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회원 주택용 김해복합단지, 2005년 착수 후 감감 무소식軍 낙하산이 경영 좌지우지… 주먹구구식 투자 구태 여전계열사, 피복 부당하청에 군부대 오수 무단방류 온갖 잡음1984년 직업군인의 전역 후 생활안정을 위한 목돈 마련과 복지 증진을 위해 창립된 군인공제회는 자산 규모 14조원의 매머드 공제회로 성장했다. 한국교직원공제회·행정공제회에 이어 국내 3위다. 직업군인은 평균 2년마다 이사를 다녀야 하고 관사에 거주하면서 안정적인 주거공간을 마련하기 쉽지 않았다.이러한 문제를 해결하기 위해 회원주택을 공급한다는 명분으로 부동산개발에 대한 투자를 늘렸지만 부실사업장이 급격하게 확대됐다. 경남 김해 복합단지개발은 2005년부터 시작됐지만 아직도 지지부진한 상태다. 과거에 부동산 사업에 일가견이 있다는 호평을 받았던 것과 비교하면 초라한 행색이다.군인공제회의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 스카이데일리·국가정보전략연구소 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원 자료, 각종 제보 등을 참조했다. 글로벌 스탠더드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 군인공제회의 ESG 경영 현황을 진단해봤다. ◇ESG 경영 헌장 없이 윤리경영 추진… 2003년 이후 부동산 투자 손실 1조원ESG 경영 목표는 제시했지만 ESG 경영 헌장은 없었다. 군인·군무원 복지를 증진하겠다는 목표로 윤리경영 홈페이지를 구축했다. 윤리강령은 2002년 제정했으며 임·직원 행동강령은 2009년 제정 후 2020년 개정했다.3가지 윤리경영 실천과제는 투명한 직무 수행, 수익보다 윤리 우선, 깨끗한 풍토조성이다. 윤리경영 관련 교육실적은 전무했다. 윤리경영 참고자료는 2015년 7건, 2016년 1건, 2017년 4건, 2018년 2건, 2019년 1건만 있었다. 5년 간 연간 평균 3건에 불과했으며 그마저 지속적으로 감소 중이다.정부의 입김이 강한 군인공제회도 낙하산 인사로 몸살을 앓고 있다. 2021년 취임한 15대 이사장도 군 출신으로 안보 경력자이며 기금운용·투자에 관련된 경험·전문지식이 전무하다. 자회사인 군인공제회 C&C, 한국캐피탈 등도 비전문가 낙하산 인사에서 자유롭지 못하다.2021년 국정감사에서 군인공제회 계열사인 엠플러스F&C의 불법 하청 사실이 발각됐다. 2020년 경쟁입찰을 통해 국방부로부터 낙찰받은 피복류를 5개 업체에 불법으로 하청해 부당이익을 취했다. 공급 물량은 221억원에 달한다. 군 피복류의 경쟁 입찰에 참가하기 위해서는 중소기업중앙회로부터 ‘직접생산확인증’을 받아야 한다.2021년 국감에서 부동산개발 투자에서 2조5528억원의 부실이 발생한 것으로 드러났다. 2003년 이후 투자사업 15건에서 부실이 발생했다. 이 중 6건은 원금을 회수하는 데 실패했으며 손실금액은 1조원에 달한다. 무분별한 사업 확장으로 초래된 참사다.2021년 당기순이익은 3483억원으로 창립 이후 최대 실적을 기록했다. 당기순이익은 2019년 987억원, 2020년 1503억원으로 각각 증가했다. 2020년 기준 부채는 4조7767억원, 자본금은 7조1809억원이다. 자본금에 비해 부채 비중이 높지 않지만 연간 순이익 규모와 비교하면 많은 편이다. 2020년 기준 매출액은 1조2778억원이다. ◇ESG 가치 투자 매년 10% 확대… 청렴윤리활동 전개 노력 중홈페이지에서 사회공헌활동을 확인한 결과 2020년까지 존재했으며 위문행사, 자원봉사, 연탄 나눔 봉사활동 등이 주를 이뤘다. 형식적인 봉사활동이 대부분이고 사회적 책임에 대한 인식은 부족한 것으로 판단된다. 국가유공자 위문봉사활동은 2013년 6월부터 시작했다.2021년 사회적인 분위기에 편승해 ESG 경영을 선포하며 ESG 경영을 하진 않는 기업에 투자를 중단하겠다고 선언했다. ESG 투자를 강화하기 위해 ESG 가치 투자를 매년 10% 이상 확대할 계획이다. 친환경 투자의 확대와 ESG 관리시스템 도입, 회원 복지 증진, 직장 문화와 노동환경 개선 등 6가지를 경영 목표로 선정했다.투자 의사결정 과정에서 투자심사 시 ESG 항목 체크리스트가 추가되며 피투자기업의 ESG 등급을 확인한다. ESG 항목의 확인사항에서 ESG 경영 관련 부분은 ESG 운영체제를 구축하기 위한 노력, ESG 협의체 가입 여부가 포함됐다. 불공정거래 행위 관련 이슈와 펀드운용 관련 감독당국의 제재 사항도 고려 대상이다. 환경은 환경오염 유발 및 환경법규 위반 여부와 그 해소 방안을 고려한다.ESG 경영을 선포했지만 ESG 경영교육을 실천한 기록은 없었다. 임직원들이 이용 가능한 윤리교육센터인 온라인 사이트를 구축해 운영 중이다. 청렴윤리활동은 전 임직원 대상 청렴교육, 청렴마일리지 운영제도 도입, 부패신고자 보호지침 제정 등이다. 청렴시스템을 통해 자체 감사와 부패 징계 요구, 업무 추진비 사용 등의 현황을 확인할 수 있다.◇탈탄소·탈석탄 투자 근절 구상 없음… 군부대 환경오염 실태 파악조차 불가능군인공제회는 탄소중립을 달성하거나 탈탄소, 탈석탄 부문에 대한 투자를 근절하겠다는 구상도 없다. 해외투자도 사회적 책임보다 수익성만 우선하고 있다. 한국투자공사가 그린파트너쉽을 구축해 친환경 투자원칙을 수립하는 것과 비교된다. 