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2024-07-19▲ 한화그룹 홈페이지한화그룹(회장, 김승연)에 따르면 2024년 7월18일 대표이사 및 임원들을 대상으로 운영하고 있는 양도제한조건부주식(Restricted Stock Unit, RSU) 제도를 주요 계열사 팀장까지 확대 시행한다고 밝혔다.한화·한화에어로스페이스·한화시스템·한화오션·한화솔루션 5개 주요 계열사 팀장 1116명을 대상으로 우선 도입한다. 2020년 책임경영과 주주가치 제고를 위해 국내 상장사 가운데 처음으로 RSU 제도를 도입해 시행한 지 4년 만이다.RSU 제도는 희망자에 한해 시행하는 선택형으로 운영된다. 현금으로 지급되는 기존 팀장 수당을 그대로 받을지 아니면 미래 회사 가치 상승에 따라 기대 금액이 달라지는 RSU를 받을지 자율적으로 선택할 수 있다.예를 들어 한화에어로스페이스의 A 팀장이 RSU를 선택하고 2025년 1월 RSU를 부여받으면 3년 후인 2028년 1월 주식(50%)과 주가연동현금(50%)을 지급받게 된다.임원 RSU의 경우 성과급을 폐지하고 RSU를 부여하고 있지만 팀장의 경우 기존에 받고 있는 팀장 수당 대신 ‘리더 인센티브’라는 새로운 RSU 제도를 선택할 수 있도록 해 기존 RSU와 일부 차이가 난다.팀장들도 임원들과 같이 장기적 관점을 갖고 의사결정에 참여한다. 전략 실행의 주도적 역할을 수행할 수 있도록 자발적 동참을 유도하기 위해서다.가득 기간(vesting period)도 기존 5~10년보다 짧은 3년으로 설정했다. 부여액의 50%는 주식, 50%는 주가연동현금으로 지급되는 건 임원 RSU 제도와 동일하다.한화는 2024년 6월 중순, 해당 계열사별로 이와 같은 내용을 포함해 ‘리더 인센티브(RSU)’ 제도에 대한 설명회를 진행했다. 7월 초 전환 여부를 자유롭게 선택하도록 기회를 부여했다.시행 대상 5개 계열사 팀장 1116명 중 976명, 약 88%가 기존 팀장 수당(현금 보상) 대신 회사의 미래가치에 따라 보상 수준이 달라질 수 있는 RSU를 선택했다.이는 회사의 성장과 발전에 동참하겠다는 주인의식과 미래 가치 상승에 대한 긍정적 전망에 기인한 것이라고 보여진다.RSU 제도는 가득 기간 등 일정 조건을 충족하면 주식을 지급하는 방식의 장기보상제도로 임직원이 회사의 장기 발전에 몰입하도록 하고 주주 가치 제고에 기여하도록 하는 데 의의가 있다. 임직원의 지속적인 성과 창출로 회사의 실적이 상승하고, 주주 가치도 끌어올리는 선순환이 가능하다.RSU 제도는 2000년대 초 단기 실적을 만들어놓고 고액의 성과급을 받은 뒤 회사를 떠나는 ‘도덕적 해이’ 등을 방지하기 위해 미국에서 처음 도입됐다. 이제 ‘글로벌 스탠더드’ 보상 제도로 자리를 잡았다.한화를 포함해 국내외 유수의 기업들이 RSU를 도입해 현재 적극적으로 활용하고 있으며 한화는 RSU 확대 시행을 계기로 임직원들이 책임경영과 회사의 장기적 발전에 전념하도록 독려하는 한편 주주 가치 제고에도 더욱 힘쓸 방침이다.한화 인재경영원 손명수 상무는 “임원이 아닌 팀장급 직원들에게 확대되는 리더 인센티브(RSU) 제도는 직원들이 주인의식을 가지고 회사의 미래가치 성장과 발전에 몰입할 수 있는 기반을 마련한다는 목적으로 설계됐다”고 주장했다.
