▲ 사회적가치연구원 세션 초청장[출처=SK]SK그룹이 설립한 비영리연구재단 사회적가치연구원(이사장 최태원)에 따르면 2024년 9월12일 사회성과인센티브 프로젝트 사무국 주관으로 코엑스에서 ‘대한민국 사회적 가치 페스타’가 개최된다.‘대한민국 사회적 가치 페스타’에서는 사회적 가치의 측정과 보상을 제도화할 수 있을지 논의의 장이 마련된다. ◇ 전체 행사 정보· 행사명 : 제1회 대한민국 사회적 가치 페스타· 일시/장소 : 9월12일(목) 10:00~18:00, 코엑스· 주최 : 대한상공회의소· 공동주관 : 대통령직속 국민통합위원회, SOVAC, 현대해상, 코오롱인더스트리 FnC부문, 코엑스, 한국경영학회· 후원 : 행정안전부◇ 세션 정보· 세션명 : 사회문제 해결을 위한 새로운 정책 패러다임 - 사회적 가치 측정과 보상· 주관 : 사회적가치연구원(SK 설립 비영리재단)· 일시/장소 : 9월 12일(목) 17:00~17:50, 코엑스 B홀 아셈볼룸 209호· 주요 내용 : 사회적 가치 측정-보상 조례 제정 의의 및 향후 법제도적, 행정적 이슈 논의· 연사 : 김효선 변호사(법무법인 더함), 문재원 과장(제주도청), 최영준 교수(연세대학교 행정학과)본 행사에는 사회성과인센티브 프로젝트에 참여해 사회문제 해결 성과와 기업의 가치가 입증된 우수 사회적 기업들이 전시, 마켓, 부스 등으로 참여한다. 우수 사회적 기업들은 다음과 같다.- 동천, 브라더스키퍼, 상상우리, 소소한 소통, 쉐코, 스탬피플 사회적협동조합, 스프링샤인, 씨튼장애인직업재활센터, 아립앤위립, 양양청년협동조합, 에코맘의 산골이유식, 이퀄테이블, 점프, 제리백, 테스트웍스, 플라워럼프, 화이통협동조합, 히즈빈스 (가나다순, 우수 기업 인터뷰 문의: 사회적가치연구원)사회적가치연구원 나석권 대표이사는 “사회문제를 해결하는 데에 기업이 얼마를 썼는지에 관심 갖는 시대는 이제 지나갔다. 대중들의 칭찬은 효과적으로 사회문제 해결 성과를 달성하고 입증하는 기업에게 돌아갈 것이다”라고 말했다.또한 “전 세계 유명 기업들도 사회문제 해결 성과에 기반해서 추가 펀드를 지원하는 추세다. 국내 지방자치단체들 역시 지역사회문제를 해결하는 데에 사회적 기업을 중요한 파트너로 생각하고, 이들을 더 효과적으로 지원하기 위해 SK의 사회성과인센티브 방식을 도입하기 시작한 것이다”라고 강조했다.아울러 “오는 12일 개최되는 대한민국 사회적 가치 페스타는 국내 사회적 가치 트렌드를 한 눈에 볼 수 있는 자리다. 사회적 가치의 측정과 인센티브가 기업의 사회문제 해결의 트렌드가 될 날을 기대한다”고 말했다.▲ SK사회성과인센티브 규모[출처=SK]SK는 지난 10년 간 ‘사회성과인센티브(SPC, Social Progress Credits)’ 프로젝트를 통해 사회적 기업에 711억 원의 현금 인센티브를 지급했다.지난 10년 동안 이 프로젝트를 통해 혜택을 입은 사회적 기업은 448개로 이들 기업이 창출한 사회적 가치는 누적 약 5000억 원에 달한다. 2024년 9월 약 90억 원 지급 예정을 포함해 SK가 사회적 기업에 지급한 현금 인센티브는 711억 원이다.SK는 2015년부터 우리나라 448개 사회적 기업들과 함께 ‘사회성과인센티브’ 프로젝트를 실천하고 있다. ‘사회성과인센티브’ 프로젝트는 SK가 '기업이 경영성과를 높이면서도 사회문제를 더 많이 해결할 수 있는 방법은 무엇일까?'