현대모비스의 전신은 현대자동차그룹의 정몽구 회장이 1977년 6월 설립된 현대정공으로 밸브류 및 주조제품을 생산을 시작했다. 설립 후 3년 만에 컨테이너 사업을 시작하면서 일본을 제치고 세계 1위의 생산회사로 급속히 성장했다.당시 정몽구 회장은 컨테이너 수요증가를 예측해 기술개발과 대량생산에 착수해 한국이 전 세계 컨테이너 수요의 45% 이상을 공급하는 컨테이너 종주국으로 등극하는데 결정적으로 기여했다. 1990년대 업종을 전환해 완성차를 생산해 ‘갤로퍼 신화’를 창조하며 선풍적인 인기를 끌었다.1999년 차량 및 공작기계 부문을 현대자동차로부터 분할해 합병했으며, 2000년 10월 지금의 상호로 변경하고 자동차 부품 전문회사로 변신했다.현재 현대자동차, 기아자동차와 함께 현대자동차그룹의 3대 축을 이루고 있다. 2014년 글로벌 포춘 500대 기업 중 388위, 한국기업 중 12위를 차지했다. 현대모비스의 기업개요는 표 1과 같다.▲ 현대모비스의 개요 [출처=iNIS]◇ 현기차의 성장과 더불어 자동차 부품 시장의 강자로 성장, 전 세계 10위권현대모비스는 2006년에 사상 처음으로 '세계 100대 자동차 부품업체'에 선정됐다. 미국의 자동차 전문지인 'Automotive News'가 공개한 자료에 따르면 현대모비스는 완성차 업체에 자동차 부품을 공급하는 OEM(주문자상표부착생산) 매출액을 기준으로 2012년 약 213.5억 달러(약 21조7500억원)로 세계 8위를 기록하면서 2010년 이후 연이어 세계 10위권에 선정됐다.이와 같은 좋은 성과를 내고 있는 현대모비스의 경영 현황을 파악하기 위해 각 부문별 특징, 경쟁력, 매출, 영업이익, 순이익 등을 살펴봤다.첫째, 현대모비스는 자동차 전문그룹인 현대자동차그룹의 핵심으로 자동차 부품생산에 집중하고 있어 기본에 충실하다는 평가를 받는다.자동차 3대 핵심모듈인 샤시모듈, 칵핏모듈, FEM 등 기본 제품을 생산한다. 현재 강점을 가지고 있는 모듈 및 부품제조 및 A/S용 부품사업은 계속 유지하면서 전장 부문을 강화해 전장 및 안전제품 등 관련 핵심부품 사업을 확대 운영할 계획이다.연결회사의 모듈 및 핵심부품 제조사업은 3대 핵심모듈의 조립과 이에 공급되는 핵심부품을 중심으로 소비자 중심의 제품 생산을 최우선 목적으로 하고 있다.모듈 및 부품제조 사업부문에서는 현대∙기아자동차의 글로벌 생산 및 판매목표를 차질 없이 지원하기 위한 글로벌 생산거점 확대에도 주력 중이다.중국, 미국, 인도, 유럽 등 현지공장의 제품경쟁력을 높이고 있으며 중국 베이징 3공장 및 브라질 공장에 이어 터키 공장도 차질 없이 완공해 한국을 제외한 전 세계 8개국 14개 공장에 이르는 글로벌 생산거점을 확보했다. 다른 글로벌 자동차기업들이 현지화에 주력하는 것과 동일한 전략을 선택하고 있는 것이다.▲ 현대모비스의 주요지표 [출처=iNIS]둘째, 현대모비스의 작년 실적은 2012년에 비해 순이익을 제외한 매출, 영업이익이 소폭 상승했다. 매출은 표2에서와 같이 2013년 약 34조1985억 원을 기록해, 전년 대비 약 11.1%가 증가했다.영업이익도 2013년 약 2조 9244억 원으로, 전년 대비 0.6% 증가했다. 순이익은 2013년 약 3조 3964억 원으로, 전년대비 약 4.1% 감소했다.현대모비스는 완성차의 제조공정에 부품을 공급하는 '모듈 및 핵심부품 제조사업'과 국내외에서 운행되는 현대·기아자동차에 보수용 부품을 공급하는 'A/S용 부품사업'으로 크게 2개 사업부문으로 나눠볼 수 있다.해외 시장에서의 호조에 힘입어 매출액은 2012년 30조7,890억원 대비 11.1% 증가한 34조1986억원을 기록했다. 사업 부문별로 보면 완성차의 해외 생산량이 증가하면서 모듈 및 핵심부품의 공급 증가로 모듈 및 핵심부품 제조사업에서 발생한 매출액은 2012년 24조 602억원 대비 12.3% 증가한 27조 223억원을 달성했다.A/S용 부품판매 매출 역시 6조 2,199억원으로 2012년 5조 8,891억원 대비 5.6% 증가했다. 하지만 원화 강세와 같은 환율변동과 국내 공장 생산차질에 따른 가동률 저하를 비롯하여 인건비, 경상개발비 등 제반 비용 증가로 인해 영업이익은 2012년 2조 9,064억원 대비 0.8% 하락한 2조 9,244억원을 기록했다.셋째, 2020 글로벌 TOP 5 비전 선포 후 핵심전략으로 품질경쟁력 강화에 역량을 집중해 글로벌 경쟁력을 강화하고 있다. 차량부품 품질확보를 비롯해 최종 운전자 입장에서 차량에 장착된 환경에서의 차량 시스템 품질확보를 위해 완성차 관련 부문과 긴밀한 협력을 강조하고 있다.그리고 제품 개발 과정에서의 내부 협업 강화를 위해 PM 조직을 강화와 전 세계 각 국가에서 시행하는 자동차 관련 각종 규제 및 법규에 대한 대응체계를 강화해 나가고 있다.그뿐만 아니라 해외 완성차 제조사를 대상으로 한 해외사업 확대를 중점 추진 과제 중 하나로 선정해 현대, 기아자동차 중심의 매출 구조에서 탈피해 균형 잡힌 매출구조로 전환을 꾀하고 있다. 이를 위해 시장 특성에 맞는 맞춤형 제품으로 시장을 확대해 나가고 있다.하지만 문제는 현대자동차그룹이 지속적으로 노력해 온 품질경쟁력이 여전히 오리무중이라는 점이다. 현대자동차와 기아자동차의 품질은 개선되지 않고 연비논란까지 거세지고 있다.결국 이들 기업에 핵심부품을 공급하고 있는 현대모비스의 부품품질이 개선되지 않고 있다는 것을 의미한다. 정몽구 회장이 지난 10여년 동안 품질을 높이기 위해 다양한 주문을 했지만 현장에서는 먹히지 않고 있다고 볼 수 있다.물론 품질을 향상하기 위해서는 오랜 기간 동안 막대한 R&D비용을 투자해야 하지만, 직원들만 닥달한다고 되는 것은 아닌데 정작 핵심이 무엇인지 간과하고 있다는 평가를 받는다. ◇ 품질향상으로 글로벌 자동차기업에도 공급해야 진정한 성장 가능해글로벌 자동차 업체들이 치열한 '그린카 전쟁'을 벌이고 있는 가운데, 부품업체 역시 그린카 핵심부품 사업에 미래가 달려 있다.최근 LG이노텍의 경우 세계 최고의 전기자동차 업체인 테슬라와 카메라모듈 납품 계약을 체결하고 멕시코 공장 건설을 하는 등 본격적인 미국 공략을 진행 중이다.LS산전은 ‘그린카 부품 글로벌 1위 도약’을 위해 청주 EV 릴레이 전용공장을 준공해 EV 릴레이를 연간 100만개 생산을 목표로 대량생산의 인프라 구축하고 있다.현대모비스도 2008년 말부터 하이브리드 자동차용 핵심부품 사업을 시작으로 2009년 7월에는 핵심부품인 전기구동 및 제어, 배터리시스템을 현대·기아자동차에 공급하기 시작했다.그리고 2013년 쏘나타(YF), K5 등 중형차급용 하이브리드시스템 공급과 더불어 그랜저(HG), K7과 같은 준대형차급용 하이브리드시스템을 공급하고 있다.이들 핵심부품은 하이브리드 자동차뿐만 아니라 플러그인 하이브리드 자동차와 연료 전지차 등 미래 친환경차에도 함께 적용할 수 있어 그 활용도가 매우 크다.이러한 하이브리드 기술개발을 통하여 지난 2013년 3월부터 투싼ix 수소연료전지차에 대한 연료전지 모듈, 구동모터, 전력제어기, 배터리시스템 등 핵심부품 양산에 돌입했다.현대모비스는 하이브리드 자동차용 부품개발 및 생산에 대한 투자를 확대하고 연구개발 관련 인원도 확충해 그린카 핵심부품 사업에 박차를 가하고 있다.2013년에는 독일의 자동차 부품업체인 보쉬가 일본의 덴소를 제치고 글로벌 1위 부품업체로 등극했다. 도요타자동차의 자회사인 덴소가 모회사인 도요타자동차의 실적향상을 기반으로 급속하게 성장했지만 뛰어난 기술력을 앞세운 보쉬의 저돌적인 경영에 무너진 것이다.현대모비스도 진정한 글로벌 부품기업으로 도약하고자 한다면 부품의 품질을 높여 계열사인 현대자동차와 기아자동차뿐만 아니라 다른 글로벌 자동차 기업들에도 부품을 공급할 수 있어야 한다.