정부의 ‘탄소중립 2050 정책’에도 참여하지 않고 있다.2016년 경기도 포천시는 군인공제회 자회사인 G이엔씨가 법적 기준을 초과한 오수를 무단으로 방류한 사실을 적발했다고 밝혔다. G이엔씨는 군부대 오수처리 과정에서 비용을 절약하기 위해 약품을 적게 타서 방류한 것으로 드러났다. 하수도법에 따르면 숙박업소나 음식점이 법적 기준을 초과한 오수를 방류하면 영업정지·형사고발할 수 있다. 군부대는 단속 대상이 아닌 사각지대에 놓여 있다.북한과 군사적으로 대치하고 있는 우리나라에서 군부대는 사실상 ‘치외법권’ 지역에 속한다. 안보를 앞세우고 예산부족 타령만 하면 웬만한 수준의 불·탈법 행위는 눈감아주기 때문이다. 군부대의 오염실태는 민간전문가의 출입이 제한돼 실태조차 파악하지 못하지만 한국 정부에 반환된 미군기지의 오염실태를 통해 추정이 가능하다.비영리단체인 녹색연합에 따르면 1990년부터 2015년까지 용산 미군기지 기름 유출사고는 총 84건이다. 국내 미군기지 중 가장 많이 발생했으나 정부가 미군으로부터 보고받은 사고는 5건에 불과하다. 연료탱크, 연료관 등 기지건물의 노후화 및 파손으로 인한 사고가 대부분이었으며 용산기지 전역에서 발생했다. 2020년 기준 용산기지 주변 지하수에서 벤젠이 기준치의 1423배 초과해 검출됐다.▲ 군인공제회의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과◇직업군인의 명예 훼손 경영방식 지양… 군부대 환경오염 해결 첨병 역할 당부경제학에서 ‘대리인비용’은 대리인 문제를 해결하는 데 소용되는 비용을 말한다. 군인공제회도 돈을 맡긴 직업군인과 군인공제회를 운영하는 임직원과 사이에서 대리인비용이 많이 발생한다. 임직원이 군인공제회의 실질적 주인인 직업군인을 위해 충성을 다하도록 감시·감독할 수단이 부족하기 때문이다.거버넌스(Governance·지배구조)는 비전문가 낙하산 인사로 부실이 심화된 군인공제회의 경영을 정상화시켜야 직업군인의 전역 후 삶을 보장할 수 있다는 점에서 받아들이기 어려운 위험으로 판단했다. 군인출신보다 자산운용 전문가를 경영진으로 영입해야 한다.사회(Social)는 주인인 직업군인의 이익을 우선하는 것은 이해되지만 과도한 부동산 투기관행을 해소하지 못하면 지탄의 대상이 된다는 점을 지적하지 않을 수 없다. 한평생 국가안보를 위해 헌신한 직업군인의 명예를 훼손하는 경영방식은 지양해야 한다.환경(Environment)은 자산을 운영하는 금융기관의 입장에서 탄소중립정책은 지키기 쉬운 과제에 속한다는 점을 반영했다. 하지만 부동산 개발에 전념하고 있는 군인공제회는 환경을 파괴하는데 앞장서고 있어 우려스럽다. 특히 군부대 오수 무단 방류 사건은 군대 전체의 이미지에 타격을 입혔다. 군부대 내의 오염실태를 파악하고 해결하는데 첨병 역할을 자임해 후손에게 아름다운 강산을 물려주는 것이 역사적 소명이라고 인식해야 군인공제회가 발전한다.⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.▲ 김백건 국가정보전략연구소 선임연구원[출처=iNIS]- 계속 -
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2014-06-09유한양행그룹(이하 유한양행)은 창업주 유일한 박사가 1926년 설립한 ㈜유한양행을 모태로 하고 있다. 유일한 박사는 국내 최초 종업원지주제를 도입해 자신의 지분 중 54%를 종업원에게 넘겼으며, 유언을 통해 전문경영인제도를 도입하고 기업의 투명 경영을 실천해온 선구자이다.유한양행은 창업자의 좋은 이미지를 바탕으로 기업 인지도를 쌓아 왔지만, 최근 들어 비자금 조성 및 약국 리베이트혐의로 검찰의 조사를 받았다. 일련의 사건을 계기로 정도경영, 투명경영, 직원존중, 그리고 거짓말과 과욕을 경계한 창업주의 뜻에 어긋나는 경영을 하고 있다는 비난을 받고 있다. ◇ 유한양행의 주요 계열사와 평가대상 기업유한양행은 국내 7개, 해외1개, 총 8개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지배기업, 종속기업, 관계기업, 공동기업 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 유한양행의 주요 계열사와 평가대상]지배기업은 ㈜유한양행으로 창업주 유일한 회장이 1926년 설립했다. 의약용 화합물 및 항생물질을 제조하는 기업으로 의약품, 화학약품, 공업약품, 수의약품, 생활용품 등을 제조∙판매한다. 기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 ㈜유한양행을 평가했다.종속기업은 유한화학, 유한메디카 등이 있다. 유한화학은 1980년 설립한 유한화학공업을 모태로 하고 있으며, 20004년 현재의 상호가 됐다. 의약품, 의약품원료, 정밀화학제품, 동물약품, 사료 등을 제조∙판매한다.유한메디카는 1982년 유한스미스크라인으로 출발해 1990년 유경메디카로 상호를 변경했으며, 1998년 유한큐후드를 흡수 합병해 현재의 상호로 변경됐다. 의약품, 건강기능성식품 등을 제조∙판매하는 완제의약품 제조업체로 주로 구충제, 위궤양치료제, 관절염치료제, 잇몸질환치료제, 영양제, 칼슘, 철분제등을 취급하고 있다.관계기업은 유유칼믹이 있다. 유유칼믹은 1988년 설립했으며, 1990년 외국인 투자기업으로 등록됐다. 비누, 방향제, 세정제등 환경위생용품을 판매하는 도매업체이다.