한라는 범 현대가에 포함되는 대기업임에도 불구하고 현대자동차, 현대그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정인영 회장의 경우 국내 다른 대기업 창업자들과 달리 영어로 자료의 학습을 통해 해외 경제동향을 빨리 접해 산업 트렌드 파악에 유리했을 것으로 판단된다.하지만 사업 아이템의 선택이 좋다고 사업에서 성공할 수 있는 것은 아니라는 것도 한라의 사례에서 보면 알 수 있다. 한라의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 21-1. 5-DNA 10-Element 분석]한라의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 21-1]과 같다. 한라의 기업문화 성취도를 평가하면 IMF외환위기로 해체되었다가 다시 일어선 저력을 갖고 있는 기업이라고 보기 어려울 정도로 낮은 편이다.DNA 1인 비전의 경우 사업목표를 잘 설정했지만, 사회적 책임은 특별히 두드러져 보이지 않는다. 현대양행이 중공업을 출발점으로 삼고, 자동차부품, 조선/플랜트로 사업영역을 확장한 것은 산업 트렌드를 작 파악한 결정이라고 볼 수 있다. DNA 2인 사업은 제품선택은 아이템 선정을 잘 했다는 측면에서 낙제점을 벗어났지만, 시장은 해외를 지향했지만 결국 국내라는 영역을 벗어나지 못했다는 점에서 낮은 점수를 받았다.DNA 3인 성과는 기업이 영속적으로 유지되기 위해서는 충분한 이익을 확보해야 함에도 불구하고 이익은 미미하고, 위험은 관리하지 못해 좋은 평가를 받지 못했다.특히 위험의 경우 현대양행을 신군부에 빼앗긴 것도 산업합리화 조치에 대한 대비가 부족했고, 조선산업의 버블이 충분히 예상되었음에도 불구하고 무리하게 조선과 플랜트에 대한 투자를 늘려 그룹이 해체되는데 결정적인 단초를 제공한 것은 위험관리에 대한 기본적인 시스템조차 없다는 것을 의미한다. DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 인재육성과 같은 전략이 보이지 않아 성과 다음으로 나쁜 평가를 받은 DNA가 됐다.한라가 범 현대가의 기업군에 포함되지만 현장 중시나 과감한 추진력과 같은 조직의 역동성은 전혀 보이지 않는다. 정인영 회장의 개인적인 성향이 많이 반영된 것으로 판단된다.DNA 5인 시스템은 경영도구에 대한 관심은 높았지만, 이를 체계적으로 도입하려는 노력은 부족했던 것으로 평가할 수 있다. 만도가 1995년부터 ERP를 구축하고 디지털 경영을 시도했지만, 실질적인 효과를 크게 보지는 못했다.한라가 뛰어난 인재를 영입했거나 육성하는 체계는 없었지만, 그룹을 키울 수 있었던 것은 운영혁신의 결과라고 볼 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 21-2. 기업문화 위험의 관리]한라가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 21-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다.대부분의 대기업은 최소한 1개 이상의 DAN가 무시할 수 있는 위험영역에 포함돼 기업문화 혁신전략을 수립하기 쉬운데, 한라의 경우 깊은 고민을 하지 않으면 혁신도 어렵다. 관리 가능한 위험영역에 포함된 사업과 시스템도 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적 조화도는 ‘중’으로 높지 않다. 기업문화를 혁신하기 위해서 가장 우선적으로 고려해야 하는 DNA는 사업과 성과이고, 다음으로 조직과 시스템이다.사업의 경우 정인영 회장의 경우 사업 아이템선정은 잘 했지만 시장의 다각화나 글로벌화는 미진했다는 점을 고려해야 한다. 최근 정몽원 회장이 건설부문을 살리기 위해 고군분투하고 있지만 차라리 건설은 포기하고 자동차부품의 품질개발에 더 투자를 하는 것이 현명하다고 판단된다.성과도 만도를 제외하고 대부분의 계열사가 적정 수익을 내지 못하고 있으며, 위험관리도 전혀 이뤄지지 않고 있다. 위험관리는 위기관리를 위한 종합적인 경영전략을 수립한 이후에나 가능하므로, 그룹차원의 접근이 절실하게 요구된다. ◇ 한라가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 21-3. SWEAT Model로 분석한 한라 기업문화]SWEAT Model로 한라의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 21-3]과 같다. 한라의 기업혁신전략은 유럽 기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 한진그룹, 현대중공업 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다. 범 현대가에 속하는 현대그룹이나 현대자동차그룹이 T-Type Model을 선택한 것과도 차이가 있다.국내 대기업 대부분이 일본 기업의 경영전략을 모방했는데, 한라는 유럽 기업을 벤치마킹한 것이다. 정인영 회장이 돈만 되면 무조건 사업아이템을 선택하기 보다는 전략적으로 산업 트렌드를 읽고 비전을 설정한 이후 한 사업을 선택했기 때문이다. 아쉬운 점은 사업아이템을 선정하기 위해 트렌드를 파악한 것은 좋았지만, 구체적인 실행계획을 수립하는 데는 능숙하지 못했다는 것이다.