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2014-11-16지난 2년 동안 국가정보전략연구소와 그린경제신문은 공동으로 국내 100대 그룹의 주요 계열사를 대상으로 구직자에게 ‘위대한 직장’이 어느 곳인지를 평가하기 위해 ‘위대한 직장찾기’ 시리즈를 연재했다.‘취업빙하기’라는 말이 나돌 정도로 청년층의 직장 찾기는 매우 어렵고, 청년실업률은 고공행진을 거듭하고 있다. 박근혜정부가 창조경제를 통해 창업을 활성화하고, 일자리를 늘리겠다고 정책을 펼치고 있지만 구직자들의 사정은 나아지지 않고 있다.2012년 겨울 이 시리즈의 연재를 시작할 때만 하더라도 대통령 선거유세가 한창이었고, 후보자들은 너나 할 것 없이 자신만이 한국의 경제문제를 해결할 수 있는 적임자라고 강조했다. 2년이 지난 현 시점에서 정부가 일자리를 창출하기 위해 어떤 노력을 했는지 파악하기 어렵다.양질의 일자리가 부족하고, 한번 취직하면 전직이 어려운 국내 고용시장의 특성 때문에 청년들은 안정된 공무원이나 대기업에 들어가기 위해 재수, 삼수를 하며 취직공부만 하고 있다. 반면 중소기업은 사람을 찾지 못해 정상적인 사업을 영위하는데 어려움을 겪고 있다.무조건 안정되고 좋은 직장을 찾기 위해 청년을 허비하기 보다는 중소기업에라도 들어가 경험을 축적하는 것이 인생에 유리하다고 조언하지만 청년들은 귀담아 듣지 않는다. 어떤 기업이 대기업보다 좋으며, 어떤 점에서 좋은지는 설명을 하지 못하기 때문이다.이런 고용시장의 괴리를 해결하기 위해 시작한 것이 ‘위대한 직장찾기’연재다. 2년 간의 연재를 통해 국내 100대 그룹의 주요 기업은 대부분 평가했다. 일반 구직자가 알고 있는 10대, 혹은 20대 대기업뿐만 아니라 지주회사 체제로 다수의 계열사를 보유하고 있는 국내 기업집단은 전부 다룬 것이나 다름없다. 알려진 20대 대기업보다 더 우량한 중견 대기업도 많았고, 10대 대기업도 계열사별로 편차가 심했다. ◇ 10대 그룹 계열사 중 삼성코닝이 1위, ㈜한진이 최하위 기록 한국에서 10대 그룹이라고 하면 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, 범현대가그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 두산그룹, 한화그룹, 한진그룹, GS그룹 등이다. 2012년을 기준으로 보면 STX그룹이 포함됐지만 STX그룹은 분식회계사건으로 사실상 그룹이 해체됐기 때문에 GS그룹을 포함시켰다.공식적으로 범현대가그룹은 없지만 현대·기아자동차그룹, 현대그룹, 현대중공업그룹 등 과거 현대그룹에서 분가한 그룹들도 기업문화가 유사하기 때문에 이렇게 분류했다. 현대그룹의 사업규모가 급속도로 축소되고, 조선업에 한정된 현대중공업그룹의 사업도 조선업의 불황으로 어려움을 겪고 있다는 점도 감안했다.▲ 표1. 10대 그룹의 최고기업과 최저기업삼성그룹에서는 삼성코닝이 가장 높은 점수를 획득했는데, 삼성그룹과 미국 코닝은 합작관계를 청산하기로 합의했기 때문에 삼성그룹에서 제외되기 때문에 의미가 없을 수도 있지만 간판기업인 삼성전자와 비교된다는 측면에서 포함시켰다.가장 낮은 점수를 받은 제일모직도 패션사업의 부진으로 역사 속으로 사라졌지만 삼성에버랜드가 제일모직의 명칭을 사용하기로 하면서 부활했다. 삼성그룹이 자녀들의 상속문제로 사업구조조정을 하면서 제일모직이 사라졌지만 왜 제일모직의 점수가 가장 낮았는지 알 수 있는 대목이다. 