟁력 강화로 매출이 견고하게 성장하였다. EMEA 지역은 모든 브랜드가 매출 성장했다."- 유럽과 중동에서 특이한 성과는."라네즈는 영국, 중동에 신규 진출하며 멀티브랜드숍 채널에서 매출 고성장을 지속했고 유럽 주요 도시를 중심으로 오프라인 마케팅을 강화하며 브랜드 인지도를 확대하는 등 성장의 발판을 마련했다.- 아시아 시장에서 핵심 성과는."중국을 제외한 기타 아시아는 일본이 전체 매출 성장을 견인했다. 일본은 라네즈와 이니스프리의 견고한 매출 성장 지속과 더불어 헤라, 에스트라가 신규 진출하며 성장 모멘텀을 확대했다. 동남아시아 경제공동체인 아세안(ASEAN) 시장에서는 라네즈가 핵심 제품 판매 호조로 매출이 성장했다."◇ 차별하지 않는 인사정책으로 협업 강화... MZ 세대를 포용하기 위해 몰입도 진단 실시우리나라 기업은 1988년 서울 올림픽 이후 해외 시장을 확보하기 위해 전력을 다했다. 국가 이미지의 개선도 긍정적인 기제로 작용했다.글로벌 기업은 인종, 국적, 언어, 문화 등 다양한 배경을 가진 인재를 채용해 포용하며 성장한다. 아모레퍼시픽도 글로벌 법인을 확장하며 새로운 조직 운영 철학을 창안하기 위해 노력하고 있다.-아모레퍼시픽의 조직(Organization) 운영 철학은. "다양성 및 포용성 가치를 존중하며 서로 다른 배경의 구성원이 자유로운 환경에서 생각을 주고받으며 성장할 수 있는 문화를 지향한다.이에 다양성·포용성 정책을 수립하여 내부적으로 다양성과 포용성이 높은 조직문화를 구축했으며 외부적으로 포용적 마케팅 등 다양성을 고려한 커뮤니케이션 활동을 전개하고 있다."- 다양성 및 포용성 정책을 구체적으로 설명하면."다양성 및 포용성 정책은 △구성원으로서 갖는 고유한 모든 특성은 존중받을 권리가 있으며 이러한 개인의 차이를 서로 인정하고 존중한다 △구성원의 고용, 업무 수행, 승진 등에 있어서 성별(임신 여부 포함), 국적, 지역, 인종, 종교, 장애, 학벌, 성적 지향, 성 정체성 또는 표현 등을 이유로 차별하거나 법규에 의해 보호되는 소수자를 차별하는 행위를 금지한다 △구성원들이 다양성과 포용성에 대한 의견을 자유롭게 제안할 수 있으며 다양하고 포용적인 방식으로 협업하는 것을 장려한다 △포용적 마케팅 진행 제품 개발 및 마케팅 커뮤니케이션 시, 다양하고 포용적인 아름다움의 가치를 확산한다 5가지 내용이다."- MZ(밀레니엄+Z) 세대를 포용하기 위한 정책은."구성원이 몰입해 일하기 좋은 문화를 구축하기 위하여 매년 몰입도 진단(Engagement Survey)을 시행한다. 2023년 진단에서 MZ세대가 생각하는 회사와 일에 대한 가치관 설문 문항을 반영했다.변화관리의 첫 단계인 현황 파악이 실질적이고 구체적으로 이뤄지도록 설계했다. 몰입도 진단은 아모레퍼시픽그룹 글로벌 전체 법인에서 2개월 이상 근무한 정규직 직원을 대상으로 시행하며 진단 응답률은 78.0%다."- 소통을 활성화하기 위한 방안은."새로운 비즈니스 주기가 시작되는 시점을 중심으로 연 1회 팀 아모레 컨퍼런스를 진행해 전사의 한 해 전략 방향과 사업 내용을 공유하고 논의하고 있다.매월 구성원의 참여로 함께 만들어가는 온라인 라이브 방송 아모레 블루밍을 진행하고 있다. 2023년 신규 오픈한 사내 익명 게시판 팀 아모레 보드를 통해 회사와 구성원을 이어주는 소통 활동을 이어나가고 있다."◇ ‘ABC Spirit’을 선포해 기업문화 혁신 노력... 신뢰·존중 기반으로 행복한 근무환경 제공 노력기업문화 전문가는 모든 사람이 고유한 DNA를 갖고 있듯이 기업도 창업과 성장과정에서 형성된 DNA가 있지만 파악하기는 쉽지 않다고 주장한다.