라는 고민에서 출발했다.SK는 해결 방법으로 '기업이 비즈니스를 하면서 사회문제를 해결하면 그 사회적 가치를 측정하고 화폐적으로 환산하고 이에 비례해 시장에서 보상을 주는 방식'을 제시했다. 따라서 기업은 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 높이기 위해 비즈니스를 더욱 강화하게 된다는 것이다.SK는 이러한 가설에 따라 각 사회적 기업이 해결한 사회문제의 양(사회성과)에 비례해 현금 인센티브를 지급하는 ‘사회성과인센티브’ 프로젝트를 실천해 왔다. 사회적 기업은 그 인센티브를 활용해 더 많은 사회문제를 해결했다.이러한 ‘사회성과인센티브’의 효과는 국제사회에서 인정받고 있다. 하버드대학 MBA에 소개되고 그 효과는 세계 유명 학술지에서 검증됐으며 최근에는 WEF 슈왑재단과 공동연구를 하고 있다.· 2020년 하버드 비즈니스 스쿨 기업 사례 연구 교재(세라핌(George Serafeim) 교수)· 2022년 세계 유명 학술지 Management Science 논문 게재(서울대학교 신재용 교수, 동국대학교 정선문 교수)· 2024년 WEF 슈왑재단(Schwab Foundation)과 SK 사회적가치연구원 공동연구· 2024년 1월 WEF와 딜로이트가 공동으로 발간한 보고서에서는 기업과 사회혁신 간 파트너십 우수사례, 2024년 8월 스탠퍼드 소셜 이노베이션 리뷰에서는 글로벌 최초의 민간 기업 주도 성과기반 보상 사례로 평가받았다.국내에서는 제도화 움직임이 일어나고 있다. 6개 지방자치단체가 사회적 가치에 대한 측정과 인센티브를 도입하고 있다.· 2024년 6월 제주특별자치도 조례 제정(‘제주특별자치도 사회적경제기업 사회성과 측정 및 보상사업에 관한 조례’)· 서울시, 경상남도, 전라남도, 화성시, 춘천시

코오롱은 1996년 이웅열 회장이 취임한 이후 외형은 성장했지만 내실은 부족하다는 평가를 받는다. 그 이유로 새롭게 펼친 신사업의 성과가 부진하고, 신사업을 추진하는 계열사들이 우량 계열사의 실적을 갉아 먹고 있기 때문이다.기업이 위험을 잘 관리하지 못하면 위기에 봉착하게 되는데 코오롱도 위기상황에 직면하고 있다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 주력 계열사 모두 부실 뇌관을 가져 위험 증폭코오롱은 섬유사업뿐만 아니라 건설, OLED 사업 등이 모두 부실에서 헤어나오지 못하고 있다. 코오롱건설은 2012년 코오롱글로벌과 합병하면서 외형적으로 코오롱글로벌의 매출이 급성장하는 계기를 제공했지만 시장의 반응은 그다지 긍정적이지 못하다. 코오롱건설이 부실 PF(프로젝트 파이낸싱), 미분양 등 부실이 전혀 해소되지 않았기 때문이다.올해 회사채를 발행하기 위한 시도를 했지만 시장의 불신이 극에 달해 스스로 철회했다. 멀쩡한 회사에 부실계열사를 숨기는 전략을 채택했지만 근본적인 문제를 해결되지 않았다. 건설부문의 영업적자가 지속되고 차입금 규모가 과다한 것도 코오롱글로벌이 풀어야 할 숙제다. 