농심은 일반 대기업에 비해 직원들의 역량은 뛰어난 것은 아니지만 애사심이 높다는 평가를 받는다. 식품산업의 경우 전자, 철강, 반도체, 무역 등의 산업에 비해 발전이 늦었고, 후진적인 산업이라는 인식 때문에 우수 인재를 유인하지 못했다.농심은 식품전문기업으로서 인재유치에는 성공하지 못했지만, 인재를 육성하는 데는 성공한 것으로 보인다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 계열사별로 다른 인재상을 제시 농심은 중견그룹임에도 불구하고 그룹차원의 체계적인 인재상이나 인사제도를 보유하고 있지 못하다. 전근대적인 산업의 특성과 식품제조∙판매기업으로서의 후진적인 조직구조 때문인 것으로 추측된다.㈜농심의 인재상은 전문성(Professionalism)과 인성(Personality)을 겸비한 인재를 지향하고, 이를 21세기형 인재상으로 인식하고 있다. 전문성을 갖춘 인재란 자기 분야에서 전문지식과 근성, 자기개발노력, 문제의식과 문제해결능력, 창의적 idea와 미래지향적인 안목, 국제적 수준의 경쟁력 등을 가지고 있는 사람을 말한다.인성은 좋은 품성과 긍정적 사고, 존중과 배려, 최선의 노력, 핵심가치의 존중과 공유, 직무에 대한 사명감과 윤리의식 등을 가지고 있는 사람을 말한다. 전문성을 기반으로 업무전문가, 사업전문가, 글로벌 전문가를 양성하고 있다. 업무전문가는 구매, 개발, 생산 등 업무분야별 전문가를 말하며 자신이 맡은 분야의 업무지식과 핵심역량을 갖춰 최고를 지향하는 사람이다.사업전문가는 면, 스낵, 음료, 상품 등 사업별 전문가로 시장 통찰력과 올바른 전력으로 사업을 성공적으로 추진하는 사람이다. 글로벌 전문가는 미국, 중국, 일본, 유럽 등 해외국가별 전문가로 글로벌 업무 경쟁력을 바탕으로 글로벌 시장을 개척해 내는 사람이다. 인성은 충직, 도전, 창조의 정신을 기반으로 하고 있다. 충직은 농심(農心)은 천심(天心)으로 충성스럽고 정직하게 자신의 업무를 수행하는 사람이 가지는 자세다. 도전은 최고로 큰 목표를 세워 스스로를 극복하는 사람들이 보편적으로 갖고 있는 정신이다. 창조는 ‘따라 하면 망한다’는 신조를 바탕으로 유연한 사고를 숙고해 근본부터 뒤집어 볼 수 있도록 해 준다. 율촌화학은 창조, 도전, 바른 가치관을 인재상으로 제시한다. 창조형 인재는 미래지향적, 혁신 주도형을 말하며, 도전형 인재는 적극성과 열정으로 변화를 이끄는 사람이고, 바른 가치관형 인재는 정직과 바른 사고를 가지고 있는 사람이다.메가마트는 기본에 충실한 현장중심의 Multi실무형을 요구한다. 인재상은 타문화의 이해력과 포용력을 가진 국제인, 원칙과 도리의 준수하는 신독인, 말보다는 행동을 먼저 하는 실천인이다. 장인정신, 도덕, 주인의식, 배려, 팀워크, 능력개발, 성공 등 7대 성공가치관을 실천 및 공유하고 있다. 채용한 직원의 역량을 개발하기 위한 육성체계는 계열사 중 가장 잘 정비하고 있는 율촌화학의 사례를 보는 것이 좋다. 율촌화학은 임직원 역량을 개발 및 강화하기 위해 직무역량강화, 리더십역량강화, Global 역량강화, 조직활성화 등의 인재육성체계를 갖고 있다. 