일본이나 유럽에는 100년 이상 생존하는 기업이 많지만 우리나라에서는 대부분의 기업이 3대를 넘지 못한다. 2025년 올해 창사 80주년을 맞이한 화장품 업계의 선도기업인 아모레퍼시픽만의 기업문화는 다음과 같다.- 아모레퍼시픽만의 기업문화 구축 전략은. "2020년 변화의 시기를 맞이해 전 세계 임직원들이 함께 실천할 새 행동 원칙 ‘ABC Spirit’을 선포했다. 새로운 행동 원칙은 △고객을 중심으로 행동한다(Customer first) △최초, 최고를 위해 끊임없이 시도한다(Be the first and the best) △열린 마음으로 협업한다(Collaborate with an open mind) △다름을 인정하고 존중한다(Respect difference) △스스로 당당하게 일한다(Act with integrity) 5가지 내용이다. ABC Spirit 선포 이후 다양한 프로그램과 구성원 주도의 참여 과정을 통해 가치 공감대 형성 및 실천력 제고 활동을 지속해 오고 있다. ABC Spirit을 실천한 동료를 칭찬하는 프로그램을 통해 우수사례 도출에 집중했다."- 글로벌 법인에 대한 기업문화 확산 노력은."ABC Spirit에 대한 공감대를 기반으로 각 법인별로 적합한 ‘일하는 문화’를 정착시켜 나가고 있다. 조직문화 진단에서부터 개선 실행, 점검에 이르기까지 일련의 과정을 법인장 주도로 운영한다.법인장이 글로벌 법인 조직문화의 롤 모델*Role Model)로 자리매김했다. 나아가 법인별 몰입도 진단 이후 진단 결과에 따른 문화 개선 핵심과제를 도출했고 전 구성원을 대상으로 비즈니스 전략과 연계된 문화의 개선방향을 선포하는 Culture Talk 세션을 진행했다.이후 개선 과제 연중 실행 및 본사와 함께하는 정기 Culture Talk을 통해 과제 진행을 포함한 법인의 비즈니스/문화 개선 현황을 주기적으로 확인하고 있다."- 직원의 역량개발을 위한 프로그램은."구성원들이 사업 변화에 유연하게 대응할 수 있도록 직무 전문 역량 개발 교육인 ‘디지털·마케팅·세일즈·글로벌 아카데미’를 운영하고 있다.데이터를 기반으로 수요를 예측한 후 그에 따른 교육을 제공하며, 커리어 개발을 위한 사전 준비 차원의 강화도 함께 지원하고 있다.동시에 조직별 사업 전략 및 성장 니즈 분석 결과에 따른 성장 솔루션 제공 등 보다 특화된 학습 니즈에도 대응하고 있다. 디지털 역량 개발 강화, 다양한 학습 플랫폼 운영, 공정한 성과 평가 제도 등을 운영한다."- 마지막으로 아모레퍼시픽만의 기업문화 강점은."직장 내 신뢰와 존중을 바탕으로 행복한 근무 환경을 구성원들에게 제공하기 위해 노력하고 있다. 국내외 다양한 배경의 인재를 차별 없이 채용한다.구성원 역량 개발에 도움을 주고자 성장 단계에 따른 맞춤 교육을 제공한다. 성과에 따른 공정한 평가 및 보상을 실시하며 일과 삶의 균형을 위한 다양한 복지 지원을 통해 구성원의 만족도를 높이고자 한다."- 계속 -

