▲ 한화에어로스페이스 로고[출처=한화에어로스페이스]한화에어로스페이스에 따르면 전략부문 대표이사 김동관 한화그룹 부회장을 비롯한 한화에어로스페이스 임원들이 약 90억 원 규모의 회사 주식을 장내 매입했다.김 부회장은 회사 주식 약 30억 원(4560주)을 매입했으며 손재일 사업 부문 대표이사와 안병철 전략 부문 사장은 각각 약 9억 원(1360주), 약 8억4000만 원(1262주) 규모의 주식을 매수했다.회사의 미래 비전에 대한 확신과 함께 책임경영을 통해 주주가치를 제고하겠다는 의지를 보여준 것이다. 임원 49명도 유상증자에 따른 우리사주 매입과 별도로 3월24~28일까지 장내에서 약 42억 원 규모의 주식(6333주)을 사들였다.이번 공시는 3월28일까지 지분을 매입한 임원들을 대상으로 이뤄졌다. 나머지 40여 명의 임원들도 순차적으로 주식을 매입하면 추가로 공시할 예정이다.한화에어로스페이스는 유럽의 ‘방산블록화’ 및 중동과 북미 등 글로벌 방산시장 변화에 선제적으로 대응하기 위한 신속한 현지 투자와 해외 수주에 대비한 재무안정성 확보를 위해 3월20일 유상증자를 결의했다.이와 같은 결정은 미국 트럼프 대통령이 취임 후 유럽의 국방비 증대를 요구하고 2025년 2월 우크라이나의 군사지원 중단을 시사하는 등 급변하는 지정학적 변화에 대응하는 차원에서 이뤄졌다.유럽은 군사력 강화의 필요성을 절감하고 ‘유럽 방위 준비태세 2030’과 같은 방위 역량 강화 및 유럽산 무기부품의 우선 구매 원칙을 들고 나왔다.한화에어로스페이스는 이번에 확보하는 자금으로 폴란드, 사우디, 캐나다에서 수십조원의 잠수함 수주전에 나선 자회사인 한화오션과 함께 글로벌 시장에서 ‘육해공 통합솔루션’을 제시할 계획이다.한화에어로스페이스의 높은 신용등급과 인적 네트워크 및 현지화 전략을 적극 활용해 시너지를 극대화하겠다는 것이다.손재일 대표는 “1~3년 내에 영업현금흐름을 뛰어넘는 과감한 투자가 이뤄지지 않으면 시장에서 완전히 배제될 것이라는 위기감으로 전략적 파트너십 구축과 현지 생산 및 공급망 확보로 신속히 대응해 주주가치를 극대화하겠다”고 깅조했다.

▲ 한화생명과 SBVA, 스위스에서 열린 세계경제포럼에서 AI 혁신을 위한 MOU 체결(왼쪽부터 한화생명 여승주 대표이사 부회장, SBVA 이준표 대표이사) [출처=한화생명]한화생명(대표이사 부회장 여승주)에 따르면 2025년 1월21일(현지시간) 스위스 다보스에 마련된 한화 오피스에서 SBVA와 AI 및 ICT 분야 혁신을 위한 업무협약(MOU)을 체결했다.이날 협약식에는 한화생명 여승주 대표이사(부회장)와 김동원 최고글로벌책임자(CGO, 사장), SBVA 이준표 대표이사를 필두로 한 양사 관계자들이 참석했다.한화생명이 스위스 세계경제포럼(WEF·다보스포럼) 현장에서 글로벌 투자회사와의 파트너십을 연이어 체결했다.인공지능(AI) 및 정보통신기술(ICT) 분야에 특화된 SBVA(前 SoftBank Ventures Asia·소프트뱅크벤처스아시아)와 홍콩에 거점을 둔 셀라돈 파트너스(Celadon Partners)가 그 주인공이다.SBVA는 2000년 소프트뱅크그룹(SoftBank Group) 산하의 초기 기업 투자를 위한 벤처캐피털로 설립돼 2022년에 디에지오브(The Edgeof)에 인수됐다.글로벌 네트워크를 기반으로 직접 투자 및 전 세계에서 펀드를 조성하고 투자하는 사업을 영위하는 회사다. 특히 AI와 ICT 분야의 스타트업 및 벤처기업 투자에 전문성을 보유하고 있다.여승주 대표이사는 “이번 세계경제포럼의 메인 테마 ‘지능형 시대를 위한 협업(Collaboration for the Intelligent Age)’이 시사하듯 AI 혁신을 위해서는 글로벌 파트너십이 필수불가결하다”면서 “SBVA와 파트너십을 계기로 새로운 성장 기회를 창출하고 AI리더십을 확보해 글로벌 종합금융그룹으로 도약할 것이다”고 말했다.이어 이준표 대표이사는 “SBVA의 차별화된 기술 전문성, 글로벌 네트워크, 투자 경험과 한화생명의 AI 혁신이 함께 시너지를 낼 수 있는 파트너십을 만들어 가겠다”고 말했다.한화생명은 다음날 같은 장소에서 셀라돈 파트너스와도 MOU를 체결했다. 셀라돈 파트너스는 환태평양 시장을 주 활동 무대로 삼고 있으며, 턴어라운드 및 스페셜시츄에이션 전략을 주로 구사하는 운용사다.한화생명은 셀라돈 파트너스와의 파트너십을 계기로 아시아 시장에서 존재감을 한층 더 강화한다는 청사진을 그려 놓았다.도날드 탱(Donald Tang) 셀라돈 파트너스 대표이사는 “글로벌 종합금융그룹으로 발돋움하고 있는 한화생명과의 MOU 체결을 통해 아시아 시장에서 함께 성장할 수 있는 파트너가 되길 기대한다”고 전했다.한편 한화생명은 세계경제포럼에서 한국 경제 상황에 관심을 갖는 해외 주요 투자자들의 신뢰를 얻기 위해 AI와 디지털 혁신, 오픈 이노베이션 등에서 쌓아온 풍부한 경험을 바탕으로 세계 금융 업계 리더들과 활발히 교류하며 글로벌 파트너십을 모색했다.그 밖에도 한화생명 AI 연구소와 산학협력을 맺고 있는 스탠퍼드대 HAI(Human-Centered AI) 소장 제임스 랜데이(James Landay) 교수가 2024년에 이어 한화 오피스를 방문해 올해 AI 협력 계획에 대해 심도 있는 대화를 나눴다.

▲ 한화에어로스페이스 마이클 쿨터 해외사업 총괄대표이사[출처=한화에어로스페이스]한화에어로스페이스에 따르면 글로벌 방산 역량을 강화하기 위해 마이클 쿨터(Michael Coulter) 전 ‘레오나르도 DRS’ 글로벌 법인 사장을 해외사업 총괄 대표이사로 선임할 예정이다.미국 메릴랜드 대학서 정치학을 전공한 쿨터 내정자는 한화에어로스페이스를 포함해 한화그룹의 글로벌 방산 사업을 총괄하게 된다.  최근까지 글로벌 방산 기업 레오나르도 DRS에서 글로벌 법인 사장 겸 사업개발 부문 수석부사장을 역임하면서 회사의 글로벌 사업을 이끌었다. 앞서 제너럴다이내믹스에서도 글로벌 사업개발 업무를 총괄했다.쿨터 내정자는 기업에 합류하기 전에는 미 국무부 정치군사담당 부차관보, 국방부 차관보 대행, 국방부 국제안보 담당 수석 부차관보 등 정부 핵심 보직을 수행했다. 해군에서는 북대서양조약기구(NATO), 합동참모본부 등에서 근무하기도 했다.쿨터 내정자는 “글로벌 방산 업계에서 쌓아온 경험과 역량을 바탕으로 글로벌 안보 솔루션을 통해 자유 세계를 수호한다는 한화 방산의 비전을 위해 헌신할 것이다”고 각오를 내비쳤다.