건설경기 침체가 코오롱글로벌만의 문제가 아니지만 국내 건설업체들이 시장상황의 심각성을 제대로 파악하지 못한 것으로 보인다.건설시장의 거품양산에 앞장선 LH공사가 무리한 택지조성으로 수십 조원에 달하는 투자금을 회수하지 못하고 있다. 또한 대기업 계열 건설회사들이 시장수요와 관계없이 고분양가를 고집하는 배짱영업으로 악성 미분양이 쌓이고 있는 것이 건설시장의 현주소다. 이제 4대강 사업처럼 대규모 토목공사를 벌이기도 어렵고, 국내경지침체가 지속되면서 분양시장도 활기를 찾을 가능성이 낮다. 코오롱이 야심 차게 추진한 차세대 성장동력 중 하나인 OLED사업도 ‘돈 먹는 하마’라는 평가를 받고 있다. OLED사업은 2001년 설립된 네오뷰코오롱에서 추진하고 있다.2005년 147억 원의 매출을 기록하기도 했지만 2006년 32억 원으로 떨어진 이후 회복을 하지 못하고 있다. 2011년 매출이 65억 원으로 회복되는 듯 하였으나 2012년에 매출이 22억으로 급락했다. 지난해 당기순손실 247억 원이 났다. 2012년까지 약 11년 동안 누적된 적자액은 1,974억 원이다.네어뷰코오롱과 같이 이웅열 회장이 열정을 쏟은 IT사업은 코오롱베니트, 코오롱글로텍 등이 있지만 하나 같이 실적이 부진하다. 코오롱베니트는 시스템개발 및 운영, 헬스서비스 기획, 환경컨설팅 등의 사업을 하고 있지만 명확한 경쟁력을 보유하지 못하고 있다.올해 초 코오롱글로벌이 IT사업부문을 코오롱베니트에 매각하면서 규모를 키우고 있지만 경쟁력 확보와는 무관하다. 코오롱글로텍은 자동차 시트 원단 및 봉제, 인조잔디제조 등을 하는 기업이지만 실적이 정체되어 있다. 코오롱이 계열사간 사업조정으로 경쟁력을 확보하고 부실을 최소화하기 위해 노력하고 있지만 근본적인 해결책은 되지 못하고 있다. 코오롱글로벌이 탄탄한 사업구조를 바탕으로 부실계열사의 짊을 모두 떠안고 있지만 감당할 수 있을지 미지수다.동양그룹 CP사태 이후 기업자금조달 시장도 경색되면서 코오롱이 채무부담을 해소할 방안을 찾기도 어렵다. 무리하게 벌인 부실사업은 우량계열사에 떠 넘기기보다는 투자금액을 손실 처리하더라도 폐업하는 것이 오히려 유리하다고 보인다. 이웅열 회장은 어차피 터질 시한폭탄을 계열사로 돌리기보다는 하루 빨리 터뜨리는 결단을 해야 한다.  ◇ 듀폰과의 소송결과에 따라 섬유사업 미래 달려섬유사업에서 출발한 코오롱의 섬유사업을 책임지고 있는 코오롱인더스트리가 미국의 듀폰과 아라미드 섬유관련 소송으로 위기에 직면했다. 2012년 8월 미국 버지니아주 리치몬드 지방법원은 코오롱인더스트리의 파라계 아라미드 섬유 ‘헤라크론’이 듀폰의 ‘케블라’의 영업비밀을 침해했다고 판결했다.코오롱인더스트리는 듀폰에게 9억 1,900만 달러(약 9,759억 원)의 손해배상금을 지불하고, 20년간 헤라크론의 생산과 판매를 금지 당했다. 코오롱은 판결에 불복하고 즉각 항소했지만 항소심에서 유리한 판단을 기대하기도 쉽지 않다. 이 사건은 2005년 코오롱이 헤라크론을 출시한 이후 2009년 듀폰의 전 직원을 고문으로 영입하면서 발단되었다.듀폰은 이 직원이 영업비밀로 관리하던 아라미드 섬유제조비법을 코오롱에 유출했다며 미국 FBI에 고발했다. 