방위산업체인 삼성테크윈도 제일모직과 동일한 점수를 획득해 좋은 평가를 받지는 못했다. LG그룹은 간판기업인 LG전자보다는 화장품, 음료 등의 사업을 영위하고 있는 LG생활건강이 구직자에게는 가장 좋은 기업으로 평가됐다. 저가화장품 시장이 급속도로 커지고, 한류 붐으로 중국, 동남아시아 등지에서 한국화장품의 선호도가 높은 것도 LG생활건강의 미래를 밝게 만든다.사업의 확장성이 높은 LG생활건강과 동일한 점수를 받은 계열사는 2차 전지산업에서 글로벌 경쟁력을 확보하고 있는 LG화학이다. 반면에 이동통신시장에서 만년 3위를 벗어나지 못하고 있는 LG유플러스가 가장 낮은 점수를 기록했다. LG전자가 전자제품은 중국기업에 밀리고, 휴대폰 사업은 2G에서 스마트폰으로 전환에 실패하면서 사업이 축소되고 있는 현실이 반영된 것이다.SK그룹은 사업규모 측면에서 보면 GS그룹, LS그룹 등을 떼어 준 LG보다 커지만 역사나 사업의 다양성 측면에서 LG그룹에 미치지 못한다는 평가를 받는다. 국내 1위 통신사업자인 SK텔레콤이 가장 좋은 직장으로 등극했고, SK건설이 LG유플러스와 동일하게 낮은 점수를 받았다.국내 건설시장이 포화돼 있고, 현대건설, GS건설 등과 비교해 경쟁력이 낮기 때문이다. SK그룹은 M&A성장하면서 통일된 기업문화를 창출하는데 성공하지 못했고, 계열사간의 사업유대가 낮은 점도 그룹 전체의 평가에 부정적으로 작용했다.범현대가그룹에서는 국내 시장을 독과점하고 있는 현대자동차가 가장 우량한 기업이었고, 금강산사업 등 대북사업에서 부진을 면치 못하고 있는 현대상선이 가장 낮은 점수를 받은 계열사였다.현대그룹은 해방 이후 한국역사에서 가장 오랫동안 최고 기업으로 군림했지만 1997년 IMF외환위기를 극복하는 과정에서 발생한 승계분쟁으로 그룹이 쇠퇴했다. 현대·기아자동차그룹은 2000년대 중반 글로벌 자동차시장의 호황을 발판으로 급성장했지만 품질논란, 연비과장, 국내소비자 홀대 등의 이슈가 제기되면서 흔들리고 있다.서울 잠실에 고층빌딩을 건설하면서 안전, 국방 등 다양한 논란을 일으키고 있는 롯데그룹은 백화점, 할인점, 홈쇼핑 등의 사업을 영위하고 있는 롯데쇼핑이 우수기업으로 평가 받았다. 롯데쇼핑은 범현대그룹에서 1위를 한 현대자동차, LG그룹의 LG생활건강보다도 우수한 기업이다.롯데그룹에서 가장 낮은 점수를 받은 롯데제과도 제과업계의 독과점업체로 시장지배력을 유지하고 있어, 다른 그룹의 우량 계열사보다 높은 점수를 받았다. 일례로 LG그룹의 1위 업체인 LG생활건강이 62점을 기록한 데 반해 롯데그룹의 가장 낮은 점수를 받은 롯데제과는 63점을 받았다. LG그룹의 침체가 장기화되면서 이러한 현상이 발생한 것이다.삼성그룹 창업자의 장남이면서도 그룹을 승계하지 못한 이맹희 회장의 장남 이재현 회장은 삼성의 일부 계열사를 물려 받아 그룹으로 성장시키는데 성공했다. CJ그룹은 그룹의 모체이며 주력기업인 제일제당이 가장 높은 점수를 획득했지만, 홈쇼핑업체인 오쇼핑이 58점으로 가장 낮은 점수를 기록했다.CJ그룹이 홈쇼핑, 엔터테인먼트산업으로 사업의 초점을 이동하고 있지만 아직 크게 성공했다고 보기 어려운 이유다. CJ그룹은 삼성그룹과 상속권 분쟁을 겪는 와중에 터진 오너의 부정행위로 정상적인 경영이 어려운 상황에 처했다.두산그룹은 국내 대기업으로서는 가장 오랜 역사를 자랑하고 있으며, 소비재사업에서 중공업으로 사업구조를 전환했지만 무리한 M&A로 성장통을 겪고 있다.