유교문화 중심의 동양은 서양과 달리 '나이'에 대해 엄격한 편이다. 나이가 들면서 쌓은 경험이 살아가는데 가장 핵심적인 요소라고 판단한다.'노마지지(老馬之智)'는 '늙은 말의 지혜'라는 의미로 삶의 경험에서 나오는 노하우는 그 무엇과도 바꿀 수 없는 커다란 가치를 지닌다고 믿는다.하지만 세월이 가고 나이가 든다고 자연스럽게 지혜로워지는 것은 아니다. 왕조시대에 '장자(長子)'에게 권력을 넘겨주는 것은 불필요한 권력투쟁을 막기 위한 방편이었다.우리나라 대기업에서도 '장자 승계'를 엄격하는 지키자는 분위기가 팽배하다. 하지만 황금만능주의 사상이 넘쳐나면서 형제자매간에 상속 지분 및 경영권 분쟁이 빈발한다.  ◇ 창업자보다 계승자가 더 많아... 계승자이지만 사업규모 확장에 성공한 사례 많아 국내 대기업 중 장자 승계을 모범적으로 지킨 LG그룹도 4세에 접어들며 상속 분쟁으로 골머리를 앓고 있다. 3세 경영자인 구본무 회장이 조카인 구광모를 양자로 입적시켜 경영권을 물려줬기 때문이다.구본무 회장의 부인과 자녀는 상속에 문제가 있다며 소송을 제기했다. LG그룹은 당황하면서도 '장자 승계'가 원칙이라며 대응을 자제하는 중이다.국가정보전략연구소는 국내 주요 대기업 중 차남으로 경영권을 행사하는 사례를 집중적으로 분석했다. 이들을 창업자와 계승자로 구분해 보면 다음과 같다.▲ 차남으로 대기업 회장을 역임한 사람 중 창업자와 계승자 구분 [출처=iNIS]먼저 창업을 통해 대기업을 일군 차남은 △삼양그룹 김연수 회장 △한화그룹 김종희 회장 △농심그룹 신춘호 회장 △KCC그룹 정상영 회장 △하림그룹 김홍국 회장 등으로 많지 않다.삼양그룹 김연수 회장은 차남으로 태어났지만 형인 김성수가 양자로 가면서 사실상 장남으로 성장했다. 1924년 자신의 농장을 삼수사(三水社)를 설립한 후 1931년 삼양사로 개칭했다.일제시대에 중국 만주에서 시작한 방적부터 제당, 수산물 가공, 사료제조, 식품까지 사업을 확장했다. 1975년 3남을 회장, 5남을 사장에 임명하며 경영권을 물려줬다.한화그룹 김종희 회장은 1942년 조선화약공판주식회사에 입사하며 화약과 인연을 맺었다. 1952년 부산에서 한국화약주식회사를 설립하고 1956년 인천 화약공장을 인수해 다이너마이트를 생산했다.화약을 시작으로 석유화학, 정밀화학, 건설, 금융으로 사업을 확장했다. 1981년 59세로 사망한 이후 장남인 김승연에게 경영권이 넘어갔다. 김종희 회장의 차남인 김호연은 제과 등을 상속받아 빙그레그룹을 경영 중이다.농심그룹 신춘호 회장은 3남으로 태어났으며 롯데그룹을 창업한 신격호 회장이 장남이다. 1962년 일본 롯데에서 형을 돕다가 1965년 롯데공업을 창업해 라면 제조업을 시작했다.이후 스낵 등을 출시하며 식품산업의 강자로 성장했다. 신격호 회장과 갈등을 겪으며 1978년 '롯데'라는 명칭을 버리고 '농심'으로 개명하며 각자의 길을 걸었다. 2021년 장남에게 경영권을 물려줬다.KCC그룹 정상영 회장은 6남인 막내로 태어나 23세인 1958년 금강스레트공업을 설립하며 경영자의 삶을 살았다. 큰 형은 현대그룹의 창업자인 정주영 회장으로 안정적인 직장을 선택하지 않고 창업한 사례다.스레트는 농촌의 주택개량 등 건설 수요가 폭발적으로 성장하며 대기업의 면모를 갖췄다. 유리, 건설, 레저 등으로 사업을 확장했으며 2021년 사망하며 장남에게 경영권을 물려줬다.하림그룹 김홍국 회장은 차남으로 백석예술대 총장을 지낸 김기만이 큰 형이다. 초등학교때부터 닭을 키우며 스스로 농장을 세웠다. 1978년 설립한 황동농장이 하림그룹의 시작이며 가축 사육, 가공, 유통으로 사업 영역을 확장했다.현재 곡물유통과 사료제조까지 진입한 후 복합물류단지까지 도전하고 있다. 아직 나이가 젊지만 장남에게 경영권을 넘기는 작업이 진행 중이다.◇ 형제자매와 경영권 분쟁 경험하며 사회적 비난받아... 경영능력 입증하며 기업 도약 발판 구축차남으로 계승자가 된 후에 그룹을 경영하고 있는 사례는 △삼성그룹 이건희 회장 △SK그룹 최종현 회장 △롯데그룹 신동빈 회장 △신세계 이명희 총괄회장 △동원그룹 김남정 회장 △SPC그룹 허영인 회장 △금호석유화학그룹 박찬구 회장 △메리츠금융지주 조정호 회장 △아모레퍼시픽 서경배 회장 등이다.삼성그룹 이건희 회장은 3남으로 1987년 창업자인 이병철 회장이 사망한 후 그룹을 물려받았다. 이건희 회장은 1993년 독일 프랑크푸르트 선언으로 그룹의 체질을 바꿨으며 삼성전자를 글로벌 기업을 성장시켰다.초일류 기업이라는 슬로건을 내걸고 반도체 선도 기업으로 발전한 삼성전자는 국내 대표 기업으로 자리매김했다. 2014년 건강 악화로 경영일선에 물려나며 유일한 아들인 이재용 회장이 경영권을 챙겼다.SK그룹 최종현 회장은 형인 최종건이 창업한 SK그룹의 경영을 맡은 1.5세대 경영자다. 1962년 선경직물에 입사한 후 1973년 형인 최종건 회장이 사망하자 선경그룹을 맡았다.직물회사인 선경그룹을 석유화학, 이동통신, 건설, 금융 등으로 키웠다. 1998년 병환으로 사망한 후 장남인 최태원이 그룹을 맡아 운영 중이다.롯데그룹 신동빈 회장은 창업자인 신격호 회장이 후계구도를 명확하게 밝히지 않자 장남인 신동주와 경쟁을 거쳤다. 신격호 회장은 일본에서 사업을 성공한 후 1965년부터 한국에 진출했다.신동빈 회장은 유통, 건설, 금융, 석유화학 등으로 영역을 넓혔으나 유동성 위기를 겪고 있다. 유통시장이 오프라인에서 온라인으로 전환되고 있음에도 대처가 늦었다는 평가를 받는다.신세계 이명희 총괄회장은 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장의 다섯째 딸로 1979년 신세계에 입사하며 경영자의 길을 걸었다. 다른 자매들과 비슷한 규모의 재산을 상속받았지만 기업 규모를 크게 성장시켰다.언니인 이인희는 전주제지를 중심으로 한솔그룹을 일으켰지만 이동통신사업 등으로 확장하다 어려움을 겪었다. 2024년 아들인 정용진에게 회장 자리를 물려주고 총괄회장으로 물러났다.동원그룹 김남정 회장은 동원그룹 창업자인 김재철 회장의 차남으로 2024년 3월 회장으로 승진했다. 형인 김남구가 2003년 금융계열사를 갖고 독립하면서 동권그룹을 물려받았다.동원그룹은 원양어업에서 출발해 금융, 식품가공, 창고, 건설, 물류, 물류단지 등으로 확장하며 사세를 키웠다. 김동원 회장은 취임 이후 공격적으로 사업을 추진한다는 평가를 받고 있다.SPC그룹 허영인 회장은 1945년 황해도 옹진군에 상미당을 차린 허창성 회장의 차남으로 SPC그룹을 이끌고 있다. 허창성 회장은 1959년 서울시 용산구에 삼립산업제과를 세운 후 삼립산업제빵공사로 개칭했다.허창성 회장은 1977년 장남인 허영선에게는 삼립식품, 차남인 허영인에게는 샤니의 경영권을 각각 넘겨줬다. 허영인 회장은 식품사업에 올인해 파리바게뜨, 던킨도너츠, 배스킨라빈스 등을 성공시켰다.금호석유화학그룹 박찬구 회장은 금호아시아나그룹을 창업한 박인천 회장의 넷째 아들로 금호석유화학그룹을 이끌고 있다. 형제경영의 전통을 깬 형인 박삼구가 무리한 인수합병(M&A)으로 그룹을 위기로 몰아넣으며 갈등이 폭발했다.2011년 다른 계열사의 지분을 매각한 후 금호석유화학에 집중해 계열분리에 성공했다. 박찬구 회장은 2021년 대표직과 등기이사에서는 물러나며 전문경영인 체제로 전환했다.메리츠금융지주 조정호 회장은 한진그룹의 창업자인 조중훈 회장의 넷째 아들로 한진그룹의 2대 회장인 조양호가 큰형이다. 조중훈 회장으로부터 한진투자증권을 물려받은 후 2000년 메리츠증권으로 사명을 변경했다. .2011년 메리츠화재, 메리츠대체투자운용 등을 거느린 메리츠금융지주를 설립했다. 대한항공, 한진중공업, 한진해운, 한진택배 등이 2세로 넘어오면서 어려움을 겪은 것과 달리 급성장하며 경영능력을 입증했다.아모레퍼시픽 서경배 회장은 태평양그룹을 창업한 서성환 회장의 차남으로 화장품회사인 태평양화학을 물려받아 대기업으로 키웠다. 형인 서영배 회장이 금융, 건설, 금속 등을 상속받은 것에 비해 규모는 적었지만 내실을 다졌다.1997년 태평양화학 대표이사에 취임한 후 국내 대표 화장품 브랜드를 육성했다. 한류를 타고 중국에서 매출이 급증하며 초고속 성장을 달성했다. 아모레퍼시픽은 1945년 설립된 이후 K-뷰티 산업을 주역으로 자리매김했다.- 계속 -

