▲ 모스크바 고등경제대(National Research University Higher School of Economics) 빌딩 [출처=홈페이지]러시아 모스크바 고등경제대(National Research University Higher School of Economics)에 따르면 국민의 절반 이상은 경제 지식이 부족한 것으로 드러났다. 가계부도 작성하지 않을 뿐만 아니라 장기 재정계획도 수립하지 않기 때문이다.국민 대다수의 수입이 많지 않아 돈을 어떻게 지출할지 고민을 할 필요성이 낮은 것도 주요인으로 분석된다. 소득이 많은 사람은 주택이나 차량을 구입하기 위해 돈을 모아야 한다고 생각한다.소수의 권력자와 기업이 국가경제를 좌지우지하고 있는 것도 일반 국민의 상대적 박탁감을 높인다. 즉 경제시스템 자체가 일반인이 장기적인 재정계획을 수립하지 못하게 만들고 있는 셈이다.러시아 국민성 중 하나가 아보시(Авось)로 "행운이나 우연에 기댄다"는 의미다. 크게 노력하지 않아도 돈 문제가 해결될 것이라고 믿는 것도 이러한 국민성에 기반한다.경제가 움직이는 것도 정확한 계산보다는 아보시가 결정한다. 사회주의경제에서 오랫동안 산 이후에도 살인적인 인플레이션 등으로 돈의 가치가 급변한 역사도 아보시와 같은 국민성을 형성하는데 기여했다.인플레이션이 심화되면 저축해도 가치가 줄어들기 때문에 돈을 모들 필요성이 없어진다. 지금 수입으로 소비를 하는 것이 유리하다. 

경제협력개발기구(OECD)의 국제학생평가프로그램(PISA)에 의하면 오스트레일리아 학생들은 선진국 학생들 중에서 최악의 학습태도를 보인 것으로 나타났다.교실에서 수업태도가 바쁠뿐만 아니라 수업시간에 소란과 무질서로 수업에 집중을 하지 못하고 있다. 또한 교사들이 설명하는 내용을 들으려는 의지가 빈약하다.일부 오스트레일리아의 교사들은 수학과 과학 등에 대한 지식을 업그레이드하지 못하고 있는 것으로 나타났다. 학생들의 태도도 나쁘지만 교사들의 수업능력도 부족한 것으로 드러나면서 정부의 교육정책 개선이 필요한 실정이다.▲국제학생평가프로그램(PISA) 로고

일본 자동차회사 토요타(Toyota)는 베트남 남부 빈증성에서 딜러점 직원의 접객태도와 기술 등을 평가하는 콘테스트를 실시한다고 발표했다. 전국의 46개 점포에서 선발된 50여명의 직원이 서비스 수준을 경쟁한다.이 콘테스트는 1999년부터 매년 개최되고 있으며 이번이 18회째다. 이런 콘테스트를 통해 젊은 직원들의 경쟁심을 움직여 서비스의 질을 높이는 동기를 부여할 수 있다.