일반인의 인식과는 달리 두산중공업 자체보다 두산중공업의 엔진사업부가 분사한 두산엔진이 가장 좋은 기업으로 등극했고, 그룹의 지주회사인 ㈜두산이 가장 부실한 기업으로 평가 받았다. 두산그룹도 형제간의 분쟁을 겪으면서 그룹 이미지가 훼손된 이후 회복에 어려움을 겪고 있다.한화그룹은 신재생에너지와 금융산업을 신수종사업으로 추진하고 있으며, 구직자의 관점에서 보면 한화케미컬이 가장 좋은 기업으로 평가됐다. 반면에 생명보험시장에 진출하기 위해 인수한 한화생명보험은 덩치에 비해 경쟁력이 약하고, 성장성 차원에서 낮은 평가를 받았다.한진그룹은 물류전문그룹으로 성장하고 있으며, 대한항공이 가장 위대한 기업으로 평가 받았지만 다른 그룹의 최저 기업보다도 낮은 평가를 받았다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 저가항공사의 등장으로 기존 대형항공사가 생존경쟁으로 내몰리고 있는 현상을 반영한 것이라고 볼 수 있다. ㈜한진은 대기업의 계열사로 보기 어려울 정도인 48점을 기록해, 50점 이하를 기록한 10대 그룹 중 유일한 기업이다.LG그룹에서 유통과 정유사업을 갖고 분가한 GS그룹은 세간의 예측과는 달리 GS홈쇼핑이 가장 높은 점수를 기록했다. 국제유가가 지속적으로 하락하고, 중국, 인도 등 주변국들의 정유설비 증설이 수요감소를 불러와 GS칼텍스의 사업이 악화되고 있기 때문이다. 국내 편의점시장을 장악하고 있는 GS리테일은 골목상권 침해논란에도 불구하고 성장성과 경쟁력을 보유해 우량기업으로 평가됐다.- 계속 -
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2013-08-19빙그레그룹(이하 빙그레)는 1998년 한화그룹에서 계열 분리된 식품전문 그룹으로 한화의 창업주 김종희 회장의 차남인 김호연이 회장으로 있다. 김호연 회장은 2008년 정계에 입문하면서 그룹경영과는 일정한 거리를 두고 있지만 실질적으로 그룹을 경영하고 있다고 봐야 한다.그룹의 간판기업인 ㈜빙그레의 최대주주는 김호연 전회장과 김구재단이다. 최근 자녀들이 소유한 비상장 계열사인 케이앤엘물류가 부당내부거래 논란에 휘말려 있다. 2003년 라면사업을 철수하는 등 그룹의 규모가 축소되고 있으나, 러시아 현지에 스낵생산 및 판매법인을 세우는 등 공격적인 영업활동을 강화하고 있다. ◇ 빙그레의 주요 계열사와 평가대상 기업빙그레는 국내외 5개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 식품, 물류/창고/투자 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 빙그레의 주요 계열사와 평가대상]식품부문 계열사는 ㈜빙그레 뿐이고, ㈜빙그레가 지주회사역할을 하고 있다. ㈜빙그레는1967년 홍순지 회장이 설립한 대일양행에서 시작되었지만 1973년 한화그룹에 인수 합병되면서 대일유업으로 상호가 변경됐다. 1982년 현재의 상호로 변경됐다.주요 사업은 유제품 및 과자류의 제조∙판매, 유가공 처리 등이다. ㈜빙그레는 빙그레의 매출 대부분을 차지하고 있는 주력기업으로 평가대상으로 선정되었다.물류/창고/투자부문 계열사는 셀프스토리지, 케이엔엘물류, 빙바 등이 있다. 셀프스토리지는 창고업 및 보관업 전문회사로 주요사업은 모바일 컨테이너 사업, 문서보관/관리사업, Self Storage사업 등을 영위하기 위해 2007년 설립했다. 