기업문화를 진단하면서 삼성을 다룬다고 하면 모두가 삼성이 사상 최고의 실적을 내고 있는데 칭찬 일색이지 않겠느냐고 기대한다. 대부분의 전문가는 삼성이 단군 이래 가장 뛰어난 기업이라고 입을 모으고, 그 중심에는 이건희 회장이 있다고 칭송이 자자하다. 부인하기는 어렵다.하지만 삼성도 부족한 점이 있는데도 불구하고 전문가들조차도 건전한 비판을 하지 않는다면 미국의 자존심이던 포드자동차나 GM자동차처럼 몰락하는 줄도 모르고 회복하기 어려운 지경에 이를 가능성도 배제하기 어렵다. 작년에 ‘삼성문화 4.0 – 어떻게 진화할 것인가’라는 책을 출간하고, 연이어 창의적 기업문화 혁신모델인 ‘SWEAT Model’을 국내 10대 대기업을 대상으로 적용해 진단했다. 1년이 지난 시점에서 다시 삼성의 기업문화를 진단하면서 느낀 점은 작년에 책을 쓸 당시와 비교해 개선된 점을 찾기 어려웠다. 당시에도 신수종사업의 문제점을 조목조목 지적했고, 애플과의 관계가 악화될 것이라고 예측했다.삼성의 기업문화를 진단하면서 포함시키지 못한 몇 가지 사항을 정리해 보려고 한다. ◇ 조직에 대한 충성심은 강하나 외부배려는 약하다삼성의 직원들을 관찰하거나 직접, 간접적으로 접촉을 하면서 느끼는 점은 직원들 대부분이 조직에 대한 충성심은 강하지만 외부와의 소통에는 소홀했다. 대화를 하면서 객관적인 평가라고 해도 삼성에 부정적인 내용일 경우에 적극 해명하려는 노력한다.자신의 업무와 관계도 없고, 자신이 속한 계열사도 아님에도 불구하고 일단 삼성 전체의 일이라고 생각하는 듯 했다. 이 정도로 조직에 충성심을 보이는 기업을 찾기는 쉽지 않다. 도대체 누가 이들을 이런 사고로 무장시켰을까 하는 궁금증도 들었다.하지만 반면에 작은 이슈에도 과민하게 반응하고, 객관적인 자료조차 부정하려는 자세를 보면서 이미 치유 불가능한 독선에 빠진 것은 아닌지 우려됐다. 일부 언론에서 삼성의 실적과 직원을 칭찬 일색으로 평가하면서 조직 전체가 평가의 대상이 되기를 거부하는 것처럼 보였다.삼성직원들의 노력이 미약한 것은 아니지만 그들의 노력만으로 현재의 삼성을 일굴 것은 아님에도 불구하고 지나친 엘리트 의식을 표출하는 것은 아닌지 생각된다. 이런 인식으로 우리 사회의 건전한 시민으로 자리매김할 수 있을까 하는 의구심도 들었다.내부에 대한 충성심은 강한데 외부인과 정상적인 소통을 두려워하거나 소홀히 하면 자신에게도 손해지만 조직도 무너진다. 삼성직원들과 업무상 소통을 하는 사람들도 삼성 직원 못지 않게 지식과 자부심을 갖고 있다.그럼에도 불구하고 부당하게 대우를 받는다고 느낀다면 기분이 좋을 수 없다. 또한 삼성직원들은 조직을 보호하기 위해 말은 많이 하지만 자신의 말에 대해 책임감은 적은 편이다. 상대에게 신뢰감을 심어주지 못한다는 말이다. 우리 속담에 ‘가랑비에 속옷 젖는다’는 말이 있다. 일정 시간 몸을 담고 있으면 자신도 모르게 익숙해지고 서서히 변해간다. 냄비 속의 개구리 얘기를 하지 않아도 너무 잘 알 것이라고 생각한다. 기업문화를 중시하는 이유가 여기에 있다. 자신들만의 성(城)을 구축하고 내부소통만 열심히 하다 보면 ‘외계인’이 되어 있는 줄도 모른다.사회와 끊임없이 소통을 하지 않으면 아무리 기술이 뛰어난 기업도 살아남지 못한다. 조직의 보호 속에서 자신의 정체성(identity)를 혼돈하게 되면 인생이 불행해진다. ◇ 능력과 관계없는 성과주의의 폐해를 보완해야 한다연말만 되면 언론은 사상최대의 실적을 낸 삼성이 직원들에게 막대한 규모의 성과급을 지급한다는 뉴스를 보도한다. 경기불황에 중소기업 직원들은 임금조차 체불되어 생활이 어렵다거나, 모두가 어려워지면서 불우이웃돕기 성금조차 내지 않는다는 뉴스도 동시에 나온다.실제 부러워 아는 삼성직원들에게 성과급을 받으니 좋겠다고 말하면 그들의 대답은 ‘뉴스에 나오는 성과급 이야기는 삼성전자의 휴대폰이나 반도체 등 일부 부서에 한정된 것’이라고 말한다. 삼성의 이건희 회장은 직원들을 독려하는 방법으로 성과주의를 내세웠다. 그러나 문제는 기업의 성과가 내부혁신보다는 외부환경의 변화에 좌우된다는 것이다.