기아자동차의 전신은 경성정공으로 1944년 12월 김철호 회장이 설립한 자전거 부품 제조 공장이었다. 김 회장은 16세 때 일본으로 건너가 자전거 제조기술을 배웠으며 오사카에서 삼화공장을 인수해 자전거 부품을 만들어 크게 성공을 거뒀다.그 뒤 고국으로 돌아와 경성정공 설립 후 국내 최초의 국산 자전거인 삼천리호를 출시했으며 1952년 2월에 기아산업으로 상호를 변경했다.1980년대 초에는 ‘봉고 신화’를 창조하며 선풍적인 인기를 끌었고 이후 1990년 3월 현재의 회사인 ‘기아자동차로’로 상호를 변경했다.1990년대 들어 급성장하던 기아자동차도 IMF외환위기의 파고를 넘지는 못했다. 1997년 법정관리를 거쳐 ‘기아자동차 국제 공개입찰’을 통해 1999년 3월 현대그룹에 편입됐다.2001년에는 현대자동차그룹으로 편입돼 현대자동차, 현대모비스와 함께 자동차그룹의 3대 축을 이루고 있다. 2013년 글로벌 포춘 500대 기업 중 252위, 한국기업 중 8위를 차지했다. 기아자동차의 기업개요는 표 1과 같다.▲ 기아자동차의 개요 [출처=iNIS]◇ 브릭스 시장의 강자로 ‘우뚝’,폴크스바겐에 이어 점유율 2위로기아자동차는 브릭스 시장에서 매년 점유율을 꾸준히 높여 가고 있으며 특히 올해 들어 현대차와 합산해 지난달까지 전년 같은 기간보다 7.2% 늘어난 115만여대를 판매해 11.2%의 점유율을 기록했다.이 시장에 진출한 뒤 역대 최고 점유율을 기록한 것이다. 현재 브릭스 시장에서 현대·기아차는 폴크스바겐에 이어 점유율 2위가 됐다.2002년 브라질, 러시아, 중국 등 브릭스 시장에서 3.3%에 불과했던 점유율을 해마다 높여 지난해 말 10.8%를 기록했으며 올해 들어 처음으로 11%를 넘어선 것이다.좋은 성과를 내고 있는 기아자동차의 경영 현황을 파악하기 위해 각 부문별 특징, 경쟁력, 매출, 영업이익, 순이익 등을 살펴봤다.첫째, 기아자동차는 전략적인 시장 선점에 노력을 멈추지 않고 있다. 특히 브릭스 시장 가운데 중국에서 올해 1분기 15만 6000대를 판매해 전년동기비 13.3% 증가한 3.8%의 점유율을 기록했다.K2가 11.6%, 포르테가 77.4% 판매가 증가했으며 이는 올해 초부터 신규로 3공장 가동을 시작했으며, 2공장에서 K2와 포르테의 생산 물량을 증대시킨 것이 매우 시기적절 했던 것으로 전해졌다.뿐만 아니라 작년에 중국 딜러망을 560개에서 699개로 대폭 확충하고, 2014년 1월 제 3공장 본격 가동과 함께 내실을 강화해 중국 시장 공략에 박차를 가하고 있다.▲ 기아자동차의 주요지표 [출처=iNIS]둘째, 기아자동차의 작년 실적은 2012년에 비해 매출을 제외한 영업이익, 순이익이 다소 감소했다. 매출은 표2에서와 같이 2013년 약 47조5978억 원을 기록해, 전년 대비 약 0.8%가 증가했다.영업이익은 2013년 약 3조 1771억 원으로, 전년 대비 9.8% 감소했다. 순이익도 2013년 약 3조 8170억 원으로, 전년대비 약 1.2% 감소했다.매출은 거의 제자리 걸음이었으나 영업이익의 감소폭이 컸는데 전세계적인 자동차 시장의 침체 등이 영향을 끼친 것으로 분석되고 있다.2012년부터 2013년까지는 신흥국 성장세 둔화와 유럽 재정위기 여파의 영향으로 소비심리가 위축되었을 뿐만 아니라 신차 효과 약화와 일부 업체의 생산 차질 등으로 실적이 하락했다. 국내를 살펴보면 올해 1분기에 승용차의 판매량은 중형차는 전년동기비 18.6% 감소하며 부진했다.셋째, 감성 디자인의 기아차는 디자인 경영 앞세워 글로벌 경쟁력을 강화하고 있다. 기아자동차는 글로벌 기업으로 되기 위한 핵심전략으로 디자인 경영을 선택했다.현대차가 역동미를 강조했다면 기아차는 직선의 단순화를 강조했다. ‘현대차의 형제차’라는 인식을 넘어 기아차만의 차별화된 정체성을 찾기 시작한 것이다.기아차는 디자인 경영의 첫 걸음으로 세계 3대 자동차 디자이너로 꼽히는 피터 슈라이어를 기아차 디자인 총괄 담당(CDO, Chief Design Officer)으로 영입했다. CDO를 중심으로 독특한 디자인 개발을 강화함으로써 기아차는 혁신적으로 변신했다.2008년 6월 기아차는 로체 이노베이션을 통해 패밀리 룩을 선보였다. 기아차의 패밀리 룩은 라디에이터 그릴 디자인을 호랑이 코와 입을 형상화했다.이후 준중형차 포르테와 소형 CUV 쏘울 등 우수 디자인을 갖춘 신차들이 출시됐고 K5와 K7 등을 통해 패밀리 룩의 틀이 만들어 나갔다.디자인 경영의 경영전략성과는 서서히 나타났다. 기아차 디자인에 대한 전 세계적인 호평이 이어졌는데 쏘울은 한국차 최초로 세계 3대 디자인상 중 하나인 ‘2009 레드닷 디자인상’에서 자동차 디자인 분야 ‘Honorable Mention’상을 수상했다. 기아차의 유럽 전략모델인 벤가는 2009년 ‘iF디자인상’, 2010년에는 레드닷 디자인상을 수상했다. ◇ 시장점유율 하락과 수익성 둔화 가능성도 높아 대비 필요올해 초 S&P는 기아차와 현대차 양사 합산 글로벌 시장점유율은 2013 년 8.8%에서 2014 년 8.7%, 2015 년 8.5%로 점진적인 하락이 예상된다고 밝혔다.생산능력 확대 계획이 없다는 것이 가장 큰 이유다. 원화 대비 일본 엔화의 지속적인 약세로 인해 일본 자동차 업체들의 원가 경쟁력이 개선되고 생산능력이 확대 가능성이 제고되어, 그 결과로 기아자동차의 원가 경쟁력이 약화되고 시장점유율과 수익성 기반이 약화될 수 있음을 경고한 것이다.해외의 기업 신용평가사들은 기아자동차가 현대자동차그룹의 전략에 필수적인 회사여서 매각할 가능성은 낮으며 그룹 경영진의 확고한 장기 지원 의지, 세계 5 위의 자동차 회사 지위, 그룹의 평판, 이름, 브랜드, 리스크 관리가 양사와 밀접하게 연관되어 있다는 근거를 들어 기아자동차를 현대자동차 그룹의 핵심 자회사로 평가하고 있다.하지만 현대자동차와 기아자동차가 조정 기준 무차입 상태와 우수한 유동성만으로 최근의 시장점유율 하락과 수익성 둔화와 같은 여러 난제들을 해결해 나갈 수 있을지는 예단하기 어려운 상황이다.기아자동차가 자랑하고 있는 디자인 경영도 한국 내에서만 인정을 받고 있고, 글로벌 시장에서는 차별성을 확보하지 못하고 있어 미래전망을 어둡게 하고 있다.

현대자동차(이하 현대차)는 창업자인 정주영 회장에 의해 1967년 포드자동차와 합작회사로 설립된 후 1976년부터 한국 최초의 고유 모델 자동차 포니를 시판하기 시작했다.1984년 포니의 생산이 80만대를 넘어섰으며 국내 최초로 캐나다에 수출하기 시작했다. 1998년 기아자동차를 인수했으며 현재 인도, 중국, 터키, 미국, 러시아, 체코 등지에 해외공장과 연구 시설을 두고 190여 개국에 수출하고 있다.현대차는 인터브랜드가 발표한 'Best Global Brands 2013'에서 브랜드 가치가 90억달러(약 9조 1800억원)로 평가돼 글로벌 43위 브랜드로 자리잡았다.2012년 대비 브랜드 가치가 20.5% 성장했고, 순위는 10단계 수직 상승해 글로벌 50대 브랜드에 포함됐다. 2013년 글로벌 포춘 500대 기업 중 104위, 한국기업 중 3위를 차지했다.▲ 현대자동차의 개요 [출처=iNIS]◇ 글로벌 시장에서의 존재감과 위상 급상승현대차가 글로벌 강자가 되었음을 보여 준 것은 2011년 디트로이트 오토쇼였다. 미국 진출 25주년을 맞은 현대자동차는‘New Thinking, New Possibilities’라는 슬로건을 내세우며 소비자들에게 어필했다.현대자동차가 사실 소비자가 기대하는 것보다 판매가 높지 않다는 비판이 있지만 그보다 중요한 것은 현대자동차가 언제나 새로운 형태의 모델을 출시해 글로벌 시장에서 개발력을 과시한다는 데 그 의의가 크다.벨로스터를 발표했던 디트로이트쇼장에서 모터쇼 역사상 현대자동차 부스에 가장 많은 인파가 몰렸던 것이다. 다음은 현대차의 경영 현황을 파악하기 위해 각 부문별 특징, 경쟁력, 매출, 영업이익, 순이익 등을 살펴봤다.첫째, 현대차는 글로벌 톱 브랜드에서는 속하지 못하지만 신흥시장인 중국에서의 매출은 양호하다. 올해 1분기 중국시장에서 현대차는 전년 동기 대비 8.8% 증가한 27만 4천 대를 판매했다.작년 11월 출시된 중국 전략차종인 미스트라(중국명: 밍투)가 2만 6천 대 판매됐으며, 싼타페가 전년동기대비 30.2% 증가한 2만 대, 베르나가 9.2% 증가한 5만 3천 대가 판매된 것으로 조사됐다.