공동기업은 유한킴벌리, 유한크로락스, 한국얀센 등이 있다. 유한킴벌리는 외국인 투자촉진법상 합작회사로 1970년 미국 킴벌리(Kimberly-Clark Corporation, KCC)와 유한양행이 각각 70:30으로 출자해 설립한 법인이다. 기저귀, 생리대, 화장지, 미용티슈, 병원용품, 디지털날염, 실버제품 등 위생용품과 건강용품을 제조∙판매한다.유한크로락스는 1975년 설립한 코락스를 모태로 하고 있으며, 세정제, 살균세척제, 살균제, 소독제, 표백제 등 가정용, 공중위생용 세정제와 살균제 등을 제조∙판매한다.한국얀센은 의약품 제조∙판매를 위해 1983년 미국의 존슨&존슨(Johnson & Johnson)과 유한 양행이 각각 70:30의 비율로 합작 투자해 설립했으며, 진통제, 해열제, 소화제, 면역억제제, 항암제 등 완제 의약품의 제조와 판매가 주요 사업이다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 유한킴벌리, 한국얀센을 평가했다. ◇ 창업자의 노블리스 오블리주 실천하는 인재상유한양행은 사회고위 지도층 인사의 높은 수준의 도덕적 의무를 말하는 노블레스 오블리주(Noblesse Oblige)를 제대로 실천한 기업으로 평가 받고 있으며, 1926년 설립한 이후 1939년 종업원 지주제를 최초로 실시한 기업이다.또한 창업자의 뜻을 이어받아 국민건강향상에 기여하는 우수 의약품의 생산, 국가경제 발전에 기여하기 위한 성실한 납세, 사회복지 증진에 기여하기 위한 기업이윤의 사회환원 등을 기업이념으로 삼고 있다.유한양행은 전문경영인체제를 확립해 종업원의 능력에 따라 최고 경영자가 될 수 있도록 능력과 연공의 조화, 합리적이고 공정한 승진관리제도를 운영하고 있으며, 인간존중을 인사원칙으로 하고 있다.유한의 인재상은 3가지로 구분된다. 첫째, 유한인의 덕목인 신의, 성실, 정직을 실천할 수 있는 올바른 가치관과 긍정적인 사고를 소유하고 있는 사람이다. 둘째, 조직의 공동목표 및 팀웍을 위해 패기와 불굴의 의지로 노력하는 투철한 목표의식과 적극적인 자세를 소유한 사람이다. 셋째, 끊임없는 도전과 자기계발을 통해 글로벌 환경에 맞서는 미래지향적이며 진취적인 마인드를 소유한 사람이다.유한양행은 가치실현 및 성과 창출을 위해 임직원을 위한 평생학습의 기회뿐만 아니라 리더양성 및 전문가 육성을 위해 다양한 인재양성 프로그램을 운영하고 있다. 전 직원을 대상으로 자율 선택형 상시 교육을 진행하고 있으며, 교육과정으로는 조직활성화 교육, 직무전문교육, 리더십 & Management 교육, Global 교육 등이 있다.조직활성화 교육은 창의와 열린 문화의 계승발전을 위한 과정으로 기업문화 및 핵심가치 과정, 조직개발 및 소통 워크샵과정, 사내특강, 교양 및 인문학 등 자기계발 과정이 있다. 직무전문교육은 직무와 관련된 전문성을 향상시키기 위한 과정으로 MBA과정, 석∙박사과정, 직무전략과정, 직무별 전문가 및 기본과정, 기술자격과정, 직무리더과정 등으로 구성되어 있다.리더십&Management교육은 임직원의 리더십과 관리능력 향상을 위한 과정으로 임직원 리더십 & Management과정, AMP과정, 고위정책과정, 워크샵 & 세미나과정, 승진자과정, 초임자 입문과정이 있다.Global교육은 직원의 글로벌 능력배양을 위한 과정으로 화상, 전화, 학원, 온라인을 통한 외국어 과정, 해외 및 전문기관의 어학연수과정, 이문화 체험 및 매너과정 등으로 구성되어 있다. 교육은 집체교육, 온라인 및 모바일 교육, 사내강좌, 1:1강좌, 국내외파견 등으로 진행된다. ◇ 창업자의 좋은 이미지가 기업평가에 가장 큰 영향 미쳐▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]유한양행의 CEO이미지와 마인드의 점수가 국내 다른 대기업보다 높은 것은 창업주인 유일한 박사의 인지도를 감안했기 때문이다. 현재까지 삼성그룹 이건희 회장을 제외하고 CEO 이미지/마인드 차원에서 8점을 받은 경영인은 없다.CEO이미지와 창업주의 높은 인품으로 인해 직원들의 프라이드도 높은 편이고 결과적으로 기업문화도 좋은 평가를 받았다. 대표기업은 ㈜유한양행은 매출이 지속적으로 늘어나 성장성에서 8점을 받았으며, 경쟁력이나 브랜드 이미지도 성장성 못지 않았다. ㈜유한양행은 중견기업 중에서는 보기 드물게 우량기업으로 평가 받았다. 유한킴벌리와 한국얀센은 외국투자기업임에도 불구하고 유한양행의 관련 기업이라는 점 때문에 CEO 이미지/마인드, 프라이드 차원에서 높은 점수를 기록했다. 하지만 유한킴벌리는 윤리경영, 기업문화, 자기계발/교육, 성장성에서 낮은 점수를 받아 전체적으로 ㈜유한양행보다 열등한 평가를 받았다.한국얀센은 전문가들이 아니면 유한양행과 관련된 기업이라는 사실을 알지 못할 정도로 알려지지 않은 기업이고, 매출이 급감해 성장성에서 3점을 받았고, 윤리경영, 기업문화, 자기계발/교육 등에서도 4점으로 낙제점을 기록했다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 보면 ㈜유한양행 평균근속연수는 10년 4개월 평균급여액은 6300만원이다. 남성의 평균 연봉은 6800만원으로 업계 평균연봉 4800만원보다 훨씬 높았지만 여성의 경우에는 4400만원으로 업계 평균수준과 비슷한 연봉을 받고 있다.유한킴벌리는 위생용품 및 건강용품 제조업체로 대졸초임은 4000만원, 17년 차 부장의 경우 7000만원선이다. 의약품을 제조∙판매하는 한국얀센의 대졸 초임은 2010년 기준 4600만원으로 매우 높은 편이다. - 계속 -