삼성전자도 휴대폰, LCD, LED, 반도체 등은 기술력이라기보다는 외부 경쟁환경에 따라 성과가 달라진다. 같은 전자라도 가전, 통신, 시스템 LSI와 같은 조직은 아무리 노력해도 이미 경쟁력을 잃었거나 확보하지 못한 사업이기 때문에 성과가 나지 않는다. 2011년 강제로 분사된 LCD도 제품개발과 기술혁신의 실패가 아니라 LED시장의 성장, 중국 LCD업체의 추격 등으로 사업성이 없어 졌기 때문이다. 자신의 노력과 성과가 연관성이 낮다면 이 성과배분체계를 동의할 직원은 없다. 자신이 원해서 특정 계열사, 특정 사업부에 간 직원도 있겠지만 그렇지 않은 직원도 있을 것이다.조선이나 생명과 같은 계열사도 한때는 그런대로 좋은 실적을 내기도 했다. 이미 사양산업에 속해 아무리 노력해도 좋은 성과를 내기 어려운 계열사도 있다. 그저 운(運)에 따라 성과가 달라진다고 하면 성과시스템에 대한 불신만 높아진다. 이런 제도라면 성과급으로 직원들을 동기 부여시키기 어렵다.일본기업은 직원을 평가할 때 단기적인 능력발휘보다 근본적인 인간성이나 잠재역량에 대한 평가를 우선한다. 잠재역량을 평가할 때 과거의 학력이나 이력보다는 미래 창출할 가치에 더 비중을 둔다.보상제도도 실적뿐만 아니라 근속연수와 리더십, 조직에 대한 공헌도 등을 함께 평가 함으로서 인화와 공동체 의식의 중요성도 강조한다. 성과주의가 지나친 개인주의로 치우쳐 조직화합을 방해하고 조직 내부의 시너지(synergy)발생을 어렵게 만든다고 판단한 것이다. 삼성의 놀라운 실적에 현재의 성과주의 시스템이 자리잡고 있다고 하지만, 내부 직원들을 만나보면 그렇게 생각하지 않는다. 대부분이 현재의 제도에 대해 불만을 토로한다. 이들의 불만이 합리적이거나 객관적이라고 보기 어렵다고 하더라도 현재의 시스템을 수정/보완하는 데이터로 활용할 가치는 있다고 본다. 성과보상이 일부 상위층에 집중된 점도 개선해야 할 것이라고 본다.과연 이들이 직원들과 비교해 그만한 가치의 일을 하고 있는지 합리적인 기준을 설정해 평가해야 한다. 막연하게 ‘글로벌 기업의 경영진이 받는 급여와 성과급과 비교하면 어떻다’하는 식의 발언은 조직 내∙외부의 이해관계자를 설득시키기에는 궁색하다. ◇ 주요 이해관계자와 우호관계 회복여부가 미래결정2008년 금융위기 이후 회복기미를 보이던 세계경제가 2011년 유럽발 재정위기가 심화되면서 더욱 침체의 나락으로 빠져들고 있다. 수출주도의 한국경제도 주력시장인 미국, 유럽의 경기침체가 예상보다 오래 지속되면서 불황의 그림자가 드리워지고 있다.2012년 연말이 되면서 세계 각국의 주요 경제전문가들이 2013년 경기전망을 앞다퉈 하고 있다. 낙관적인 전망보다는 비관적인 전망이 우세하고, 이들은 어려운 여건 속에서 기업이나 국가가 선택해야 할 전략으로 ‘협력(partnership) + 치유(healing)’을 제시한다. 즉 이해관계자와 합심하지 않으면 이 난국을 헤쳐나가기 어렵다는 의미다.그런데 삼성의 경우 이해관계자와 아름다운 동업을 유지한 경험도 부족하고, 현재 주요 고객과의 관계도 악화일로를 걷고 있어 안타깝다. 국내에서도 사회적 책임을 다하지 않는다는 질책으로 부정적인 여론이 거세다.아무리 삼성의 기술력이 독보적이고, 마케팅능력이 뛰어나다고 해도 쉽게 헤쳐가기 어렵다고 보인다. 원천기술을 보유하고 있는 영역이 많지 않고, 기술우위가 오래 지속되기 어려운 점도 아킬레스건이다.삼성전자의 최대 구매고객이었던 애플과의 관계도 결별의 수순을 밟고 있다. 