현재 사업을 활발하게 벌이고 있지만 매출액, 종업원수 등 경영현황은 외부에 알려져 있지 않다.케이엔엘물류는 1989년 설립한 키스크가 모태 2001년 현 상호로 변경됐다. 2007년 빙그레로 계일 편입됐으며, 화물 운송 및 재고관리, 유통가공, 입출고관리, 수∙배송관리, 주요지표관리, 물류컨설팅 등 통합물류 서비스 회사다.주요 주주가 김호연 회장의 자녀 3명으로 되어 있다. 90%가 넘던 그룹내부 매출비중이 50%로 줄어 들었지만 여전히 높은 편이다. 빙바는 해외사업 투자 및 자문을 목적으로 2011년 러시아 현지에 설립한 회사다. 이 부문에서는 케이엔엘물류를 평가대상으로 했다. ◇ 창조인, 열정인, 도전인을 인재상으로 제시빙그레도 계열사가 거의 없고, 주력기업이 ㈜빙그레이기 때문에 ㈜빙그레의 인재상과 인사제도 등을 근거로 평가했다. ㈜빙그레의 인재상은 ‘Creative(창조), Passion(열정), Challenge(도전)이다.Creative는 차별화된 시각과 사고, 기발하고 건설적인 미래 등을 먼저 생각하는 창조인을 말한다. Passion은 끝까지 최선을 다하고, 끈기와 의지를 가지고 있는 열정인을 말한다. Challenge는 뚜렷한 목표의식과 추진력을 가지고 최고에 도전하는 사람을 말한다. ㈜빙그레는 개인의 역량과 잠재력을 발휘하고 회사의 성장을 추구할 수 있는 다면평가, 발탁인사, BPSS등의 인사시스템을 운영하고 있다. 다면평가는 동료, 상사, 부하사원이 종합적으로 평가하는 제도이다. 발탁인사는 승진 연한에 관계없이 발탁하고, 연봉과 성과 상여를 적용하는 제도이다. BPSS(Binggrae Profit Sharing System)은 회사와 맺은 연간 목표달성을 초과한 이익을 분배하는 제도이다. ㈜빙그레는 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재를 육성하기 위해 직무전문가 과정(Professional Course)과 글로벌 과정(Global Program)을 운영하고 있다. 직무전문가 과정은 MBA 학위, 마케팅 대학, 신입사원 입문, 직무전문가, 학습조직, Team Building Program 등으로 구성되어 있다.MBA학위과정은 국내외 경영전문 대학원의 MBA학위과정과 일반 대학원 학위과정에 위탁하며, 등록금 전액을 지원한다. 임원 및 관리자는 업무 전문성과 연계된 최고경영자 과정에 진학하도록 배려한다. 우수인재 양성을 위해 사이버MBA, 국내 경제 연구소 및 경영 교육 전문기관의 컨테츠를 활용하고 있다.마케팅 대학과정은 실전형 마케터를 육성하기 위해 국내 우수마케팅 전공 교수진 강의와 해외 벤치마킹기회를 부여하는 것을 말한다. 신입사원 입문과정은 기본소양 및 전문 지식 함양을 위해 사내외 전문 강사진 교육 과 실무 현장교육으로 구성되어 있다.직무전문가 과정은 전문교육기관의 집합교육, Cyber 강의, 도서학습 등을 통해 직무 전문가로 육성하는 과정이다. 학습조직은 연구 및 업무개선, 성과창출을 위해 자율적 조직되어 운영된다. Team Building Program은 열정과 자신감, 팀워크와 단결력, 신뢰와 협력을 통해 문제를 해결하고, 조직력을 강화하는 프로그램이다.Global Program과정은 Global Business Theme 연수, Global Language Course, 국제 심포지움, 해외세미나, 산업시찰 등으로 구성되어 있다. Global Business Theme 연수는 해외시장 체험과 사업아이디어 발굴을 위한 연수과정으로 연수팀, 국가, 주제 등을 자유롭게 정할 수 있다.Global Language Course 과정은 전문기관의 어학교육을 통해 글로벌 인재를 육성하는 과정이다. 