현대양행을 국가에 헌납한 것은 어쩔 수 없었다고 하더라도, 한라중공업을 시작하면서 자금계획을 면밀하게 수립하지 못해 그룹 전체를 위기로 몰고 간 것은 이해하기 어렵다.현대양행의 사례를 통해 국가정책이나 산업변화를 예측하는 것이 국내 기업경영에서 매우 중요하다는 사실을 체감했음에도 불구하고 위험요소를 모니터링해 대처할 수 있는 위기관리시스템을 구축해야 하는 노력을 게을리 했다고 볼 수 있다. 한라가 100년 기업이 많은 유럽기업의 경영전략을 채용한 것은 매우 좋은 선택이었지만, 구체적인 실행계획을 수립하고도 기업혁신 노력이 비전을 넘어 사업, 성과, 조직, 시스템으로 충분히 전파하지 못했다는 것은 아쉽다. 2008년 만도를 인수한 이후 한라가 재도약의 계기를 마련했지만, 다시 어려움에 봉착한 것도 기업혁신에 대한 명확한 장기전략을 수립하지 않고 단기 전술에만 골몰하기 때문이다.한라의 정몽원 회장도 경영권을 유지하기 위해 다양한 전술을 구사하는 것도 중요하지만 창업자가 가졌던 사업보국의 정신을 잊지 않아야 한라의 화려했던 과거를 재현할 수 있다는 것을 기억해야 한다.- 계속 -

한라는 정인영 창업주의 역량에 따라 극심한 부침을 겪은 그룹이다. 정인영 회장은 산업화의 변화를 다른 그룹 창업주들과 달리 잘 파악했지만, 구체적인 실행전략을 세우는 데는 능숙하지 못했다고 볼 수 있다.선진국의 산업발전 단계나 기술개발 현황을 다른 기업보다 먼저 파악할 수 있었던 것은 글로벌 경영정보(Global Business Intelligence)의 수집에 심혈을 기울였기 때문이다. 정인영 회장의 이러한 경영스타일은 한라의 임직원에게 전파된 것으로 보여 한라맨(한라 임직원을 모두 한라맨이라고 총칭했다)들은 산업감각은 뛰어나다는 평가를 받는다.한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 한라정신을 기반으로 발전과 도약을 하자며 임직원 독려한라도 삼성그룹, LG그룹, SK그룹 등과 구별되는 한라만의 정신을 갖고 있으며, 이는 범현대가로 불리는 현대그룹, 현대자동차그룹, 현대중공업그룹, 현대백화점그룹, KCC그룹 등과도 차별화된다.범현대가를 일군 정주영 회장이 현장을 중시하고, 무조건 부딪히는 사업방식을 선호했다면, 정인영 회장은 선진국의 경영정보를 수집∙분석해 산업의 트렌드를 읽는 것을 가장 중요시한다. 이러한 정인영 회장의 스타일이 한라의 정신에 배여 있다고 볼 수 있다. 한라의 정신은 진취적인 노력, 창의적인 계발, 공동체 의식 등 3가지다. 진취적인 노력은 업무를 수행해 나가는 추진력이 된다. 도전정신과 성취욕구를 갖고 어떠한 난관에 부딪혀도 굴하지 않고 목표한 바를 적극적으로 추진하는 원동력이 된다.창의적인 계발은 문제의식을 갖고 업무를 수행하면서 자발적으로 업무를 개선하려는 의지뿐만 아니라 자신의 역량을 계발하려는 노력을 말한다. 공동체 의식은 서로를 격려하며 협조하는 화합과 동료애를 바탕으로 이어진 한라 공동체를 만들어가자는 의지의 표현이다. 한라는 한라정신을 기반으로 발전과 도약을 하자며 임직원을 독려하고 있다.한라의 인재상은 목표∙성취욕∙열정을 가진 창조적인 사람, 정직과 성실을 바탕으로 상호 협력하는 도덕적인 사람, 전문지식∙능력∙Global Mind를 갖춘 전문적인 사람이다. 창조적인 사람은 자신의 분야에서 최고가 되겠다는 분명한 목표와 성취욕을 소유하고, 도전하는 열정을 갖고 있다.정직하고 도전적인 사람은 사회에 공헌, 구성원의 행복, 고객의 만족, 이윤창출을 위해 정직하고 성실하게 상호 협력하여 순리에 맞게 일을 도모해 나간다.글로벌 마인드와 능력을 갖춘 사람은 치열한 국제경쟁 속에서 지속적인 번영과 생존을 위해 세계 어디에서도 통할 수 있는 전문지식과 능력을 갖추고 맡은 업무에서 성과를 낸다. 각 계열사는 한라의 정신과 인재상을 바탕으로 별도의 인재상을 정립해 실천하고 있다. 한라는 글로벌 사업확장을 위한 글로벌 인재의 확보와 양성에 공을 들이고 있다는 주장을 한다.다른 대기업과 달리 그룹이 공중 분해되었다가 다시 재기해 성공한 경우에 해당돼 열정, 창의 등을 중시하고 있다. 특히 외국기업에 의해 경영되었다가 2008년 되찾은 만도의 경우 한라의 핵심 계열사이지만 한라와 다른 기업문화가 형성되어 있어 통합을 위해 많은 노력이 필요하다는 점도 인식하고 있다. 기업문화 전문가들은 한라가 재도약을 하고자 한다면 초우량 기업으로 성장한 만도의 새로운 기업문화를 기존 한라의 기업문화로 교체하기보다는 만도의 새롭게 창출한 기업문화의 장점을 받아들여, 한라의 기업문화를 새롭게 재창조해야 한다고 조언한다.만도는 한라가 경영할 때보다 외국기업이 경영할 때 더 좋은 실적을 달성했다. 새롭게 창조한 한라의 기업문화가 다른 계열사로 확산돼 체질화될 때 한라가 과거의 영화를 다시 회복할 수 있을 것으로 보인다.기업문화도 한번 정해지면 수정하지 못하는 것이 아니라 기업환경의 변화에 따라 살아있는 유기체처럼 끊임없이 진화, 발전해야 한다. ◇ 유기적인 One Body를 주창하지만 순혈주의에 얽매여국내 대기업 대부분이 글로벌 인재를 강조하고, 창의적인 인재를 육성하기 위해 능력에 따라 대우를 하겠다며 공언을 하고 있지만 실제 현장에서는 잘 지켜지지 않는다. 특정 혈연, 지연, 학연으로 맺어진 계파들이 기업의 핵심요직을 장악하고, 성과를 독점하는 현상이 만연되어 있다.