뿐만 아니라 중국의 상용차 시장에 대응하기 위해 2012년 8월 쓰촨성 쯔양시에 16만 대 규모의 상용차 공장을 건설해 올해 상반기 완공을 앞두고 있다.한편 인도 시장에서는 올해 1분기 전년대비 3.7% 감소한 8만 8천 대가 판매됐는데 이는 현지 시장 부진으로 대다수의 모델이 부진한 반면, 작년에 출시된 그랜드 i10는 3만 대가 판매돼 좋은 조심을 보이고 있다.▲ 현대자동차의 주요지표 [출처=iNIS]둘째, 현대자동차의 전체적인 실적에 있어서는 2012년 9%에 가까운 매출 성장세를 보이다 2013년엔 3.4%로 주춤했다.매출은 표2에서와 같이 2013년 약 87조 3076억 원을 달성해 2011년 약77조 7979억원 대비 약 12.2%, 전년 대비 약 3.4%가 증가했다.영업이익 역시 2013년 약 8조 3154억 원으로 2011년 약 8조 755억 원 대비 약 3.0% 증가했으며 전년 대비 1.5% 감소했다.순이익은 2013년 약 8조 9934억 원으로 2011년 약 8조 1049억 원 대비 약 11.0% 늘어 났으며, 전년대비 약 0.7% 감소했다.2013년 영업이익과 순이익은 감소했는데 미국과 유럽에서의 실적저조의 영향으로 분석된다. 미국 시장에서 올해 1분기 전년동기 대비 2.6% 감소한 16만 대를 판매해 4.3%의 점유율을 기록했다.주요 모델인 YF 소나타가 14.9% 감소한 4만대, 엘란트라가 2.4% 감소한 5만 3천대를 판매됐다. 주요 모델의 노후화가 그 원인으로 분석되지만 브랜드 가치 향상을 통해 2013년 2월 미국 누적판매 800만 대를 넘어서는 등 성장세는 이어가고 있다.유럽시장의 경우 올해 1분기 현대차는 전년동기대비 0.4% 감소한 9만 6천 대를 판매했다. i10의 경우 신차효과로 전년동기대비 32.7% 증가한 1만 9천 대를 판매했으나 주요 모델인 i30가 부진해 전체적으로 감소했다.따라서 수익성 확보를 위해 과도한 인센티브를 지양하고 인프라 확보를 위해 노력하고 있는 것으로 전해졌다. 2014년 3월 EU의 수소연료전지차 보급사업자로 최종 선정돼 투싼ix 수소연료전지차의 기술력을 인정받고 2014 월드 랠리 챔피언십(WRC)에 도전해 멕시코 랠리에서 3위에 오르는 등 차량의 성능을 증명하고 있다.마지막으로 현대차의 글로벌 경쟁력은 중소형차 부문에서만 유지되고 있다. 고급차는 다임러 벤츠, BMW, 폭스바겐 등에 밀리지만 중저가 차량의 경우 브랜드 인지도를 바탕으로 경쟁력을 꾸준하게 높이고 있다.현대차의 경우 일본 자동차업체인 도요타, 혼다, 닛산 등과도 중저가 시장에서 치열하게 경쟁하고 있다. 2013년 미국 시장조사업체인 제이디파워(J.D.Power)사가 발표한 신차품질조사(IQS)에서 제네시스가 중형 고급차 부문에서 1위를 차지했으며, 쏘나타는 내구품질조사(VDS)에서 중형차 부문 1위를 기록했다.하지만 현대차는 유럽과 미국 시장에서 중저가 모델로 겨우 경쟁력을 확보하고 있다. 고급차량의 경우 한국 국내 시장에서 수입차량에 밀려 시장점유율이 하락해 위기감이 고조되고 있다.국내 판매가격이 해외보다 높다는 비판과 국내에서 판매되는 차량의 품질이 떨어진다는 논란이 제기되면서 국내 소비자의 불만이 가중되고 있다. ◇ 품질향상이 생존의 지름길이라는 인식 필요현대차는 전세계 자동차시장의 공급과잉과 가격경쟁력을 무기로 한 중국 자동차업체들의 진출 등으로 치열한 경쟁에 점점 직면하고 있다.현대차는 전 세계 각 주요 거점에 공장을 건설해 해외 연구개발 및 판매 조직을 확대하는 등 적극적인 글로벌화를 통해 경쟁을 돌파하고 있다.현대자동차는 글로벌화 초기 단계에서 연구개발에 역량을 집중했으나 글로벌화가 진행될수록 판매와 생산의 글로벌화에 역량을 집중하고 있다.최근에는 각 현지 시장에 적합한 모델을 개발하고 선진 기술을 도입하기 위해 다시 연구개발의 글로벌화를 추진하고 있다.자동차시장 전문가들은 1980년대부터 글로벌화를 추진한 폭스바겐과 도요타 등의 경쟁업체들의 글로벌 전략은 이미 통합 단계에 진입했으므로 이 업체들과 세계 시장에서 경쟁하고 있는 현대차는 더욱 전략적이고 효과적인 글로벌화를 실행해야 한다고 조언한다.또한 현대차는 외형적으로 글로벌 조직은 갖춰졌으나 조직원의 글로벌 마인드의 결여, 글로벌 스탠더드에의 적합성 부족 등 조직의 진화가 역량의 진화를 따라가지 못하고 있다는 평가를 받고 있다.현대차의 글로벌화가 외형적인 확산단계를 넘어 진정한 통합 단계로 나아가기 위해서는 경영진의 글로벌 마인드와 구성원들의 글로벌화가 필요할 것으로 보인다.현재 현대차는 제조능력은 보유하고 있지만 품질 면에서 글로벌 경쟁력을 갖췄다고 보기는 어렵다. 디자인은 글로벌 선도업체와 비교해 떨어지지 않지만 품질경쟁력이 떨어진다는 비평 속에 한국 시장도 점유율이 떨어지고 있다.최근 정몽구 회장이 품질혁신을 강조하면서 현대차가 품질부문에서 글로벌 경쟁력을 보유할 수 있을지 주목을 받고 있다. 품질 측면에서 소비자의 신뢰를 획득하지 못하면 정몽구 회장의 글로벌 전략은 차질을 빚을 수 밖에 없다.현대차의 미래는 품질향상에 달려 있다고 해도 과언이 아니라는 것은 현대차 내부 구성원도 알고 있을 것이라고 판단된다.

현대그룹(이하 현대) 사옥에서 전 회장인 정몽헌의 사망 10주기 사진전이 열리고 있다.정몽헌 회장은 아버지인 정주영 회장이 추진하던 대북사업을 이어 받았지만, 2003년 대북송금 문제로 검찰에서 조사를 받던 중 스스로 목숨을 끊었다. 1998년 형인 정몽구 회장과 공동으로 현대 회장으로 취임하고 2001년 형제의 난으로 그룹을 장악한지 얼마 되지도 않아 일어난 사건이었다.현대는 2000년 왕자의 난, 2003년 숙부의 난, 2006년 시동생의 난 등 다양한 분쟁을 겪었고 현재도 이 갈등은 지속 중으로 언제 중단될지 미지수다. ◇ 왕자의 난과 그룹의 분할정주영 회장은 다른 재벌그룹과 달리 학력이나 집안의 배경도 없이 맨 몸으로 그룹을 일구었고, 강력한 카리스마를 갖고 있었다. 라이벌 그룹인 삼성그룹의 이병철 회장이 관리자형 리더십을 발휘한 것과 달리 정주영 회장은 현장형 리더십을 바탕으로 조직을 장악했다.정주영 회장은 자식을 많이 두면서 그룹의 승계에 대한 고민이 깊어졌다. 장남의 사망 이후 특별히 자신의 마음에 들었던 자식도 없었던 것으로 보인다. 자신이 사망하면 자식들이 재산싸움을 할 것이라는 것이 명확하게 보이는 상황에서 그가 선택할 수 있었던 것은 그룹의 분할이었다. 각종 자료를 보면 정주영 회장은 자식들에게 계열사를 골고루 나눠 줄 생각을 가졌었다. 차남 정몽구 현대차그룹 회장은 현대자동차관련 기업, 3남 정몽근은 금강개발, 5남 정몽헌은 현대상선와 현대전자 등, 6남 정몽준은 현대중공업, 7남 정몽윤은 현대해상, 8남 정몽일은 현대종합개발금융 등을 맡길 생각이었다고 한다.장남과 4남은 사망해 개별 계열사를 물려줄 수가 없었다. 하지만 그룹을 분할해 상속하겠다는 정주영 회장의 생각은 오히려 형제간의 분란만 키웠다.정주영 회장은 1998년 그룹 회장으로 정몽구와 정몽헌을 지명하며 공동회장 체제를 구축했다. 가장 경영능력이 있다고 판단한 두 아들에게 그룹경영에 대한 경험을 체득 할 수 있도록 하기 위한 목적이 있었다고 보인다.2000년 불안정한 동거를 유지하던 정몽구 회장과 정몽헌 회장은 그룹의 인사권을 두고 대립을 한다. 정몽구 회장이 정몽헌 회장의 계열로 보이는 이익치 현대증권 회장을 인사조치하자, 정몽헌 회장이 반발을 한 것이다. 소위 말하는 왕자의 난이 일어난 것이다. 한치의 양보도 없던 싸움은 의외로 싱겁게 끝났다. 살아있던 정주영 회장이 차남인 정몽구가 아니라 5남인 정몽헌의 편을 든 것이다. 정몽헌 회장이 아버지의 뜻이라며 공동 회장인 정몽구 회장을 면직시켰다.정몽구 회장이 강력하게 반발했지만 정주영 회장은 오히려 자신과 정몽구, 정몽헌 3부자 동반퇴진이라는 카드를 제시했다. 정몽구 회장은 아버지의 제안을 거절하고 현대자동차 관련 기업들을 이끌고 그룹을 떠났다. 2001년 정주영 회장이 사망한 후 정몽준의 현대중공업도 현대에서 분리되었다. 정주영 회장이 평생을 일군 현대는 사분오열(四分五裂)되었다. 현대는 현정은 회장이 이끌고 있는 현대, 정몽구 회장의 현대기아자동차그룹, 정몽근 회장의 현대백화점그룹, 정몽준 의원의 현대중공업그룹, 정몽윤 회장의 현대해상화재보험그룹 등으로 분리되었다.개별 그룹들이 분리된 이후 각개약진으로 성장을 했지만 현대기아자동차그룹과 현대중공업그룹을 제외하면 존재감이 미약해 진 것은 부인하기 어렵다.