▲ 한화그룹 홈페이지한화그룹(회장, 김승연)에 따르면 2024년 7월18일 대표이사 및 임원들을 대상으로 운영하고 있는 양도제한조건부주식(Restricted Stock Unit, RSU) 제도를 주요 계열사 팀장까지 확대 시행한다고 밝혔다.한화·한화에어로스페이스·한화시스템·한화오션·한화솔루션 5개 주요 계열사 팀장 1116명을 대상으로 우선 도입한다. 2020년 책임경영과 주주가치 제고를 위해 국내 상장사 가운데 처음으로 RSU 제도를 도입해 시행한 지 4년 만이다.RSU 제도는 희망자에 한해 시행하는 선택형으로 운영된다. 현금으로 지급되는 기존 팀장 수당을 그대로 받을지 아니면 미래 회사 가치 상승에 따라 기대 금액이 달라지는 RSU를 받을지 자율적으로 선택할 수 있다.예를 들어 한화에어로스페이스의 A 팀장이 RSU를 선택하고 2025년 1월 RSU를 부여받으면 3년 후인 2028년 1월 주식(50%)과 주가연동현금(50%)을 지급받게 된다.임원 RSU의 경우 성과급을 폐지하고 RSU를 부여하고 있지만 팀장의 경우 기존에 받고 있는 팀장 수당 대신 ‘리더 인센티브’라는 새로운 RSU 제도를 선택할 수 있도록 해 기존 RSU와 일부 차이가 난다.팀장들도 임원들과 같이 장기적 관점을 갖고 의사결정에 참여한다. 전략 실행의 주도적 역할을 수행할 수 있도록 자발적 동참을 유도하기 위해서다.가득 기간(vesting period)도 기존 5~10년보다 짧은 3년으로 설정했다. 부여액의 50%는 주식, 50%는 주가연동현금으로 지급되는 건 임원 RSU 제도와 동일하다.한화는 2024년 6월 중순, 해당 계열사별로 이와 같은 내용을 포함해 ‘리더 인센티브(RSU)’ 제도에 대한 설명회를 진행했다. 7월 초 전환 여부를 자유롭게 선택하도록 기회를 부여했다.시행 대상 5개 계열사 팀장 1116명 중 976명, 약 88%가 기존 팀장 수당(현금 보상) 대신 회사의 미래가치에 따라 보상 수준이 달라질 수 있는 RSU를 선택했다.이는 회사의 성장과 발전에 동참하겠다는 주인의식과 미래 가치 상승에 대한 긍정적 전망에 기인한 것이라고 보여진다.RSU 제도는 가득 기간 등 일정 조건을 충족하면 주식을 지급하는 방식의 장기보상제도로 임직원이 회사의 장기 발전에 몰입하도록 하고 주주 가치 제고에 기여하도록 하는 데 의의가 있다. 임직원의 지속적인 성과 창출로 회사의 실적이 상승하고, 주주 가치도 끌어올리는 선순환이 가능하다.RSU 제도는 2000년대 초 단기 실적을 만들어놓고 고액의 성과급을 받은 뒤 회사를 떠나는 ‘도덕적 해이’ 등을 방지하기 위해 미국에서 처음 도입됐다. 이제 ‘글로벌 스탠더드’ 보상 제도로 자리를 잡았다.한화를 포함해 국내외 유수의 기업들이 RSU를 도입해 현재 적극적으로 활용하고 있으며 한화는 RSU 확대 시행을 계기로 임직원들이 책임경영과 회사의 장기적 발전에 전념하도록 독려하는 한편 주주 가치 제고에도 더욱 힘쓸 방침이다.한화 인재경영원 손명수 상무는 “임원이 아닌 팀장급 직원들에게 확대되는 리더 인센티브(RSU) 제도는 직원들이 주인의식을 가지고 회사의 미래가치 성장과 발전에 몰입할 수 있는 기반을 마련한다는 목적으로 설계됐다”고 주장했다. 

 지난 2년 동안 국가정보전략연구소와 그린경제신문은 공동으로 국내 100대 그룹의 주요 계열사를 대상으로 구직자에게 ‘위대한 직장’이 어느 곳인지를 평가하기 위해 ‘위대한 직장찾기’ 시리즈를 연재했다.‘취업빙하기’라는 말이 나돌 정도로 청년층의 직장 찾기는 매우 어렵고, 청년실업률은 고공행진을 거듭하고 있다. 박근혜정부가 창조경제를 통해 창업을 활성화하고, 일자리를 늘리겠다고 정책을 펼치고 있지만 구직자들의 사정은 나아지지 않고 있다.2012년 겨울 이 시리즈의 연재를 시작할 때만 하더라도 대통령 선거유세가 한창이었고, 후보자들은 너나 할 것 없이 자신만이 한국의 경제문제를 해결할 수 있는 적임자라고 강조했다. 2년이 지난 현 시점에서 정부가 일자리를 창출하기 위해 어떤 노력을 했는지 파악하기 어렵다.양질의 일자리가 부족하고, 한번 취직하면 전직이 어려운 국내 고용시장의 특성 때문에 청년들은 안정된 공무원이나 대기업에 들어가기 위해 재수, 삼수를 하며 취직공부만 하고 있다. 반면 중소기업은 사람을 찾지 못해 정상적인 사업을 영위하는데 어려움을 겪고 있다.무조건 안정되고 좋은 직장을 찾기 위해 청년을 허비하기 보다는 중소기업에라도 들어가 경험을 축적하는 것이 인생에 유리하다고 조언하지만 청년들은 귀담아 듣지 않는다. 어떤 기업이 대기업보다 좋으며, 어떤 점에서 좋은지는 설명을 하지 못하기 때문이다.이런 고용시장의 괴리를 해결하기 위해 시작한 것이 ‘위대한 직장찾기’연재다. 2년 간의 연재를 통해 국내 100대 그룹의 주요 기업은 대부분 평가했다. 일반 구직자가 알고 있는 10대, 혹은 20대 대기업뿐만 아니라 지주회사 체제로 다수의 계열사를 보유하고 있는 국내 기업집단은 전부 다룬 것이나 다름없다. 알려진 20대 대기업보다 더 우량한 중견 대기업도 많았고, 10대 대기업도 계열사별로 편차가 심했다. ◇ 10대 그룹 계열사 중 삼성코닝이 1위, ㈜한진이 최하위 기록 한국에서 10대 그룹이라고 하면 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, 범현대가그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 두산그룹, 한화그룹, 한진그룹, GS그룹 등이다. 2012년을 기준으로 보면 STX그룹이 포함됐지만 STX그룹은 분식회계사건으로 사실상 그룹이 해체됐기 때문에 GS그룹을 포함시켰다.공식적으로 범현대가그룹은 없지만 현대·기아자동차그룹, 현대그룹, 현대중공업그룹 등 과거 현대그룹에서 분가한 그룹들도 기업문화가 유사하기 때문에 이렇게 분류했다. 현대그룹의 사업규모가 급속도로 축소되고, 조선업에 한정된 현대중공업그룹의 사업도 조선업의 불황으로 어려움을 겪고 있다는 점도 감안했다.▲ 표1. 10대 그룹의 최고기업과 최저기업삼성그룹에서는 삼성코닝이 가장 높은 점수를 획득했는데, 삼성그룹과 미국 코닝은 합작관계를 청산하기로 합의했기 때문에 삼성그룹에서 제외되기 때문에 의미가 없을 수도 있지만 간판기업인 삼성전자와 비교된다는 측면에서 포함시켰다.가장 낮은 점수를 받은 제일모직도 패션사업의 부진으로 역사 속으로 사라졌지만 삼성에버랜드가 제일모직의 명칭을 사용하기로 하면서 부활했다. 삼성그룹이 자녀들의 상속문제로 사업구조조정을 하면서 제일모직이 사라졌지만 왜 제일모직의 점수가 가장 낮았는지 알 수 있는 대목이다. 방위산업체인 삼성테크윈도 제일모직과 동일한 점수를 획득해 좋은 평가를 받지는 못했다.  LG그룹은 간판기업인 LG전자보다는 화장품, 음료 등의 사업을 영위하고 있는 LG생활건강이 구직자에게는 가장 좋은 기업으로 평가됐다. 