한라도 정몽원 회장이 2012년 50주년 기념사에서 임직원의 단결을 강조하며 ‘유기적인 One Body’체계 정립이 중요하다고 말했다. 한라가 주창하는 One Body체계는 성과와 고통을 함께 나눔으로써 만들어지는 굳은 신뢰를 바탕으로 기업경쟁력의 기본이 되는‘스피드’와 ‘일관성’을 생성하게 된다. 기업이 지향하는 비전과 무슨 행동을 실행해야 하는지를 공유하도록 해 조직을 역동적으로 만든다.한라의 One Body체계는 쉽게 얘기하면 임직원 모두가 혼연일체가 되자는 의미이다. 리더는 조직 구성원을 하나로 뭉치게 만들 수 있어야 한다. 리더가 비전을 잘 설정하고, 성과와 고통을 구성원에게 합리적으로 배분할 때 조직은 단결할 수 있다. 정몽원 회장이 한라의 옛 위세를 회복하고자 하는 마음과 현재 유일한 우량기업인 만도를 기반으로 삼지 않으면 그 꿈을 실현할 수 없다는 것이 명백하다. 그런데 한라가 만도를 인수한 이후 핵심요직에 자동차 부품사업과 관련이 없는 한라 출신 인사들을 배치한다는 논란이 거세게 일고 있다.이미 인수한 기업이니까 자신에게 충성하는 인사들로 채우는 것은 경영권 행사에 해당되기 때문에 불법행위라고 할 수는 없다. 하지만 자신이 원하는 정책을 무리하게 적용하기 위해 소위 말하는 내 사람만 심는다는 것은 문제가 있다는 지적이다. 한라뿐만 아니라 많은 기업들이 M&A로 인수한 기업들에 주요 경영진을 자기 사람으로 포진시키고, 내부직원들을 인사에서 홀대하는 경우가 종종 있다. ‘코드인사’라고 하는 정책은 단기간에는 조직을 효율적으로 운용하는데 도움이 되지만, 기업의 본원적인 경쟁력을 파괴하는 경우가 대부분이다.순혈주의를 기준으로 인재를 등용하는 기업보다 순혈주의를 타파해 능력에 따른 인사를 하는 기업이 살아남을 가능성이 높다. 흔히 M&A를 주도한 기업이 피인수기업에서 점령군처럼 행동하는 경우가 많은데 경영에 전혀 도움이 되지 않는다.◇ 리더십과 창의성을 통해 미래형 인재육성 노력 한라는 인재양성의 핵심을 리더십과 창의성으로 파악하고 있다. 리더십은 모든 일을 적극적으로 추진할 수 있고, 구성원들과 소통을 잘 하는데 도움이 된다. 창의성은 기업이 다른 경쟁기업과 차별되는 제품과 서비스를 개발하는데 절대적으로 필요하다.리더가 창의적이고, 구성원까지 창의성을 겸비한다면 기업은 시장을 선도하는 변화를 이끌어낼 수 있다. 정몽원 회장은 한라의 훌륭한 전통에 차별성을 가미해 한라 고유의 색깔을 만들어 가는 과정에서 리더십과 창의성이 중요하다고 판단하고 있다. 창의적이고 적극적인 사람을 좋은 인재라고 보고 있으며, 미래형 인재는 창의성과 리더십을 갖추고 있으면서, 여러 가지 일을 복합적으로 수행할 수 있는 ‘멀티능력’을 갖추고 있는 인재를 말한다. 미래형 인재를 육성해 신사업을 발굴하고, 신시장을 개척하는데 활용하기로 했다.똑똑하게 일하는 문화를 정착하기 위해 추진하고 있는 Work Smart 캠페인을 통해 불필요한 업무를 줄이고, 합리적으로 업무를 처리하며, 신뢰와 배려를 기반으로 한 소통을 통해 ‘스마트 한라’를 구현하겠다는 전략을 실천하고 있다. 미래형 인재가 생산성을 향상시키고, 효율성을 높이는 것은 부인하기 어렵지만, 미래형 인재가 모호한 개념이라는 지적을 겸허하게 수용해야 한다. 창의성도 국내 최고 대기업인 삼성그룹이 10년 이상이나 주창하고 있지만, 아직도 실현하지 못한 과제다.삼성전자의 경우 반도체, 가전, 스마트폰, LED 등에서 막대한 매출과 이익을 내고 있지만, 아직도 창의적인 기업이라는 평가를 받지 못하고 있다. 삼성전자는 외국언론이나 기업들로부터 창의성이나 혁신기업이라는 이미지보다는 ‘모방쟁이’라는 카피 캣(copy cat)으로 통한다. 한라가 그동안 보여 준 사업이력이 창의성과는 거리가 멀다는 점도 감안해야 한다.창업주인 정인영 회장은 다른 대기업과 달리 중공업이 미래산업이라는 사실을 일찍 파악했다는 점에서 호평을 받지만, 현대양행을 빼앗긴 이후 추진한 자동차부품업이나 조선과 플랜트사업은 창의성과는 거리가 멀다. 한라가 어려움에 봉착하게 된 것도 창의적인 사업을 하지 않고, 다른 대기업이 하는 사업을 모방했기 때문이다. 정몽원 회장이 한라건설을 ㈜한라로 사명을 변경하고 국내 사업을 다각화하고, 해외사업을 확대하기로 한 결정은 다른 건설기업들을 모방하는 것에 지나지 않는다. 특별한 인맥이나 기술력을 보유하지 못했고, 국내사업에서도 돈을 벌지 못하는 건설업체가 경쟁력이 뛰어난 글로벌 기업들이 수 없이 포진한 해외 건설시장에서 선전할 수 있다고 생각하는 것 자체가 만용이다.가능성이 있는 사업을 추진하기 보다는 한라가 강조하고 있는 미래형 인재로 TFT를 구성해 신사업을 찾도록 맡겨야 한다. 기존의 틀에 얽매이지 않고, 창의적인 사고를 바탕으로 새로운 사업을 찾아야 성공가능성이 높아진다.- 계속 -