직무역량강화를 위해 사전온라인 학습, 오프라인 특강 및 실습, Blended Learning방식인 사후 독서통신교육 등의 직무 공통교육을 운영한다. 리더역량강화를 위해서 팀의 리더로서의 역할 및 리더십역량 강화를 위한 리더십교육과정과 팀장후보자의 경영전반 이해 및 역량향상을 위한 Cyber MBA과정인 차세대리더 양성교육과정 등이 있다.글로벌 역량강화는 해외직무연수와 외국어교육 과정으로 구성되어 외국문화, 외국어, 선진지식 등의 이해 및 능력을 향상할 수 있도록 했다. 조직활성화는 경영특강 및 조직활성화 교육을 통해 노사간, 조직간, 개인간 신뢰와 책임, 역할 수행의 조직문화를 창조하고 구축할 수 있는 과정이다.◇ 과감한 도전을 위해 소통과 실패에 대한 책임면제최근 박근혜정부가 창조경제를 경제혁신의 기본 정책으로 추진하면서 창조경제에 대한 관심이 높지만 정부가 아직 창조경제가 무엇인지 명확하게 정의하지 못하고 있다. 창조경제를 추진하기 위해 야당의 반대에도 불구하고 미래창조과학부를 신설했지만 실적은 없다.정부는 창조경제가 ‘과학기술과 ICT의 융∙복합’이라는 주장을 펼쳤지만 이 주장에 동의하는 학자와 전문가는 없다. 당연하게 국민들도 설득하지 못하면서 박근혜정부의 창조경제는 한 발짝도 앞으로 나아가지 못하고 있다. 정부의 창조경제정책과 추진현황을 자세하게 언급한 것은 농심도 창의적인 아이디와 도전을 중시하고 있기 때문이다. 농심은 창업초기부터 다양한 제안제도를 운영해 라면과 스낵산업에서 주도권을 놓치지 않고 있다는 평가를 받는다. 제안을 통해 성과를 낸 직원들에게는 다양한 보상을 하고 있다.제안제도가 농심이 식품산업의 미래를 정확하게 예측하고 대비하는 밑거름이 되고 있다는 자체평가도 있다. 그리고 창의적인 아이디어에 대해 반드시 피드백(feedback)하는 것도 다른 기업과 차이점이다. 직원들이 경쟁적으로 아이디어를 내도록 동기부여가 필요하고, 동기를 부여할 수 있는 것이 피드백과 같은 소통이라고 판단했기 때문에 피드백을 중시하고 있다. 업무에 반영해도 될 수 있는 아이디어는 제안자가 주도적으로 바로 적용할 수 있도록 유도해 주인의식과 성취감을 맛보도록 한다.또한 농심이 도전을 장려하기 위해 도입하고 있는 제도는 실패에 대한 책임을 면제해주는 것이다. 열심히 일을 하다가 실패하거나 계약을 맺은 거래선이 부도로 채권을 회수하지 못해도 당사자에게 책임을 묻지 않는다. 보통 제조∙판매기업에서는 보기 어려운 관행이다.2등 기업이 1등 기업을 이기기 위해서는 과감한 도전이 필요하지만, 1등 기업이 된 이후에는 자리를 유지하기 위해 현상유지정책을 도입하고 실수를 용납하지 않는다. 하지만 농심은 1등 기업이 되고 나서도 초심을 잃지 않고, 끊임없는 도전정신을 강조하고 있는 것이다.대부분의 기업들이 1등이 되고 나서 보수적인 수정전략을 유지하다가 다시 2등으로 전락하거나 시장에서 사라지는 운명을 피하지 못한다. 농심이 오랜 세월 동안 라면과 스낵시장에서 1등 기업의 자리를 유지하는 비결이다. 최근에는 신춘호 회장에 이어 그룹을 책임지고 있는 신동원 부회장이 ‘뜨거운 가슴으로 언제나 한발 먼저’라는 구호를 외치고 있다. 직원들이 스스로 뛰는 능동적이고 활기찬 사풍을 만들기 위한 목적이라고 한다.