산업스파이 관련 수사를 담당하고 있는 FBI는 직원의 집을 수색해 영업비밀이 담긴 문서와 컴퓨터를 압수해 영업비밀 침해혐의로 기소했다. 법원은 유죄를 인정해 징역형을 선고했다. 파라계 아라미드 섬유는 방탄복, 타어이코드, 광케이블, 골프채 등의 제조에 사용되는 슈퍼섬유다. 전세계적으로 연간 약 6만 톤이 생산되고 있으며, 90%이상을 미국의 듀폰, 일본의 데이진이 점유라고 있다.현재 시장규모는 약 1조 7,000억 원 규모에 불과하지만 용도가 늘어나면서 시장은 폭발적으로 성장할 것으로 보인다. 코오롱과 듀폰이 영업비밀 침해소송을 시작한 것도 방탄복이 시발점이 되었다. 코오롱인더스트리의 당기순이익이 1,800억 원대에 불과하기 때문에 소송에서 질 경우 벌금만 해도 회사의 재정을 악화시킬 수 있다.일각에서는 듀폰과 코오롱이 3,000억 원 규모로 합의할 것이라는 낙관적인 전망을 내고 있지만 가능성은 높지 않다.듀폰은 1심 법원의 판결을 근거로 2012년 9월 코오롱인더스트리 유에스에이의 매출채권에 대한 양도소송을 제기해 올해 4월 승소했다. 규모는 350만 달러로 많지 않지만, 상징적인 의미는 크다. 듀폰이 매출채권까지 확보하면서 코오롱을 압박하고 있기 때문에 합의할 의사가 없다는 것을 분명히 밝힌 것으로 보는 시각이 지배적이다. 코오롱이 듀폰과의 재판에서 질 경우 벌금도 문제이지만, 차세대 성장동력을 잃는 것이 더 큰 문제다. 향후 20년 동안 아라미드 섬유의 제조와 판매가 금지되기 때문이다.미국의 보호무역주의가 팽배하면서 편향된 판결이라는 주장이 국내에서 제기되고 있지만 삼성과 애플의 특허소송처럼 특허출원과 관리, 영업비밀보호가 기업의 생존에 직결된다는 것을 보여 준 사례다. 특히 코오롱은 특허가 아니라 영업비밀을 침해했다는 의심을 받고 있는데, 특허와 달리 출처보호와 관리만 잘 했더라면 아무런 문제가 없다. 영업비밀은 특허와 달리 법으로 보호되지 않기 때문에 내부직원이 유출에 연루되었다는 명확한 증거가 없는 한 유죄를 입증하기 어렵다.최근 기업들이 기업의 핵심경쟁력에 관련된 기술은 특허로 출원하기보다 영업비밀로 관리한다. 특허권은 20년간만 보호되지만 영업비밀은 공개되지 않는 한 영원이 보호될 수 있기 때문이다. FBI가 함정수사를 했다는 주장도 있지만 코오롱으로서는 조금만 주의를 기울였다면 피할 수 있는 소송이었다는 점에서 아쉬움이 남는다. ◇ 위기를 기회로 삼기 위해 미래사업발굴 노력2011년부터 코오롱은 침체된 사업을 활성화시키기 위해 미래사업 발굴을 적극적으로 하고 있다. 이웅열 회장은 “미래를 선점하는 기술은 아래에서 발굴, 개발하고 위에서 끌어 줌으로써 사업의 추진일정을 단축하고 성공가능성을 비약적으로 높일 수 있다.” 미래 사업에 대한 추진전략을 제시했다. 코오롱은 내부적으로 미래사업을 발굴하는데 한계가 있다고 판단해 카이스트(KAIST)와 협력하고 있다. 지난해 코오롱-카이스트 라이프스타일 이노베이션 센터(LSI)를 개소해 산학협력을 시작했다. LSI센터는 향후 5~10년 이내에 시장진입이 가능하고 미래성장성이 높은 고위험, 고수익 사업의 발굴을 담당한다.연구개발, 기술자문, 경진대회, 워크숍 등의 형태로 아이디어를 도출하고, 코오롱의 강점을 살릴 수 있는 미래 신수종 사업을 찾는다. 