2008년 만도의 인수 이후 한라가 새로운 도약의 발판을 마련했다며 칭찬을 늘어놓던 전문가들도 5년이 지난 2013년부터 우려를 표명하기 시작했다.한라의 현재 상황은 보면 우량계열사인 만도는 기술개발보다는 계열사지원에 올인하고, 모기업인 ㈜한라는 끝이 보이지 않는 부실의 늪으로 빠져들고 있다. 만도를 인수한 이후 그룹의 매출이 대폭 늘어났고, 재무구조도 일부 개선되고 있지만 한라는 다양한 위험을 적절하게 통제하지 못하고 있다는 평가를 받는다.한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 기본이 튼튼한 기업을 목표로 위기극복 노력전문가들은 한라가 만도의 인수로 제 2의 도약기회를 맞이했지만, 외부환경의 어려움으로 인해 다시 좌초될 위험에 처했다고 평가한다. 이 점은 한라도 인정하고 있지만, 위기를 극복할 수 있다고 자신하고 있다.한라는 그룹 내부의 위기(crisis) 요소를 제거하기 위해서는 기업의 기초체력이 튼튼해야 한다고 판단해 2014년 경영방침을‘기본(fundamental)이 튼튼한 기업’으로 정해 실천하고 있다. 기본기를 갖추기 위해 필요한 것이 고객만족과 양호한 재무구조라고 생각한다. 고객만족을 강화하기 위해 한라는 임직원에게 고객지향의 태도를 요구하고 있다. 한라가 부품이나 중간재 사업인 B2B를 주로 하였기 때문에 고객을 고려할 필요가 없다는 인식을 바꿔야 한다는 것이다.실제 대부분의 B2B기업들은 최종 소비자보다는 발주업체의 눈치만 보는 경향이 강하다. ‘갑을 관계’가 명확한 국내사업환경에서 소비자는 무시하더라고‘갑’인 발주업체의 눈치를 보지 않고는 살아남을 수 없기 때문이다.하지만 발주업체의 납품가 인하와 품질관리 정책에 길들여질 경우 기술력을 축적할 수 없고, 핵심경쟁력을 개발할 수도 없다. 발주업체와의 관계가 아무리 좋아도 최종 소비자를 만족시키지 못할 경우 기업이 유지될 수 없다는 측면에서 발상을 전환하는 것은 훌륭한 결정이다.기업의 영속성은 재무구조에서 나온다는 인식으로 재무관리에 집중하고 있다. 만도를 인수하고, 사업을 확장하면서 재무구조가 악화되었다는 지적에 대한 대응이라고 볼 수 있다. 적자를 내는 기업이 재무구조가 좋을 가능성이 없고, 흑자를 낸 기업이 재무구조가 나빠질 수 없기 때문에 재무구조의 관리가 중요하다고 생각한 것이다.재무관리에 초점을 둔 기업들은 큰 폭으로 성장하기는 어려워도 갑작스러운 위기는 경험하지는 않는다. 하지만 재무구조의 개선은 비용의 통제만으로 한계가 있다. 20세기 산업화 시대에는 기업들이 재무관리 위주의 내부통제시스템을 유지했지만, 21세기 정보화시대에는 위기관리와 기회발굴에 기반한 글로벌정보관리전략(Global Intelligence Management Strategy, GIMS) 시스템이 더 중요하다는 점을 알아야 한다.통제와 관리는 현상유지에 가깝고, 위기관리와 기회발굴은 현실타파를 통한 보다 나은 미래건설이 목표다. 불확실성이 커지고 있는 글로벌 경영환경에서는 GIMS의 운용이 내부통제시스템보다 더 유용하다. 한라도 현재의 위기를 극복하기 위한 대안을 찾는데 GIMS의 사상과 시스템을 적용할 필요가 있다. ◇ 위기의 본질을 내부에서 찾아 대응전략 수립해야한라의 경영진도 한라가 위기에 직면해 있다는 사실을 부인하지 않는다. 경영방침도 기본이 튼튼한 기업으로 정하고, 회사를 안정적으로 만들기 위해 임직원들에게 3가지 자세를 요구하고 있다. 긍정적인 마음가짐, 작고 Detail한 부문을 소중하게 여김, 더 많은 것을 비워야 함 등이다.긍정적인 마음가짐은 어떤 처지에 놓이든 긍정적으로 판단하고 행동하라는 주문이다. 작고 Detail한 부문을 소중하게 여기라는 것은 모든 변화는 작은 것에서부터 시작하고, 변화의 끝도 세밀하게 마무리하지 않으면 안된다는 것을 의미한다. 새로운 것을 얻기 위해서는 가진 것을 포기해야 한다는 것도 좋은 방침이라고 보인다. 통상적으로 기업이 위기를 경험하고 외부에서 원인과 해결책을 찾으려고 노력하는데, 실상 위기의 본질은 내부에서 출발한다. 한라가 2008년 만도를 인수하면서 재도약의 계기를 마련했지만 보통기업에 불과한 한라건설로 초우량기업인 만도를 인수하는 것은 애초부터 무리가 따랐다.한라는 만도를 인수한 이후 추진한 사업을 보면 만도를 인수하면서 투자한 금액보다 만도와 연관된 사업으로 더 많은 이익을 남겨 한라의 부실을 정리할 목표를 세웠던 것으로 보인다. 한라가 만도를 인수한 이후 건설과 자동차부품을 주력사업으로 지정해 성장전략을 수립했지만 전문가들은 이 전략에 의구심을 나타내고 있다. 한라건설을 ㈜한라로 바꾸고 건설업에 한정된 사업분야를 에너지, 발전, 물류 등으로 확장하고 있지만 전망은 밝지 않다는 점은 앞에서도 지적했다.자동차부품업도 2008년 당시 글로벌 자동차부품업체 70위권에서 2013년 46위로 급부상했지만, 품질보다는 전방업체인 현대∙기아차의 판매가 급증하면서 일군 결과라 좋은 평가를 받지는 못하고 있다. 만도가 조향과 제동장치 제조업체이지만 기술경쟁력은 아직 확보하지 못했다는 지적을 받는다. 정몽원 회장은 1997년 정인영 창업주에 이어 그룹의 회장이 되었지만 명확한 그룹의 비전을 보여주지 못하고 있다는 평가를 받는다. 한라중공업에 무리하게 투자해 그룹이 공중 분해된 책임까지 정몽원 회장에게 부담시키기 어렵지만, 2008년 만도인수 이후 보여준 경영성과도 썩 좋지 않다.특히 지난해 부실이 깊어진 한라건설을 지원하기 위해 만도의 자회사인 마이스터를 동원한 것은 기관투자자까지 분노케 만들었다. 만도도 기술경쟁력이 없다는 평가를 받는데 R&D에 투자해야 할 자금을 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’식으로 망해가는 부실기업에 지원한 의사결정은 무리수였다. 기업의 비전은 모든 이해관계자가 공감할 수 있어야 효과가 있다. 