라면시장에서 1위를 달성한 1985년 이후 지난 30여 년 동안 거침없이 질주하던 농심이 주력인 라면과 스낵시장의 성장이 정체되고 생수시장에서 고전을 면치 못하면서 과거의 도전정신을 부활시킬 필요성을 느낀 것이다. 미래지향적인 업무를 개발하고 새로운 아이디어를 통해 제품을 개발하지 않는다면 현재의 침체 분위기를 개선하기 어렵다고 판단했다. 보수적인 국내 기업들이 농심의 도전과 소통, 실패에 대한 면책 등의 자세를 배울 필요가 있다. 국내 최고 혁신기업이라는 평가를 받고 있는 삼성그룹조차도 국제사회에서 실패에 대한 두려움 때문에 관행에 얽매여 혁신을 하지 못해 카피캣(copy cat)이라는 비아냥을 듣고 있는 현실을 감안한다면 국내기업 어느 곳도 혁신의 준비가 되어 있지 못하다고 볼 수 있다.농심이 식품기업이기는 하지만 나름 끊임없는 도전문화를 개발해 지속가능경영을 하고 있다는 점은 다른 기업의 모범이 되고 있다. 박근혜정부도 창조경제를 성공시키기 위해서는 창의적인 아이디어를 끊임없이 낼 수 있는 사회적인 분위기를 만들고 젊은이를 포함해 국민들이 실패를 두려워하지 않고 도전할 수 있는 창업정책을 수립해 집행해야 한다.농심이 가장 성공적인 모델은 아니더라도 삼성그룹조차 갖지 못한 도전문화를 보유하고 있으므로, 농심의 사례를 연구해 장점을 파악할 필요성은 높다. 공무원들도 구시대적인 관행에 얽매이지 말고, 규제를 철폐하라고 대통령이 요구하지만 업무에 대한 책임을 면제해 주지 않는 이상 성공할 가능성은 낮다.농심이 초심으로 돌아가 도전정신을 다시 불태우고 있어 많은 전문가들의 주목을 받고 있다.- 계속 -

 한솔그룹(이하 한솔)은 이병철 회장의 장녀이자 이건희 회장의 누나인 이인희 한솔고문이 1991년 독립경영 선포 이후 삼성에서 계열 분리한 한솔제지에서 출발했다. 문어발식 경영으로 그룹을 확장했으나, 1997년 외환위기를 겪으며 구조조정을 단행했다. 이때 계열사 일부를 매각∙축소하면서 이인희 고문의 3남인 조동길 회장 체제로 전환됐다.최근 삼성그룹이 CJ그룹과 상속재산권 분쟁을 하면서 삼성그룹 계열사의 일감 몰아주기 현상이 두드러지면서 한솔의 매출이 상승하고 있다. 전문가들은 분쟁 소송에서 이인희 고문이 이건희 회장의 손을 들어 줌으로써 얻은 반짝 효과로 보고 있으며, 향후 그룹성장은 삼성그룹과의 우호적인 관계가 지속되는지 여부에 달려 있다고 예측한다. ◇ 한솔의 주요 계열사와 평가대상 기업중견그룹인 한솔은 국내23개, 해외 16개 총 39개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 소재사업군, 솔루션사업군 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 한솔의 주요 계열사와 평가대상]소재사업군 계열사는 한솔제지, 아트원제지, 대한페이퍼텍, 한솔홈데코, 한솔테크닉스, 한솔케미칼 등이 있다. 그룹의 핵심기업인 한솔제지는 1965년 설립된 새한제지공업을 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장이 인수한 것이다. 1968년 전주제지로 상호를 변경했다가 1992년 한솔제지가 됐다.한솔제지는 인쇄용지, 산업용지, 특수지를 제조∙판매하는 지류 제조/판매 전문회사다. 