나름 코오롱이 국내 최고수준의 대학인 카이스트의 연구인프라를 활용하기 위해 노력하고 있지만 성과를 기대하기는 쉽지 않을 것으로 보인다.국내 대기업이 미래 신수종 사업을 발굴하는 방법이 바람직하지 않다. 신수종 사업이라는 것이 하늘에서 떨어지는 사업이 아니라 기존의 사업과 연관성을 가진 사업이어야 된다. 섬유사업에 특화된 코오롱이 수 처리사업과 IT사업에 뛰어 든다고 경쟁력을 확보할 수 있는 것은 아니다.남들이 다 한다고 주력사업과 연관성도 없는 OLED사업과 태양광전지 및 발전사업에 뛰어든 결과는 초라하다 못해 그룹의 성장잠재력마저 훼손하고 있다. 막대한 규모의 투자에도 불구하고 손실이 회복되지 않고 있을 뿐만 아니라 미래전망도 어둡다. 국내 대기업 역사가 50 여 년을 넘어서면서 2세, 3세 경영이 본격화되고 있다. 맨 주먹으로 맨 땅에서 목숨을 걸고 기업을 일군 창업자들과 달리 2세, 3세는 힘들이지 않고 가업을 승계했다.무학이거나 저학력인 부모보다 학교 공부도 더 많이 했고, 외국경험도 풍부한 자식들이 부모의 그늘을 벗어나기 위해 선택하는 것이 신수종 사업이다. 신사업은 미래 지향적이라는 ICT나 환경과 관련 있어야 하고, 기존 사업과는 연관성이 없어야 한다는 강박관념을 갖고 있다.코오롱 이웅열 회장이 선택하려는 사업도 이러한 범주에서 벗어나지 못하고 있는 것으로 보인다. 신사업은 새로운 사업아이템이 아니라 기존 사업에서 진화된 형태를 띠는 것이 바람직하다.- 계속 -

 코오롱그룹(이하 코오롱)은 창업주 이원만 회장이 나이론을 수입하기 위해 1954년 설립한 개명상사에서 출발한다. 이동찬 명예회장에 이어 3세 경영인 이웅렬 회장이 1996년부터 그룹을 이끌고 있다. 2012년 9월 미국 버지니아 동부법원은 ‘코오롱이 듀폰의 영업비밀을 침해했다며, 1조원의 배상과 20년간 아라미드로 만든 제품의 전세계 생산 및 판매 금지’라는 판결을 했다.코오롱은 항소를 했지만 판결결과에 따라 그룹의 운명이 좌우될 것으로 보인다. 이웅렬 회장이 자신을 21세기 비전크리에이터라고 지칭하며 창조경영을 강조하고 있지만 창의적 사업구조재편은 보이지 않는다. ◇ 코오롱의 주요 계열사와 평가대상 기업코오롱의 계열사를 표1와 같이 지주회사, 화학/소재/바이오, 건설/유통/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 코오롱의 주요 계열사와 평가대상]지주회사인 ㈜코오롱은 코오롱인더스트리, 코오롱글로텍 등 총 39개의 국내 자회사를 보유하고 있다. 코오롱은 2009년까지 영위하던 주요 사업을 코오롱인더스트리 이관하고, 순수지주회사로서의 역할만 하고 있어 평가 대상에서 제외했다.화학/소재/바이오 부문 계열사는 코오롱인더스트리, 코오롱패션머티리얼, 코오롱글로텍, 코오롱플라스틱, 네오뷰코오롱, 코오롱생명과학, 코오롱제약 등이 있다.코오롱인더스트리는 2009년 ㈜코오롱의 제조사업부문을 분할하여 설립한 회사로 자동차용 소재를 생산하는 산업자재군, 종합화학제품을 생산하고 있는 화학소재군, 필름과 전자재료 및 IT용 소재를 생산하는 필름/전자재료군, 패션 및 아웃도어 제품을 생산하고 판매하는 패션군, 의류소재와 서비스를 담당하는 의류소재군 등 5개 사업군으로 구성돼 있다.