애플이 LCD는 LGD로, 배터리 구매는 중국업체로 교체한 데 이어, 최근 삼성이 자랑하는 애플리케이션프로세서(AP)인 A6 칩까지 대만이나 일본업체로 바꿀 가능성이 있다는 전망이 나오고 있다.삼성과 애플이 특허분쟁을 시작하면서 돌아오지 못할 강을 건넜다는 시각도 있었지만, 소송 초기에 협상의 여지가 충분히 있었다고 본다. 협상전략에 문제가 있었지 않았나 하는 지적을 겸허하게 수용 할 필요성이 있다. 일본 기술제휴업체와의 관계도 우호적이지만은 않다. 삼성이 자랑하는 반도체, LCD, LED, 스마트폰의 주요 부품이나 기술은 일본기업에 의존하고 있다.삼성전자의 협력업체는 한국기업이지만, 이 기업이 일본기업으로부터 기술제휴나 부품을 공급받는 경우가 많다. 국산화율이 60%니 70%니 하는 말도 하지만 실제적으로 보면 이보다 낮다고 볼 수 있다.일본업체들이 현재로선 담합을 하고 있지 않지만 삼성전자의 독주가 계속된다면 본격적으로 견제를 할 가능성이 높아진다. 일본과의 협력이 중단되면 애플과의 거래중단보다 더 큰 충격을 받는다. 현재의 실적에 자만하지 말고 조금 더 겸손하게 이해관계자를 배려할 필요가 있다. 경영전략을 진단해 문제점을 찾아내야 한다. 리더의 방향제시가 문제인지, 참모들의 조언이 문제인지, 실행에서 문제가 발생했는지 등의 영역에서 보완할 여지가 많을 것이라고 본다.강한 자가 살아 남는 것이 아니라, 살아 남은 자가 강한 자라는 평범한 경구를 새겨 듣기 바란다. 살아 남지 못하면 아무리 과거의 화려한 영화(榮華)도 아무짝에 쓸모가 없다.- 끝 -

금호의 시스템(system)을 진단하기 위해서는 경영도구(methodology)와 운영(operation)을 평가해야 한다.시스템이라고 하면 단순히 IT 시스템으로 오해하는 경우가 많은데, 기업의 경영노하우가 체화된 경영도구와 그 경영도구를 효율적으로 유지하는 운영까지 포함된 개념이라는 점을 먼저 인식해야 한다.금호의 시스템은 주력사업이 서비스업인 특성에 따라 암묵지 형태의 노하우관리 필요성, 오너의 독단적 경영위험을 최소화할 수 있는 위험관리시스템 구축, 운영혁신의 상시화 체제 구축 등이 주요 현안으로 지적할 수 있다. ◇ 암묵지 형태로 관리되는 노하우를 시스템화해야국내 대기업 중 글로벌 기업 수준의 시스템을 흉내라도 낸 기업은 삼성 정도에 불과하다. 삼성조차도 글로벌 기업의 시스템을 커스트마이징(customizing) 했지만 적용은 매끄럽지 못하다는 평가가 있다.금호도 다른 기업과 마찬가지로 두드러진 경영도구(methodology)를 확보하고 있지 못하다. 대기업의 경영이 혈통에 따라 대물림 되면서 전문성을 확보할 필요성이 낮았던 것도 경영도구에 대한 고민을 방해했다.금호도 업무의 단순성, 인력에 의존하는 사업구조 덕분에 복잡한 시스템을 구비하지 않고 있다. 주력사업인 운송은 서비스업이라 업무 노하우가 형식지(explicit knowledge)가 아니라 암묵지(tacit knowledge) 형태로 존재한다.문제는 롯데와 같이 도/소매업 중심의 유통업이라면 단순히 업무지시나 대화의 형태로 업무효율성을 높일 수 있지만 배차, 정비, 접객 등 복잡한 업무라 개인의 업무노하우를 기업문화의 차원으로 끌어 올려 관리하지 못하면 사장될 위험성이 높다. 글로벌기업 조차도 직원의 유∙무형 지식과 경험을 형식지로 전환하는 방법을 오랫동안 찾았다. 가장 기초적인 방법은 지식관리시스템(KMS, Knowledge Management System)을 구축하는 것이다.서구에서는 1990년대부터 기업혁신(innovation)의 수단으로 인식돼 구성원의 학습과 성장(learning and growth)의 도구로 활용됐다. 