정몽원 회장 개인의 비전은 한라의 옛 명성을 재현하는 것이겠지만, 임직원, 주주, 협력업체, 지역사회, 국가는 한라가 덩치를 키우기보다는 경쟁력을 갖춰 견조한 성장세를 유지하기를 바란다.만도의 주주들은 정몽원 회장의 그룹 비전에 대해 동의하지 않고 분노하고 있다. 정몽원 회장이 비전을 제시하지 못한다고 하는 것은 그가 비전이라고 제시한 것이 다른 이해관계자를 설득하지 못하고 있다는 것을 강조하는 것이다. 한라가 비전이 없다고 평가하는 것은 정몽원 회장이 비전수립에 실패했다는 것을 의미하며, 정몽원 회장의 현재 비전이 잘못되었다는 것을 말한다. 한라가 건설과 자동차부품사업을 양대 산맥으로 성장전략을 수립하기보다는 경쟁력이 약한 건설은 버리고 자동차부품사업에 올인하는 것이 더 유리하다고 보여진다.그룹 지배구조를 유지하기 위해서는 ㈜한라를 살리는 것이 중요하겠지만 그룹의 비전차원에서 보면 ㈜한라에 더 이상 투자해서는 안된다.◇ 사업추진의 명확한 전략이 없으면 성공하기 어려워한라는 ㈜한라뿐만 아니라 다른 계열사를 동원해 신사업을 찾기 위해 노력하고 있다. 기업이 지속적으로 성장하기 위해 사업아이템을 찾는 것도 중요하지만 그에 못지 않게 중요한 것은 사업을 성공적으로 이끄는 추진력이다.한라의 역사를 보면 사업아이템의 선정능력은 문제가 없다. 정인영 회장이 한국이 경제발전을 하기 위해서는 일본, 미국 등의 경제구조를 따라갈 것이라고 판단해 관련 공부를 많이 한 것이 주효했다. 중공업을 사업아이템으로 선정한 것이나, 자동차부품업으로 재기를 노린 것도 훌륭한 결정이었다. 문제는 사업추진을 위한 명확한 전략이 부족했다. 1980년대 정부가 중화학공업을 육성하면서 과잉투자가 유발되었고, 신군부가 집권하지 않았더라고 정부가 강제적으로 구조조정을 했을 가능성은 높았다.조선업이 3저 현상으로 호황을 맞이하자 한라중공업에 대한 투자를 결정했지만 이미 시기를 놓친 뒤였다. 한라중공업의 입지선정도 문제가 있었다. 배후단지와 협력업체와의 공조가 중요한 조선과 플랜트산업의 특성을 무시하고 허허벌판에 조선소를 짓는 것은 강한 추진력이 아니라 만용에 가까웠다는 평가를 받는다. 한라건설만으로 절치부심해 만도를 재인수해 그룹 외연을 확장하고 있지만 새로운 아이템을 찾지 못하고 있다. 창업자인 정인영 회장은 신규 사업아이템 선정능력은 뛰어 났지만 외부환경의 변화나 추진력 측면에서 아쉬움을 남겼지만, 정몽원 회장은 회장으로 취임 이후 새로운 사업을 선택한 사례가 없다.만도를 인수한 것도 KCC그룹의 자금지원을 받았고, 특별한 경쟁력을 보유하지 못한 한라건설도 범현대가의 지원이 없었다면 생존이 어려웠다. 한라가 화려한 과거의 영광을 살리면서 지나간 세월을 되짚어 가기 보다는 미래를 개척해야 한다. 사업성공은 아이템 선택도 중요하지만 추진력도 이에 못지 않게 중요하다는 점을 잊지 않아야 한다. 현대양행도 한라중공업도 아이템 선정문제가 아니라 추진력이 부족해 실패한 것이다.만도가 우량 기업이기는 하지만 현대∙기아차에만 의존해서는 미래가 밝지 않다. 만도만 갖고 그룹의 규모를 유지하기는 어렵고, 새로운 성장동력을 찾아야 한다.신규사업 아이템을 제대로 찾기 위해서는 창의적인 발상을 해야 한다. 그리고 한라의 역량을 냉정하게 판단해서 추진할 수 있는 사업만 선택하고, 명확한 추진전략을 수립해야 성공가능성이 높다.- 계속 -

한라그룹(이하 한라)는 일반인에게 생소한 그룹이다. 한라시멘트와 한라중공업 등과 같은 기업 이름에는 친숙하지만, 만도, 한라건설 등의 이름을 들어본 사람은 많지 않다.한라는 현대그룹의 창업자인 정주영 회장의 동생, 정인영 회장이 1962년 창업한 대기업 집단이다. 1980년 국가의 산업화 조치로 주력계열사를 국가에 헌납해야 했고, 1997년 IMF외환위기로 그룹이 공중 분해되는 아픔을 겪기도 했다.이후 한라건설을 디딤돌로 재기의 발판을 마련했지만, 최근 건설산업이 불황에서 벗어나지 못하면서 1997년 사태가 재연되는 것은 아닌지 의심을 받고 있다. ◇ 중공업으로 한국경제에 이바지하기 위해 창업한라의 창업자인 정인영 회장은 특이한 경력의 소유자다. 일본에서 영어를 공부한 정인영 회장은 해방 이후 신문사 기자로 사회생활을 시작했지만, 6∙25동란 때는 부산으로 피난을 가서 미군의 통역으로 일했다. 전쟁 통에 먹고 살기 어려워 무엇이든 닥치는 대로 일을 해야 하던 시기에 일본에서 공부한 영어실력을 잘 활용할 수 있는 기회를 잡은 것이다.형인 정주영 회장이 미군 관련 공사를 수주할 수 있도록 도와주면서 현대그룹의 창업 초기 큰 역할을 하기도 했다. 정주영 회장과 같이 현대그룹의 기반을 닦았지만 1962년 형의 그늘에서 벗어나 독립했다. 부존자원이 없는 나라에서 중공업 개발 없이는 경제발전을 이룰 수 없다는 일념으로 1962년 현대양행을 설립했다고 한다.한라는 국내 최초로 건설중장비를 생산했으며, 발전설비, 해외 플랜트를 제작하는 기업으로 출발했다. 경남 창원에 대규모 중장비건설공장을 지었지만 1980년 중공업합리화 조치를 명분으로 내건 신군부에게 빼앗겠다.정부는 이 공장을 기반으로 한국중공업을 설립했으며, 이후 한국중공업은 민영화되면서 두산중공업이 되었다. 세계적인 경쟁력을 보유하고 있는 발전설비, 담수화설비, 각종 플랜트 기업인 두산중공업의 뿌리는 현대양행이다. 