SK가 다른 대기업에 비해 기업문화의 중요성을 일찍 깨우치기는 했지만, 글로벌기업의 수준에 도달하기 위해서는 가야 할 길이 멀다.글로벌기업이라고 해서 모든 영역에서 최상의 점수를 받는 것은 아니나 국내기업과 비교할 정도는 아니다. 기업의 생애주기(life cycle), 업의 속성, 리더십의 형태, 직원의 구성, 글로벌화 정도 등에 따라 5-DNA와 10-Element 지표 평가, 위험관리 전략, 기업문화 혁신전략이 달라야 한다. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 1-1. 5-DNA 10-Element 분석SK의 5-DNA 10-Element를 분석해 보면 [그림 1.1]과 같다. 전 영역 중에서 가장 두드러진 것은 사회적 책임(social responsibility)이다. 최태원 회장이 솔선수범하고 있는 봉사활동, ‘충분한 이익’이라는 개념으로 접근하는 협력업체와의 조화로운 관계 등은 좋은 사례이다.그럼에도 불구하고 기업의 목표(goal), 제품(product), 위험(risk), 일(job), 경영도구(methodology) 영역에서는 낮은 점수를 나타내고 있다. 사람(people)은 직원의 다양성, 자율성 부여 측면에서는 삼성보다 높은 수준으로 평가할 수 있다. SK가 종합백화점이기는 하지만 경쟁력을 확보한 제품만 본다면 특정 영역에 한정적이다.2000년대 들어 적극적인 글로벌전략으로 추진한 세계시장에 대한 도전노력은 높이 살 수 있지만, 성과는 낮은 편이다. 시장지배력을 평가한다면 SK는 글로벌(global) 기업이라기보다는 국내(local) 기업이라고 보는 편이 적절하다. SK는 패기와 도전을 중시하고, 지속적인 변화를 주문하면서도 변화가 적고 장기적인 의사결정이 필요한 인프라사업 구조를 가지고 있다. 비전, 사업, 조직의 조화가 부족해 유기적이고 체계적인 시스템을 구축하지 못했다고 볼 수 있다.특히 운영효율성은 높지만 경영도구 측면에서 낮은 점수를 받았다. SK만의 경영도구를 개발하기 위해 노력한 점은 인정되지만 정보화하려는 의지가 약했다.◇ 기업문화 위험의 관리전략 ▲ 그림 1-2. 기업문화 위험의 관리기업문화의 5-DNA를 전략상의 중요도와 유기적인 조화도의 높고 낮음, 위험의 관리 수준 등으로 분석하면 [그림 1-2]와 같다. 원의 크기는 기업이 체감해야 하는 정도를 나타낸다. 즉 원이 크면 클수록 기업이 우선적으로 혁신의 노력을 해야 한다는 의미이다. 먼저 성과는 무시할 수 있는 위험 수준이고, 조직에서 사람은 받아들이기 어려운 위험이다. 특히 SK는 경영진이 윤리경영을 제도적으로 정착시켜 정치적 외압이나 영향으로부터 빨리 자유로워져야 한다.조직의 업무분장 측면에서 보면 부족하기는 하지만 무난한 수준이고, 사람은 현재의 수준으로 관리해서는 안된다. 역량강화, 윤리교육강화, 업무에 대한 태도(attitude) 등은 개선이 필요하다. 다음으로 비전, 사업, 시스템은 관리 가능한 위험에 해당된다. 성과 중 위험은 관리가 필요하다는 측면에서 일부분을 관리 가능한 위험으로 분류했다.비전은 목표설정부터 고민해야 하고, 기업의 업무나 역량강화에 연관된 사회적 책임노력도 필요하다. 사업은 인프라관련 부문을 하더라도 업종의 문어발 확장보다는 수직계열화에 더 큰 노력을 기울여야 한다. 에너지를 예들 든다면 경쟁이 치열하고 마진이 박한 유통∙판매보다는 유전개발, 제조부문에서 경쟁력을 확보해야 한다. 전체적으로 기업문화 관리가 우선적으로 필요한 영역은 조직과 시스템이다. 외인부대로 불릴 정도로 다양한 인력 풀을 가지고 있지만 포용, 융합하지 못하는 점을 개선할 수 있는 인재정책을 개발해야 한다.시스템은 다른 기업의 시스템을 모방하기 보다는 SK만의 핵심 노하우를 녹여낼 수 있는 정보시스템 개발을 독려해야 한다. ◇ SK가 채용하고 있는 혁신 전략 ▲ 그림 1-3. SWEAT Model로 분석한 SK 기업문화지금까지 정리한 SK의 기업문화를 SWEAT Model에 적용해 보면 [그림 1-3]과 같이 나타낼 수 있다.SK는 글로벌 기업의 기업문화 혁신전략인 ‘S-Type Model’과 동일한 코스를 밟고 있다. 다른 그룹에 비해 기업문화에 관심이 높고, 외부 전문가로부터 컨설팅, 자문을 많이 받은 결과로 보인다.비전(Vision), 사업(Business), 조직(Organization)까지 진행 중이나 아직 시스템 단계로 진입하지 못했다. 조직도 일은 정돈을 잘 하고 있지만 사람은 고민해야 할 부문이 많다.SK의 S-Type Model은 삼성의 W-Type Model보다 바람직하지만 혁신에 시간이 오래 걸린다는 단점이 있다. 현재 가장 진화(evolution)가 어려운 조직에서 멈춰 있다.원인을 분석하면 기업문화 혁신의 기간이 짧은 것이 아니라 조직혁신의 돌파구를 마련하지 못하다는 볼 수 있다. 그런 점에서 삼성은 자율성, 창의성을 해치는 한이 있어도 단기적으로 빠른 효과를 낼 수 있는 방안을 선택한 것이다. 기업문화 전문가의 입장에서 보면 SK의 전략이 틀리지는 않았지만, 혁신을 완성하기 위해서는 구성원의 합의(consensus)에 바탕을 둔 실행이 필요하다. SK 구성원의 자세변화가 시급한 과제다.최태원 회장을 포함해 경영진들의 관심과 열정이 정체되어 있는 혁신노력에 추진력을 보탤 수 있을 것이라고 믿고 변화된 SK가 한국경제의 주춧돌이 되기를 바란다.- 끝 -