◇ 왜 정몽헌 회장에게 그룹을 넘겼을까정주영 회장은 왜 차남이지만 실질적인 장남역할을 하고 있던 정몽구 대신에 5남인 정몽헌에게 그룹을 넘길 결심을 했을까?정몽헌 회장을 평가하는 사람들은 그가 머리회전도 빨랐고, 지적인 이미지를 갖고 있어 정주영 회장이 총애했다고 말한다. 낮은 학력의 막 노동자로 그룹을 일군 정주영 회장의 입장에서는 학벌과 머리가 좋은 자식이 그룹을 잘 관리할 것이라는 생각을 했을 수도 있다. 사람은 항상 자신이 가지지 못한 것을 부러워하게 마련이다. 삼성그룹이나 대우그룹 등의 창업자나 후계자들이 화려한 학력을 가진 것을 부러워했을 수도 있다. 정주영 회장이 대학을 나오고 공부를 많이 한 참모들과 토론을 하면서 학벌과 지식의 중요성도 느꼈다고 볼 수 있다.자신은 무작정 부딪히고 난관을 돌파하면서 현대를 키웠지만, 기업환경이 변화하면서 새로운 접근법이 필요하다고 판단했을 것이다. 기업의 성장에 필요한 능력과 이미 성장해 대규모 기업집단이 된 기업을 관리하는 능력은 전혀 다르다는 사실을 잘 알고 있었다고 볼 수 있다. 정몽헌 회장이 다른 자식들과 비교하면 외관상 지적으로 보이는 것도 부인하기 어렵다. 그는 지적이다는 평가와 우유부단했다는 평가를 동시에 받고 있다. 아버지 정주영 회장과는 정반대의 이미지를 갖고 있었다.정주영 회장의 입장에서 자신과 상반된 캐릭터를 가진 정몽헌 회장이 현대를 잘 관리하고 유지할 것이라는 믿음을 가졌겠지만 현대는 이미 무모하다는 평가를 받는 정주영 회장의 현장형 리더십에 익숙한 상황이었다. 정몽헌 회장이 야생마처럼 길들여진 현대를 이끌어 가기에는 적합하지 않았다고 볼 수 있다. 결국 본인이 회장이 된 이후 현대는 몰락의 길을 걸었다. 정주영 회장과 함께 현대를 일군 가신과 참모들도 하나 둘씩 현대를 떠났고, 자신이 목숨처럼 여겼다고 하던 계열사들도 부실화되면서 채권단에 넘어갔다.2000년 5월 현대건설이 자금난을 이기지 못하고 법정관리에 들어갔고, 2001년 현대전자도 LG반도체를 인수하면서 안은 부채를 견디지 못하고 채권단의 손으로 넘어갔다.현대종합상사, 현대투자신탁, 현대정유 등도 자금난을 견디지 못하고 현대의 품을 떠났다. 현대건설은 현대의 핵심계열사로 자존심이었고, 현대전자는 정몽헌 회장 본인이 1992년 주도적으로 설립한 회사로 단기간에 반도체 강자로 등극시켰던 기업이다.현대건설과 현대전자가 법정관리에 들어가게 된 것은 현대를 압박하기 위한 정권차원의 압력이었다는 의혹이 일었지만 부채관리에 실패한 것이 결정적인 요인이다. 일련의 사태를 계기로 대마불사(大馬不死)라는 말이 나돌 정도로 무모한 차입경영의 시대가 종언을 고했다. 형인 정몽구 회장을 제치고 그룹의 승계자가 되었지만 정작 정몽헌 회장 본인의 인생은 행복하지 않았다. 본인의 피와 땀이 배인 핵심 계열사가 줄줄이 법정관리에 들어갔고, 아버지의 유업을 이어받아 추진하던 대북사업은 현대의 정상화에 걸림돌이 되었다.역사서 만약이라는 말은 없지만, 만약 정몽구 회장이 현대를 물려 받고, 정몽헌 회장은 일부 계열사를 맡았다면 어떻게 되었을까? 현대가 분할되지 않고, 형제들도 재산싸움을 하지 않고 사이 좋게 잘 지내고 있을까? 정주영 회장은 2남인 정몽구 회장보다는 5남인 정몽헌 회장이 공룡화된 현대를 이끌 적임자로 본 것은 리더십의 변화를 원했기 때문이라고 본다. 그는 현장형 리더십으로 기업을 경영하는 산업화 시대가 끝났고, 21세기 정보화시대에는 세심한 관리와 직관이 중요해지고 있었다는 사실을 직감적으로 알고 있었다.거침없이 성장하면서 한국경제를 지배하던 현대의 신화가 정보화시대가 도래하면서 퇴색된 것도 우연이 아니다. 현대가 새롭게 변신할 수 있었던 절호의 기회는 정몽헌 회장의 사망으로 사라졌다. ◇ 현정은 회장 체제는 잘 굴러가고 있는 것일까현대는 정몽헌 회장의 사후 그의 아내인 현정은을 회장으로 추대했다. 정몽헌 회장이 형제들과 승계분쟁을 거치면서 감정의 골이 깊어졌기 때문에 형제들이 전면에 나설 수 없는 상황이 된 것이다.하지만 가정주부로 살던 사람이 갑자기 대기업의 회장으로 경영에 참여한다는 결정은 의외로 받아들여졌다. 특히 현대의 주력사업인 대북사업이 어려움을 겪고 있었던 상황에서 과연 현정은 회장이 난관을 헤쳐나갈 수 있을지 의문이었다.남편의 뒤를 이어 현대를 이끌게 된 현정은 회장에게 도전과 시련이 끊이지 않았다. 범 현대가 그룹의 적통을 이어받은 현대를 현씨에게 넘겨줄 수 없다는 절박감이 투영된 것이다.첫 번째 도전은 2003년 정주영 회장의 동생인 정상영 회장이 이끄는 KCC그룹이 현대의 지주회사역할을 하고 있는 현대엘리베이터의 경영권에 도전한 것이다.2006년에는 정몽준 의원이 이끌고 있는 현대중공업그룹이 현대의 핵심계열사인 현대상선의 경영권을 가져가기 위해 돌진했다. 이어 2008년에는 현대중공업그룹과 2010년에는 현대차그룹과 법정관리 중이던 현대건설을 인수하기 위해 전쟁을 벌였다. 현대가 현대엘리베이터와 현대상선은 어렵게 지켰지만, 현대건설은 현대차그룹에게 인수됐다. 현대엘리베이터는 부실계열사를 지원하기 위한 잘못된 의사결정 때문에 경영권 분쟁에 휘말렸고 아직도 분쟁은 진행 중이다.현대상선은 실적이 개선되지 않아 현대가 경영권을 유지할 지 의문이다. 핵심계열사인 현대아산은 대북사업이 좌초되면서 수렁에서 헤어나오지 못하고 있다. 결과적으로 현정은 회장체제 10년을 평가한다면 부정적이다. 가정주부가 하루아침에 대기업의 회장이 되면서 나름 선방했다고 볼 수 있지만, 지속적으로 악화되는 경영은 정상화시키지 못했다.현정은 회장이 새로운 성장동력을 확보하기 위해 고군분투(孤軍奮鬪)하는 모습을 보여 주었지만 결과를 좋지 않았다. 전문가들은 현정은 회장이 현대의 화려한 과거를 재현하기 어려울 것이라고 전망한다.- 계속 -

현대차의 정몽구 회장이 현대그룹의 창업자인 정주영 회장의 경영스타일을 가장 잘 모방하고 있는 것으로 평가된다.현대건설과 현대자동차가 다른 계열사에 비해 현대의 뚝심 경영, 현장중시 경영이 가장 강하게 남아 있어 현대차의 조직(Organization)을 평가하기 위해서 과거 현대그룹의 조직특성을 고려해 볼 필요가 있다. 현대차의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직을 일(job)와 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 군대식의 현장중시경영이 다양성과 창의성을 죽여현대그룹과 마찬가지로 현대차의 조직은 일사불난(一絲不亂)한 군대조직처럼 운영된다. 조직의 결정이나 명령이 불합리하다고 해도 일단 하달되면 이유를 묻지 않고 저지르고 본다.특별한 기술이나 다양성이 필요하지 않았던 건설이나 자동차 조립생산에서는 이 방식이 높은 효율성을 발휘했다. 건설은 단순 토목이 주류였고, 자동차는 일본과 미국에서 기술을 도입하거나 부품을 수입해 껍데기만 덮는 수준으로 자체적인 기술개발노력을 할 필요가 없었다. 현대차가 급격하게 성장을 하기는 했지만 품질이나 디자인에서 좋은 평가를 받지 못하는 것은 군대식의 현대차의 조직특성 때문이라고 봐야 한다. 단순 조립과 생산은 일단 저지르고 보는 군대식 정신으로 무장한 조직이 효율성을 발휘했지만 창의성과 다양성이 요구되는 기술개발이나 디자인은 군대식 문화로 목표를 달성하기 어렵다.최근 기아자동차가 디자인에서 호평을 받고 있기는 하지만 유럽차의 외형을 모방한 것이 불과하다는 혹평을 받고 있는 이유도 진지하게 받아들여야 한다. 정몽구 회장이 극찬했다고 하는 신차의 판매량이 저조하고 해외에서 좋은 평가를 받지 못하는 것도 창의적이지 못하기 때문이다.현대차도 일본의 빅 3에서 해결방안을 찾을 필요가 있다. 현재는 세계 최고의 자동차 메이커로 자리매김한 도요타자동차도 한때는 품질문제로 기업이 도산위기까지 직면하기도 했지만 카이젠(改善)이나 분임조활동 등으로 위기를 극복했다. 일본인도 군국주의 시대의 잔재가 남아 있어 현장을 중시하고 상급자의 명령을 금과옥조(金科玉條)로 모시는 관행이 강했다. 태평양전쟁에서 패전한 후 ‘미국을 배우자’는 모토로 철저하게 미국을 연구했고, 불과 20여 년도 되지 않아 미국을 턱밑까지 추격할 수 있었다. 도요타자동차가 미국의 빅 3기업을 추월할 수 있었던 것은 결국 품질과 창의적인 디자인 때문이다.도요타자동차의 간판 모델인 렉서스를 개발할 때 디자이너들이 조직의 영향을 받지 않고 자유롭게 사고하도록 배려한 것은 너무 유명하다. 품질을 향상시켰지만 디자인 문제로 한계에 직면한 것을 렉서스로 극복했다. 