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농심그룹(이하 농심)은 롯데그룹 신격호 회장의 동생인 신춘호 회장이 1965년 세운 롯데공업㈜에서 출발했다. 이미 일본에서 큰 성공을 거둔 형의 사업을 돕다가, 식량사정이 어려운 한국에서 라면사업이 승산이 있다고 판단해 형의 반대에도 불구하고 과감하게 도전한 것이다.당시 한국정부는 부족한 쌀 사정을 감안해 혼식을 장려하고 있었지만, 기호식품으로 분류되던 라면을 구입할 가능성이 낮다는 우려에도 불구하고 오히려 역발상을 한 것이다. 신춘호 회장은 그 이후에도 도전을 멈추지 않았고, 지난 50여 년 동안 식품사업 외길을 걷고 있는 경영자라는 평가를 받고 있다. ◇ 과감한 도전정신을 기반으로 소비자 입맛 사로잡아신춘호 회장이 라면사업에 뛰어들 때 한국은 세끼 밥조차 제대로 먹지 못하는 국민들이 다수가 있을 정도로 시장사정은 열악했다. 라면이 기호식품인데, 돈이 없는 사람들이 어떻게 사 먹겠느냐는 우려는 당연했다.하지만 라면이 간식보다는 가난한 사람들의 주식으로 자리매김하면서 시장은 급성장하기 시작했다. 쌀을 살 돈이 없는 사람들은 가격이 저렴한 라면을 구입해 식사를 해결했고, 라면은 가난한 사람들이 고달프게 살아남을 수 있는 주요 식량이 된 것이다. 라면의 발상지인 일본과는 다른 양상이 전개된 것이다. 1965년 롯데공업㈜를 설립해 ‘롯데라면’을 출시했고, 베트남 전쟁에 참전한 군인들에게 한국라면을 공급하기도 했다. 롯데그룹의 신격호 회장은 자신의 반대에도 불구하고 라면사업을 시작한 동생을 달갑게 여기지는 않았고, 급기야 롯데 브랜드를 사용하지 못하게 했다.형제간의 분쟁으로 인해 1978년 롯데공업㈜를 ㈜농심으로 바꿨다. 농심이 라면사업에 그치지 않고, 스낵, 음료 등으로 사업영역을 확장하자 견제를 하기 시작한 것이다. 농심으로 이름을 바꾼 후에도 시장 지배적 사업자인 삼양라면에 밀려 만년 2위를 벗어나지 못했다. 하지만 1980년대에 들어서면서 혁신적은 도전을 하면서 도약의 발판을 마련했다. 1981년 봉지라면의 한계를 극복하기 위해 용기면을 출시했고, 1982년 이후 공전의 히트를 치고 있는 너구리사발면, 육개장 사발면을 시장에 내 놓았다. 같은 해 감자칩인 포테토칩을 출시해 스낵시장 1위를 차지했다.1983년 공장이 위치한 지역의 명칭을 딴 안성탕면, 1984년 짜장면을 라면화시킨 짜파게티를 출시했고, 2개 제품 모두 대단한 인기를 끌었다.이러한 노력결과 1985년 드디어 시장 1위 업체인 삼양라면을 누르고 1위에 등극한 이후 30여년 동안 1위 자리를 내 놓지 않고 있다. 1986년에는 신라면을 출시해 아직까지 인기를 유지하고 있다. 농심이 식품기업으로 급성장하게 된 배경에는 신춘호 회장의 제품개발노력과 시장트렌드 파악능력이 있다는 것을 부인하는 사람은 없다.신춘호 회장은 하나의 제품을 개발하기 위해 길게는 3년 이상 R&D를 하고, 자신이 직접 제품개발 과정을 진두 지휘한다. 소비자 입맛의 변화를 파악하고, 다른 음식의 장점을 라면에 반영하는 식의 제품개발능력은 타사의 추종을 불허한다.도가니탕을 벤치마킹해 소기기라면을 출시하고, 설렁탕의 장점을 살려 고급라면인 신라면 블랙을 시장에 내 놓은 것은 꾸준한 R&D결과다. 신춘호 회장은 소비자의 입맛을 사로잡기 위해 식품이라는 한우물만 한 경영이다. 다른 대기업들이 돈만 되면 무슨 사업이든 벌이는 것과는 차이가 있다.대부분의 대기업이 건설이나 금융사업으로 비자금을 조성하고, 고객돈으로 사업을 확장하는 것과는 차이가 있다. 주요 제품의 이름을 자신이 짓고, 파격적인 광고를 선보이는 것도 도전정신의 결과다.농심이 다른 식품기업들이 극심한 부침을 거듭하는 것과 달리 지속적인 성장을 유지할 수 있었던 비결도 신춘호 회장의 고집 덕분이다. ◇ 삼성출신 손욱 회장을 영입해 혁신 추진했지만 절반만 성공1985년 업계 1위 자리를 차지한 이후 적극적인 제품개발과 과감한 마케팅 덕분에 오랫동안 정상 자리를 유지할 수 있었다. 하지만 2000년대 들어 라면과 스낵이 정크푸드라는 인식이 퍼지고, 라면에 들어간 각종 첨가물이 인체에 해롭다는 주장이 제기되면서 라면시장은 정체되기 시작한다.그리고 소비자 수준이 높아졌음에도 불구하고, 식품업체들이 제조공정에서 위생관리를 소홀히 하면서 이물이 혼입되는 사건이 사회적 논란을 초래하기 시작했다. 과거에는 식품에 이물질이 들어 있어도 그냥 넘어가는 소비자가 많았지만, 이제는 언론에 제보하거나 식품회사를 상대로 소송을 제기하는 경우가 급격하게 늘어나게 된 것이다. 농심의 경우에도 대표 장수 브랜드 중 하나인 새우깡에 ‘쥐머리’가 혼입되는 사건이 발생했다. 제조공정상에 이물질이 들어갈 수 없다는 식의 대응은 소비자 반발을 불러왔고, 시장에서 신뢰도 저하에 따른 매출감소로 이어졌다.창사 이래 최대의 위기에 직면했다는 내외부의 진단에 따라 전면에 나선 구원투수가 삼성그룹 출신인 손욱 회장이었다. 식품업체도 반도체공장과 마찬가지로 청결을 유지하고, 6시그마를 도입해 불량률을 획기적으로 낮추겠다는 목표도 세웠다. 그리고 손욱 회장은 정체된 농심에 삼성그룹의 혁신 DNA를 심어 혁신을 상시화하겠다는 구상도 밝혔다. 