국내에서는 2000년대 초반부터 공공부문과 민간부문을 가리지 않고 지식경영(Knowledge Management)의 일환으로 광범위하게 도입됐다. 하지만 국내의 경우 지식경영 혹은 지식관리시스템을 성공적으로 운영하고 있는 조직은 거의 없다.지식경영이 실패한 가장 큰 원인은 시스템적으로만 접근하기 때문이다. 일단 IT시스템을 도입해 각종 자료(data)나 문서(document)를 서버(server)에 저장해 두면 끝나는 줄 안다. 구성원들은 자신의 노하우를 공유하려 하지 않아 시스템에는 활용가치가 낮은‘쓰레기(garbage)’만 쌓인다.중국의 예기(禮記)라는 책은 지식교환의 방법으로 교학상장(敎學相長)을 제시한다. 서로 가르치고 배우면서 성장한다는 의미이다. 개인이 아무리 뛰어나도 조직생활을 하면서 축적할 수 있는 지식의 양은 제한적이다. 합심의 지혜가 지식경영의 핵심이라고 봐야 한다. ◇ 위기를 예방할 수 있는 위험관리시스템 구축은 시급한 과제작금의 금호 위기(crisis)는 위험관리(RM, Risk Management) 시스템의 부재에서 왔다고 볼 수 있다. 독단적인 황제경영이 판치는 국내기업 모두의 문제이기는 하지만 일순간의 잘못된 판단과 전횡은 기업을 위기로 몰아 넣는다.금호도 경영진은 들러리에 불과하고 모든 정책결정은 오너에 의존했다. 기업의 정체성(identity)이나 역량과는 무관하게 추진한 대우건설, 대한통운 인수는 그룹을 위기로 몰아 넣었지만 정작 의사결정을 한 오너의 일가는 수습책을 고민하기 보다는 책임공방을 하면서 조직 내∙외부의 신뢰를 잃었다.조직생활과 컨설팅 업무를 한 경험을 반추(反芻)해보면 공∙사조직을 불문하고 최고책임자의 독단을 막기는 거의 불가능하다. 공조직은 임기제한이라도 있지만 기업의 오너는 죽을 때까지 하고, 자식에게 권력이 이양되기 때문에 의사결정에 이의를 제기하는 것은 매우 위험한 일이다.이사회라는 것이 존재하고, 감사라는 제도가 있지만 오너의 잘못된 경영판단을 번복하거나 제제할 수단이 없는 것이 가장 큰 문제점으로 지적된다.인치(人治)의 위험을 예방할 수 있는 것은 시스템밖에 없다. 위험을 사전에 인지(recognition)하고 대응(response)할 수 있는 위험관리시스템을 구축해야 한다.단순히 업무 프로세스(process)를 정리하고 이를 시스템화하는 것만으로 부족하다. 보이지 않는 위험을 적절하게 탐지(detection)할 수 있는 체계가 필요하다.이를 운용하는 인력의 자질향상도 시스템 구축 못지 않게 중요하다. 국내 몇몇 대기업에서 위험관리시스템을 개발해 운영하고 있지만 형식적이라는 평가를 받는 것도 운영인력에 대한 고려가 부족하기 때문이다.위험관리를 해야 하는 책임자에게 필요한 자질은 다양하다. 정직하고 합리적인 성품을 가져야 하고 의지가 강해야 한다. 시스템이 탐지하고 수집하는 데이터(data)와 첩보(information)를 정책적 판단을 가지고 분석해 정보(intelligence)를 생산할 수 있는 능력도 중요하다.자신이 옳다고 판단한 의견은 어떠한 반대와 위협에도 불구하고 관철시키려는 의지도 가지고 있어야 한다. 보안(security)에 대한 이해도 업무능력의 주요 부문에 해당된다. 금호뿐만 아니라 다른 기업도 이 정도 수준의 위험관리시스템을 구축해 운영하고 있지는 못하다. 특히 사람에 대한 투자는 소홀히 해 위험관리 책임자에게 요구하는 자질과는 무관한 직원이 담당하고 있다.위험관리가 중요하다고 인식하는 경영자조차도 자신의 의중을 가장 잘 파악하고 지시를 따르는 ‘예스맨’을 선호해 배치한다. 