현대차는 아직 도요타의 렉서스와 같은 창의적인 모델을 낸 적도 없다. 판매대수로 글로벌 Top3가 되겠다는 구상을 하고 판매량을 늘리기 위해 조직을 닦달했지만 최근에는 양보다는 질적인 성장에 초점을 두겠다고 선언했다.상명하복과 통일성을 중시하는 조직문화가 유지되는 한 합리적인 역할설정과 창의적인 디자인 능력이 계발되기는 어렵다. 정몽구 회장이 극찬했다고 자화자찬(自畵自讚)한 신차의 판매가 저조한 것은 회장의 눈 높이를 맞추기 위해 더 중요한 소비자의 눈 높이를 맞추지 못했기 때문이다. 70대의 정몽구 회장이 아무리 직관력과 판단능력이 뛰어나다고 해도 글로벌 소비자의 취향에 맞는 디자인을 판단하기는 어렵다. 현대차가 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 회장은 싫어하지만 소비자가 좋아할 디자인을 선택해야 한다. 조직 내부에서 이런 쓴 소리를 할 사람이 없고, 회장이나 몇몇 경영진의 눈에 맞는 디자인이나 겉치레에 불과한 품질관리 노력으로 글로벌 Top기업으로 성장하기는 어렵다.획일성과 위계질서를 강조하는 현장 중시형 조직문화는 품질향상에 역점을 두고, 디자인은 창의성과 다양성을 보장할 수 있는 조직이나 직원에게 맡기는 투 트랙(two-track)전략을 구사할 필요가 있다. ◇ 사람을 중시하지 않으면 창의적이고 도전적인 인재 유치 어렵다과거 모 대기업의 회장이 직원을 ‘머슴’이라고 표현해 샐러리맨들의 공분을 산 적이 있다. 그 대기업은 각종 부정행위와 잘못된 투자결정이 공중 분해됐고, 회장은 사법처벌을 받았다.최근 각종 내부문제로 시끄러운 모 대기업의 회장은 ‘직원을 머슴으로 보는 것이 아니라 종으로 본다’고 한다. 머슴은 직장선택의 자유라도 있지만 종은 노예처럼 예속돼 죽어라 일만 해야 한다. 직원을 머슴이나 종으로 보는 대기업이 과연 오래 살아남을 수 있을까?현대그룹에서 분리 독립한 현대차를 위기로 몰고 간 내부고발사태도 직원의 인사불만에서 출발했다. 실적을 중시한 현대차는 등기 임원조차도 임기를 보장하지 않고, 일반직원도 파리목숨처럼 해고하거나 좌천시키는 것이 일상적이다라는 평가를 듣는다.조직내부에 일방적인 지시만 있고, 목표달성 여부만 중요시 한다는 불평불만이 팽배해 있다고 한다. 창의적인 디자인과 미래지향적인 기술을 개발하기 위해서는 사람이 가장 중요함에도 불구하고 이런 인재를 유인하고 양성하는 시스템이 미비하다는 평가를 받고 있다. 현대차의 인재상은 도전, 창의, 열정, 협력, 글로벌 마인드 등 5대 핵심 역량을 갖춘 인재이고, 새로운 시각, 창의적 마인드를 탑재한 글로벌 미래전략 전문가를 찾고 있다. 기업의 비전에 적합한 인재를 수혈해 중장기 전략과제인 고객을 위한 혁신을 달성하겠다는 구상이다.연구개발(R&D) 부문은 새로운 기술의 개발을 주도할 수 있는 인재, 생산 부문은 열정과 도전의지를 가진 인재, 전략지원 부문은 창의적으로 업무에 몰입하는 인재, 디자인 분야는 감성적이고 창조적 마인드를 가진 인재 등 개별 직무의 특성에 부합한 인재상을 별도로 제시한다.현대·기아차의 인재개발원은 내적 성실성 함양촉진(Integrity), 성과지향 인재개발 솔루션 제공(Achievement), 창의적 조직문화 확산도모(Creativity), 업무 전문역량 개발지원(Expertise) 등으로 직원의 역량을 개발하고 창의적 문화를 조성하겠다는 목표(goal)를 정했다. 그룹의 가치와 문화를 공유하는 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재육성을 하겠다는 미션(mission)을 가지고 있지만 창의적인 인재를 유치하고 양성하고 있다는 평가를 받지 못하고 있다. 우수한 인재를 유치하는 전략은 단순하다. 먼저 인재를 외부에서만 찾으려고 하지 말고 일단 내부직원들을 잘 대우해줘야 한다. 객관적으로 뛰어난 능력을 가지지 못한 사람이 훌륭한 대우를 받는다면 천하의 인재가 몰려든다.연봉 얼마 더 준다고 창의적이고 우수한 인재를 몰려가지 않는다. 정몽구 회장을 포함한 경영진이 인재를 좋아하고, 존중한다는 인식이 사회적으로 인정받아야 한다. 모든 문제는 자신에게 있고, 기업문제의 해결책은 오너나 경영진에게 있다는 사실을 잊지 않아야 한다. ◇ 실적을 위해 신상필벌은 좋지만 상후하박은 문제현대맨은 순박하고 우직한 것으로 알려져 있고 이런 특성은 대량생산의 산업화 시대에 적합하였다. 최근에는 상명하복보다는 자율성을 보장하려는 시도를 하지만 조직에 스며들지 못하고 있다.국내 대기업의 동일한 문제점인 ‘상후하박(上厚下薄)’, 즉 윗사람의 잘못이나 허물에는 관대하고, 아랫사람에게는 가혹한 현상이 빈번하게 일어난다. 이런 분위기에서 윗사람의 명령이 아랫사람으로부터 존경심과 순응을 이끌어내기란 어렵다. 모범을 보여야 할 사람은 아직도 ‘자신은 예외’라는 인식이 강해 당분간 현대차 조직내부의 갈등이 치유될 가능성이 낮다. 승진을 결정하는 데도 신상필벌(信賞必罰)이 확실하게 적용된다. 지난 몇 년 동안 실적을 중시하고 품질을 높이기 위해 연구개발분야를 우대해 왔다. 2012년 임직원 인사에서도 현대자동차, 기아자동차, 글로비스 등 실적이 좋은 계열사에 집중되었다.승진자들의 직무는 매출에 기여도가 높은 영업과 R&D부문이다. 품질을 중시하게 되면서 R&D부문에 대한 우대가 눈에 띈다. 기술력을 강화해 품질을 높여 글로벌 선도기업들과 경쟁할 수 있는 채비를 갖추겠다는 의지다. 성과가 두드러지지 않은 계열사의 승진은 상대적으로 미미한 수준이었다.2011년에도 품질향상에 높은 기여를 했다고 연구개발인력에 대한 보상이 있었다. 하지만 2012년 하반기 미국에서 현대∙기아차는 연비과장 등 품질문제로 홍역을 치뤘다. 미국발 연비과장 논란이 현대차를 강타하자 경영진이 내 놓은 대책이 논란의 대상이다.현대∙기아차의 기술개발을 책임지고 있는 남양 연구소의 연구개발 본부장이 연구소 책임자는 아침 6시 회의에 참석하라는 지시를 내렸다고 한다. 일부에서는 조직분위기를 쇄신하기 위한 훌륭한 대책이라고 평가하지만 6시 연구소 대기명령 자체가 연구소가 쇄신하기 위해 절대적으로 필요한 일이라고 보지 않는다. 창의성을 주창하면서 아직도 정신무장만 강조하는 것은 시대착오(時代錯誤)적이다.- 계속 -

국내 대기업 모두 시스템(System)에 대한 이해도가 낮아 체계적인 정비가 이뤄지지 않았다. 제도 자체가 아니라 소프트웨어측면에서 운영이 중요함에도 불구하고 시스템을 단순히 하드웨어 측면에서만 접근하고 있다.21세기가 정보화시대라고 하니까 지난 10여 년 동안 컴퓨터를 보급하고 네트워크로 연결하는 일만 열심히 한 정부관료들과 마찬가지 수준이다. 현대차의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 시스템보다는 인치에 의존하지만 시대적 요구 받아들여야현대와 현대차의 경영은 ‘독불장군형 경영’으로 불린다. 어떤 지시도 위에서 했다면 따른다는 것이 불문율이라고 한다. 회장의 지시가 곧 법이라는 인식이다. 사업경험도 없고, 대외정보에 무지했던 1950~1970년대 경영방식이 현재까지 이어져 오고 있는 셈이다.정주영 회장은 자신의 직관과 판단력을 기반으로 뚝심으로 의사결정을 밀어 부쳤다. 성공적인 스토리도 많지만 실패한 스토리도 많다. 실패한 스토리는 성공적인 스토리나 외형적인 성장에 가려져 보이지 않을 뿐이다. 현대식의 경영은 회장이 전지전능해 항상 합리적이고 최적화된 의사결정을 내린다는 전제를 하면 되지만, 세상에 이런 인간은 존재하지 않는다는 점을 감안하면 매우 위험한 경영방식이다.막대한 자금이 투입되는 신사업이나 해외사업의 경우 사회, 경제적 외부환경이 복잡하기 때문에 회장이 자신의 직관에 의해 판단하는 것은 매우 위험하다. 조직 내∙외부의 정보를 취합하는 경영도구, 즉 시스템을 갖춰야 한다. 정보와 데이터에 기반한 의사결정만이 위험을 최소화할 수 있기 때문이다. 자신의 경험이나 직관에 의존해 의사결정을 내리는 글로벌 기업 경영자는 없다. 현대차는 최소한의 경영정보를 취합하는 경영도구는 있지만, 이는 보조자료에 불과하다는 평가를 받고 있다. 시스템이나 규정에 의하기보다는 인치(人治)가 이뤄지고 있다.정몽구 회장이 자동차 산업에 전문성을 가졌다거나 경험을 축적한 것도 아니다. 경영권분쟁의 결과 분가하면서 자동차를 선택했을 뿐이다. 과감한 설비투자와 증산으로 경기 호황에 잘 편승해 판매량을 획기적으로 늘리기는 했지만 품질이나 디자인 등 본원적인 경쟁력을 확보한 것은 아니다.창업자의 경영노하우가 2세, 3세로 이어지는지 여부도 경영도구 측면에서 짚어봐야 한다. 현대차는 현대그룹에서 분가했기 때문에 창업자를 정주영 회장으로 봐야 한다. 그는 초등학교 밖에 나오지 않았지만 현장을 중시하는 경영원칙을 세웠고, 본인이 직접 현장을 지휘하면서 그룹을 일궜다.2세로서 현대차의 회장을 하고 있는 정몽구도 현장을 중시하고 아버지와는 달리 과감한 의사결정을 주로 한다. 정몽구 회장의 아들이자 계승자로 지목된 정의선 부회장도 아버지로부터 경영수업을 받으면서 현장을 중시해 본인이 직접 현장을 뛰어다닌다고 한다. 정의선 부회장은 할아버지 정주영 회장, 아버지 정몽구 회장의 경영스타일을 답습하고 있다고 봐야 한다. 그런데 한가지 간과하고 있는 것이 시대적 변화다. 할아버지와 아버지 세대에서는 밀어 붙이기식 경영이 통했지만 현재 혹은 앞으로는 잘 작동하지 않을 것이다.기존의 베이비 부머 세대들이 먹고 살기 위해 머슴이나 종이라고 불려도 어쩔 수 없이 시키는 대로 했지만 신세대는 자신의 소신과 개성을 중시해 기존의 관행이나 문화를 용납하지 않는다. 정의선 부회장이 현대차를 잘 이끌어가기 위해서는 할아버지와 아버지로부터 배워야 할 것과 배우지 말아야 할 것을 잘 구분해 취사선택(取捨選擇)하는 지혜가 필요하다.◇ 공급망관리 시스템의 효율성이 높지만 여전히 개선 절실현대차가 삼성이나 LG에 비해 시스템은 낙후되어 있지만 단기간에 뛰어난 실적을 낸 것은 외부적 요인만이라고 치부하기에는 아쉬움이 남는다. 현대차는 전략적인 의사결정은 회장의 직관에 의존하고 업무효율성을 높일 수 있는 최소한의 시스템은 구축해 운영한다.현대차는 부품공급업체를 관리하는 공급망관리(Supply Chain Management, 이하 SCM) 시스템이 매우 훌륭한 것으로 평가를 받고 있다. 수천 개의 1, 2, 3차 공급업체에 대한 관리로 부품조달은 최적화되어 있다. SCM은 현대차가 중국, 인도, 미국, 브라질 등 해외생산기지를 개척하는데도 중요한 역할을 한다. 현대차가 해외로 진출하면서 주요 핵심부품업체와 현대모비스 등 관련 계열사와 동반진출하기도 하지만 주요 부품은 국내에 의존하고 있어 SCM은 중요한 역할을 하는 시스템이다.자동차는 완성차 업체간의 경쟁이 아니라 수천 개의 부품업체와 완성차 업체가 연결된 생태계의 경쟁이므로 이들 기업을 연결하는 시스템의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.외형적으로 아주 완벽하게 작동하고 있는 것처럼 보이는 현대차의 SCM도 아직 개선의 여지가 많다.몇 년 전 유명 자동차 부품업체의 컨설팅을 하면서 놀라운 사실을 발견했다. 매출액이 수천억 원을 넘는 기업인데 순이익은 아주 미미한 수순이었다. 영업이익이 매출액의 1%에도 미치지 못했는데, 그 영업이익의 수십 배가 넘는 돈이 물류비로 지급되고 있었다. 주요 고객인 완성차 업체가 해외사업을 벌이면서 급하게 요청하는 부품수급비용이 매출액에 비해 과다하게 소요되고 있었다.문제는 자재나 부품의 소요계획이 SCM과 별도로 임기응변(臨機應變) 형태로 운영되고 있었다. 원칙적으로 부품은 차량의 장단기 생산계획에 따라 신축적으로 대응할 수 있어야 한다.시나리오 경영은 환율이나 경제성장률에만 연동되는 것이 아니라 생산량에 예측하고 대응하기 위해서도 필요하다. 판매량이 예상치를 웃돌 경우 부품소요가 늘어나는 것은 환영할 일이지만 유사한 돌발상황이 주기적이나 빈번하게 발생한다면 분명 경영도구에 문제가 있는 것이다. SCM이 단순히 물류흐름을 관리하는 것은 아니다. 시스템이 기업의 경쟁력을 높이는데 도움이 되기 위해서는 다양한 시나리오와 돌발상황에 대처할 수 있어야 한다.납품이 계획적이지 못하다는 것은 효율성도 떨어지고 부품업체에 물류부담을 전가하고 있는 것이다. 단기적으로 비효율성을 용인할 수 있지만 장기적으로는 해소해야 한다. 위기대응 경험과 같은 암묵적 지식(tacit knowledge)을 형식지(explicit Knowledge)로 전환할 수 있도록 만드는 것이 매뉴얼(manual)이고, 매뉴얼이 체계화되어 있는 것이 경영도구, 즉 시스템이다. 현대차의 SCM은 1단계의 구축이 완료된 것으로 보이고, 시스템 고도화가 필요하다. 다양한 경영상황에 신축적으로 대응할 수 있는 지혜와 경험이 용융된 시스템을 구축해야 한다.일부 ICT컨설팅 업체가 시스템 고도화를 하드웨어 측면에서 접근하는데, 이는 잘못된 것이다. 1차적으로 구축돼 운영한 시스템의 문제점을 개선하고, 운영노하우를 시스템에 반영하는 소프트웨어 측면이 더 중시돼야 한다. 지난 몇 년 동안 관련 업계의 정보를 취합해 본 결과 개선이 많이 되지 않은 것으로 판단된다. 기업은 사람(people)에 의존하는 것보다 시스템에 의존하는 것이 더 안전하다. ◇ 강도 높은 근무조건, 사내하청 등도 시급히 해결해야 할 숙제현대차가 특별한 생산설비나 기술력이 있지 않음에도 불구하고 높은 생산성을 유지하는 것은 운영(operation)에 있어서는 최대한의 효율을 내고 있기 때문이다. 오히려 경쟁기업이나 다른 글로벌 자동차 기업보다 떨어지는 설비로 생산효율성은 유사하게 실현하고 있다.생산인력뿐만 아니라 연구개발인력의 질(quality)도 경쟁사에 비해 열위이지만, 훌륭한 성과를 내고 있다. 규격화된 통일성이 복잡하지 않은 업무에서 단기간에 엄청난 효율을 낸 것이라고 볼 수 있다. 남양연구소에서 조직기강을 잡는다고 아침 6시 회의를 개최하는 것과 마찬가지로 주야 2교대나 휴일도 없는 조업으로 생산성을 높여 경쟁력을 유지하는 것은 이제 한계점에 도달했다. 인간은 기계가 아니기 때문에 지속적으로 압박을 한다고 생산성이 높아지지 않는다.과거에 비해 높은 연봉을 받으면서 노동욕구가 감소되는 것도 생산효율성을 떨어뜨리는 요인으로 작용한다. 경쟁력과 생산성 운운하면서 조직혁신을 요구하는 것도 장기적으로 가면 혁신피로감으로 역효과가 나타난다. 현대차에 이런 조짐이 나타나고 있다. 최근 정부조차도 완성차 업체에 노조와 담합한 장시간의 노동시간이 장기적 측면에서 기업의 지속가능성장을 저해한다고 판단해 단속하기로 결정했다. 현대차의 원가경쟁력의 핵심이었던 사내하청(outsourcing)도 문제로 부각되었다. 사내하청이 적법을 가장한 협력업체의 노동력 착취라고 볼 수 있는지가 이슈다.전문가에 따라 사내하청을 불법적인 근로자파견 혹은 합법적인 도급으로 판단이 엇갈린다. 명확한 기준은 없지만 업무의 내용보다는 작업의 지시자가 누구인지 여부에 따라 보는 것이 적절하다. 대법원은 2010년 2년 이상 사내하도급이면 사실상 정규직이라는 판결을 해 기간에 대한 기준을 명시했다.현대자동차의 사내하청 노동자의 숫자에 대해서도 사측과 노조측의 의견이 다르다. 현대자동차는 6,000여명 수준이라고 밝혔지만, 노조는 13,000여명이라고 한다. 숫자에 관계없이 사내하청도 시급하게 해결해야 할 숙제다.- 계속 - 

현대차그룹(이하 현대차)은 2000년 현대그룹(이하 현대)의 분쟁과 분할로 인해 탄생한 자동차관련 기업이었지만, 전형적인 국내 대기업의 성장전략에 따라 문어발식 확장으로 전문성이 결여된 복합그룹이다.현대자동차, 기아자동차와 모비스 등 자동차 계열사, 현대엠코, 현대건설 등 건설계열사, 현대카드와 현대캐피탈 등 금융계열사, 야구구단, 서산농장 등 약 70여 개의 계열사를 가지고 있다. 정몽구 회장은 일명 ‘왕자의 난’으로 밀려났지만 정주영 회장의 장자로서 그룹의 정통성을 현대건설인수로 잇고자 했고, 표면적으로 성공한 것으로 평가를 받고 있다. ◇ 정주영 회장의 정치적 저항과 좌절대한민국의 재벌사에 빠지지 않는 것이 권력과의 유착이다. 박정희 정부가 경제개발을 추진하면서 효율성이 높은 재벌에게 특혜를 부여했고, 재벌은 개발이익을 정치권에 제공하는 정경유착의 고리를 훌륭하게 만들었다.국내 재벌은 정치와 유착하지 못하면 기업경영이 어렵고, 유착하면 기업경영이 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’식이라는 사실을 일찍 깨달았다. 미 군정의 식산자산 불하나 전후 미군의 원조물자 배급이나 매입은 재벌에 대한 정치적 특혜의 출발점이었고, 한국재벌의 기반을 제공했다. 정주영은 정치권과의 유착관계를 공고히 하기 위해 아들 정몽준을 국회의원으로 만들었다. 대통령 선거 때마다 단골 후보로 거론되는 정몽준 의원은 재벌의 아들이라는 것이 후광이자 아킬레스건으로 작용하고 있다.