신춘호 회장도 전문경영인체제를 도입해 소유와 경영을 분리해 오너 일방통행식 경영을 타파하겠다는 의지를 대외적으로 밝혔다. 자신의 자녀들에게도 경영에 관여하지 말고, 대주주로서의 역할만 하라고 요구했다.오너경영이 보편화된 한국대기업 경영에서는 신선한 충격으로 다가왔고, 농심은 혁신의 소용돌이 빠져 들었다. 농심의 지휘권을 맡은 손욱 회장은 조직혁신을 대대적으로 펼쳤고 삼성그룹에서 성공한 6시그마를 도입하기 위해 노력했다. 6시그마는 100만개의 제품 중 불량품이 6개 이하로 관리한다는 의미로, 품질경영방식 중 하나다. 농심이 손욱 회장을 영입해 삼성그룹의 혁신 DNA를 심겠다는 구상은 좋았지만, 절반만 성공했다는 평가를 받는다. 소유와 경영을 분리해 한국형 전문경영인 체제의 모범을 보이겠다는 의지와는 달리 조직 내부에서 불협화음이 계속 생겼고, 급기야 오너인 신춘호 회장과도 틈이 벌어졌다.손욱 회장이 개인적인 명성을 추구하고, 대외활동을 활발하게 하면서 오너인 신춘호 회장과 마찰을 빚었다. 신춘호 회장은 형인 신격호 회장과 마찬가지로 언론을 피하고 조용하게 경영만 챙기는 스타일인 반면 손욱 회장은 경영보다는 대외활동에 더 주력한다는 평가를 받았기 때문이다.‘쥐머리 새우깡’ 사태로 궁지에 몰렸던 농심이 손욱 회장을 영입해 사태를 수습하고, 삼성그룹식의 조직혁신이나 품질개선방법은 터득했다는 평가를 받는다. 하지만 손욱 회장이 농심을 떠난 후 손욱 회장이 심으려고 노력했던 조직혁신 DNA는 사라지고, 과거의 농심 기업문화로 돌아갔다.오랫동안 오너경영에 물들은 직원들이 전문경영인 체제를 받아들이지 못했고, 급격한 혁신운동은 오히려 조직의 반발을 불러 일으켰다. 전자제품이나 반도체의 품질혁신방법과 식품의 품질향상 방법은 달랐다는 것도 손욱 회장의 시도가 절반의 성공밖에 할 수 없었던 이유다. 일부 전문가들은 오너경영이 일상화된 한국 대기업에서 전문경영인이 할 수 있는 일은 제한적이라 농심에서 손욱 체제는 필연적으로 실패할 수 밖에 없었다고 주장한다. 실패했다고 해도 농심은 실험적인 전문경영인 체제로 많은 것을 얻었다고 볼 수 있다.식품업계도 더 이상 낙후되고 위생적이지 못한 시설로는 사업을 영위하기 어렵고, 오너의 자존심경영으로는 한계가 있다는 것을 파악했기 때문이다. 신춘호 회장이 뛰어난 판단력과 노력으로 농심의 성장시킨 것은 사실이지만, 고령으로 인해 시장 대응능력은 약화된 것이다. 손욱 회장이 떠난 이후 농심의 제품개발역량이나 시장대응력이 현저하게 좋아졌다는 평가를 받는다. 라면으로서는 초고가제품인 ‘신라면 블랙’을 각종 논란에도 불구하고 시장에 출시하고, 하얀국물로 라면시장에 충격을 줬던 ‘꼬꼬면’열풍도 잘 견뎌 낸 것은 손욱 회장 체제에서 배운 노하우라고 볼 수 있다. 전문경영인에게 준 급여보다 조직에 체득한 노하우가 많았으니 남는 장사를 한 셈이다.그리고 손욱 회장이 떠난 자리에 그림자도 남아 있어 이를 어떻게 잘 처리하는지도 숙제로 남아 있다. 성과주의나 조직관리체계가 미숙한 농심에 삼성그룹의 방식을 그대로 적용하면서 다양한 부작용을 양산했다.- 계속 -
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현대중공업의 기업문화를 현대차그룹 다음으로 다루었다. 현대상선을 주축으로 하고 있는 현대그룹이 범 현대가의 정통성을 이어받았지만 현재 사업이 신통치 않아 순서를 뒤로 미루었다. 그래서 가장 잘 나가고 있는 현대차그룹을 먼저 분석했고, 다음으로 현대중공업이 기업문화 분석 대상이 되었다.현대중공업이라고 하면 아직도 조선소를 생각하는 사람들이 많은데, 불과 10년도 되지 않아 다양한 사업영역을 확보하고 있었다. 상전벽해(桑田碧海)라고 하는 사람들도 많지만 아쉬움도 많이 남는다.◇ 현대그룹에서 분가했지만 본가보다 더 잘 나가현대중공업은 현대그룹에서 분가한 그룹들 중에서 현대차그룹 다음으로 잘 나가고 있다. 현대상선을 중심으로 한 현대그룹은 그룹의 정통성을 이어 받았지만 사업적으로는 매우 힘든 시기를 보내고 있다.현대상선이 글로벌 금융위기 이후 감소한 물동량으로 인해 적자를 내고 있고, 금강산관광을 주도하던 현대아산도 남북대치국면으로 인해 개점휴업상태다.반면 현대차그룹은 일본자동차업체를 견제하기 위한 미국의 보이지 않는 지원과 적극적인 마케팅 정책으로 글로벌 기업으로 성장했다. 현대중공업이 단기간에 급성장하게 된 배경은 조선업 호황이다. 2000년대 초 IT산업을 필두로 한 경제호황이 도래하면서 전세계적으로 소비가 늘었다.부동산 거품과 자산가치의 상승은 과소비를 유도했고 그에 따라 물동량도 늘어나게 되었다. 물동량의 증가는 자연스럽게 선박의 발주로 이어졌다. 원유, 가스 등의 자원가격이 급등하면서 심해자원개발에 대한 투자가 늘었고, 덩달아 해양플랜트의 수요도 늘어났다. 현대중공업이 주력하고 있는 조선업의 호황은 내부혁신보다는 외부효과에 기인한 것이다.수십 년에 한번 오기 어려운 호황으로 벌어들인 돈을 어떻게 사용하는지는 기업내부에 의해 결정된다. 현대중공업은 사업다각화라는 카드를 꺼내 들었고, 정유, 금융, 자원개발, 무역 등의 영역에 진출했다.조선사업도 덩치를 키우기 위해 한라그룹의 망한 계열사들을 인수했고, 해외에도 진출했다. 다양한 선종과 크기의 배를 건조할 수 있는 종합 조선소의 면모를 갖추었지만 시너지는 나지 않았다. 정유사업은 조선업에 치중된 매출구조를 분산시키는 데는 도움이 되었지만 아직 경쟁력을 확보했다고 평가하기는 이르다. 