국제심포지움/해외세미나/산업시찰은 아이디어와 사례, 글로벌 트랜드를 배울 수 있도록 각종 행사에 참가하도록 지원한다. ◇ 빙그레는 식품기업으로 인지도는 높은 편임▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]빙그레는 과거 화려한 영광을 뒤로하고 사업규모나 인지도가 지속적으로 하락하고 있다. 한화에서 분리하면서 돈이 되지 않는 사업위주로 그룹을 구성한 것도 요인이고, 김호연 회장이 경영능력을 발휘하지 못한 것도 이유에 해당된다.라면시장이 매력적임에도 불구하고 경쟁력 약화를 이유로 매각한 것도 잘못된 의사결정이다. 러시아시장에 진출하기 위해 합작법인을 설립하고, 구조조정 중인 웅진그룹의 웅진식품을 인수하기 위해 물밑작업을 벌이면서 외형을 키우기 위해 노력하고 있다.㈜빙그레는 식품회사이기는 하지만, 아이스크림시장에서 롯데제과, 롯데삼강, 해태제과 등과의 경쟁에서 뒤지고 있으며 우유시장에서도 매일유업, 건국우유 등에 밀리고 있다. 그동안 대표적인 제품인 바나나맛우유와 요플레를 제외하고 새로운 제품과 브랜드개발에도 성공적이지 못했다. 경쟁기업에 비해 공격적인 영업과 마케팅을 하지 않으면서 경쟁력은 지속적으로 하락하고 있다. 브랜드 인지도는 광고를 많이 해서 높은 편이다.케이엔엘물류도 시장경쟁력을 보유한 물류업체라기 보다는 ㈜빙그레의 물류를 전담하고 있는 배송팀에 불과한 수준이다. 외부영업을 통해 3자 물류업체로 자리매김하기 위해 노력하지만 여전히 내부매출의존도가 너무 높다. 영업력이 떨어져 매출 성장률도 낮고, 수익성도 개선되지 않아 기업이 지속적으로 성장하기도 어려울 것으로 전망된다. 군소물류업체로서 직원들에게 크게 매력적인 직장은 되지 못한다.구직자가 관심이 높은 평균 근속연수와 급여를 보면 ㈜빙그레는 평균 근속연수는 10.7년, 1인 평균급여액은 4,500 만원으로 보통 수준이다. 2013년 기준 대졸초임은 3,490만원으로 식품제조기업으로는 높은 수준이다. 케이엔엘물류는 2011년 기준 대졸 초임은 3,600만원이다. 경영/사무직무의 초임은 2,100만원, IT/인터넷 직무는 3,500만원, 유통/무역 직무는 2,586만원으로 직무에 따라 차이가 크다. - 계속 -
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한화의 기업문화는 다른 대기업과 비교해 특색이 부족하기는 하지만 김승연 회장의 강한 리더십을 바탕으로 폭발적인 성장을 했다. 하지만 주력사업인 화약을 제외하고는 경쟁력을 확보한 사업영역이 보이지 않고, 성장을 주도하던 김승연 회장이 1심뿐만 아니라 항소심에서도 실형을 선고 받아 복역하면서 그룹 전체가 우왕좌왕(右往左往)하고 있는 것처럼 보인다.한화의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 11-1. 