저가화장품 시장이 급속도로 커지고, 한류 붐으로 중국, 동남아시아 등지에서 한국화장품의 선호도가 높은 것도 LG생활건강의 미래를 밝게 만든다.사업의 확장성이 높은 LG생활건강과 동일한 점수를 받은 계열사는 2차 전지산업에서 글로벌 경쟁력을 확보하고 있는 LG화학이다. 반면에 이동통신시장에서 만년 3위를 벗어나지 못하고 있는 LG유플러스가 가장 낮은 점수를 기록했다. LG전자가 전자제품은 중국기업에 밀리고, 휴대폰 사업은 2G에서 스마트폰으로 전환에 실패하면서 사업이 축소되고 있는 현실이 반영된 것이다.SK그룹은 사업규모 측면에서 보면 GS그룹, LS그룹 등을 떼어 준 LG보다 커지만 역사나 사업의 다양성 측면에서 LG그룹에 미치지 못한다는 평가를 받는다. 국내 1위 통신사업자인 SK텔레콤이 가장 좋은 직장으로 등극했고, SK건설이 LG유플러스와 동일하게 낮은 점수를 받았다.국내 건설시장이 포화돼 있고, 현대건설, GS건설 등과 비교해 경쟁력이 낮기 때문이다. SK그룹은 M&A성장하면서 통일된 기업문화를 창출하는데 성공하지 못했고, 계열사간의 사업유대가 낮은 점도 그룹 전체의 평가에 부정적으로 작용했다.범현대가그룹에서는 국내 시장을 독과점하고 있는 현대자동차가 가장 우량한 기업이었고, 금강산사업 등 대북사업에서 부진을 면치 못하고 있는 현대상선이 가장 낮은 점수를 받은 계열사였다.현대그룹은 해방 이후 한국역사에서 가장 오랫동안 최고 기업으로 군림했지만 1997년 IMF외환위기를 극복하는 과정에서 발생한 승계분쟁으로 그룹이 쇠퇴했다. 현대·기아자동차그룹은 2000년대 중반 글로벌 자동차시장의 호황을 발판으로 급성장했지만 품질논란, 연비과장, 국내소비자 홀대 등의 이슈가 제기되면서 흔들리고 있다.서울 잠실에 고층빌딩을 건설하면서 안전, 국방 등 다양한 논란을 일으키고 있는 롯데그룹은 백화점, 할인점, 홈쇼핑 등의 사업을 영위하고 있는 롯데쇼핑이 우수기업으로 평가 받았다. 롯데쇼핑은 범현대그룹에서 1위를 한 현대자동차, LG그룹의 LG생활건강보다도 우수한 기업이다.롯데그룹에서 가장 낮은 점수를 받은 롯데제과도 제과업계의 독과점업체로 시장지배력을 유지하고 있어, 다른 그룹의 우량 계열사보다 높은 점수를 받았다. 일례로 LG그룹의 1위 업체인 LG생활건강이 62점을 기록한 데 반해 롯데그룹의 가장 낮은 점수를 받은 롯데제과는 63점을 받았다. LG그룹의 침체가 장기화되면서 이러한 현상이 발생한 것이다.삼성그룹 창업자의 장남이면서도 그룹을 승계하지 못한 이맹희 회장의 장남 이재현 회장은 삼성의 일부 계열사를 물려 받아 그룹으로 성장시키는데 성공했다. CJ그룹은 그룹의 모체이며 주력기업인 제일제당이 가장 높은 점수를 획득했지만, 홈쇼핑업체인 오쇼핑이 58점으로 가장 낮은 점수를 기록했다.CJ그룹이 홈쇼핑, 엔터테인먼트산업으로 사업의 초점을 이동하고 있지만 아직 크게 성공했다고 보기 어려운 이유다. CJ그룹은 삼성그룹과 상속권 분쟁을 겪는 와중에 터진 오너의 부정행위로 정상적인 경영이 어려운 상황에 처했다.두산그룹은 국내 대기업으로서는 가장 오랜 역사를 자랑하고 있으며, 소비재사업에서 중공업으로 사업구조를 전환했지만 무리한 M&A로 성장통을 겪고 있다.일반인의 인식과는 달리 두산중공업 자체보다 두산중공업의 엔진사업부가 분사한 두산엔진이 가장 좋은 기업으로 등극했고, 그룹의 지주회사인 ㈜두산이 가장 부실한 기업으로 평가 받았다. 두산그룹도 형제간의 분쟁을 겪으면서 그룹 이미지가 훼손된 이후 회복에 어려움을 겪고 있다.한화그룹은 신재생에너지와 금융산업을 신수종사업으로 추진하고 있으며, 구직자의 관점에서 보면 한화케미컬이 가장 좋은 기업으로 평가됐다. 반면에 생명보험시장에 진출하기 위해 인수한 한화생명보험은 덩치에 비해 경쟁력이 약하고, 성장성 차원에서 낮은 평가를 받았다.한진그룹은 물류전문그룹으로 성장하고 있으며, 대한항공이 가장 위대한 기업으로 평가 받았지만 다른 그룹의 최저 기업보다도 낮은 평가를 받았다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 저가항공사의 등장으로 기존 대형항공사가 생존경쟁으로 내몰리고 있는 현상을 반영한 것이라고 볼 수 있다. ㈜한진은 대기업의 계열사로 보기 어려울 정도인 48점을 기록해, 50점 이하를 기록한 10대 그룹 중 유일한 기업이다.LG그룹에서 유통과 정유사업을 갖고 분가한 GS그룹은 세간의 예측과는 달리 GS홈쇼핑이 가장 높은 점수를 기록했다. 국제유가가 지속적으로 하락하고, 중국, 인도 등 주변국들의 정유설비 증설이 수요감소를 불러와 GS칼텍스의 사업이 악화되고 있기 때문이다. 국내 편의점시장을 장악하고 있는 GS리테일은 골목상권 침해논란에도 불구하고 성장성과 경쟁력을 보유해 우량기업으로 평가됐다.- 계속 -

 빙그레그룹(이하 빙그레)는 1998년 한화그룹에서 계열 분리된 식품전문 그룹으로 한화의 창업주 김종희 회장의 차남인 김호연이 회장으로 있다. 김호연 회장은 2008년 정계에 입문하면서 그룹경영과는 일정한 거리를 두고 있지만 실질적으로 그룹을 경영하고 있다고 봐야 한다.그룹의 간판기업인 ㈜빙그레의 최대주주는 김호연 전회장과 김구재단이다. 최근 자녀들이 소유한 비상장 계열사인 케이앤엘물류가 부당내부거래 논란에 휘말려 있다. 2003년 라면사업을 철수하는 등 그룹의 규모가 축소되고 있으나, 러시아 현지에 스낵생산 및 판매법인을 세우는 등 공격적인 영업활동을 강화하고 있다. ◇ 빙그레의 주요 계열사와 평가대상 기업빙그레는 국내외 5개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 식품, 물류/창고/투자 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 빙그레의 주요 계열사와 평가대상]식품부문 계열사는 ㈜빙그레 뿐이고, ㈜빙그레가 지주회사역할을 하고 있다. ㈜빙그레는1967년 홍순지 회장이 설립한 대일양행에서 시작되었지만 1973년 한화그룹에 인수 합병되면서 대일유업으로 상호가 변경됐다. 1982년 현재의 상호로 변경됐다.주요 사업은 유제품 및 과자류의 제조∙판매, 유가공 처리 등이다. ㈜빙그레는 빙그레의 매출 대부분을 차지하고 있는 주력기업으로 평가대상으로 선정되었다.물류/창고/투자부문 계열사는 셀프스토리지, 케이엔엘물류, 빙바 등이 있다. 셀프스토리지는 창고업 및 보관업 전문회사로 주요사업은 모바일 컨테이너 사업, 문서보관/관리사업, Self Storage사업 등을 영위하기 위해 2007년 설립했다. 현재 사업을 활발하게 벌이고 있지만 매출액, 종업원수 등 경영현황은 외부에 알려져 있지 않다.케이엔엘물류는 1989년 설립한 키스크가 모태 2001년 현 상호로 변경됐다. 2007년 빙그레로 계일 편입됐으며, 화물 운송 및 재고관리, 유통가공, 입출고관리, 수∙배송관리, 주요지표관리, 물류컨설팅 등 통합물류 서비스 회사다.주요 주주가 김호연 회장의 자녀 3명으로 되어 있다. 90%가 넘던 그룹내부 매출비중이 50%로 줄어 들었지만 여전히 높은 편이다. 빙바는 해외사업 투자 및 자문을 목적으로 2011년 러시아 현지에 설립한 회사다. 이 부문에서는 케이엔엘물류를 평가대상으로 했다. ◇ 창조인, 열정인, 도전인을 인재상으로 제시빙그레도 계열사가 거의 없고, 주력기업이 ㈜빙그레이기 때문에 ㈜빙그레의 인재상과 인사제도 등을 근거로 평가했다. ㈜빙그레의 인재상은 ‘Creative(창조), Passion(열정), Challenge(도전)이다.Creative는 차별화된 시각과 사고, 기발하고 건설적인 미래 등을 먼저 생각하는 창조인을 말한다. Passion은 끝까지 최선을 다하고, 끈기와 의지를 가지고 있는 열정인을 말한다. Challenge는 뚜렷한 목표의식과 추진력을 가지고 최고에 도전하는 사람을 말한다. ㈜빙그레는 개인의 역량과 잠재력을 발휘하고 회사의 성장을 추구할 수 있는 다면평가, 발탁인사, BPSS등의 인사시스템을 운영하고 있다. 