금융업도 현대중공업으로서는 필요한 영역이기는 했지만 투입한 자금에 비해 효과는 미미한 수준이다.자원개발과 무역은 외형적으로는 그럴듯해 보이지만 내실은 없다. 과거 수출을 주도하던 대기업 계열의 종합상사들이 새로운 먹거리를 찾아 자원개발에 뛰어 들었지만 성과는 미미하다. 자원개발은 선진국 기업들이 수백 년 동안 쌓은 노하우를 바탕으로 시장을 선점하고 있어 후진국의 기업들이 시장진입을 하기 어렵다.어찌되었건 현대중공업이 현대그룹에 분리된 후 10여 년 만에 외형을 크게 확장한 것은 좋은 평가를 받을 수 있다. 특히 현대그룹의 앞날이 불투명해지면서 오히려 분가한 그룹들의 약진이 눈에 두드러진다.현대상선과 현대엘리베이터의 경영권을 두고 여러 차례 분쟁이 표면화되었던 사례도 있어 현대그룹의 부실이 심화될 경우 범 현대가 그룹들이 어떻게 처신할 것인지 주목된다. 이제는 그룹의 정통성이니 적자니 하면서 망한 기업들을 인수해 자신조차 위험에 빠뜨리는 무모한 의사결정은 하지 않을 것이라고 기대한다. ◇ 느슨한 오너경영보다는 완전한 전문경영인체제가 유리국가정보전략연구소가 그린경제와 공동으로 개발한 위대한 직장찾기 평가모델인 ‘10-Dimension Model’에서 첫 번째 차원이 리더십(leadership)이다. 기업을 대표하는 경영자의 기업관, 직업관, 사회관, 경제관 등이 기업의 성장과 쇠퇴에 가장 중요한 역할을 한다.현대중공업은 전문경영인을 통한 경영을 하면서 중요한 결단은 오너가 하는 체제를 유지하고 있다. 매우 유연하고 합리적인 방안처럼 보이지만 누구도 경영책임을 지지 않는 어정쩡한 모습이다.이러한 시스템에서는 전문경영인이 중요한 결정은 오너에게 미루고, 오너는 전문경영인의 의견을 듣고 수용하는 형태를 취한다. 결정은 오너가 한 것처럼 비춰지지만 전문경영인의 의중이 99%는 반영된 것이다.전문경영인이 의사결정이 애매한 부문에 대해 책임을 지지 않기 위해서 공을 오너에게 넘기는 경우가 많다. 양자의 사이에 신뢰가 형성되어야 하지만 권위주의에 물든 오너와 월급쟁이 경영인 사이에 진정한 신뢰가 형성되기는 어렵다. 국내에서 책임경영제도가 실패한 이유다.현대중공업도 비슷한 처지에 있는 것으로 보인다. 오너인 정몽준 의원이 정치인으로 변신한 이후 어정쩡한 전문경영인제도를 유지하고 있지만 급변하는 외부환경에 제대로 대처를 하지 못하고 있다.조선업의 호황으로 벌어들인 이익금으로 사업다각화를 한 의사결정도 결과적으로는 바람직하지 않다. 전문적인 운영능력도 보유하지 않은 채 비전문 계열사를 늘리기보다는 오히려 자신의 영역에서 본원적 경쟁력을 확보하기 위한 R&D에 투자했어야 했다.단기간에 실적을 내야 자신의 밥그릇이 유지되는 전문경영인의 입장에서는 눈에 보이지 않고, 오랜 시간이 필요한 R&D에 대한 투자를 결정하기 어렵다. 조선산업이 어렵기는 하지만 기술력만 확보하고 있다면 인간이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는다. 자원과 상품의 이동시키기 위해서는 선박이 필요하고, 자원을 개발하고 에너지를 생산하기 위해서는 플랜트가 필요하기 때문이다. 현대중공업은 장기적으로 생존하려고 한다면 외형성장에 치중하기 보다는 취약점을 보완하는데 집중해야 한다.장기적 관점에서 의사결정을 하기 위해서는 오너경영이 필요하지만 현대중공업처럼 오너가 정치에 더 관심을 갖고 있기 때문에 불가능하다면 다른 방법을 찾아야 한다.현재의 경영체제는 오너경영도 전문가경영도 아니다. 오너가 정치를 포기하고 경영에 복귀하지 않으려면 차라리 전문경영인에게 경영을 전적으로 맡기는 것도 필요하다.미국처럼 오너는 이사회에서 주요 안건에 대한 투표권만을 가지고 경영간섭은 최소화해야 한다. 공식적인 직책도 없으면서 오너라고 주요 안건에 대해 비공식적인 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 현재의 체제를 유지하는 것은 오너 자신에게도 기업에게도 불행한 일이다. 오너가 중요한 의사결정을 한다고 하면서 내린 결정이 좋다는 평가를 받지 못하고 있다.이러한 의사결정도 오너 자신은 전문경영인들의 조언에 따라 형식적으로 추인만 한 것이라고 보인다. 하지만 내용도 제대로 이해하지 못하고 내린 결정에 대해 자신이 전적으로 책임을 져야 한다. 굉장히 억울한 상황인 셈이다. 최근 정몽준 의원의 아들이 현대중공업에 입사해 경영수업을 받고 있다는 뉴스가 보도되었지만 단기간에 경영자로 성장하기는 불가능하다. 아들이 현대중공업의 주력산업에 대한 경험이 일천한 것도 문제로 지적 받는다.유능한 참모들이 잘 이끌어 줄 것이라고 믿지만 아들의 역량이 하루아침에 쌓아질 것이라고 기대하기 어렵다. 단기간에 무리한 방법으로 오너경영 체제를 만들기 보다는 오히려 진정한 전문경영인 체제를 정립하는 것이 유리하다고 보인다. ◇ 위기대응체제를 위해 글로벌정보경영전략을 고민해야세상은 현재가 아무리 어렵더라도 미래에 대한 절망보다는 희망을 갖는 것이 살기에 편하다. 긍정적인 마인드로 열심히 노력하다 보면 무슨 일이든지 이룰 수 있다고 본다.흔히 “사람 사는 세상에 사람이 하지 못할 일이 뭐가 있느냐”라는 말을 하는데, 현대중공업도 위기를 기회로 삼자는 구호를 외치고 있다. 현재의 경제위기가 지속될 수 있지만 오히려 잘 활용하면 경쟁자를 압도하고 새로운 도약의 발판을 만들 수 있다고 생각하는 것이다. 2013년 현대중공업은 위기를 기회로 인식해 안정적인 성장기반을 구축하기 위한 4대 경영방침을 정했다. 4대 경영방침은 내실경영, 위기대응체제 구축, 핵심역량강화, 안전과 화합이다.4가지 방침 중에서 위기대응체제 구축을 제외하고는 일반론에 불과하다. 