아트원제지는 1971년 설립한 삼성특수제지가 모태로 2009년 한솔에 편입되면서 상호가 변경됐다. 주요사업은 아트지류, MFC류, 백상지류, 특수지류 등의 생산∙ 판매다. 대한페이퍼텍은 2000년 동양제지를 설립해2006년 상호를 변경한 것이다. 주요사업은 골판지 원지 및 종이용지의 제조∙판매다.한솔홈데코는 1991년 설립된 전주임산이 모태로 2003년 한솔홈데코로 사명을 변경했다. 주요사업은 MDF, 마루바닥재 등의 생산∙판매고, 유통 및 해외조림, 신재생에너지 사업에도 역량을 집중하고 있다.한솔테크닉스는 1966년 한국마벨에서 출발해 2010년 한솔테크닉스로 상호를 변경했다. 주요사업은 파워모듈 부품, BLU제품, LED 잉곳/웨이퍼, 태양광 모듈 등을 생산∙판매한다. 한솔케미칼은 1980년에 설립해 제지약품인 라텍스, 정밀화학인 차아항산소다 및 BPO, 환경약품인 PAM등을 생산∙판매한다. 이들 기업 중 매출규모, 이익, 종업원 수 등을 고려해 한솔제지, 한솔테크닉을 평가대상으로 정했다.솔루션사업군 계열사는 한솔이엠이, 한솔신텍, 한솔CSN, 한솔개발, 한솔PNS, 한솔인티큐브 등이다. 한솔이엠이는 제지, 소각, 발전, 상수 등 플랜트전문기업으로 최근 4대강 사업 건설회사 중 처음으로 담합 사실을 인정했으며, 검찰조사를 받기도 했다.한솔CSN은 1994년 한솔유통에서 출발해 1996년 한솔CSN으로 사명을 변경했다. 주요사업은 제 3자 물류(TPL)사업, 국제물류사업, 물류컨설팅사업, 물류정보 시스템 구축 사업 등이다. 이 부문에서는 한솔제지와 함께 그룹을 실질적으로 지배하고 있는 한솔CSN을 평가대상으로 삼았다.한솔은 2013년 9월부터 순환출자 고리를 끊고 지주회사로 전환할 예정이다. 한솔제지와 한솔CSN의 사업부분을 분할하여 투자부분을 한솔홀딩스로, 기존사업부분은 한솔제지와 한솔CSN로 신설하겠다는 구상이다. 대주주의 지분율이 낮아 기업이 저평가됐는데, 지주회사로 전환하면서 지배구조가 튼튼해져 주식가치가 늘어날 것으로 예측하는 전문가도 있다. ◇ 삼성그룹과 유사한 인사제도를 운영 중한솔이 삼성그룹에서 분가한 기업이기 때문에 인사제도나 기업문화 등이 삼성과 유사한 특징을 보이고 있다. 제조, 유통중심의 기업으로서 적합한 인재상, 인재양성전략을 수립해 제시하고 있다. 한솔의 인재상은 고객과 호흡하는 ‘고객지향성’인재, 창조성이 풍부한 ‘창조지향성’인재, 세계에 도전하는 ‘국제화지향성’인재, 팀웍을 발휘하는 ‘조직지향성’인재 등이다.자연, 문화, 인류의 만남을 통해 보다 나은 삶을 창조하자는 기업이념과 사람, 기술 미래라는 경영이념, 최고 품질, 새로운 도전, 개성 존중을 한솔인 정신이 인재상 정립의 핵심으로 자리 잡고 있다.한솔은 일과 삶의 균형, 공정한 평가와 보상, 일을 통한 성장, 학습을 통한 가치향상이라는 기업문화를 바탕으로 경영성과 창출과 글로벌 경쟁력 강화를 위한 변화관리, 개인역량강화, 핵심인력육성을 인재육성원칙으로 하고 있다.또한 핵심가치, 리더십 역량, 전문역량, 일반 역량 등 4대 역량을 중심으로 21세기 글로벌 경쟁력을 갖춘 핵심인력을 체계적으로 육성하고 있다. 