다면평가는 동료, 상사, 부하사원이 종합적으로 평가하는 제도이다. 발탁인사는 승진 연한에 관계없이 발탁하고, 연봉과 성과 상여를 적용하는 제도이다. BPSS(Binggrae Profit Sharing System)은 회사와 맺은 연간 목표달성을 초과한 이익을 분배하는 제도이다. ㈜빙그레는 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재를 육성하기 위해 직무전문가 과정(Professional Course)과 글로벌 과정(Global Program)을 운영하고 있다. 직무전문가 과정은 MBA 학위, 마케팅 대학, 신입사원 입문, 직무전문가, 학습조직, Team Building Program 등으로 구성되어 있다.MBA학위과정은 국내외 경영전문 대학원의 MBA학위과정과 일반 대학원 학위과정에 위탁하며, 등록금 전액을 지원한다. 임원 및 관리자는 업무 전문성과 연계된 최고경영자 과정에 진학하도록 배려한다. 우수인재 양성을 위해 사이버MBA, 국내 경제 연구소 및 경영 교육 전문기관의 컨테츠를 활용하고 있다.마케팅 대학과정은 실전형 마케터를 육성하기 위해 국내 우수마케팅 전공 교수진 강의와 해외 벤치마킹기회를 부여하는 것을 말한다. 신입사원 입문과정은 기본소양 및 전문 지식 함양을 위해 사내외 전문 강사진 교육 과 실무 현장교육으로 구성되어 있다.직무전문가 과정은 전문교육기관의 집합교육, Cyber 강의, 도서학습 등을 통해 직무 전문가로 육성하는 과정이다. 학습조직은 연구 및 업무개선, 성과창출을 위해 자율적 조직되어 운영된다. Team Building Program은 열정과 자신감, 팀워크와 단결력, 신뢰와 협력을 통해 문제를 해결하고, 조직력을 강화하는 프로그램이다.Global Program과정은 Global Business Theme 연수, Global Language Course, 국제 심포지움, 해외세미나, 산업시찰 등으로 구성되어 있다. Global Business Theme 연수는 해외시장 체험과 사업아이디어 발굴을 위한 연수과정으로 연수팀, 국가, 주제 등을 자유롭게 정할 수 있다.Global Language Course 과정은 전문기관의 어학교육을 통해 글로벌 인재를 육성하는 과정이다. 국제심포지움/해외세미나/산업시찰은 아이디어와 사례, 글로벌 트랜드를 배울 수 있도록 각종 행사에 참가하도록 지원한다. ◇ 빙그레는 식품기업으로 인지도는 높은 편임▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]빙그레는 과거 화려한 영광을 뒤로하고 사업규모나 인지도가 지속적으로 하락하고 있다. 한화에서 분리하면서 돈이 되지 않는 사업위주로 그룹을 구성한 것도 요인이고, 김호연 회장이 경영능력을 발휘하지 못한 것도 이유에 해당된다.라면시장이 매력적임에도 불구하고 경쟁력 약화를 이유로 매각한 것도 잘못된 의사결정이다. 러시아시장에 진출하기 위해 합작법인을 설립하고, 구조조정 중인 웅진그룹의 웅진식품을 인수하기 위해 물밑작업을 벌이면서 외형을 키우기 위해 노력하고 있다.㈜빙그레는 식품회사이기는 하지만, 아이스크림시장에서 롯데제과, 롯데삼강, 해태제과 등과의 경쟁에서 뒤지고 있으며 우유시장에서도 매일유업, 건국우유 등에 밀리고 있다. 그동안 대표적인 제품인 바나나맛우유와 요플레를 제외하고 새로운 제품과 브랜드개발에도 성공적이지 못했다. 경쟁기업에 비해 공격적인 영업과 마케팅을 하지 않으면서 경쟁력은 지속적으로 하락하고 있다. 브랜드 인지도는 광고를 많이 해서 높은 편이다.케이엔엘물류도 시장경쟁력을 보유한 물류업체라기 보다는 ㈜빙그레의 물류를 전담하고 있는 배송팀에 불과한 수준이다. 외부영업을 통해 3자 물류업체로 자리매김하기 위해 노력하지만 여전히 내부매출의존도가 너무 높다. 영업력이 떨어져 매출 성장률도 낮고, 수익성도 개선되지 않아 기업이 지속적으로 성장하기도 어려울 것으로 전망된다. 군소물류업체로서 직원들에게 크게 매력적인 직장은 되지 못한다.구직자가 관심이 높은 평균 근속연수와 급여를 보면 ㈜빙그레는 평균 근속연수는 10.7년, 1인 평균급여액은 4,500 만원으로 보통 수준이다. 2013년 기준 대졸초임은 3,490만원으로 식품제조기업으로는 높은 수준이다. 케이엔엘물류는 2011년 기준 대졸 초임은 3,600만원이다. 경영/사무직무의 초임은 2,100만원, IT/인터넷 직무는 3,500만원, 유통/무역 직무는 2,586만원으로 직무에 따라 차이가 크다. - 계속 - 

한화의 기업문화는 다른 대기업과 비교해 특색이 부족하기는 하지만 김승연 회장의 강한 리더십을 바탕으로 폭발적인 성장을 했다. 하지만 주력사업인 화약을 제외하고는 경쟁력을 확보한 사업영역이 보이지 않고, 성장을 주도하던 김승연 회장이 1심뿐만 아니라 항소심에서도 실형을 선고 받아 복역하면서 그룹 전체가 우왕좌왕(右往左往)하고 있는 것처럼 보인다.한화의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 11-1. 5-DNA 10-Element 분석]한화의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 11-1]과 같다. DNA 1인 비전(Vision)은 비전 2020를 수립했지만 달성가능성이 낮고, 사회적 책임에 대해 일찍 인식했지만 정작 그룹 오너의 행동은 사회적 책임과는 무관했다.DNA 2인 사업(Business)은 주력사업인 화약은 시장경쟁력을 확보하고 있으나, 차세대 사업으로 주력하고 있는 금융, 에너지 모두 경쟁력이 약하고 미래전망도 불투명하다는 점에서 좋은 평가를 받지 못했다.태양광사업은 그룹의 후계자로 지목되고 있는 김승연 회장의 장남 김동관 실장이 주도하고 있어 성과가 나지 않을 경우 리더십이 약화될 우려도 제기된다. 국내에서 자신감을 챙긴 보험업을 중심으로 중국, 동남아시아 시장 등으로 진출하고 있지만 아직 두드러진 성과가 나지 않고 있는 점도 고민거리다.DNA 3 성과(Performance)도 이익(profit)이 그룹의 부채나 새로운 성장동력에 투입할 만큼 충분하지 못하다. 위험(risk)은 한화가 수 차례의 위기에 유연하게 대응하지 못하고 있어 낮은 점수를 받았다.DNA 4 조직(Organization)의 일과 사람도 다른 대기업과 차별점이나 우월성을 확보하지 못하고 있다. 다만 한화의 직원들이 신용과 의리를 중시하는 오너의 지침을 실천하려고 노력하는 점은 좋은 평가를 받았다.DNA 5 시스템(System)의 도구(methodology)는 심각하게 낮은 수준을 유지하고 있어 기업의 혁신역량을 내재화, 고착화하는데 어려움을 겪고 있다고 판단된다. 한화의 기업문화를 진단하면서 왜 국내 중견그룹이 정치적 외풍에 약하고, 정치적 특혜를 받지 않으면 성장하지 못하고 정체되어 있는지 알 수 있었다. 세계적인 자유무역 열풍이 국가간의 장벽을 무너뜨리고 시장이 통합되면서 글로벌 경영에 대한 필요성이 강하게 제기되고 있지만 국내 기업은 아직도 1990년대 초의 세계화의 수준에 머물러 있다.2000년대 들어 충분한 고민과 전략수립 없이 해외진출을 했던 대기업, 공기업 모두 참담한 성과를 내고 있다. 