아무리 시스템이 잘 만들어져 있다고 해도 이런 성향을 가진 책임자가 본연의 역할을 해 낼 수 없다는 것은 자명하다. ◇ 운영효율화는 인권과 안전을 볼모로 할 위험성 높다시스템에서 경영도구는 특이점을 가지고 있지 않지만 금호는 운영은 상당수준에 올라 있는 것으로 판단된다. 금호의 간판기업인 아시아나항공은 동종업계 지배적 사업자였던 대한항공을 추격했을 뿐만 아니라 오히려 서비스 만족도면에서 더 높은 점수를 받고 있다. 개인적인 경험을 봐도 아시아나항공의 직원이 대한항공의 직원보다 더 친절했다.금호고속도 다른 고속버스 사업자들이 사업을 포기하는 여건에서도 서비스 만족도나 수익성 측면에서 기대 이상의 성과를 내고 있다. 2011년 9월에 출간한 ‘삼성문화 4.0-어떻게 진화할 것인가’라는 책에서 국내 대기업 중 삼성이 운용 효율성 측면에서 평가하면 가장 앞서 있다고 주장했다. 운영효율을 높이기 위해서는 투입인력의 교육과 관리가 중요하다.비용과 효율을 지나치게 중시하면 직원의 인권과 안전이 위협받는다. 삼성의 주력기업인 삼성전자에서 백혈병 논란이 제기되면서 직원의 안전을 무시한 정황이 속속 드러나고 있는 것도 같은 맥락이다.금호의 계열사들도 운영효율을 높이기 위한 정책을 펼치면서 유사한 문제점이 대두되고 있다. 노사분규가 끊이지 않고 직원들의 업무만족도가 낮다. 금호타이어도 생산효율성을 앞세워 작업환경이 열악하고 유해성분이 포함된 물질을 사용하면서 안전을 위협하고 있다.금호고속의 기사들도 무리한 운행스케줄로 인해 안전과 건강이 위협받고 있다. 아시아나항공도 비슷한 문제점을 가지고 있다. 이런 문제점을 해결하기 위해서는 먼저 직원은 기계가 아니라 사람이라는 인식부터 가져야 한다. 직원의 성과를 독려하기 위해 채찍질만 하면 일정수준 효율성이 높아지지만, 임계치(critical mass)를 초과하게 되면 오히려 비효율성이 커진다. 급여가 일정부문 직원에게 동기부여(motivation) 요소가 되지만 모든 직원에게 동일한 가중치로 다가오는 것은 아니다. 최근 경영학에서 주목하고 있는 일과 생활의 균형(work & life balance)도 운영효율성 측면에서 접근한 것인데 이 개념을 이해하고 있는 국내기업의 경영진은 많지 않다.최근 한국은행의 총재가 ‘야근은 축복이다’라는 말을 해 곤욕을 치르고 있다. 직원을 착취하려는 전근대적 발상이라는 논란에서부터 경쟁력을 확보하기 위해 불가피하다는 주장까지 다양하다. 야근은 ‘업무의 집중’이라는 측면에서는 효과적이지만, 장시간 근로에 의한 피로누적은 ‘집중력 저하’로 이어진다는 점에서 비효율적이다.공공기관이나 공기업에서는 업무적 필요보다 ‘수당’을 챙기기 위해 야근을 한다는 비난을 받는다. 어떤 기업은 특정 요일에는 야근을 금지해 가족을 챙기도록 하기도 한다. 직장생활을 해보면 야근은 필요악이라는 생각을 하게 된다. 실제 업무효율성은 낮지만 다른 직원과의 유대형성, 직원간의 단합 등 눈에 보이지 않는 효과가 있다. 삼성이 7∙4제를 도입해 자기계발과 가정생활에 충실하도록 독려했지만 정작 직원들은 상사의 눈치를 보면 직장주변을 맴돌았다는 사실을 기억해야 한다. 기업의 경영진이 진정으로 직원의 배려한 운영효율성을 고민할 때 업무만족도도 높아지고 운영혁신도 가능하다는 점을 잊지 않아야 한다. 한국기업의 장점은 역동성인데, 이 역동성이 운영효율에서 나온다.혁신을 추진한 기업들의 직원들은 한결같이 피로도를 호소한다. 금호의 운영효율이 높기는 하지만 장기간 지속하기 위해서는 제대로 된 기업문화를 창조해야 한다. 여전히 가야 할 길이 멀다.- 계속-