핵심가치는 창의력, 스피드, 고객지향, 세계화라는 공통된 DNA와 핵심가치에 관한 역량을 키울 수 있는 과정이다.리더십 역량은 성과지향, 팀워크, 부하육성, 혁신추구 등 간부에게 필요한 역량 배울 수 있는 과정이다. 전문역량은 창의력, 실무스킬, 이론지식 등 성공적인 업무수행 및 목표달성에 필요한 역량을 배우는 과정이다. 일반역량은 책임감, 대인관계, 정직∙성실, 의사소통 등 사원이 갖춰야 할 기본역량을 배우는 과정이다.그룹차원의 역량개발프로그램을 찾을 수 없어 한솔제지의 사례를 참고했다. 한솔제지는 실질적인 역량개발을 위해 역량평가제도와 환경을 구축하고 있다. 역량개발을 위해 본인과 부서장 공동책임원칙을 도입하고 역량평가에 반영한다.개인의 역량개발을 위해 연가 4회 기준의 최소 교육이수제도 도입하고 있다. 인재육성은 육성목적을 명확히 하고, 육성목적을 달성할 수 있는 다양한 교육과정을 제공하며 육성목적을 달성했는지 여부를 확인하는 프로세스로 진행된다. ◇ 그룹 계열사 대부분 성장이 정체되어 있어 미래 밝지 않아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]한솔의 계열사 중 구직자의 입장에서 관심을 가질만한 기업으로서 한솔제지, 한솔테크닉스, 한솔CSN 등 3개사를 정했고, 이를 국가정보전략연구소와 그린경제가 공동으로 개발한 10-Dimension Model로 평가한 결과가 표 2이다.한솔이 삼성그룹에서 분가한 후 의욕적으로 문어발 확장을 했지만 내실을 확보하지 못해 IMF외환위기로 부침을 경험했다. 한솔은 한솔제지를 바탕으로 제지관련 유관산업으로 확장을 시도했지만 제지산업 자체가 사양산업이고, 특별한 기술보다는 장치산업에 속해 도약의 발판을 마련하는데 어려움을 겪고 있다.한솔제지는 제지업계의 1위 사업자로서 자리매김을 하고 있으며, 다른 계열사에 비해 급여도 높은 편이다. 한솔의 다른 계열사들이 무슨 사업을 하는지조차 모르고 있는 것과는 달리 브랜드 인지도도 높다.다만 제지업 자체가 사양산업이고 기술개발이 정체돼 있어 자기계발 가능성이 낮고, 산업과 기업의 성장성도 높은 점수를 받기는 어렵다. 한솔제지의 사업이 국내에 한정된 로컬 기업에 불가하다는 점도 국제경쟁력을 확보하고 있다는 평가하기 어렵다.한솔테크닉스는 전자소재, 태양광, LED 등의 사업을 영위하고 있지만 삼성전자 등 삼성그룹 계열사와의 특수한 관계를 제외하면 설명하기 어려운 사업구조를 갖고 있다. 매출이 감소하고 있으며, 영업이익도 적자상태를 벗어나지 못하고 있다.무엇보다 한솔테크닉스가 미래 성장동력으로 투자한 태양광사업도 침체기를 벗어나지 못하고, 무선충전기 사업도 기술력을 확보하고 있다고 평가하기 이르다. 브랜드 인지도 등도 매우 낮아 이런 기업이 존재하고 있는지조차 알기 어렵다.한솔CSN도 한솔의 자체 물류사업을 하던 기업에 불과했으나 삼성그룹과 CJ그룹이 재산상속소송을 벌이면서 삼성그룹이 CJ그룹에 위탁하던 물류를 한솔CSN으로 돌리고 있어 매출이 늘어나고 있다.매출규모로 국내 6위의 기업이기는 하지만 기업의 규모, 임직원의 수, 인프라 구축유무 등을 평가하면 메이저 업체로 성장하기는 쉽지 않다. 공정거래위원회가 삼성그룹의 일감몰아주기에 대해 조사를 하고 있어 결과에 따라 성장세에 제동이 걸릴 수도 있다는 점을 감안해야 한다.한솔은 중견그룹으로서 급여수준도 대기업과 중소기업의 중간수준이라고 평가할 수 있다. 한솔제지는 평균근속연수는 15.2년 1인 평균급여액은 5,300만원이다. 한솔테크닉스는 1인 평균근속연수는 7.4년, 1인 평균급여액은 4,800만원으로 한솔제지보다는 낮지만 근속연수를 고려하면 높다고 볼 수 있다. 한솔CSN은 1인 평균근속연수는 6.8년이고, 평균급여액은 4,100만원으로 외형적으로 가장 낮다.- 계속 -

한화의 직원은 삼성, SK, LG, 현대차 등의 대기업 직원과 비교하면 뚜렷하게 구분되는 특징이 없다. 의욕이 넘치는 것도 아니고, 현장을 중시하지도 않는다. 한화의 조직특성도 이런 직원의 특성을 그대로 내포하고 있다.최근‘변화 3.0’이라는 프로그램을 통해 그룹의 인사시스템을 전면적으로 개선하고 있는 한화는 2012년 12월 기존의 직급, 호칭을 폐지하기로 결정했다. 기존의 연공서열에서 벗어나 업무역량에 따른 승진이 가능하도록 하겠다고 한다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)의 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 변화 3.0 프로그램 통해 그룹 인사제도 혁신 중한화는 2012년부터 조직의 체질을 개선하기 위해 변화 3.0이라는 프로그램을 도입하고 있다. 변화 3.0은 수직적 위계질서 중시의 대기업문화를 수평적 능력중시의 혁신기업형 문화로 바꾸겠다는 의지의 표현이다.수평적 커뮤니케이션, 전문역량 중시, 능력에 따른 보상 등이 원칙이다. 삼성그룹이 몇 년 전부터 추진하고 있는 ‘삼성 3.0’프로그램과 일부 내용을 제외하고 취지나 내용이 대부분 비슷하다. 한국 대기업들은 삼성그룹이 하면 무조건 따라 하는 경향이 있다. 삼성그룹의 이건희 회장이 글로벌 선진사례를 가장 빨리 도입하기 때문에 삼성그룹이 하는 것만 따라가도 중간이상은 한다는 인식이 지배적이다.삼성그룹의 이건희 회장이 삼성특검으로 경영일선에 물러나고, 삼성그룹의 혁신활동이 멈추자 국내 대기업들이 멘붕(멘탈붕괴, 정신상태가 붕괴된 상황을 일컫는 말)에 빠지기도 했다. 삼성그룹의 실패한 모델을 따라 하다가 그룹 전체가 혼란에 빠진 대기업도 발생했다.한화의 변화 3.0은 수십 년 동안 국내 기업조직을 유지해온 직급서열을 나타내는 호칭을 폐지하는 것부터 시작된다. 대리, 과장, 차장, 부장 등의 직급호칭은 없어지고, 매니저로 통일한다. 신입사원은 어소시에이트(associate)로 부른다.팀장이나 센터장과 같이 부서의 책임자로서 직책을 수행하는 경우에는 매니저 대신 직책명을 사용할 수 있다. 직급은 성장경로와 직무가치를 고려해 G1~G7까지 7단계로 구성되고 사원 G1, 대리는 G2, 과장 G3, 차장 G4, 부장은 G5에 해당된다. 직원들이 관심이 높은 평가제도는 바뀐다. 전년도 12월부터 당해 년도 1월까지 목표를 수립하고, 당해 년도 7월에 중간점검을 하게 된다. 당해 년도의 평가는 익년도 1월에서 2월까지 한다.이런 평가체계는 다른 그룹도 동일하게 운용하지만 한화가 도입하기로 한 것은 세션(session)이라는 논의의 장이다. 평가자들이 목표설정, 중간평가, 최종평가에서 토론을 할 수 있도록 해서 평가의 공정성을 높인다고 한다. 호칭을 통일하면서 수평적인 의사소통을 원활하게 한다고 하지만 활발한 토론이 일어날지는 미지수다. 평가에 따라 승진과 보상제도를 운영한다. 과거에는 개인의 성과와 역량만으로 승진이 가능했지만, 이제는 상위 단계의 업무를 수행할 역량이 있는지 여부에 따라 승진을 결정한다.직무수행능력을 어떻게 평가할 수 있을지 의문이 들기는 하지만 이상적인 제도를 구상한 것으로 보인다. 보상도 공정성을 높이기 위해 성과에 따라 받을 수 있는 최대치를 설정했다. 고성과자에게는 스팟보너스(spot bonus)를 지급해 우수인재의 확보와 이탈을 방지한다. 삼성그룹처럼 계열사별로 이익공유(profit sharing)제도를 도입해 계열사들이 목표를 상회한 이익에 대해 보상을 받을 수 있도록 했다.◇ 글로벌 인재유치와 인재육성을 위해 다양한 노력 경주2008년 김승연 회장은 해외사업의 중요성을 강조하면서 글로벌 인재확보를 선언했다. 한화가 제시한 글로벌 인재상은 ‘신의와 열정을 갖고 도전하는 글로벌 비즈니스 마인드(Global Business Mind)를 지닌 전문인’이다.한화가 주장하는 글로벌 인재는 인성부분에서 신의 있는 사람, 태도부문에서 창의와 열정을 갖고 도전하는 사람, 능력부문에서 맡은 분야에서 최고의 전문성을 지닌 사람, 자격부문에서 국제적인 감각과 능력을 갖춘 사람이라고 한다. 글로벌 인재를 확보하기 위해 미국, 일본, 유럽 등 해외 현지채용을 늘리고 있다. 2004년부터 가동하기 시작한 해외 현지 채용시스템은 해외인재를 발견했을 경우 현지에서 직접 채용할 수 있도록 허용했다.선진국뿐만 아니라 급속하게 성장하고 있는 시장에서도 우수한 인재를 채용하고 있다. 김승연 회장도 글로벌 리쿠르팅을 위해 현지를 직접 방문하기도 한다. 국내 대기업 모두 글로벌 리쿠리팅을 강조하고 있지만 홍보성 이벤트 위주로 진행하기 때문에 좋은 성과를 내지 못하고 있다.한화는 유능한 외부인재를 채용하는 것과 동시에 내부 직원의 역량을 강화해 글로벌 인재로 양성하기 위한 노력도 한다. 한화는 글로벌 탤런트프로그램, 지역전문가제도 등을 운영하고 있다.글로벌 탤런트프로그램은 핵심 인재를 선발해 해외 경영대학원(MBA) 진학 등의 기회를 주는 것을 말한다. 일반 직원과 임원급을 구분해서 공부의 기회를 제공한다.지역전문가제도는 특정 목표국가에 보내 현지언어와 문화를 체험하도록 하는 것이다. 지역전문가 제도는 삼성그룹이 1991년부터 글로벌 사업을 위해 키우기 시작한 지역전문가 제도를 벤치마킹한 것이다. 2012년부터 시도하고 있는 기업대학도 고졸사원의 역량을 강화하고 우대하기 위한 정책으로 꼽힌다. 기업대학은 교육부의 승인이 필요한 사내대학과 달리 학위가 인정되지 않지만 직원의 역량강화에는 도움이 된다. 기업대학 3년 과정을 수료하고 5년 동안 성과를 낼 경우 고졸자도 대졸자와 마찬가지로 직군 전환과 승격의 기회를 동등하게 제공하겠다는 것이다.2013년 신입사원 채용부터 인∙적성 검사를 폐지해 입사지원자의 시험준비 부담을 줄여주고, 업무역량 위주로 채용하기로 했다. 인∙적성 검사가 지원자의 인성이나 적성을 파악하는데 전혀 도움이 되지 않는다는 점을 감안한 결정이다. 한화는 장기적인 관점에서 인재를 양성하고 있다는 점을 강조하고 있다. 김승연 회장의 의중이 반영되었다고 하지만 인재지상주의를 부르짖고 있는 삼성그룹보다 더 나은 제도는 보이지 않는다. 유능한 인재를 기업의 형식적 구호로 유인하기는 어렵다.그동안 형식에 불과하다는 논란을 초래해 온 인∙적성 시험을 폐지하고 계열사별로 특화된 면접을 도입하겠다는 것은 고용시장에 긍정적인 메시지를 던진다. 한화가 M&A로 성장하면서 하나된 기업문화를 형성하는데 어려움을 겪었는데 통합된 기업문화를 형성하지 못하면 우수인재를 확보할 수 없다. ◇ 신용과 의리를 중시하지만 외부의 시각은 엇갈려한화는 한화의 정신에 ‘신용’과 ‘의리’가 있다고 주장한다. 기업 관련자들과 대화를 하다 보면 김승연 회장이 ‘완전한 남자’라고 치켜세우는 사람을 많이 만난다. 그는 의리가 있다는 평가를 받는다.어려움에 처한 임직원에게 사재를 털어 통 크게 지원한다는 미담도 많다. 한화의 직원은 다른 대기업 직원에 비해 의리가 있다는 말을 듣는다. 김승연 회장의 기질이 직원들에게 전수된 것처럼 보인다. 최근 한화의 직원을 만날 수 있는 기회가 있었다. 과연 한화의 일선직원들도 의리와 신용이 있는지 여부를 판단하고 싶었다. 회사의 이미지를 관리하기 위해 자신이 한 약속은 지키려고 노력하는 모습을 보면서 한화의 기업문화에 대해 다시 한번 더 생각을 했다.한화의 직원들은 신용과 의리를 지키기 위해 최소한의 노력은 하고 있었다. 삼성그룹, LG그룹 등 다른 대기업에 비해 외부인을 대하는 직원들의 태도가 합리적이다. 한화가 김승연 회장의 승계 이후 가장 큰 도전을 받고 있다. 김승연 회장이 2013년 4월 15일 위장 계열사의 빚을 그룹 계열사가 대신 갚도록 해 회사에 수천억 원의 손해를 끼친 혐의로 항소심에서 유죄판결을 받았다.이번 판결은 1993년 외화밀반출 혐의로 받은 유죄판결이나 2007년 보복폭행으로 유죄판결을 받은 것과는 차이가 있다. 앞의 두 사건은 한화의 정신이라고 불리는 신용과 의리와는 연관성이 낮기 때문이다. 외화밀반출은 기업경영자 대부분이 저지르는 범죄이고, 보복폭행도 아들의 억울함을 해소하기 위한 부정(父情)의 발로라고 우길 수 있기 때문이다. 하지만 이번에 유죄판결을 받은 배임과 횡령은 한화의 정신과 위배된다. 대기업 오너의 대부분이 유사한 범죄를 저지르고 있지만 신용과 의리를 중시한 김승연 회장이 자신의 신념과 배치되는 범죄를 주도한 것은 이해하기 어렵다.주식회사의 대주주는 다른 주주의 이익을 보호하기 위해 신용과 의리를 지켜야 한다. 상장기업의 경영진과 대주주가 담합해서 다른 주주의 이익을 침해하는 것은 자본주의 시장경제질서를 파괴한다.2013년 4월18일 검찰은 항소심에서 일부 무죄가 난 부문에 대해 상고를 했다. 1심과 2심에서 줄기차게 무죄를 주장하던 김승연 회장도 상고를 할 것이라고 보이지만 대법원에서 판결이 뒤집어질 가능성은 매우 낮다. 김승연 회장도 자신이 주장하는 신용과 의리를 행동으로 보여줘야 한화가 시장에서 신뢰를 얻을 수 있다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 -