현대양행을 국가에 빼앗긴 이후 자동차부품 회사인 만도기계를 설립해 현대자동차에 납품하기 시작했다. 1997년 IMF외환위기로 그룹이 해체될 때 만도기계를 잃었지만 2008년 다시 경영권을 되찾았고, 현재는 한라의 핵심계열사이다.만도기계는 현대자동차라는 막강한 사업파트너를 갖고 있었기에 안정적으로 성장할 수 있었다. 현대그룹과 관련이 없는 기업이었다면 만도기계도 세계적인 자동차 부품기업으로 자리매김할 수는 없었을 것이다. 정인영 회장이 정주영 회장의 동생이었기 때문에 만도기계의 성장신화가 가능했다. 한라가 1980년의 위기에서 벗어나 안정적으로 사업을 영위했지만, 조선회사인 한라중공업에 무리한 투자를 하면서 위기를 자초했다. 1990년대 초부터 조선사업이 활황을 보이자 조선이 미래성장동력이라고 판단해 다른 계열사를 총동원해 투자했지만 외환위기의 파고를 넘지 못했다.1996년 가동을 시작한 한라중공업은 적자가 누적되면서 상호출자, 지급보증을 무리하게 하면서 그룹을 해체시키는 뇌관이 되었다. 당시 한라처럼 철강업에 무리하게 투자했던 한보그룹도 부도 처리되었다. 한라는 지난 50년 동안 한국국가산업발전의 원동력인 중공업과 역사를 같이 했지만 2번의 위기로 좌초된 것이다. 신군부가 현대양행을 빼앗은 1980년이 첫 번째 위기였고, 외환위기로 한국경제가 초토화된 1997년이 두 번째 위기였다.두 번의 위기를 넘으면서 그룹이라고 부르기 초라할 정도로 사업이 축소되었다. 계열사 중 한라건설만 남았지만, 범현대가의 지원을 받으면서 재기할 수 있었다.2008년 KCC그룹의 지원을 받아 초우량기업인 만도를 재인수하면서 과거의 위상을 회복하고 있다. 현재 한라는 자동차 부품, 건설, 유통, 항만, 투자 등으로 사업영역을 확장하고 있다. ◇ 도전을 강조하며 제 2의 창업을 강조한라는 2008년 만도를 인수하면서 재기에 어느 정도 성공한 것으로 평가 받는다. 그룹이 해체된 이후 한라건설만으로 겨우 명맥을 유지하다가 만도를 인수하면서 자동차부품 전문그룹으로서 위상을 정립할 수 있게 된 것이다.2008년 캐나다 STackpole사가 합작해 한라스택폴을 설립했고, 같은 해 독일의 Hella와 합작해 만도헬라일렉트로닉스도 만들었다. 2011년에는 독일의 Brose사와 제휴해 만도브로제도를 설립해 전기자동차 및 자동차용 전기모토를 제조하고 있다. 2012년 창업 50주년을 맞이해 정인영 회장의 도전정신을 살려 제 2의 도약을 꿈꾸자고 역설한 것도 만도의 인수로 사세가 확장되면서 생긴 자신감이 바탕이 되었다.실제로 그룹에 돈을 벌어주는 회사들은 하나같이 자동차부품과 관련된 회사들이다. 그룹의 모기업은 한라건설이 유동성 위기에 직면했을 때 대규모 유상증자에 참여한 한라마이스터의 경우에도 자동차부품 유통업으로 시작한 만도의 자회사이다. 한라건설은 건설사업의 한계를 극복하고, 다양한 사업을 펼치기 위해 ㈜한라로 사명을 변경했다. 정몽원 회장은 우량기업인 만도관련 기업들이 부실기업으로 전락한 ㈜한라를 지원하면서 각종 논란이 초래되자 만도의 대표이사를 사임하고 ㈜한라의 경영정상화에 집중하고 있다. 한라의 사령탑인 정몽원 회장은 정인영 회장의 둘째 아들로 아버지로부터 경영능력을 인정받아 그룹을 물려 받았다.대부분의 대기업은 장자상속이라는 원칙을 유지하고 있지만 범현대가는 능력에 따른 상속을 중시하고 있다. 정주영 현대그룹 회장도 둘째 아들인 정몽구가 아니라 넷째 아들인 정몽헌을 후계자로 지정하면서 분란을 초래했다. 정몽원 회장은 ‘진취적인 노력, 창의적인 계발, 공동체 의식’을 한라정신이라고 강조하며 도약을 하자며 임직원을 독려한다. 진취적인 노력은 도전정신으로 어떠한 난관에 부딪혀도 굴하지 않고 목표를 달성하도록 한다.창의적인 계발은 문제의식을 갖고 업무를 수행하고, 자신의 역량을 계발하는 기반이 된다. 공동체 의식은 서로 격려하며 화합과 동료애를 바탕으로 한라라는 공동체를 만들어 가자는 주문이다. 한라가 범현대가에 포함되는 그룹이기는 하지만 존재감이 미약해 한라정신도 잘 알려져 있지 않다. 한라가 도전을 강조하면서 제 2의 도약을 꿈꾸고 있지만 건설업을 전문으로 하고 있는 ㈜한라로 인해 쉽지 않을 것으로 보인다. 초우량기업으로 불리는 만도의 경우에도 현대자동차와 기아자동차라는 확실한 거래처가 있는 것을 제외하면 경쟁력이 높지 않다.만도가 보쉬나 덴소와 같은 글로벌 자동차부품기업들과 비교하면 확고한 기술을 갖고 있지 못한 것도 만도의 미래를 어둡게 만든다. 만도가 기술력을 확보하기 위해 투입해야 하는 이익을 ㈜한라를 지원하는데 낭비하고 있는 것도 잘못된 의사결정이다.◇ 정치권력과 거리를 두고 기업경영에만 몰두정인영 회장은 다른 대기업의 창업자들과 달리 기자라는 경력을 갖고 있었고, 영어로 소통하는데 어려움이 없었다. 기자라는 경력은 사회현상을 판단할 수 있는 능력을 키우는데 도움을 줬을 것이라고 판단된다.창업 당시에도 다른 대기업 오너들이 소비재생산과 건설과 같은 단순한 사업에 전념한 것과 달리 중공업이라는 새로운 산업이 국가경제에 중요할 것이라는 것을 예견했다. 정인형 회장은 산업의 흐름은 잘 판단했지만 정치권력의 변화에는 잘 대응하지 못했다. 1980년 인생을 걸고 투자한 현대양행의 창원기계공장을 신군부에게 빼앗겼다. 정치권의 변화를 예측하고 대비했다면 하는 아쉬움이 남을 것이라고 본다.정인영 회장은 정치자금을 제공하며 정치권력에 줄을 대어 특혜금융을 받고, 사업을 확장하던 다른 대기업 오너들과는 다른 길을 걸었다. 