한화가 진정한 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 기존의 경영전략을 전면적으로 검토해 기업문화 혁신전략을 다시 수립할 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 11-2. 기업문화 위험의 관리]한화가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 11-2]이다. 우선적으로 고민해야 할 DNA가 비전, 성과, 사업, 시스템, 조직의 순이다.비전의 사회적 책임은 임직원의 경우는 큰 문제가 없지만 오너는 고민이 크게 필요하다. 기업의 목표가 달성 불가능한 수준으로 임직원의 의지를 저하시킬 수 있으므로 수정이 필요하다. 성과의 이익도 문제가 되지만, 위험에 대한 인식과 준비는 위기관리시스템 차원에서 종합적인 접근을 해야 한다.몇 차례의 위기를 경험하고 있지만 체계적으로 대응하지 못하는 것을 보면 위기에서 교훈을 찾지 못하고 있다고 판단된다. 사업의 제품이나 시장은 일부 부족한 측면도 있지만 경영전략에 대한 총체적인 리뷰를 통해 수정할 수 있으므로 ‘관리 가능한’ 위험에 속한다. 관리 가능하다는 의미는 현재의 관리수준으로 충분하다는 것이 아니라 혁신을 통하면 가능하다는 의미로 받아 들여야 한다.시스템도 경영도구의 도입과 적용에서 부족한 측면이 보이기는 하지만 예산만 투입하면 가장 쉽게 글로벌기업과 대응한 수준을 달성할 수 있는 요소(element)다. 조직은 일과 사람에 대한 고민에서 출발하는데, 일의 정돈도 경영도구의 도입과 마찬가지로 의지만 있다면 쉽게 해결할 수 있는 요소다.한화는 무시할 수 있는 위험은 없고, 글로벌 기업으로 성장하기 위한 목표를 달성하기 위해서 받아들이기 어려운 위험은 비전과 성과라고 결론을 내릴 수 있다. ◇ 한화가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 11-3. SWEAT Model로 분석한 한화 기업문화]SWEAT Model로 한화의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 11-3]과 같다. 한화는 혁신 모델 중 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있다. 국내 대기업 중 두산그룹(이하 두산)과 금호아시아나그룹(이하 금호)이 이 모델로 기업문화를 혁신하고 있다.금호와 두산의 차이점은 금호가 비전에서 혁신을 시도한 것과 달리, 두산과 한화는 사업에서 기업문화 혁신을 추진하고 있다. 체계적인 계획이나 전략적인 사고보다는 즉흥적이고 임기응변(臨機應變)식의 사업을 하는 기업들에서 나타나는 기업문화 혁신전략이다한화가 사업에서 출발할 수 밖에 없었던 것도 내부역량강화로 사업영역을 확장하기 어렵기 때문에 부실기업을 인수하는 M&A를 선택했기 때문이다. 한화가 대규모 M&A를 통해 외형적 성장을 이루기는 했지만, 내실까지 확보했다고 보기는 어렵다.주력사업이 레드오션에 있어 자금력이 부족한 중견 대기업이 무리한 M&A로 흔들리는 사례가 최근 빈발하고 있다. 금호, 웅진그룹, STX그룹 등이 해당된다. 현재 한화의 성장전략을 보면 기대보다 우려가 더 된다. 국내 기업이 본질적으로 글로벌 경쟁력을 확보하기 어려운 금융과 에너지 사업을 미래성장동력으로 삼은 점도 부정적이다. 기업문화를 혁신해 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 직원들이 공감하고 미래를 꿈꿀 수 있는 비전설정부터 다시 시작하는 것이 좋다. 지금처럼 변칙적인 혁신모델보다는 글로벌 기업이 도입하는 S-Type Model를 채용하는 것도 고려해 볼 만하다. 그것이 너무 어렵다고 여겨지면 최소한 삼성그룹이 부문적으로 성공한 W-Type Model을 도입해 단기적으로 성과를 내는 것도 좋은 방법이다. 현재의 사업전략이나 기업문화로는 2020년 비전달성도 어렵고, 지속성장의 기반을 구축하지도 못할 가능성이 높다. 한화도 그룹 창립 60주년을 넘어서면서 성장이나 쇠퇴냐 갈림길에 서 있다.100년 기업이 되기 위해서는 외형적인 성장보다는 내실확보에 더 치중해야 한다. 강한 자가 살아 남는 것이 아니라, 살아 남은 자가 강한 자라는 평범한 경구가 유연한 사고와 내실의 중요성을 일깨워 준다. 한화가 기업문화 혁신전략을 수립하면서 곱씹어 볼만한 말이라고 생각된다.- 계속 -

한화는 2013년 4월 15일 김승연 회장이 항소심에서 징역 3년 형을 선고 받자 초상집 분위기가 됐다. 법원이 재벌에 대한 관대한 처분이 끝났다고 주장하는 사람도 있고, 정권 출범 초기라서 엄한 잣대를 들이대지만, 유전무죄(有錢無罪)의 관행이 사라지지는 않을 것이라고 주장하는 사람도 있다.현재 수감돼 있는 유력 기업가는 김승연 회장 외에도 SK그룹의 최태원 회장, 태광그룹의 이호진 회장, 태광실업의 박연차 회장 등이 있다.경제침체가 지속되면서 박근혜 정부가 경제회복을 빌미로 사면해줄지 여부가 관심의 초점이다. 불법행위를 한 재벌총수의 사면행위는 박근혜 정부의 경제민주화 의지를 가늠할 수 있는 바로미터(barometer)가 될 가능성이 높다. ◇ 억울한 측면이 있지만 성실하게 수감생활을 하라대한민국은 최고 법률인 헌법보다 상위의 법률이 관습법인데, 대표적인 조항이 유전무죄(有錢無罪), 유권무죄(有權無罪), 전관예우(前官禮遇) 등이다. 관습법이란 사회생활에서 무의식적으로 반복되어 나타나는 행동양식인 관습을 바탕으로 형성되는 불문법(不文法)을 말한다.군사독재 이후를 포함해 지난 수십 년 동안 사회변화와 관계없이 변하지 않는 조직이 사법부인데, 사법부가 가장 선호하는 법률이 관습법이다. 돈이나 권력을 가진 사람은 처벌을 하지 않는 것이다. 성공한 쿠테타는 처벌하지 않는다는 유명한 명언(名言)도 관습법의 주요 조항으로 남아 있다. 이런 사법부가 박근혜 정부가 출범하면서 조금씩 변하고 있다. 경제민주화가 최고 정책목표가 되면서 건전한 경제질서를 해친 경제인에 대한 관대한(?)처벌이 줄어들고 있다.범죄행위를 저지른 재벌총수들이 관습법의 최고 조항인 전관예우를 받을 수 있는 변호사나 대형 로펌을 앞장세웠지만 효과가 제한적이다. 이들 총수들이 받는 형량은 일반인과 비교할 수 없을 정도로 미약한 수준이지만 과거 경제발전에 기여했다거나 반성을 하고 있다는 등의 이유로 집행유예를 받던 것과는 확연하게 구별된다. 사법부의 엄벌의지는 좋은데, 재판결과가 국민들을 납득시키지는 못하고 있다. 더 큰 죄를 저지른 일부 대기업은 돈과 권력을 앞 세워 빠져나가고, 그들의 사업방식을 모방해 막차를 탄 대기업의 오너는 처벌을 받고 있다는 말이 많다.앞선 자들이 얻은 이익에 비해 적은 비용으로 처벌을 모면하자, 모방범죄가 성행한 것이다. 김승연 회장도 보복폭행을 제외하고는 억울하다고 생각하는 것 같다. 한국재벌들이 막강한 자금력을 바탕으로 검찰과 법원을 구워삶아 법 위에 군림하고 있다는 비난을 받고 있지만, 정작 구워 삶긴 검찰과 법원도 비난에서 자유롭지 못하다.김승연 회장은 사법부의 편향성이 이해되지 않고, 억울하겠지만 불법행위를 한 사실(fact)은 변하지 않는다. 억울하다고 항변하고, 구속집행정지로 병원에 입원하고, 휠체어를 타고 법정에 출두하는 등의 행위는 동정심을 얻어내지 못하고 있다.변호인은 1993년 외환관리법 위반으로 구속 기소된 이후 정신질환을 앓고 있다고 말하지만 법정구속 전까지 멀쩡하던 사람이 갑자기 정신질환을 앓고 있다고 하는 것도 설득력이 떨어진다. 구속을 회피하기 위한 발언이겠지만 재계서열 9위의 대기업을 경영하는 오너가 정신질환이 있다고 주장하는 것은 문제가 있다. 