내실경영은 외형적인 성장보다는 이익에 치중하겠다는 전략이다. 핵심역량을 강화하자는 것과 안전과 화합은 구체적인 실천전략보다는 구호에 불과하다고 보인다. 위기대응체제를 구축하는 것은 어떤 방법으로 할 것인지 명확하게 보이지 않지만 환율이나 원자재가격의 변환에 대응하는 수준 정도로 보인다.하지만 기업 내∙외부 글로벌 환경변화에 유연하게 대응하기 위해서는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management System)의 도입을 적극 검토할 필요가 있다. 미국과 같은 선진국이 글로벌 위기에 대응하기 위해 구축∙운영하고 있는 시스템이 글로벌정보경영전략체계이다. 글로벌 선도기업들은 이미 이에 대한 연구를 활발하게 했고, 다양한 경영도구(methodology)를 통해 위기대응을 하고 있다. 국내에서도 몇몇 전문가가 글로벌정보경영전략사상을 기업에 적용시키기 위한 방안을 연구하고 있어 기업차원에서 도입의 어려움은 많이 해소될 것이라고 판단된다. 현대중공업의 경영이 내부보다는 외부환경에 더 큰 영향을 받고 있다는 점도 글로벌정보경영전략의 도입이 시급한 이유다.- 끝 -
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조선업이 주력인 현대중공업은 단순한 업무로 인해 업무시스템정비를 위한 노력은 많이 하지 않았다. 업무는 단순하지만 업무규모가 크기 때문에 효율적인 관리를 위한 시스템에 대한 요구가 있다. 원가를 절감하고 정보를 통합하기 위한 노력을 많이 했고, 이러한 시스템이 현대중공업의 경쟁력을 향상시키는데 기여를 했다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 다양한 업무지원 시스템을 도입해 생산효율성 증대현대중공업의 주요 계열사들이 도입하고 있는 시스템을 보면 현대중공업㈜는 데트크톱 가상화(VDI), 제품수명주기관리(PLM), RFID기반 무인계근시스템, 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템, 날씨경영시스템 등을 도입해 운용하고 있다.현대중공업㈜의 데트크톱가상화(VDI)시스템은 클라우드컴퓨팅의 도입으로 모든 정보를 개별 데스크톱 PC가 아니라 서버 스토리지에 저장하는 방식이다. 현재 사업장에 있는 노후화된 개별 데스크톱 PC을 단계적으로 없앤다.모든 정보가 서버에 저장되면서 현장에서 입력한 정보를 사무실에서 작업이 가능하고, 데이터입출력도 HDD가 아니라 캐시 영역에서 작업을 해 시스템의 부팅시간을 단축했다. 개인별로 관리되던 정보를 기업차원에서 관리할 수 있어 데이터의 유실이나 사유화를 최소화할 수 있는 장점도 있다.제품수명주기관리(PLM)시스템은 제품의 개발단계에서부터 폐기까지 전과정을 실시간으로 관리하는 시스템이다. 제품의 정보와 현재 개발단계의 프로세스를 실시간으로 관리하면 제품을 효율적으로 운용할 수 있다.RFID기반 무인계근시스템은 계근시스템에 RFID기술을 활용하는 것을 말한다. 계근시스템은 자재입고 시 화물차량의 무게를 확인하는 시스템으로 무인으로 운용하고 된다.과거에는 차량확인, 자재확인, 입고확인 등의 과정을 수작업으로 했는데, 입출고 시간이 과다하게 소요되고, 품목별 차량 및 실물확인을 위한 자료 부재 등으로 어려움을 겪었다. 계근시스템에 RFID기술을 도입하면서 운전자가 하차를 하지 않고도 화물정보가 자동으로 인식되고, 처리속도가 빨라져 화물차량의 정체도 사라졌다. 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템은 세계 최고의 자동차제조기업인 도요타자동차의 생산방식을 조선업에 도입한 것이다. 즉 HS-POPS생산시스템은 현대삼호중공업의 고유 생산방식으로 HS-POPS는 Hyundai Samho Principle of Production System을 말한다.물류흐름을 효율적으로 통제하는 일본식 JIT(Just In Time)을 자체 생산프로세스에 적용했다. 자재의 공급, 운반, 불량자재의 파악, 과잉재고 등 낭비요소를 최소화한다. 현대삼호중공업의 자료에 따르면 HS-POPS생산시스템을 도입한 이후 생산성향상, 원부자재 보관장소 최소화 등의 개선효과가 있었다고 한다. 날씨경영스시템은 날씨가 작업에 미치는 영향을 최소화하기 위한 시스템이다. 조선업의 특성상 야외작업이 많아 날씨상황을 예측하는 것은 작업진도를 관리하는 데 매우 중요하다.2003년 자동기상관측장비(WAS)설치, 2004년 자체 기상서버, 2009년 방제상황실, 2011년 모발일 기상정보시스템 등을 구축해 운영하기 시작했다. 주요 작업공정인 용접, 도장, 탑재, 시운전 등에 날씨정보를 이용한다.자체적으로 운영하고 있는 기상정보를 데스크톱 PC, 모바일, 전광판 등 다양한 디바이스를 통해 기상정보를 사내에 전파하고, 직원들이 활용할 수 있도록 조치하고 있다. 현대중공업은 단순하고 수작업이 많은 업무를 효율적으로 관리하기 위해 다양한 시스템을 도입하고 있으며 선진화된 IT기술의 도입에 매우 적극적이다.위성위치확인시스템(GPS), 전자태그(RFID), 와이브로(WiBro) 등의 IT기술을 활용해 선박통합통신망(SAN, Ship Area Network)을 구축하고 각종 자재를 실시간으로 관리하고 있다. 