코오롱글로텍은 자동차용 카시트, PP단섬유, 인조잔디를 제조하는 회사다. 기업의 매출규모, 이익 등을 감안해 코오롱인더스트리, 코오롱글로텍을 평가대상기업으로 선정했다.건설/유통/서비스 부문 계열사는 코오롱글로벌, 코오롱워터앤에너지, 코오롱베니트, 코오롱인베스트먼트, 코오롱웰케어, 스위트밀, 코리아E플래폼이다. 코오롱글로벌은 2011년 코오롱건설, 코오롱아이넷, 코오롱비앤에스를 흡수/합병해 무역, 건설, 유통사업을 하고 있다.코오롱워터앤에너지는 환경, 코오롱베니트는 계열사의 IT서비스, 코오롱인베트스먼트는 투자사업을 한다. 코오롱글로벌이 그룹의 정통성을 계승하고 역사가 오래돼 평가대상으로 선정했다. ◇ 창의적인 인재상으로 변화와 도전을 중시코오롱은 ‘우애와 인정 어린 마음과 자세’,‘기업은 곧 사람. 이상은 높게, 눈은 아래로 소수정예’, Always Faithful. 최선을 다하는 인재’라는 창업주에서 현 회장에 이르는 인재관들이 각 계열사의 인재상 곳곳에 스며든 것으로 보인다.코오롱은 즐거운 상상을 할 줄 아는 창의적인 사람, 끊임없이 새로운 목표를 추구하는 도전적인 사람, ‘할 수 있다’는 신념을 가진 긍정적인 사람, 미래를 위해 현재를 투자할 줄 아는 미래지향적인 사람으로서  ‘Life Style Innovators’, 즉, ‘꿈을 꾸고 그 꿈을 실현하는 사람’을 인재상으로 하고 있다.그룹의 인재상을 바탕으로 계열사별로 사업에 적합한 인재상을 별도로 제시하고 있다. 코오롱인더스터리는 끊임없는 변화와 도전정신을 갖춘 인재, 즉, Self-development, Cooperation, Practice, Challenge 정신을 인재상으로 제시하고 있다.Self-development는 자기개발을 통해 자기분야의 최고인재가 되어야 한다는 의미다. Cooperation은 기업의 목표를 향해 조직구성원 모두가 똘똘 뭉쳐야 하는 협동정신을 가진 인재를 의미한다. Practice는 한번 시작한 일은 끝장을 보는 실행정신을 가진 인재를 의미한다. Challenge는 성장을 위해 과감히 도전하는 도전정신을 가진 인재를 말한다.코오롱글로벌은 학습인, 전문인, 가치 창조인을 인재상으로 제시하고 있다. 학습인은 끊임없이 배우는 자세로 자기혁신을 통해 자신의 능력을 꾸준히 개발할 줄 아는 인재의 의미다. 전문인은 각자 맡은 바 직무에서 전문성을 갖추고 최고의 경쟁력을 발휘할 수 있는 인재의 의미다. 가치창조인은 새롭고 혁신적인 발상으로 지속적으로 높은 성과와 고객가치를 창출할 수 있는 인재의 의미다.코오롱글로텍의 인재상은 신뢰를 바탕으로 도전과 혁신의 문화를 만들어 가는 사람이다. 새로운 생각과 자기혁신을 추구하는 창조적인 인재, 뜨거운 열정과 자세를 갖춘 적극적인 성과지향적인 인재, 변화와 도전 정신을 갖춘 혁신적인 인재다. 이웅렬 회장이 다른 그룹 회장들에 비해 젊고, 창의성을 강조하면서 계열사들도 창의성에 초점을 맞추고 있다.평가제도와 역량개발 등의 부문은 코오롱글로텍을 기준으로 정리했다. 코오롱글로텍은 선진형 전략 목표관리 시스템을 도입하고, 역량평가와 성과평가를 하여 공정하고 합리적인 보상이 되게 한다. 직원의 역량개발을 위한 교육제도는 기본과정, 핵심인재 육성과정, 실무 전문능력 과정, 특별과정, 기타과정 등이 있다.인재육성지향점은 전략지향, 차별화 지향, 직무 중심 지향, 가치 지향이다. 전략지향은 교육목표 관리제도와 부하 육성평가제도, 개인개발 지도제도의 시행으로 경영전략과 실행 역량을 갖춘 리더를 양성하는 것이다.차별화 지향은 인재평가시스템, 포상교육제도, 역할교육제도를 시행해 개인의 업적 능력을 평가하고 육성체계를 다르게 하는 것이다. 직무 중심 지향은 직무교육프로그램, 사내연구회제도, 직무Report 제도 등 실무교육을 지원해 업무능력을 향상시킨다. 가치지향은 기업문화를 전파하여 One & Only 가치를 실현하는 것이다. ◇ 섬유, 화학소재 부문에서 연구개발 직무는 매력적▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]코오롱은 국내 재벌사에서 이름을 올린 기업이기는 하지만 사세가 위축되고 있는 기업이다. 다른 그룹과 달리 3세 경영이 정착됐지만 성공적이었다고 평가하기 어렵다. 코오롱의 계열사 중 전통적 주력사업인 섬유제조와 패션을 담당하고 있는 코오롱인더스트리, 자동차용 시트를 제작하는 코오롱글로텍, 건설/무역/유통업을 하고 있는 코오롱글로벌이 구직자가 관심을 가져야 하는 기업으로 선정해 평가했다.코오롱인더스트리는 화학소재, 전자재료 등 재료사업과 패션사업으로 구분할 수 있다. 기능성 소재를 활용한 등산복 등 아웃도어 시장의 강자로 군림했지만, 해외브랜드의 국내진출이 활발해지면 많이 위축되고 있다.다른 그룹의 우량기업에 비해 높은 평가를 받지는 못했지만 코오롱에서 가장 좋은 평가를 받았다. 급여, 자기계발, 성장성, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등 모든 영역에서 골고루 높은 평가를 받은 편이다.코오롱글로텍은 자동차용시트를 제조하는 기업으로서 국내 시장점유율이 높지만 시트소재의 다변화와 치열한 시장경쟁에서 고전하고 있다. 특별한 기술적 경쟁우위가 없고, 브랜드 이미지가 약하다는 맹점을 갖고 있다. 급여, 자기계발, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등 모든 영역에서 코오롱인서스트리에 비해 낮은 평가를 받았다.코오롱글로벌은 건설/무역/유통을 하고 있으나 사명만으로 무엇을 하는 기업인지 판단이 어렵다. 사업부문 중 어느 영역도 특별한 경쟁력을 확보하고 있지 못하고, 주력사업이 건설도 도급순위가 지속적으로 하락하고 있어 우려를 낳고 있다.코오롱은 섬유업에서 출발해 다양한 사업영역을 확장했지만 사업부진으로 사업조정을 하고 있다. 회장이 창의성을 강조하고 연구개발에 대한 투자를 늘리고는 있지만 구직자가 선호할 만한 직무가 눈에 바로 띄지 않는다.화학, 섬유 등의 산업영역에서 연구개발직무에 관심이 있거나, 패션디자인/제품기획 등의 직무에 관심을 가진 구직자라면 관심을 가질 만 하다. 코오롱은 이웅렬 회장의 적극적인 소통노력으로 두산의 박용만 회장과 마찬가지로 젊은이들 사이에서 호평을 받고 있어 그룹의 규모나 위상에 비해 많이 알려진 편이다. - 계속 -