권력의 도움을 받으면 기업이 정상적인 사업을 하지 못한다는 것을 잘 알고 있었기 때문이다. 그는 5공화국, 6공화국 정치권력과는 거리를 둔 덕분에 불법 정치자금과 관련된 수사에서 자유로울 수 있었다. 정인영 회장이 정치권력과 깊은 유대를 가졌다면 두 번의 위기를 경험하지 않을 수도 있었을 것이라고 본다. 한라가 두산중공업과 한라중공업을 정상적으로 성장시켰다면 현재 재계서열 10위권을 유지할 수도 있었다. 한라중공업의 경우에도 김대중 정부가 구조조정의 시범사례로 선정하지 않고 지원을 했더라면 2000년대 초∙중반의 조선업 호황의 혜택을 누릴 수 있었다.물론 조선업의 호황이 반짝 경기에 불과했고, 지난해 조선관련 전문그룹이었던 STX그룹마저 해체된 것을 감안하면 한라중공업을 당시 회생시켰더라도 밝은 미래가 보장되는 것은 아니다. 한국에서 기업을 유지하려면 불법 정치자금으로 정치권과 밀착을 하지는 않더라도 정치변화는 잘 대비해야 한다는 것을 한라의 사례에서도 알 수 있다.정인영 회장은 정치권과 거리를 두면서 깨끗한 경영자라는 이미지를 얻었지만, 한라를 성장시키는 데는 큰 도움이 되지 못했다. 정치와 거리를 두는 것도 중요했지만, 정치변화에 적절하게 대응하는 것이 더 중요하다는 사실을 깨닫지 못한 것이다.정몽원 회장도 재계 서열 12위였던 과거의 영화를 회복하기 위해 고군분투하고 있지만, 사회나 정치변화에 둔감해서는 안된다. 기업경영이 열심히 노력하고 도전하는 것이 전부가 아니다는 사실을 알아야 한다.- 계속 -

한라는 한 때 재계서열 12위의 기업집단으로 한라건설, 한라시멘트, 한라중공업, 만도기계 등 21개의 계열사를 보유하기도 했다. 그러나 IMF외환위기 당시 그룹이 공중 분해된 이후 건설만으로 겨우 명맥을 유지하며 과거의 영화를 회복하기 위해 노력했다.2008년 만도를 인수하면서 자신감을 회복했고, 2012년 창업 50주년을 맞이해 100년 기업으로 성장하겠다는 의지를 다졌다. 한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 사랑 받는 기업, 우량기업이라는 비전 설정한라는 100년 기업이 되기 위한 중장기 비전(Vision)으로 ‘사랑 받는 기업, 우량하고, 튼실한 세계적 기업’을 정했다.사랑 받는 기업은 환경친화적인 기업, 사회적 책임을 다하는 기업, 투명하고 도덕적인 기업, 노사가 화합하고 임직원 상하, 동료간에 원활한 소통이 이루어지며 훈훈한 정이 통하는 기업, 우리를 둘러싼 모든 사람들과 함께하는 Good relationship 기업을 말한다. 기업이 주변의 모든 이해관계자로부터 사랑을 받을 수 있어야 영속적인 기업이 될 수 있다는 점을 강조한다.다음으로 우량하고 튼실한 세계적인 기업은 재무 안정성과 지속성장을 통해 주주가 투자하고 싶은 기업, 최고 품질의 제품과 서비스로 고객에게 만족을 넘어 행복을 전하는 기업, 한라 인재상을 기반으로 우수인력을 양성하고 임직원이 높은 사기와 자긍심을 가지고 항상 근무하고 싶어하는 기업, 우수 인력과 기술력을 토대로 각 분야에서 영향력을 발휘하는 기업 등이다.우량하고 튼실한 기업이라는 것이 매우 추상적인 개념인데, 이를 구체화하기 위해 기술력을 통해 최고 품질의 제품을 개발해 고객을 만족시키는 방법을 설명하고 있다. 인력양성도 기업의 주요 임무라는 점도 비전에 명시하고 있다. 2012년 창립 50주년을 맞이해 비전을 달성하기 위해 ‘Think Global, Work Smart’라는 슬로건을 만들었고 품질경영, 세계화, 지속가능경영의 목표를 세웠다. 세계화를 통해서만 한라의 미래가 있다는 점을 명확히 한 것이다.그리고 임직원들의 공모를 통해 ‘꿈과 열정으로 High! Higher! HALLA!(높이, 더 높이, 한라)’라는 슬로건도 제정했다. High는 과거 50년을, Higher는 향후 50년이라는 의미를 담고 있으며, 점차 성장하는 모습을 압축한 것이라고 한다. 2010년에는 2015년까지 매출 17조원 달성이라는 5개년 중기계획을 수립했다. 우선 만도는 비전으로 ‘Global Leader of Safety & Convenience’으로 정하고 ‘2015년 세계 1등 제품을 보유한 글로벌 30위 자동차시스템 회사’로 성장하겠다는 목표를 세웠다.만도는 글로벌화를 위해 해외에 생산공장을 늘리고 있으며, 품질경영을 위해 만도 글로벌 R&D센터를 중심으로 핵심기술을 개발하고 미래 성장동력을 발굴하고 있다. 2012년의 경영방침도 지속가능 경쟁력 배양으로 정한 이후 기업의 경쟁력을 향상시키기 위해 다각도의 노력을 기울이고 있다. 하지만 만도를 제외하고 어떤 계열사도 우량기업이나 지속가능 경쟁력을 보유한 기업으로 평가 받지는 못하고 있다. 이대로 가다간 2015년의 중기계획목표도 달성하기 어려울 것으로 전망된다.직원들에게 막연한 꿈과 열정을 가지라고 하기 보다는 명확한 사업목표를 세우도록 해야 한다. 만도가 세계 1등 제품을 보유하겠다고 하는데, 특정 제품을 정해 세계 1등이 되겠다고 하는 것이 더 구체적이고 달성확률을 높일 수 있다. ◇ 정도경영을 강조하지만 노조파괴기업이라는 오명 받아한라는 창업자인 정인영 회장이 주창한 정도경영을 한라의 창업정신이자 자부심이라고 주장한다. 