아들을 국회의원으로 만들어 정치적으로 활용하는 것으로 만족하지 못한 정주영 회장은 1992년 통일국민당을 창당해 대통령 후보로 입후보했다. 3당 합당을 한 김영삼이 대통령으로 당선됐지만, 자금력을 기반으로 한 통일국민당도 새로운 정치세력으로 부상하는 계기가 됐다.대통령 후보로 선거에 나서고, 정치활동을 벌인 대가로 정치적 탄압은 예정돼 있었다. 세무조사를 받고 어려움을 겪었지만 정치와 거리를 둔 덕분에 YS정부를 잘 넘길 수 있었다.외환위기를 극복하고 남북긴장상태를 해소하기 원하는 DJ정부의 의도를 알아차린 정주영 회장이 대북사업을 야심 차게 벌였다. 1998년 자신이 키운 소를 몰고 방북을 하면서 세계적인 주목을 받았다. 1999년 대북사업을 벌이기 위해 현대아산을 설립해 금강산관광, 개성공단 등의 사업을 벌였지만 사업적으로 큰 성공을 거두지 못했다. 현대의 대북사업은 남북대화의 돌파구를 마련하고 싶은 DJ정부의 정치적 목적과 현대건설의 사업거리를 확보하고자 했던 현대그룹의 의욕이 합쳐진 성과물이다.DJ는 대북사업으로 노벨평화상을 받았지만, 현대는 기업이 풍비박산(風飛雹散) 났다. 아직 현대아산이 대북사업을 총괄하고 있지만 MB정부 들어 남북긴장이 고조되면서 개점 휴업상태다.진보계열의 후보가 2012년 12월 대통령 선거에서 당선되었다면 대북사업의 돌파구가 마련되었겠지만, 보수진영의 후보가 당선되면서 이 희망마저 물거품이 됐다. 정주영 회장의 마지막 작품인 대북사업은 장기적으로 남북통일의 주춧돌이 되었다는 평가를 받을지 모르지만 사업적으로 철저히 실패한 프로젝트라고 볼 수 있다.◇ 후계구도의 혼란에 따른 왕자의 난 등 갈등의 연속2000년 현대의 기반을 흔든 소위 말하는 ‘왕자의 난’이 발생했다. 정몽헌 회장의 측근이 현대자동차의 회장으로 발령받으면서 시작됐다. 정몽구 그룹 공동회장은 정몽헌 회장의 측근인 이익치 현대증권 회장을 고려산업개발로 전보 조치하면서 정몽헌 회장이 반발했다. 이익치 회장은 정주영 회장의 비서이자, 정몽헌 회장의 후견인 역할을 하던 인물이었다.인사권행사로 대립하던 형제간의 분란은 정주영 회장이 정몽헌 회장을 그룹의 후계자로 지목하면서 종료됐다. 정몽구 회장은 아버지 정주영의 결정에 반발했고, 현대자동차를 갖고 독립했다. 이후 현대는 2번의 경영권 분쟁이 발생했다. 2003년 정몽헌 회장이 사망하자 부인 현정은 회장과 정상영 KCC 명예회장이 그룹경영권을 차지하기 위한 ‘시숙의 난’이 발생했다. 현정은 회장이 그룹의 경영권을 이어 받았지만 주력인 대북사업이 침체를 거듭하면서 어려움을 겪고 있다. 2006년에 정몽준 의원이 대주주인 현대중공업그룹이 현대그룹의 지주회사 역할을 하고 있는 현대상성의 지분을 매입하면서 ‘시동생의 난’이 일어났다. 왕자의 난과는 달리 시숙의 난과 시동생의 난은 발생배경이 다르다. 정몽헌 회장의 사후 현정은 회장이 경영을 총괄하자 정씨의 입장에서 현씨가 현대의 정통성을 잇고 있는 현대를 경영한다는 자체에 거부감을 갖게 된 것이다.재산분쟁의 배경에는 현대가 정주영 개인의 업적에 의해서가 아니라 정주영 회장의 형제, 자식들 모두가 그룹을 성장시키는데 일생을 바쳤기 때문이다. 서로 기여분을 정확하게 평가하기는 어렵지만 지분을 요구할 경우 분쟁조정이 어렵다. 정주영 회장의 동생인 정세영씨도 30여 년 동안 현대자동차 경영을 책임졌지만, 형의 말 한마디에 조카인 정몽구 회장에게 넘겨줬다. 현대차의 정몽구 회장은 1978년 압구정동 현대아파트 특혜분양사건으로 아버지 정주영 대신 사법처벌을 받았다.2000년 왕자의 난 당시에 아버지가 3부자 퇴진론을 발표했을 때 강력하게 반발한 이유도 자신도 현대의 성과에 충분히 기여했다고 판단했기 때문이라고 본다. 장자상속이 일반적인 사회분위기라는 점도 정몽구 회장이 강력하게 항의할 수 있었던 배경이다. 이제는 표면적으로 재산갈등이 나타나고 있지 않지만 언제 촉발될지 알 수가 없다. 적자라고 불리던 현대는 현대상선과 현대아산의 실적부진으로 침체일로를 걷고 있고, 서자취급을 받던 현대차와 현대중공업그룹은 승승장구(乘勝長驅)를 하고 있어 갈등의 여지가 남아 있다.현대가 정상적으로 경영실적을 회복하지 못한다면 자발적인 M&A를 당할 가능성이 높다. 최근 현대차가 정주영 회장의 업적을 홍보하기 위한 사이트를 개설하고, 현대중공업그룹이 광고에 정주영 회장을 자주 활용하는 것도 전부 이유가 있다고 봐야 한다.◇ 정몽구 회장의 불도저식 경영의 한계에 봉착현대그룹의 창업자인 정주영 회장은 저돌적이면서 열정적이라는 평가를 받았다. 이런 그의 성격에 적합한 업종이 자동차산업과 건설업이었다.1946년 현대자동차공업사, 1947년 현대토건사를 설립했다. 두 기업이 합병돼 현대건설이 되었고, 현대의 모기업으로 역할을 했다. 정주영 회장이 후계자로 장가가 아닌 정몽헌 회장을 지목한 것은 자신과 달리 합리적이고 재물에 대한 욕심이 적었기 때문이라는 주장이 있다. 하지만 정주영 회장의 외양이나 성향을 가장 많이 닮은 자식은 장자인 정몽구 회장이다. 정몽구 회장도 열정적이고 저돌적이라는 평가를 받는다. 전직 현대차의 직원들의 증언에 따르면 정몽구 회장의 업무추진이나 인사는 한치 앞을 내다보기 어렵다고 한다.글로비스 비자금을 수사가 정몽구 회장의 구속까지 이어진 것도 내부고발로 구체적인 물증이 발각되었기 때문이다. 정몽구 회장의 인사에 불만을 품고 떠난 직원들이 수사기관에 비자금과 관련 서류가 보관된 비밀금고 위치와 비밀번호의 제보가 결정적이었다.그저 그런 현대자동차와 기아자동차를 이끌고, 글로벌 자동차그룹으로 성장시킨 것이 정몽구 회장의 뚝심, 불도저 경영이라는 주장을 하는 전문가도 있다.2008년 글로벌 금융위기로 글로벌 자동차 메이커들이 보수경영을 하던 사이 공격적인 설비투자로 시장점유율을 획기적으로 높인 것은 높이 살 만하다. 해외수출이 살 길이라고 생각하고 미국, 유럽, 중국 등지에 공장을 늘리는 노력을 통해 글로벌 Top 3에 진입할 목표를 세웠지만 달성은 하지 못했다. 과감한 설비투자로 공격경영을 했지만 국내시장마저 현대자동차와 기아자동차의 아성이 흔들리고 있다. 국내 소비자를 홀대하고, 연비조작 의혹을 받으면서 수입차 업체들이 시장을 확대하고 있다. 해외시장도 미국 시장에서 대규모 리콜사태로 주춤하던 일본 업체들이 공격적인 영업을 하면서 점유율이 떨어지고 있다.정몽구 회장이 극찬했다던 기아차의 신차도 판매량이 저조하다. 고급 이미지를 가진 수입차에 대항하기 위해 개발한 K9은 판매가 부진하자 가격을 내리고 있지만 판매가 늘지는 않고 있다. 정몽구 식의 독불경영, 불도저 경영은 산업화시대에 한계점에 도달한 것이라는 지적도 있다. 정주영 회장도 말년에 독불경영의 문제점을 지적하며, 자신이 물러나면 그룹회장이라는 명칭부터 없어질 것이라고 했다고 한다.정주영 회장 사후 10여 년이 흘렀지만 현대차는 여전히 회장 1인의 독단경영체제가 유지되고 있다. 수천 억 원의 개발비를 투입하고, 회장이 극찬했다던 신차가 목표량의 10%도 판매되지 않는다는 것은 의사결정과정에 심각한 문제가 있다는 것을 방증한다.회장 주변에 ‘예스맨’들만 득실거리고, 회장의 판단능력에 문제가 있지 않는가 하는 의구심이 든다. 현대차가 회장 1인의 직관과 판단만으로 끌고 갈 수 있을 정도로 사업구조가 단순하지 않고, 외부환경도 복잡하다. 경영자의 자질은 사업방향을 읽을 수 있느냐로 평가할 수 있는데, 시장 트렌드를 파악하지 못하면 파국으로 치달을 수 있다. 외형적인 과거 실적에 너무 매몰되면 미래를 준비할 수 없다.- 계속 -

현대차의 비전(vision)인 ‘더 나은 미래를 향한 동행(Together for a better future)’는 외형적 성장을 넘어 최상의 만족을 고객에게 전달하자는 의미다.현대차는 철강, 자동차, 건설, 부품, 물류∙서비스 등 5개 사업군을 잇는 자원 순환형 사업을 하고 있다. 핵심가치(core value)는 고객최우선, 도전적 실행, 소통과 협력, 인재 존중, 글로벌 지향이다. 현대그룹이 현대아산과 현대상선으로 주력으로 한 그룹, 현대중공업그룹, 현대차로 크게 3등분 되어 있으나 현대차가 과거 현대의 현장경영관행을 가장 잘 이식 받았다는 평가를 받는다.현대차의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 모호하고 장기적인 기업목표를 조직에 부정적인 영향끼쳐현대차의 비전인 ‘더 나은 미래를 향한 동행’은 세부 사업영역에 따라 구체적으로 정리돼 있다. 자동차사업은 자동차에서 삶의 동반자, 철강사업은 새로운 철강시대의 리더, 건설 등은 함께 내일을 창조하는 기업이다.현대차는 이 비전을 달성하기 위해 끊임없는 도전과 끝없는 혁신을 하라고 요구한다. 글로벌 선두 기업으로 되기 위해서 품질경영, 글로벌화를 기업 목표달성을 위한 화두로 제시하고 있는데 이는 비전을 달성하기 위한 수단으로 적절하다고 본다.현대자동차의 2012년 목표는 판매량을 기준으로 글로벌 Top 5 자동차 메이커로 발돋움하는 것인데, 작년 실적은 top 4위다. 현대모비스, 현대하이스코, 현대위아 등 현대/기아차 관련 기업들도 내부 의존도가 너무 높아 의존도를 줄이는 것이 목표를 세웠지만 달성가능성은 높지 않다.현대모비스도 약 70%에 육박하는 의존도를 점차로 줄여 2020년 글로벌 Top 5 부품업체가 되겠다는 목표를 갖고 있다. 현대제철의 사업목표와 현대자동차와 기아자동차와 연동되어 있다.건설기업인 현대엠코도 신성장동력 사업 발굴, 대외수주 극대화, 업무 수행능력 향상, 유연한 조직문화 구축, 투명경영 강화 등 5대 핵심과제로 선정하고 재도약을 꿈꾸고 있다.현대차 계열사 중 전방산업에 속한 현대자동차와 기아자동차의 실적에 따라 그룹 전체의 성과가 연동된다. 최근 몇 년 동안 그룹 전체의 실적이 좋았던 것도 두 기업의 글로벌 판매실적이 호전되었기 때문이다.2013년 미국, 유럽 등 국가재정 위기가 심화되고, 중국의 내수침체가 현실화되면서 현대차의 목표도 달성하기 쉽지 않을 것으로 보인다. 국내에서도 품질과 가격을 무기로 한 수입자동차 메이커의 공세가 거세지면서 현대차의 시장점유율이 위협받고 있다. 현대차가 판매량 기준으로 글로벌 선도기업이 되겠다는 목표를 세웠는데, 브랜드 인지도나 장기적인 경쟁력을 기업의 목표로 삼아야 한다는 지적이다. 현대차가 판매실적에 비해 이익규모가 낮고, 계열사들의 내부의존도가 더욱 심화되고 있어 자칫 동반 부실화될 가능성도 제기된다.관련 계열사들이 자체 의존도를 낮추기 위한 장기목표를 세웠지만 달성가능성이 높아 보이지 않는다. 계열사 경영진들이 정몽구 회장이 일방적으로 지시하니까 자리를 보전하기 위해 만든 목표로 보인다. 구체적인 실행계획이 보이지 않는다.내부의존도를 낮추는 것은 말처럼 쉽지 않다. 세계 최대 자동차 메이커인 일본 도요타 자동차의 자회사인 덴소는 좋은 사례다. 초기 덴소도 매출의 대부분을 모기업은 도요타에 의존했지만, 현재는 의존도가 50%이하다.수십 년간 시장을 선도할 기술을 개발하고, 도요타 경쟁사와도 거래를 시도한 결과다. 철치부심(切齒腐心) 끝에 2009년 세계 1위 자동차 부품업체인 보쉬를 넘어 1위에 등극했다. 현대모비스, 현대하이스코, 현대위아, 글로비스, 현대엠, 현대제철 등 대부분의 계열사는 매출을 현대자동차와 기아자동차의 거래에 절대적으로 의존하고 있다.계열사들의 경영진이 기업목표를 세울 때 임직원과 합의를 거쳤는지 궁금하다. 정몽구 회장의 경영스타일이 독불장군이고 단기실적에 연연하기 때문에 경영진의 임기가 보장되지 않는다.일단 자신의 임기 중에 달성하기 어렵더라도 회장의 구미에 맞는 원대한 장기목표를 설정해 달성하려는 시늉만 하면 몇 년은 보장된다고 판단한 듯하다. 모호하고 달성가능성이 낮은 경영목표는 장기적뿐만 아니라 단기적으로도 기업에 부정적인 영향을 미친다.직원들이 기업의 목표가 자신과는 관계가 없다고 판단해 달성하기 위한 노력을 하지 않는다. 기업의 목표설정에 임직원의 합의(consensus)가 중요한 이유다.◇ 사업보국은 못하더라도 사회가치는 존중해야 살아 남는다지난 수십 년 동안 재벌기업이 정경유착과 부정부패로 욕을 먹었지만, 그나마 체면을 유지할 수 있었던 것은 창업자들의 ‘사업보국(事業報國)’정신 때문이었다. 삼성의 이병철 회장뿐만 아니라 현대의 정주영 회장, 한진의 조중훈 회장, 한화의 김종희 회장, LG의 구인회 회장 등이 대표적이다.개인적인 치부가 우선이기는 했지만, 최소한 국가에 대한 기본적인 예의와 애국심은 갖고 있었다. 이들 창업주들과는 달리 2세나 3세로 넘어 오면서 대부분의 기업 회장이 탐욕만 앞세우고 있어 여론의 지탄을 받고 있다.현대는 소비재를 생산하거나 수입 판매해 쉽게 돈을 벌려는 다른 국내 대기업에 비해 건설, 조선, 중공업 등 국가 인프라관련 사업을 하면서 좀 더 애국적인 기업이라는 평가를 받아 왔다. 정주영 회장은 삼성, LG, 롯데 등 다른 그룹이 외국업체와 합작해 사업을 시작하거나 외국제품을 수입해 국내에서 쉽게 부를 축적하는 사업방식을 채용하지 않았다. 본인의 성향도 영향을 미쳤겠지만 국내 일자리와 국부창출에 도움이 되는 국가기반산업을 일으켜 세웠다. 전통적 라이벌인 삼성맨이나 LG맨과는 달리 현대맨들은 이런 점에서 자부심을 가지고 있었고, 왕 회장의 사회적 책임에 대한 진심을 알았기에 존경심을 갖고 있었다. 정주영 회장이 정치에 입문하기 전까지는 이병철회장이나 구인회 회장보다 더 존경을 받은 이유가 된다. 어떻게 보면 정주영 회장의 마지막 사업이자 현대를 파산의 궁지로 몰아 넣은 대북사업도 민족에 대한 책임감에서 출발한 통일에 대한 순진한 열망이 단초가 되었다고 볼 수 있다. 일각에서는 현대건설의 부실문제를 해결하기 위해 대북건설사업을 하려는 욕심이 화를 자초했다고 평가한다. 창업주 정주영 회장의 정신이 2세로 내려오지 않았다. 3세도 아닌 장남인 정몽구 회장이 경영하고 있는 현대차가 사회적 책임논란에서 자유롭지 못하다. 정몽구 회장은 경영을 맡은 지 10년도 채 되지 않아 사회적 물의를 야기했다.그는 신뢰경영, 투명경영을 경영방침으로 내세웠음에도 불구하고 2008년 현대차 내부고발로 구호에 불과하였음이 밝혀졌다. 본인은 천문학적인 규모의 회사 돈 횡령, 계열사에 손실 등의 혐의로 유죄를 받았다. 사회 출연금을 내고 면죄부를 받았지만, 경영원칙에는 변함이 없다.최근 논란이 되고 있는 계열사로 일감 몰아주기로 지주회사와 3세 경영체제를 갖췄다. 단순한 완성차 운송사업을 하는 현대글로비스에 일감을 몰아주고, 그 이익금으로 정몽구 회장의 아들인 정의선 기아차 부회장의 후계승계를 하고 있다는 비난을 받는다.기술력이 있지도 않는 단순한 육상운송기업이 순환출자의 고리역할을 하고 있으며, 계열사 일감몰아주기로 성장했다는 것은 지배구조의 공고화에 관계없이 경영철학에 문제가 있다는 지적이다. 최소한 부품업체의 기술개발에 역량을 투입하고 경영능력을 검증 받아야 해야 한다. 자동차가 수 만개의 부품을 조립해 만들기 때문에 현대차가 강조하는 품질경영을 하기 위해서도 부품기업과의 협력관계는 매우 중요하다. 현대자동차는 2013년 1월 파견근로자 일부를 정규직으로 채용하겠다는 내용을 발표했다.현대자동차의 협력사 불법파견 문제가 여전히 뜨거운 감자로 유지되고 있고, 부품기업과의 협력관계도 높은 점수를 받지는 못하고 있다. 현대차의 2차, 3차 협력업체의 임금이나 근로조건은 열악한 수준이다.정몽구 회장이 2013년 경영화두로 ‘동반성장’과 ‘고용확대’를 제시했고 이는 기업의 사회적 책임을 이행하기 위한 방편이다. 이런 구호와는 달리 현재 울산에서는 현대차의 비정규직 노조가 100일 이상 철탑농성을 진행 중이다. 2013년 2월 출범하는 박근혜 정부도 비정규직의 해소에 역점을 두고 있다. 자동차업계뿐만 아니라 국내 대기업의 고질적인 고용관행이 해소될 지는 미지수다. 현대자동차가 품질을 외치지만 정작 품질에서는 신뢰를 얻지 못하고 있다.한때 품질문제로 고전을 하였던 도요타자동차는 품질을 유지하기 위해 협력업체의 기술개발에 관심을 가졌다. 도요타자동차는 덴소뿐만 아니라 2차, 3차 협력업체가 기술개발을 위한 고급인력을 유지할 수 있도록 납품가를 일정수준 이상 보장한다. 그리고 기술개발로 절감한 원가에 대해 기술투자비를 회수할 수 있도록 이윤을 보장해 준다. 현대차가 자동차업의 호황과 적극적인 M&A로 단기간에 재계서열 2위로가 됐지만 사회적 책임이나 모범은 망각하고 있다는 평가를 겸허하게 수용하지 못하면 존경 받는 기업으로 자리매김하기 어려울 것이라고 본다.현대차의 급격한 성장의 이면에는 국산차라면 품질이 나빠도, 비싸도 묵묵히 구매한 한국 국민이 있다. 국민을, 소비자를 ‘봉’으로 여기고 있다면 큰 착각을 하고 있는 것이다. 사업보국의 의미도 모르고, 사회적 책임을 다하려고 하지 않는 기업을 위해 희생을 할 국민은 더 이상 존재하지 않는다.- 계속 -