자재의 흐름과 위치를 파악하는 것을 물류관제시스템이라고 부르고, 조선소 전체업무에 적용하고 있다. 작업계획의 수립과 물류관리를 함께 함으로써 생산시간과 비용을 절감할 수 있다.조선업이 수작업 위주의 전근대적인 생산방식을 고수하고 있지만 정유나 금융 등의 새로 인수한 사업의 경우에는 과거 현대중공업 기업문화로는 효율적으로 경영이 불가능하다. 현대중공업이 자사의 DNA를 인수한 기업에 적용한다는 명분으로 자체 직원을 보내기보다는 경영시스템을 접목해야 한다.시스템을 적용하는 것은 업무효율성도 높이지만, 임직원의 사고체계를 표준화할 수 있는 장점도 있다. 무리한 인사정책보다는 경영시스템도입이 그룹의 일체감을 높이는데 유리하다.◇ 전문경영인으로 시스템경영 도입을 시도했지만 미완의 상태현대중공업은 오너인 정몽준 의원이 정치인생을 걷게 되면서 전문경영인체제를 도입했다. 소유와 경영은 분리하고 오너는 주요 의사결정만 내리는 방식이다.미국이나 유럽 등 선진국에서는 전문경영인 체제가 정착되어 있어 기업운영이 매우 안정적인데 반해 국내는 무조건 오너가 최고경영자로 군림하는 것이 당연시하는 분위기다. 하지만 지난 수십 년 간의 기업승계사례를 연구해 보면 오너경영이 장점도 있지만 그에 못지않게 단점도 많다는 것을 알 수 있다.오너경영의 장점은 책임경영이 가능해 의사결정이 빠르다는 것이다. 반면 오너경영의 단점은 능력이 없는 오너의 경우에는 단기간에 기업을 망하게 만든다.능력도 없고, 기업경영에 열정도 없는 오너의 자식이 어쩔 수 없이 기업을 물려받은 경우 망하는 것은 시간문제일 뿐이다. 자질도 없는 자식에게 능력에 과분한 기업을 물려줘 자식의 인생을 망치는 사례도 너무 많이 발생하고 있다. 불과 수십 년도 되지 않는 기간 동안 유수의 대기업들이 자식에게 승계된 이후 망했다.창업자는 자신의 뛰어난 역량을 기반으로 기업을 일구었지만, 창업자의 자녀들이 모두 창업자의 자질을 물려받는 것은 아니다. 자녀가 여러 명일 경우 기업을 분할해 승계하는데, 능력이 있는 자식의 경우에는 기업을 유지하지만, 무능한 자식은 물려받은 기업을 망하게 만든다. 무능한 자식도 자식이라고 기업을 분할해서 물려주는 것이 합리적일까 하는 의문도 많이 든다. 능력이 부족하거나 나이가 어린 승계자의 약점을 보완할 수 있는 방법이 전문경영인체제도, 전문경영인의 대리인비용(agency cost)를 최소화할 수 있는 제도가 시스템경영(System Management)이다.국내에 전문경영인체제가 도입되지 않은 이유는 동양적 사고 때문이다. 자본주의를 도입했지만 동양적 사고와 관습이 강한 한국, 일본, 중국 등은 전문경영인 제도가 아직 정착되지 않았다. 동양적 사고에서는 기업의 오너와 최고경영자는 임직원의 부모역할을 해야 하고, 기업의 임직원은 모두 가족이라는 개념이 강하다. 부모는 가족의 안위를 위해 어떤 어려움도 헤쳐나갈 수 있을 정도로 강인하고 지혜로워야 하고, 인격적으로도 완벽해야 한다. 사업의 방향도 정확하게 예측하고 사업적 문제도 자신이 스스로 해결해야 한다.오너는 기업과 임직원에게 무한책임을 져야 한다. 이들의 생활도 안정시켜줘야 하고, 행복한 인생을 살 수 있도록 의미도 부여해줘야 한다. 이러한 임직원의 기대를 충족할 수 있는 사람은 창업자 본인 뿐이다. 창업자는 맨 주먹으로 기업을 일구고, 가족처럼 몇 명의 직원으로 출발해 수 십만 명의 직원까지 늘렸지만 죽을 때까지 여전히 한결 같은 마음으로 직원을 대한다.임직원도 카리스마로 무장하고, 의지가 강한 창업자를 부모처럼 모신다. 이런 수직적이고 종속적인 인간관계가 산업화 시대 국내 대기업들이 급성장한 배경이다.하지만 어느 날 아버지가 죽으면서 수 많은 직원과 기업을 물려 받은 자식은 엄청난 돈과 권력은 누리고 싶지만, 당연히 무한책임은 지고 싶지 않을 것이다. 돈을 흥청망청 사용해 사치를 부리고, 경영권도 자기 마음 내키는 대로 휘두르고 싶지만 직원을 가족처럼 생각하거나 이들의 행복한 인생을 위해 고민은 하지 않는다. 자질이나 태도가 문제인 자식들에게 기업을 물려주기 보다는 전문경영인에게 기업경영을 맡겨야 하지만 위험도 있다. 창업자 밑에서 2인자로 기업을 일군 경영자는 자신도 기업형성에 기여를 했다고 판단해 무능한 창업자의 자식을 위해 기업을 잘 경영해야 하겠다는 생각보다는 자신이 빼앗을 궁리를 한다.실제 이러한 사례가 국내에서도 많이 발생하고 있다. 전문경영인이 대주주나 이해관계자를 배려하기 보다는 개인의 이익을 위해 경영권을 농단하는 것을 막아야 하는데, 이 방안이 시스템경영이다. 시스템경영을 통해 전문경영인이 합리적인 의사결정을 하도록 유도해야 하는데 국내의 가부장적 경영시스템에서는 쉽지 않다. 현대중공업도 20 여 년 이상 전문경영인 체제를 유지하고 있지만 주요 의사결정에 오너가 개입하고 있는 이유이기도 하다.하지만 기업전반에 관한 지식과 경험이 부족한 오너가 합리적인 의사결정을 하기는 어렵다. 현대중공업도 시스템경영을 도입하기 위해 노력하지만 오너경영과 전문경영인 사이에서 이러지도 못하고, 저러지도 못하는 애매한 상황을 유지하고 있다. 최근의 의사결정내용을 보면 이런 경향이 뚜렷하다.오너경영이 불가능하다면 전문경영인을 통한 시스템경영은 불가피하다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 -
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