한국에서 기업을 경영하는 것은 ‘교도소 담장 위를 걸어가는 일’이라고 한다. 일부 대기업 오너들이 법률이 기업환경에 우호적이지 않다고 주장하기도 하지만, 실정법을 지키면서 사업을 하는 선량한 기업주가 더 많다는 사실도 잊지 않았으면 한다.어차피 항소심에서 실형이 선고됐고, 대법원에서 기각될 가능성이 높으니 이제 억울한 감정을 정리하고 성실하게 수감생활을 하는 것이 본인이나 기업의 입장에서 유리하다. 자신에게 유리할 때만 의리를 지켜서는 안된다. 어떤 상황에서도 누구에게도 믿음(信)을 줄 수 있어야 의리 있는 사람이라는 소리를 들을 수 있다. 형 집행정지로 병원생활을 하고 있지만 구속기간에 포함되지 않기 때문에 3년 형 중 아직 반년도 살지 못했다. 5월 말경 구속집행정지가 종료되면 구치소로 돌아가야 하고, 2년 6개월은 더 살아야 한다.김승연 회장에게 2년 6개월 이라는 세월이 길게 느껴지기도 하겠지만, 남은 인생에 비하면 짧다. 출소 후에 어떻게 인생을 살고, 어떻게 기업을 경영할 것인지 숙고한다면 절대 아까운 시간이 아닐 것이라고 본다.◇ 운이 좋지만 호사다마도 경계해야동양에서는 사주팔자나 운명을 믿는 사람이 많다. 기업가들은 운칠기삼(運七技三)이라는 말을 많이 한다. 운칠기삼은 사업이 성공하는데 운이 7할이고, 능력이 3할이라는 의미다. 겸손이 미덕인 한국에서 성공한 사람들 대부분 자신은 운이 좋았다고 한결같이 말한다.부모를 잘 만나는 것도 운이고, 사업을 때를 잘 만나는 것도 운이고, 좋은 동료나 직원을 만나는 것도 운이라고 볼 수 있다. 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)은 2009년 발간된 저서‘아웃라이어(outlier)’에서 성공하기 위해서는 자신의 능력과 노력 외에 외부환경이 중요하다는 것을 사례로 입증했다. 국내 어떤 대기업 오너보다 드라마틱하게 사는 사람이 김승연 회장이라고 말하는 사람이 많다. 아버지가 일찍 사망하는 바람에 29세의 나이로 그룹 총수의 자리에 올랐고, 1980년대 초반 군사정부의 산업합리화 조치로 부실기업을 좋은 조건으로 인수해 그룹의 외연을 확장할 수 있었다.1990년대 중반 선제적인 구조조정으로 1997년 외환위기를 극복할 수 있었다. 내실을 다지던 중 매물로 나온 신동아그룹을 통째로 인수하면서 삼성그룹에 이어 제 2위의 종합금융재벌이 될 수도 있었다. 대한생명을 인수한 후 글로벌 경기에 거품이 형성되면서 부실도 빨리 정리해 경영정상화를 이뤘다.호사다마(好事多魔)라는 말이 틀리지 않았다. 1980년대 급격한 사세 확장으로 자신감이 팽배했지만 1993년에는 외환관리법 위반으로 수감생활을 했다.2002년 신동아그룹을 인수해 정상화 과정을 밟던 중 2007년 차남의 보복폭행으로 구속됐다. 2008년 글로벌 경영의 기치를 높이고 경영에만 전념하던 중 2011년 초 배임과 횡령혐의로 불구속 기소됐고 2012년 8월 1심판결로 법정 구속됐다. 김승연 회장도 운(運)이 드세다는 말을 듣는데 역술가들은 한화의 본사, 인수한 63빌딩의 터가 좋지 않다는 말을 한다. 터가 좋고 나쁘고를 떠나서 잘 나갈 때 더 몸 조심을 할 필요가 있다.경주 최부자는 흉년에 재산을 늘리지 않았는데, 국내 대기업들은 다른 기업이 어려울 때 잡아 먹는 것을 운이라고 생각한다. 정당한 M&A라고 해도 억울하다고 생각하는 사람이 끊이지 않을 수 밖에 없는 이유다. 김승연 회장도 주위 사람과 기업을 배려하지 않으면 좋은 운도 유지되지 않는다는 사실을 잊지 않았으면 한다. ◇ 자신의 의지에 따라 존경 받는 경영자가 될 수 있어사회지도층들의 부정부패와 이기주의가 극심해지면서 몇 년 전부터 노블리스 오블리주라는 말이 유행하고 있다. 인터넷이 발달하고 고위공직자나 정치인의 검증이 강화되면서 그동안 숨겨져 있던 허물이 낱낱이 밝혀지고 있다.지난 MB정부 당시 북한의 도발로 위기사태가 발생하자 대통령을 포함한 국무총리, 국정원장, 국방부장관 등 고위 당국자들이 청와대 벙커에 모인 사진이 화제가 됐었다. 전쟁위기 상황을 대비하기 위한 회의에 참석한 사람들 대부분이 병역 미필자로 코미디 같은 상황이 연출된 것이다. 국민의 신성한 의무 중 하나가 병역의무이고, 돈이나 권력이 있는 사람들은 군대를 가지 않는 것이 특권이라고 여기면서 일반 국민들은 허탈감에 빠져 있다. 신체가 멀쩡한데도 불구하고 군대를 가지 않는 사람은 ‘신의 아들’이라고 부러움을 받는다.정치인이나 고위 공무원의 자제들만 군대에 가지 않은 것이 아니라 돈 많은 사람이나 기업가의 자제들도 수단과 방법을 가지지 않고 군대를 가지 않는 것이 사회현상이다. 군 출신이 권력을 잡고, 억압통치를 하던 군사독재시절에도 마찬가지였다. 한화의 김승연 회장은 다른 재벌 오너들과 달리 성실하게 군복무를 했고, 자녀도 병역의무를 이행하도록 했다. 김승연 회장의 동생 빙그레 김호연 회장도 군대를 다녀 왔다.김승연 회장의 큰 아들 김동관 실장은 다른 그룹의 후계자들과 같이 병역특례와 같은 다양한 방법으로 군대를 회피할 수 있었음에도 불구하고 군 복무를 했다. 진정한 남자가 되기 위해서는 군대를 다녀 와야 한다는 김승연 회장의 의지 때문이라고 한다. 조금만 빽이 있어도, 조금만 돈이 있어도 군대를 가지 않는 것을 미덕(美德)으로 여기는 세상풍토와는 차이가 있다.김승연 회장이 불미스러운 일에 몇 차례 연루되고, 기업이 위기에 직면하게 된 것은 자신의 처신에 문제가 있었기 때문이다. 남이나 세상을 탓하기 이전에 ‘내 탓’이라고 생각해야 한다.지금 남아 있는 수감생활을 할 것을 생각하면 막막하겠지만 자신과 자녀가 병역의 의무를 회피할 수 있었지만 이행하고자 결심했던 때를 머리 속에 떠 올려 볼 필요가 있다. 짧은 군복무 기간에 돈을 벌지 못해 아쉬웠을 수도 있었지만 그보다 훨씬 긴 시간 동안 노블리스 오블리주를 실천했다는 자부심은 가졌었을 것이다.경영자가 돈만 많이 번다고 존경을 받을 수 있는 것은 아니다. 앞으로 김승연 회장이 존경 받는 경영자가 되고, 안되는 것은 본인의 생각에 달려 있다고 본다.– 끝 –

한화의 직원은 삼성, SK, LG, 현대차 등의 대기업 직원과 비교하면 뚜렷하게 구분되는 특징이 없다. 의욕이 넘치는 것도 아니고, 현장을 중시하지도 않는다. 한화의 조직특성도 이런 직원의 특성을 그대로 내포하고 있다.최근‘변화 3.0’이라는 프로그램을 통해 그룹의 인사시스템을 전면적으로 개선하고 있는 한화는 2012년 12월 기존의 직급, 호칭을 폐지하기로 결정했다. 기존의 연공서열에서 벗어나 업무역량에 따른 승진이 가능하도록 하겠다고 한다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)의 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 변화 3.0 프로그램 통해 그룹 인사제도 혁신 중한화는 2012년부터 조직의 체질을 개선하기 위해 변화 3.0이라는 프로그램을 도입하고 있다. 변화 3.0은 수직적 위계질서 중시의 대기업문화를 수평적 능력중시의 혁신기업형 문화로 바꾸겠다는 의지의 표현이다.수평적 커뮤니케이션, 전문역량 중시, 능력에 따른 보상 등이 원칙이다. 삼성그룹이 몇 년 전부터 추진하고 있는 ‘삼성 3.0’프로그램과 일부 내용을 제외하고 취지나 내용이 대부분 비슷하다. 한국 대기업들은 삼성그룹이 하면 무조건 따라 하는 경향이 있다. 삼성그룹의 이건희 회장이 글로벌 선진사례를 가장 빨리 도입하기 때문에 삼성그룹이 하는 것만 따라가도 중간이상은 한다는 인식이 지배적이다.