한라의 경영방침인 지속가능경영의 조건도 단순히 법과 제도를 준수하는 준법경영을 넘어 이해관계자 모두와 공존공영하겠다는 사회적 책임(social responsibility)과 의무를 다하는 수준으로 격상시켜야 한다고 말한다.정도의 의미도 ‘누가 지켜보지 않더라고 항상 옳은 일을 행하는 것’으로 정의하고 해서는 안되는 일을 하지 않고, 정확한 정보를 모두가 공유하는 방법으로 실천할 수 있다고 주장한다. 깨끗하고 투명한 방식으로 정정당당하게 경쟁하며, 신뢰를 기반으로 강한 경쟁력을 갖춘 기업이 되는 것이 한라의 정도경영의 목표다. 정인영 회장은 머리와 가슴, 땀만으로 목표를 달성해야 하고, 야합과 협잡, 다른 사람의 희생 위에서 이루어낸 성취는 자기기만이라고 말했다. 정치권과 거리를 두고, 오로지 기업경영에만 매진해 온 그의 인생을 보면 정도경영을 필생의 신념으로 지키기 위해 노력했다는 것을 이해할 수 있다.한국 현대사에서 대부분의 대기업이 불법 정치자금제공으로 검찰의 수사를 1번 이상 받았지만 한라는 피해갈 수 있었던 것도 정도경영의 결과라는 것이다. 하지만 정인영 회장 이후 아들인 정몽원 회장이 이끌고 있는 한라는 정도경영을 지키는 기업이라고 평가 받기 어렵다. 정몽원 회장의 경영철학이 무엇인지 명확하지 않지만 2008년 만도를 인수한 이후의 경영전략을 보면 정도경영과는 거리가 멀다.만도를 기반으로 덩치를 키우려는 전략을 추진하면서 정도경영 원칙도 사라졌고, 그룹의 비전인 사랑 받는 기업도 되지 못하고 있다.2012년 만도 노조가 임금협상을 요구하며 파업을 하자 한라는 직장폐쇄를 단행했다. 1500여명의 용역을 투입해 직장을 폐쇄하고, 친기업 성향의 복수노조 설립을 유도해 노-노간 갈등까지 부추겼다. 민주노총 산하의 금속노조가 강성노조라는 것은 누구도 부인하지 않지만 파업 3일만에 용역을 투입해 직장을 폐쇄한 것은 노사가 화합하고 정이 통하는 기업을 만들겠다는 비전과도 맞지 않는다. 만도가 한라에 재 인수된 이후 사업의 분할이나 부실계열사 지원으로 2015년 글로벌 30위 부품회사로 성장하겠다는 목표달성은 오히려 더 어려워지고 있다.모기업인 ㈜한라에 대한 무리한 지원은 만도의 성장잠재력을 훼손하고 있다는 평가를 받는다. 세계 1등 제품을 보유하기 위해서는 기술개발을 통한 품질향상이 중요한데, 직원들의 연합체인 노동조합을 인정하지 않고는 달성하기 어렵다. 1987년 민주화 항쟁 이후 국내기업의 노조는 임금과 근로조건 개선 외에 정치투쟁을 일삼고, 경영진이 받아들이기 어려운 조건을 요구하는 경우도 많았다. 하지만 한라가 신뢰를 강조하고, 정도경영도 정확한 정보를 모두가 공유하는 방법으로 실천할 수 있다는 신념을 갖고 있기 때문에 노조와 타협할 수 있는 여지는 많다.일부 전문가들은 초우량기업이었던 만도가 한라에 인수된 후 만신창이가 되었다는 주장을 한다. 돈이 되는 핵심사업은 분사되고, 미래사업은 별도로 만든 회사가 전담하고, 공장건설과 같은 프로젝트는 일감 몰아주기식으로 모기업인 ㈜한라에 맡겨지고 있다는 것이다. 정몽원 회장의 입장에서는 과거의 영화를 회복하기 위해 앞만 보고 달려도 시간이 부족하다고 느끼겠지만 정말 옛날의 화려한 시절로 돌아가고자 한다면 먼저 임직원과 주주, 사회, 국가 등 이해관계자를 설득해야 한다.한라의 새로운 비전이 무엇이고, 그 비전을 달성하기 위해 어떤 전략을 수립하고 있는지 등에 대한 명확한 계획을 갖고 있어야 한다. 한라의 현재 사업구조를 보면 자동차부품관련 사업을 빼면 제대로 영속 가능한 사업은 보이지 않는다. 그렇다면 결국 만도를 중심으로 한 자동차부품사업만 남기 때문에 만도의 임직원과 미래비전을 공유하는 것이 가장 중요한 일이다. 그럼에도 불구하고 만도의 노동조합과 극한의 대립을 하는 것은 이해하기 어렵다.만도가 모기업인 ㈜한라는 왜 지원해야 하고, 사업분할이나 별도부품회사 설립이 그룹의 전략과 일치하는지, 만도의 사업과 어떤 시너지를 창출할 수 있는지 등을 설명하고 이해를 구해야 한다. 한라의 성장과 발전이 만도 임직원의 미래와 복지에도 중요하다는 것을 공감시켜야 한다. 한라가 이해관계자에게 정확한 정보를 투명하게 공개하고 공유함으로써 정도경영을 실천하겠다고 했는데, 노조와 투자자에게 모두 관련 정보를 공개할 필요가 있다. 사회적 책임을 강조하며 지역사회에서 봉사활동을 하는 것도 중요하지만 직원과 투자자에 대한 사회적 책임부터 우선적으로 고려해야 한다.만도가 한라마이스터를 앞세워 ㈜한라를 지원하자 개인투자자뿐만 아니라 기관투자자들까지 크게 반발했던 것도 정보의 투명성 부족 때문이다. 만도의 주주들은 만도가 ㈜한라의 대규모 유상증자에 참여하는 것이 도움이 되지 않는다고 판단한 것이다. 정몽원 회장에게 그룹을 다시 키우는 것이 우선이겠지만 아버지 정인영 회장이 사적인 이익을 포기하고 평생을 지켜왔던 정도경영을 이어받는 것도 그에 못지 않게 중요하다고 생각해야 한다.영원히 죽지 않고, 늙지도 않는 사람이 없듯이 기업도 불노장생(不老長生)할 수는 없다. 기업의 수명을 늘리고 덩치는 키우는 일도 중요하지만, 기업이 추구하는 가치를 실현하고, 사회적 책임을 이행하는 것이 더 중요하다.이제 정몽원 회장도 노조와 투자자를 진심으로 설득해 같이 공감할 수 있는 비전을 세우고 정도경영을 실천하려는 노력을 기울여야 본인이 그토록 원하는 한라의 영화를 재현할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –