오리온그룹(이하 오리온)은 1934년 설립한 풍국제과에서 출발한다. 동양그룹의 창업주 이양구 회장이 1956년 풍국제과를 인수해 동양제과공업으로 법인 전환했으며, 현재의 ㈜오리온이 됐다. 창업주의 둘째 사위인 담철곤 회장이 2001년 동양제과와 엔터테인먼트 계열 16개사를 동양그룹으로부터 분리∙독립했다.오리온은 담철곤 회장의 횡령∙배임혐의에 대한 검찰의 구속 및 집행유예 판결, 동반성장위원회의 오리온 외식프랜차이즈 마켓오의 중소기업 적합업종 지정, 스포츠토토 경영진의 횡령사건으로 선정 탈락위기에 직면하는 등 총체적인 위기에 직면해 있다. 또한 최근 동양그룹의 유동성 위기를 해결하기 위해 오리온이 해결사로 나설 수 밖에 없는 상황이 발생해 진퇴양난의 처지다. ◇ 오리온그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업오리온그룹은 국내17개, 해외22개, 총39개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1과 같이 식품제조, 건설, 오락/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 오리온의 주요 계열사와 평가대상]식품제조부문 계열사는 (주)오리온, 오리온스낵인터내셔널, 오리온음료 등이 있다. (주)오리온은 1934년 설립한 풍국제과가 모태로 동양그룹의 창업주인 이양구회장이 1956년 인수해 동양제과공업으로 변경했다.1962년 오리온제과공업, 1986년 동양제과로 변경되었다가 2003년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 비스킷, 파이, 껌, 초콜릿 등 과자류의 생산∙판매, 외식 프랜차이즈인 마켓오 레스토랑 운영 등이다.오리온스낵인터내셔널은 1987년 미국 펩시코와 합작 설립한 오리온프리토레이가 모태로 2004년 현재의 상호로 변경됐다. 주요 사업은 스낵류, 강정류 등의 제조∙판매이다. 오리온음료는 청량음료, 곡류음료, 기호음료 등 각종 음료의 제조∙판매를 위해 1992년 설립했다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜오리온, 오리온스낵인터내셔널을 평가대상으로 했다.건설부문 계열사는 메가마크, 리온자산개발, 하이랜드디앤씨, 미소인 등이 있다. 메가마크는 아파트, 주택, 업무시설 등의 건축이 주요사업으로 2006년 설립했다. 리온자산개발은 부동산 개발 및 분양을 목적으로 1997년 새한텔레피아로 출발해 2007년 리버칠십이를 거쳐 2010년 현재의 상호로 변경됐다.하이랜드디앤씨는 부동산개발 및 분양이 주요 사업으로 빌라분양을 전문으로 하는 회사다. 대부분 종업원은 2~10명 내외, 매출규모는 모두 100 여 억 원미만으로 구직자가 관심을 둬야 하는 기업으로 보기 어려워 평가하지 않았다.오락/서비스부문 계열사는 오리온레포츠, 스포츠토토, 스포츠토토온라인, 크레스포, 미디어플렉스 등이 있다. 오리온레포츠는 1996년 설립한 동양레포츠가 모태로 2003년 현재의 상호로 변경됐으며 오리온 프로농구단을 운영한다.스포츠토토는 2000년 설립한 한국풀스가 모테로 2001년 한국타이거풀스를 거쳐, 2002년 현재의 상호로 변경됐으며, 2003년 오리온의 계열사로 편입됐다. 주요사업은 복권발행 및 판매업이다. 스포츠토토온라인은 복권발행 및 판매업이 주요사업으로 온라인복권을 취급하고 있으며, 2003년 설립했다. 크레스포의 주요사업은 골프장운영업이고, 미디어플렉스는 영화 투자, 수입, 배급, 제작, 상영 등을 하고 있다. 스포츠토토만을 평가했다. ◇ 스마트, 스트롱, 월드클래스를 인재상으로 제시오리온의 인재상은 SMART, STRONG, WORLD-CLASS다.  Smart한 인재란 합리적인 사람으로 핵심역량을 20%에 집중하고, 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 합리적으로 판단할 수 있는 사람이다. 목표를 위해 winning-spirit와 한발 앞선(one-step-ahead)정신을 가지고 있다.Strong 인재란 상호 신뢰와 존중, 자발적인(want to do)인 마음으로 일하고 좋은 조직을 만들어 갈 줄 아는 사람이다. World-class인재는 전문성을 가지고 세계 초일류 기업과 경쟁할 수 있는 사람이다.인재상에 적합한 인재를 양성하기 위해 오리온 투게더(Orion Together), 스마트 오리온(Smart Orion), 스트롱 오리온(Strong Orion)과정이 있다.오리온 투게더 과정은 신입사원 입문과정으로 회사소개, HR제도, 각종 복리후생 제도, 인터넷활용 등 기본을 학습하는 입문교육과 생산공장을 방문∙견학∙실습을 하는 생산현장 교육, 제품 판매 등의 체험을 하는 영업현장 교육 등으로 구성되어 있다.스마트 오리온 과정은 직무수행 역량 강화, 팀웍 및 비즈니스 마인드 강화를 위한 집체 연수과정이다. 스트롱 오리온은 1주일간 해외사업장 방문 및 글로벌 경쟁력 확인, World Class의 시야 확보 등을 위해 입사 2년 차에게 주어지는 과정이다.인사제도는 인사시스템, 직군/직급체계, 인재육성 등으로 구성된다. 인사시스템은 인력계획/채용배치, 인력개발과 경력개발, 성과관리, 보상/복리후생 등에 관해 규정하고 있다. 직무성과중심으로 인사가 운영되고, 개인의 성과에 따라 차별화된 보상을 함으로써 무한한 가능성을 펼칠 수 있도록 한다. 직군은 사무전문, 영업전문, 생산직, 생산기술직 등으로 5개로 구분되고, 직군의 특성에 따라 직급과 성과평가제도를 운영한다.인재육성은 회사의 핵심역량과 조직역량 강화에 기여하도록 하기 위한 목표를 갖고 있다. 직무지식과 직무수행에 필요한 역량을 체계적으로 교육시켜 분야별 최고의 전문가로 육성하고 있다. 또한 개인의 경력개발 계획을 실현할 수 있도록 지원한다.인재육성원칙에 따라 경력개발 프로그램도 5단계로 운영한다. 1단계 현 상태 파악, 2단계 경력개발 목표 및 계획수립, 3단계 직무별 후보자 POOL관리, 4단계 Job Open시 최적임자 선정, 5단계 배치 및 Follow up 등이다. ◇ ㈜오리온은 경쟁력, 브랜드 이미지 등의 영역에서 좋은 평가▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]오리온은 동양그룹에서 분리되었지만, 모기업인 동양보다 우량한 기업으로 평가 받고 있다. 무분별한 사업확장으로 위기를 초래한 동양그룹과 달리 제과 및 스낵제조업에 전념했고, 중국 등 해외사업도 좋은 성과를 내고 있기 때문이다.㈜오리온은 간판제품인 초코파이가 국내뿐만 아니라 해외에서 인기가 높고 매출도 지속적으로 늘어나고 있다. 프라이드, 수익성, 경쟁력, 브랜드 인지도 등은 높은 평가를 받았지만 급여가 매우 낮고, 자기계발 가능성은 낮은 점수를 받았다.오리온스낵인터내셜은 브랜드이미지는 ㈜오리온과 동일한 점수를 획득했지만 수익성에서는 높은 점수를 받았다. 그러나 프라이드, 급여, 자기계발, 경쟁력 등의 차원에서는 낮은 점수를 받았다. 스포츠토토는 사행성업종이라는 점과 사업진행여부가 불투명하다는 점이 부정적으로 평가되었다. 20%가 넘는 영업이익률을 보였고, 독점사업자로 경쟁력도 보유하고 있다. 로또에 비해 인지도가 떨어지지만 높은 수준의 브랜드 인지도를 갖고 있다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 급여를 보면 오리온 계열사들은 전반적으로 낮은 수준이다. ㈜오리온은 평균근속연수는 6.2년, 평균급여액은 3,400만원이다. 관리직이 영업직과 생산직은 상대적으로 높은 급여를 받는다.오리온스낵인터내셔널에 근무하는 종업원은 188명이며 2010년 자료에 의하면 청주공장 생산관리 정규사무직의 연봉은 1,980만원으로 낮다. 2013년 이천 공장의 경리직 연봉은 2,100~2,400만원이다. 스포츠 토토에 근무하는 종업원은 255명이며, 2007년 기준 대졸초임은 3,200만원이다. 스포츠토토의 실적이 좋기 때문에 최근의 급여는 많이 향상되었을 것으로 추정된다. - 계속 -

◇ 원자재 가격의 상승 때문에 가격인상은 불가피해(?)롯데제과는 제과의 원료인 설탕, 유지, 코코아, 밀가루 등을 국내∙외 기업으로부터 구매하고 있다.세계적인 경제불황으로 수요(demand)가 감소함에도 불구하고 기상이변, 전쟁, 유가상승 등으로 인해 원료가격은 상승세이다. 불안하고 평가절하(devaluation)되고 있는 환율도 기업의 원가부담을 가중시키는 요인이다.세계시장에서 국내기업의 수요가 차지하는 비중이 극히 미미하기 때문에 원자재 가격을 예측하거나 통제하지 못하는 것도 위험(risk)요소다.가장 많이 사용하는 설탕은 호주, 과테말라 등지에서 수입한 원당을 CJ제일제당 등이 가공해 공급하고 있다. 국내 설탕가격은 원당가격 상승, 환율 등의 영향으로 2009년 1회, 2010년 1회, 2011년 2회나 인상됐다.반면 초콜릿의 원료인 코코아 원두의 국제가격은 글로벌 경기침체로 인한 소비감소로 가격이 지속적으로 하락하다가 최근 상승추세로 바뀌었다. 유럽지역은 소비가 감소하고 있지만 아시아와 북미지역에서는 초콜릿 소비가 늘어나고 있기 때문이다. 밀가루 가격도 불안하기는 마찬가지이다. 2010년 12월 튀니지에서 시작된 쟈스민 혁명(Jasmine Revolution)은 장기집권을 한 정권에 대한 불만에서 촉발되었지만 근본적인 이유는 곡물가격의 상승이다.중동 지역의 주민들의 주식은 밀가루 만든 납작한 빵인 피타빵(Pitta bread)인데 밀가루가격의 폭등으로 밀가루를 구입하기 어렵게 되자 폭동을 일으킨 것이다. 당시 아랍국가들은 주로 러시아로부터 밀가루를 수입했지만 러시아는 가뭄으로 인해 밀 수확량감소로 수출을 금지했다. 일부 증권사 애널리스트는 롯데제과의 주가를 예측하면서 가뭄과 기상이변으로 인한 곡물가격의 상승은 원가부담으로 이어지지만 가격인상은 쉽지 않다는 점이 실적악화 요인이 된다고 했다. 이런 보고서에 근거해 업체들은 가격인상을 하는 논리를 세운다.지난 몇 년 동안 국제 원자재 가격이 계속 오르는 것은 사실이지만 계절적 수요변동, 외부요인 등으로 인해 등락폭이 크다는 점도 인식해야 한다.시카고 선물거래소 정보에 따르면 국제 밀 가격은 2010년 톤당 $200~250 수준이었다. 2011년에는 최고 $300를 상회하기도 했지만 2010년과 마찬가지로 평균적으로 $250를 유지했다.그러나 2012년 8월 현재 톤당 $310 정도를 유지하고 있지만 12월경부터 하향 안정세를 유지할 것으로 보인다. 국제 밀 가격은 통상적으로 1~7월까지는 낮은 수준을 유지하지만 8월부터 12월까지 점차적으로 높아진다. 문제는 수입업체나 제과업체가 원자재 가격이 상승할 때는 재빠르게 인상분을 반영하지만, 하락할 때는 ‘모르쇠’로 일관한다는 점이다.예를 들어 2012년 1월 밀가루 가격은 2.4%로 하락했지만 밀가루로 만든 비스킷 가격은 51.2%나 상승했다. 다양한 원자재가 들어간다는 점을 들어 주원료의 가격상승폭보다 더 크게 가격을 인상하기도 한다.소비자가 판단하기 어려운 계량단위를 사용하기도 하고, 기업에 유리한 수치만 공개하기도 한다. 기업의 이익을 소비자와 나누고 고객중심이라는 첫 번째 핵심 가치는 구호에 불과한 셈이다. ◇ 윤리기준을 지키지 않는 마케팅도 논란거리롯데제과의 마케팅전략은 소비자중심의 독창적이고 차별화된 ‘신제품 및 브랜드개발’과 ‘지속적인 변화와 혁신’을 통한 고객만족에 중점을 두고 있다.롯데제과가 다양한 혁신을 통해 국내 제과업계의 발전에 기여한 것은 사실이지만 롯데의 특장점 중 하나가 사업(business)이고 이를 구성하는 것이 제품(product)과 시장(market)인데 롯데제과의 마케팅전략도 논란거리가 되고 있다. 먼저 독창적이고 차별화된 신제품을 개발하겠다는 의지는 잘 지켜지지 않고 있다.롯데는 과거 제과업계 1위였던 오리온의 제품을 많이 모방했다. 초코파이, 후라보노, 후레쉬베리 등 대표제품을 베꼈다.오리온은 1974년 초코파이를 생산하면서 상표등록을 했고, 이어 롯데제과도 1979년 상표를 취득했다. 오리온은 롯데제과에 대해 상표등록 취소소송을 했지만, 법원은 초코파이가 ‘빵과자에 머쉬멜로우를 넣고 초콜릿을 바른 과자류를 뜻하는 보통명칭’이라는 이유로 기각했다. 이에 오리온은 1989년 ‘초코파이 情’이라는 상표로 바꿨다. 롯데제과와 마찬가지로 해태제과와 크라운제과도 초코파이를 생산했지만 큰 성공을 거두지는 못했다.롯데제과가 독립국가 연합, 파키스탄, 중국, 인도, 베트남 등지에 초코파이 공장을 설립하면서 신흥개발국에 ‘초코파이 벨트’를 완성했다고 주장하지만 실적은 미미한 수준이다. 전문가들은 제과업계 1위 롯데제과의 실패작 중 하나가 초코파이라고 지적한다.일부 전문가는 롯데가 새로운 제품을 개발하기보다는 경쟁사나 중소기업의 검증된 제품을 베끼기는 데 골몰한다고 진단한다.롯데는 연구개발(R&D)에 대한 투자를 하지 않고 모방제품을 만들어 막강한 유통채널을 통해 저가로 뿌려 시장지배력을 키운다. 고난이도의 기술이 필요하지 않고 특허로 보호받기 어려운 식∙음료 분야에서 대기업의 횡포는 인내수준을 넘는다. 롯데제과도 그 논란의 중심에 서 있다.다음 제과업계의 마케팅이 상도덕을 지키지 않는다는 지적을 받는 것은 과도한 캐릭터 활용 때문이다.제과업은 합리적인 소비를 판단할 능력이 되지 않는 유아, 어린이가 주요 고객인데 이들을 유혹하기 위해 포장지에 유명한 캐릭터를 인쇄하거나 인형, 장난감 등을 경품을 제공한다.과자구매의 합리적인 선택을 위해서 내용물의 질(quality)과 맛(taste), 인체에 무해여부 등이 중요함에도 불구하고 본질적 경쟁력과 관계없는 요소가 소비를 위한 의사결정요소라면 문제가 있는 것이다. 아이들이 과자를 먹기 위해서가 아니라 과자포장 안에 들어 있는 그림카드나 미니어처를 모으기 위해 과자를 산다. 여러 종류의 카드가 들어 있을 경우 새로운 아이템을 얻기 위해 먹지도 않을 과자를 사는 셈이다. 정상적인 판단력이 부족한 어린아이들의 무분별한 소비와 경쟁을 부추기는 마케팅은 공정위가 단속해야 함에도 불구하고 손을 놓고 있다.기업이 건전하게 발전하기 위해서는 도덕적으로 비난을 받는 마케팅에 중점을 두기 보다는 본원적인 경쟁력을 확보할 수 있는 제품의 품질 향상이나 서비스 질의 개선에 역량을 집중해야 한다.◇ 해명에도 불구하고 첨가물 유해성 논란 등 위험도 끊이지 않아롯데제과는 과자를 홍보하기 위한 박물관인 ‘스위트팩토리’를 운영하고 있다. 과자의 원료에서 생산까지 전 과정을 체험하도록 하고 있으며 과자선물세트를 준다. 핵심고객을 확보하고 관리하는 아주 좋은 전략이다.하지만 롯데제과를 비롯해 제과업체가 생산/판매하는 과자는 각종 색소, 첨가물 등의 유해성 논란에서 자유롭지 않다. 과자에 들어가는 식용색소는 인공색소와 천연색소가 있다. 인공색소는 색깔을 내기 위해 인위적으로 합성해 만든 색소인데, 많이 먹으면 아토피피부염, 학습장애, 암, 뇌 질환 등을 유발할 수 있다.합성물인 인공색소는 천연색소에 비해 색깔이 선명하고 오래 유지되기 때문에 선호되는 것이다. 자연물질에서 추출한 천연색소가 인공색소보다 안전한 것은 사실이지만 부작용에 대한 연구가 미진해 100% 안심할 수는 없다. 다른 첨가물을 보면 정체불명의 표백제, 방부제, 향료, 조미료 등 다양하다. 선진국에서 엄격하게 규제되고 있는 첨가물이 한국에서는 사용되고 있는 것도 많다.정부는 식품업체가 사용하고 있는 첨가물에 대한 현황파악도 못하고 있으며 안전성에 대한 테스트는 엄두도 못 내고 있다. 업체들은 이런 허점을 파악해 원가를 절감하고 내용물의 선명성, 보존성, 독특하고 중독성 있는 맛을 낸다는 이유로 각종 첨가물을 사용하고 있다.2012년 8월 9일 한국 식품의약품안전청(KFDA, 이하 식약청)에 따르면 롯데제과가 생산해 수출한 초코파이에 문제가 있다고 한다. 초코파이에 알레르기를 유발할 수 있는 아몬드 성분이 들어 있음에도 불구하고 표기하지 않았다는 것이다.일부 언론이 캐나다정부가 리콜(recall)을, 홍콩정부가 판매금지 처분을 한 사실을 보도했지만 누구도 관심을 가지지 않았다. 식약청에 따르면 이들 국가에서는 문제가 되지만 국내는 법령위반을 하지 않아 별다른 조치를 취하지 않는다고 한다. 캐나다와 홍콩 사람들은 알레르기에 약하고 한국 사람들은 알레르기에 강하기 때문에 문제가 없다는 판단을 한 것인지 이해가 되지 않는다.국내법이 부실하고 허점이 많다면 보완을 해야 하고, 롯데제과에 대해서도 현행 법으로는 문제가 없지만 개선을 하도록 조치를 취해야 한다. 종합적으로 보면 제과업의 고민은 원자재 가격이 상승하는데 국민의 식생활과 밀접하게 연관되어 있다고 가격을 함부로 올리지 못하도록 강제하고, 윤리적인 마케팅을 하라고 하고, 원가를 절감하기 위해 고민 없이 사용하던 색소나 첨가물을 안전한 것으로 바꾸라고 하는 등 다양하다.하지만 글로벌 기업들은 소비자나 정부가 강제하기 이전에 스스로 알아서 지킨다. 롯데제과도 공장설비만 늘리려고 하지 말고 창의적인 제품을 만들고 소비자를 먼저 보호하려는 인식을 갖지 않는다면 비전 2018처럼 아시아 1위의 글로벌 기업이 되기 어렵다.- 끝 - 

CJ의 성과(performance)는 기존의 사업보다는 새롭게 시작한 유통, 엔터테인먼트에서 두드러지게 나타난다. 홈쇼핑이 기대 이상의 성과를 내고 있으며, 유선방송채널, 게임, 영화, 극장사업 등도 지속적인 성장을 하고 있다.대부분의 내수업종이 경기불황으로 인한 소비감소, 소득 양극화, 원자재 가격의 상승 등 대내∙외적 악재 때문에 침체된 것과 대조적이다. 기업이 이익을 내지 않고 생존할 수 없고 위험을 관리하지 않고 안전(security)을 보장받을 수 없기 때문에 성과는 매운 중요한 요소에 해당된다. CJ가 성과를 지속하기 위해 건전한 이익(profit)을 어떻게 달성할 것인지, 현재 대두되고 있는 다양한 위험(risk)을 어떻게 관리해야 하는지에 대해 몇 가지 제언을 하고자 한다. ◇ 수익성 있는 성장을 추구하기 위해 가치경영, 성과주의 도입과거 고도 성장기에는 매출 위주의 양적 성장을 중시했지만 현재 저성장기에는 이익 위주의 질적 성장에 초점을 맞춰야 한다. CJ는 저부가가치 식료품의 가공, 소비재 유통 위주 사업에 집중했던 것에서 고수익 위주의 엔터테인먼트, 복합유통, 산업물류 등으로 사업을 확장하고 있다. 사업 포트폴리오 구조의 변화관리를 위해 가치경영(value management)과 선진 성과관리(performance management) 시스템을 도입하고 있다. 가치경영이란 용어는 명확한 개념정의가 어렵고, 가치를 측정∙평가하는 기준이 무엇인지에 따라 경영전략이 달라진다. 가치의 종류는 장∙단기 가치, 유∙무형의 가치, 경제∙비경제적 가치 등이 있다. 가치경영에서 기업이 제시하는 가치가 단순해야 이해관계자를 쉽게 설득할 수 있으며, 성공확률이 높아진다. CJ의 가치경영은 ‘수익성(profitability)’을 내세우며 일반적인 의미의 이익(profit)개념을 가치로 보고 있는 것으로 보인다. 장기적인 관점도 아니고 단기적 관점을 중시하고, 무형보다는 유형의 가치를, 비경제보다는 경제적으로 측정 가능한 가치를 중시한다는 점에서 단순하다. 이해는 쉽지만 지속가능성장(sustainable growth) 측면에서 본다면 부정적이다.국내 기업이 선택하는 ‘성과주의’도 단순하다. ‘신상필벌(信賞必罰)’을 외치지만 잘한 것에 대한 상은 없고 실수에 대한 벌칙은 있는 성과주의라는 비난을 받는다.성과주의가 부정적인 인식을 받는 또 다른 이유는 ‘상후하박(上厚下薄)’때문이다. 오너나 최고경영자의 경영실패에 대해서는 너그럽고, 임직원의 성과부진은 가혹한 문책인사로 귀결된다. 성과주의라는 좋은 단어가 한국 기업에서 진정한 의미로 정착되지 못하고 구성원으로부터 불신을 받는 이유다.CJ도 이런 논란에서 자유롭지 못하다. 게임, 영화, 스포츠 등의 엔터테인먼트분야에서 공격적인 경영을 하고 있지만 영화와 극장사업이 포화상태로 정체되어 있다는 평가를 받고 있다.시장환경의 제약성으로 인해 성과주의라는 카드로 임직원을 독려하지만 의도한 실적을 내기 어렵다. 성과주의를 제도적으로 정착시키기 위해서는 균형성과지표를 개발해야 한다. 최근 많은 논의가 되고 있는 BSC(Balanced Scorecard)도 한국실정에 적합한 지표만 개발한다면 기업 내부 성과주의 정착에 큰 도움이 된다. 현재 CJ 내부에서 이해하고 추진하는 성과주의 시스템으로는 구성원의 적극적인 동참을 이끌어내지 못한다. 구호로만 성과주의를 외치지 말고 내부 구성원의 합의(consensus)를 반영한 제도여야 한다. ◇ 단순 가공, 유통만으로 고수익을 내는데 한계현재의 단순한 가공/유통으로 이익을 늘리는데 한계가 있다. CJ의 매출과 영업이익을 보면 2010년 11조 매출에 영업이익 8천억, 2011년은 13조 매출에 영업이익 9천억을 시현했다.매출액의 증가에 비해 이익률은 낮아지고 있으며, 당기 순이익도 7,900억에서 7,300억으로 매출증가와는 반대로 감소했다. M&A를 위한 차입금도 급격하게 늘어나고 있으며, 이에 따라 부채비율도 점증하고 있어 재무구조에 대해 우려를 낳고 있다.엔터테인먼트와 미디어 사업의 핵심 기업인 CJ E&M의 경우만 봐도 실속은 빈약하다. CJ E&M은 ‘방송, 음악, 영화, 공연, 게임 등 다양한 미디어 콘텐츠와 플랫폼 서비스를 통해 문화 트렌드를 리드하는 아시아 No.1 콘텐츠 기업’을 지향하고 있다.매출의 50%는 수익성은 낮은 유선사업자에서 나온다. 매출비중이 낮은 유선방송에서 수익성을 높이기 위해 독과점전략을 추진하고 있다. 2010년 오리온그룹의 온미디어를 인수하면서 매출액이 전체시장의 33%의 수준에 근접하자 한도를 36%로 높이고, 단계적으로 49%까지 허용하도록 방송통신위원회(이하 방통위)가 시행령을 개정하도록 요구하고 있다.케이블 TV가입자 한도도 전체의 1/3수준인 340만에서 700만 명까지 늘리라고 한다. 중소 채널사업자 대부분은 이 요구를 반대하고 정부도 쉽게 결정을 내리지 못하고 있다.또한 2012년 7월 현재 오뚜기, 풀무원 등 대기업을 포함해 CJ도 서민 식생활과 밀접하게 연관되어 있는 계란 가격 폭리로 비난을 받고 있다. 2010년 말 조류인플루엔자(AI)로 인해 닭 살처분이 많아졌다는 이유로 2011년 4월경 가격을 인상했다.그러나 2012년 들어 닭 사육 두수가 늘어나면서 초과 공급이 되었고 계란의 도매가격이 폭락하였음에도 불구하고 CJ 등 대기업들은 가격을 고수하고 있다. 가격을 올릴 때는 시장에 변화에 재빠르게 대응하고, 내릴 때는 다른 비용요인이 있다고 핑계를 댄다. 현재 CJ가 주력으로 하고 있는 식자재 가공 & 유통 등의 영역에서 독과점강화, 원자재 수입가격 담합 등 시장을 왜곡하지 않고 높은 이익을 보장받기 어렵다. 유통을 신유통이라고 하고, 단순 발효사업을 바이오산업이라고 지칭한다고 자연스럽게 높은 마진이 나는 것은 아니다. 본질적인 처방을 해야 한다.규모의 경제를 확보하기 위해 소규모 유통기업, 유선방송사업자, 대규모 물류기업을 M&A를 하는 것도 오히려 수익성을 침해할 가능성이 높다. ◇ 일관된 기업문화 확립실패가 가장 위험하다CJ의 위험은 전방위적 무차별 영역확장과 이로 인한 일관된 기업문화 확립의 실패에 있다. 삼성의 관리문화에서 도전과 창의의 기업문화로 전이되고 있지만 완성 단계는 아니다.외형적으로 엔터테인먼트 사업영역에서 괄목할만한 성과를 내고 있지만 캐더링과 식당체인을 운영하는 푸드빌, 푸드시템즈, 물류를 하는 GLS, IT를 하는 시스템즈 등은 현재 CJ의 기업문화의 장점인 도전과 창의가 두드러지지 않고 있다. CJ가 모그룹이자 물류의 주요 고객인 삼성과 직접대결을 하는 모험을 하면서 대한통운을 인수하였지만 기업문화를 통합해 시너지(synergy)를 낼 수 있을지 의문이다. 대한통운이라는 기업이 보수적인 사업성향과 강한 노조를 갖고 있어 도전과 창의의 CJ기업문화와 상충된다.대한통운이 갖고 있는 대규모 자산은 매력적이지만 기업문화 통합에 실패한다면 대한통운을 삼켰다가 혼이 난 금호그룹의 전철을 밟을 가능성이 높다.기업문화 전문가들은 금호의 M&A전략도 미숙했지만, 80년이 넘는 역사를 가진 대한통운의 강한 기업문화를 포용하지 못한 것이 결정적인 요인으로 본다. CJ라고 이런 문제점을 쉽게 극복할 수 있다고 보기 어렵다.대한통운 외에도 오쇼핑 등 새로 인수한 기업들도 CJ의 기업문화가 성공적으로 이식되었다고 보기 어렵다. CJ와 같은 신생기업들이 일관성이 없는 사업다각화를 추진하면서 무리하게 M&A를 하기 전에 기업문화 통합가능성을 먼저 측정해야 한다. 기업문화 통합의 어려움은 일관성이 없는 문어발 사업확장을 하는 국내 대기업에서 모두 나타나는 현상으로 CJ만의 문제는 아니지만 과거의 문화를 버리고 새로운 문화를 도입하는 과정이라는 점에서 안타까움이 든다. 새로운 문화 컨셉에 맞는 사업을 추진한다면 훌륭한 실적을 보장받을 수 있다는 점에서 하나의 기업문화 창달에 관심을 기울여야 한다는 것이다. CJ가 최근 새로운 기업문화로 내실성장을 한 것은 분명하다. 그러나 현재처럼 새로운 기업문화와 조화되지 않는 기업을 M&A하고, 말로는 도전과 창조를 하지만 실질적으로는 관행의 답습과 담합을 한다면 ‘속 빈 강정’이 될 것이다.CJ의 계열사별로 이런 현상이 너무 확연하게 차이가 나는 것을 목격하면서 안타까움이 절로 든다. 광고나 구호와 현장은 천양지차(天壤之差)라는 사실을 확인하게 되면서 최고 경영진의 기업문화 창달과 실천의지가 중요함을 다시 한번 더 실감하게 된다.- 계속 -