삼성그룹의 이건희 회장이 삼성특검으로 경영일선에 물러나고, 삼성그룹의 혁신활동이 멈추자 국내 대기업들이 멘붕(멘탈붕괴, 정신상태가 붕괴된 상황을 일컫는 말)에 빠지기도 했다. 삼성그룹의 실패한 모델을 따라 하다가 그룹 전체가 혼란에 빠진 대기업도 발생했다.한화의 변화 3.0은 수십 년 동안 국내 기업조직을 유지해온 직급서열을 나타내는 호칭을 폐지하는 것부터 시작된다. 대리, 과장, 차장, 부장 등의 직급호칭은 없어지고, 매니저로 통일한다. 신입사원은 어소시에이트(associate)로 부른다.팀장이나 센터장과 같이 부서의 책임자로서 직책을 수행하는 경우에는 매니저 대신 직책명을 사용할 수 있다. 직급은 성장경로와 직무가치를 고려해 G1~G7까지 7단계로 구성되고 사원 G1, 대리는 G2, 과장 G3, 차장 G4, 부장은 G5에 해당된다. 직원들이 관심이 높은 평가제도는 바뀐다. 전년도 12월부터 당해 년도 1월까지 목표를 수립하고, 당해 년도 7월에 중간점검을 하게 된다. 당해 년도의 평가는 익년도 1월에서 2월까지 한다.이런 평가체계는 다른 그룹도 동일하게 운용하지만 한화가 도입하기로 한 것은 세션(session)이라는 논의의 장이다. 평가자들이 목표설정, 중간평가, 최종평가에서 토론을 할 수 있도록 해서 평가의 공정성을 높인다고 한다. 호칭을 통일하면서 수평적인 의사소통을 원활하게 한다고 하지만 활발한 토론이 일어날지는 미지수다. 평가에 따라 승진과 보상제도를 운영한다. 과거에는 개인의 성과와 역량만으로 승진이 가능했지만, 이제는 상위 단계의 업무를 수행할 역량이 있는지 여부에 따라 승진을 결정한다.직무수행능력을 어떻게 평가할 수 있을지 의문이 들기는 하지만 이상적인 제도를 구상한 것으로 보인다. 보상도 공정성을 높이기 위해 성과에 따라 받을 수 있는 최대치를 설정했다. 고성과자에게는 스팟보너스(spot bonus)를 지급해 우수인재의 확보와 이탈을 방지한다. 삼성그룹처럼 계열사별로 이익공유(profit sharing)제도를 도입해 계열사들이 목표를 상회한 이익에 대해 보상을 받을 수 있도록 했다.◇ 글로벌 인재유치와 인재육성을 위해 다양한 노력 경주2008년 김승연 회장은 해외사업의 중요성을 강조하면서 글로벌 인재확보를 선언했다. 한화가 제시한 글로벌 인재상은 ‘신의와 열정을 갖고 도전하는 글로벌 비즈니스 마인드(Global Business Mind)를 지닌 전문인’이다.한화가 주장하는 글로벌 인재는 인성부분에서 신의 있는 사람, 태도부문에서 창의와 열정을 갖고 도전하는 사람, 능력부문에서 맡은 분야에서 최고의 전문성을 지닌 사람, 자격부문에서 국제적인 감각과 능력을 갖춘 사람이라고 한다. 글로벌 인재를 확보하기 위해 미국, 일본, 유럽 등 해외 현지채용을 늘리고 있다. 2004년부터 가동하기 시작한 해외 현지 채용시스템은 해외인재를 발견했을 경우 현지에서 직접 채용할 수 있도록 허용했다.선진국뿐만 아니라 급속하게 성장하고 있는 시장에서도 우수한 인재를 채용하고 있다. 김승연 회장도 글로벌 리쿠르팅을 위해 현지를 직접 방문하기도 한다. 국내 대기업 모두 글로벌 리쿠리팅을 강조하고 있지만 홍보성 이벤트 위주로 진행하기 때문에 좋은 성과를 내지 못하고 있다.한화는 유능한 외부인재를 채용하는 것과 동시에 내부 직원의 역량을 강화해 글로벌 인재로 양성하기 위한 노력도 한다. 한화는 글로벌 탤런트프로그램, 지역전문가제도 등을 운영하고 있다.글로벌 탤런트프로그램은 핵심 인재를 선발해 해외 경영대학원(MBA) 진학 등의 기회를 주는 것을 말한다. 일반 직원과 임원급을 구분해서 공부의 기회를 제공한다.지역전문가제도는 특정 목표국가에 보내 현지언어와 문화를 체험하도록 하는 것이다. 지역전문가 제도는 삼성그룹이 1991년부터 글로벌 사업을 위해 키우기 시작한 지역전문가 제도를 벤치마킹한 것이다. 2012년부터 시도하고 있는 기업대학도 고졸사원의 역량을 강화하고 우대하기 위한 정책으로 꼽힌다. 기업대학은 교육부의 승인이 필요한 사내대학과 달리 학위가 인정되지 않지만 직원의 역량강화에는 도움이 된다. 기업대학 3년 과정을 수료하고 5년 동안 성과를 낼 경우 고졸자도 대졸자와 마찬가지로 직군 전환과 승격의 기회를 동등하게 제공하겠다는 것이다.2013년 신입사원 채용부터 인∙적성 검사를 폐지해 입사지원자의 시험준비 부담을 줄여주고, 업무역량 위주로 채용하기로 했다. 인∙적성 검사가 지원자의 인성이나 적성을 파악하는데 전혀 도움이 되지 않는다는 점을 감안한 결정이다. 한화는 장기적인 관점에서 인재를 양성하고 있다는 점을 강조하고 있다. 김승연 회장의 의중이 반영되었다고 하지만 인재지상주의를 부르짖고 있는 삼성그룹보다 더 나은 제도는 보이지 않는다. 유능한 인재를 기업의 형식적 구호로 유인하기는 어렵다.그동안 형식에 불과하다는 논란을 초래해 온 인∙적성 시험을 폐지하고 계열사별로 특화된 면접을 도입하겠다는 것은 고용시장에 긍정적인 메시지를 던진다. 한화가 M&A로 성장하면서 하나된 기업문화를 형성하는데 어려움을 겪었는데 통합된 기업문화를 형성하지 못하면 우수인재를 확보할 수 없다. ◇ 신용과 의리를 중시하지만 외부의 시각은 엇갈려한화는 한화의 정신에 ‘신용’과 ‘의리’가 있다고 주장한다. 기업 관련자들과 대화를 하다 보면 김승연 회장이 ‘완전한 남자’라고 치켜세우는 사람을 많이 만난다. 그는 의리가 있다는 평가를 받는다.어려움에 처한 임직원에게 사재를 털어 통 크게 지원한다는 미담도 많다. 한화의 직원은 다른 대기업 직원에 비해 의리가 있다는 말을 듣는다. 김승연 회장의 기질이 직원들에게 전수된 것처럼 보인다. 최근 한화의 직원을 만날 수 있는 기회가 있었다. 과연 한화의 일선직원들도 의리와 신용이 있는지 여부를 판단하고 싶었다. 회사의 이미지를 관리하기 위해 자신이 한 약속은 지키려고 노력하는 모습을 보면서 한화의 기업문화에 대해 다시 한번 더 생각을 했다.한화의 직원들은 신용과 의리를 지키기 위해 최소한의 노력은 하고 있었다. 삼성그룹, LG그룹 등 다른 대기업에 비해 외부인을 대하는 직원들의 태도가 합리적이다. 한화가 김승연 회장의 승계 이후 가장 큰 도전을 받고 있다. 김승연 회장이 2013년 4월 15일 위장 계열사의 빚을 그룹 계열사가 대신 갚도록 해 회사에 수천억 원의 손해를 끼친 혐의로 항소심에서 유죄판결을 받았다.이번 판결은 1993년 외화밀반출 혐의로 받은 유죄판결이나 2007년 보복폭행으로 유죄판결을 받은 것과는 차이가 있다. 앞의 두 사건은 한화의 정신이라고 불리는 신용과 의리와는 연관성이 낮기 때문이다. 외화밀반출은 기업경영자 대부분이 저지르는 범죄이고, 보복폭행도 아들의 억울함을 해소하기 위한 부정(父情)의 발로라고 우길 수 있기 때문이다. 하지만 이번에 유죄판결을 받은 배임과 횡령은 한화의 정신과 위배된다. 대기업 오너의 대부분이 유사한 범죄를 저지르고 있지만 신용과 의리를 중시한 김승연 회장이 자신의 신념과 배치되는 범죄를 주도한 것은 이해하기 어렵다.주식회사의 대주주는 다른 주주의 이익을 보호하기 위해 신용과 의리를 지켜야 한다. 상장기업의 경영진과 대주주가 담합해서 다른 주주의 이익을 침해하는 것은 자본주의 시장경제질서를 파괴한다.2013년 4월18일 검찰은 항소심에서 일부 무죄가 난 부문에 대해 상고를 했다. 1심과 2심에서 줄기차게 무죄를 주장하던 김승연 회장도 상고를 할 것이라고 보이지만 대법원에서 판결이 뒤집어질 가능성은 매우 낮다. 김승연 회장도 자신이 주장하는 신용과 의리를 행동으로 보여줘야 한화가 시장에서 신뢰를 얻을 수 있다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 -