5-DNA 10-Element 분석]한화의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 11-1]과 같다. DNA 1인 비전(Vision)은 비전 2020를 수립했지만 달성가능성이 낮고, 사회적 책임에 대해 일찍 인식했지만 정작 그룹 오너의 행동은 사회적 책임과는 무관했다.DNA 2인 사업(Business)은 주력사업인 화약은 시장경쟁력을 확보하고 있으나, 차세대 사업으로 주력하고 있는 금융, 에너지 모두 경쟁력이 약하고 미래전망도 불투명하다는 점에서 좋은 평가를 받지 못했다.태양광사업은 그룹의 후계자로 지목되고 있는 김승연 회장의 장남 김동관 실장이 주도하고 있어 성과가 나지 않을 경우 리더십이 약화될 우려도 제기된다. 국내에서 자신감을 챙긴 보험업을 중심으로 중국, 동남아시아 시장 등으로 진출하고 있지만 아직 두드러진 성과가 나지 않고 있는 점도 고민거리다.DNA 3 성과(Performance)도 이익(profit)이 그룹의 부채나 새로운 성장동력에 투입할 만큼 충분하지 못하다. 위험(risk)은 한화가 수 차례의 위기에 유연하게 대응하지 못하고 있어 낮은 점수를 받았다.DNA 4 조직(Organization)의 일과 사람도 다른 대기업과 차별점이나 우월성을 확보하지 못하고 있다. 다만 한화의 직원들이 신용과 의리를 중시하는 오너의 지침을 실천하려고 노력하는 점은 좋은 평가를 받았다.DNA 5 시스템(System)의 도구(methodology)는 심각하게 낮은 수준을 유지하고 있어 기업의 혁신역량을 내재화, 고착화하는데 어려움을 겪고 있다고 판단된다. 한화의 기업문화를 진단하면서 왜 국내 중견그룹이 정치적 외풍에 약하고, 정치적 특혜를 받지 않으면 성장하지 못하고 정체되어 있는지 알 수 있었다. 세계적인 자유무역 열풍이 국가간의 장벽을 무너뜨리고 시장이 통합되면서 글로벌 경영에 대한 필요성이 강하게 제기되고 있지만 국내 기업은 아직도 1990년대 초의 세계화의 수준에 머물러 있다.2000년대 들어 충분한 고민과 전략수립 없이 해외진출을 했던 대기업, 공기업 모두 참담한 성과를 내고 있다. 한화가 진정한 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 기존의 경영전략을 전면적으로 검토해 기업문화 혁신전략을 다시 수립할 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 11-2. 기업문화 위험의 관리]한화가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 11-2]이다. 우선적으로 고민해야 할 DNA가 비전, 성과, 사업, 시스템, 조직의 순이다.비전의 사회적 책임은 임직원의 경우는 큰 문제가 없지만 오너는 고민이 크게 필요하다. 기업의 목표가 달성 불가능한 수준으로 임직원의 의지를 저하시킬 수 있으므로 수정이 필요하다. 성과의 이익도 문제가 되지만, 위험에 대한 인식과 준비는 위기관리시스템 차원에서 종합적인 접근을 해야 한다.몇 차례의 위기를 경험하고 있지만 체계적으로 대응하지 못하는 것을 보면 위기에서 교훈을 찾지 못하고 있다고 판단된다. 사업의 제품이나 시장은 일부 부족한 측면도 있지만 경영전략에 대한 총체적인 리뷰를 통해 수정할 수 있으므로 ‘관리 가능한’ 위험에 속한다. 관리 가능하다는 의미는 현재의 관리수준으로 충분하다는 것이 아니라 혁신을 통하면 가능하다는 의미로 받아 들여야 한다.시스템도 경영도구의 도입과 적용에서 부족한 측면이 보이기는 하지만 예산만 투입하면 가장 쉽게 글로벌기업과 대응한 수준을 달성할 수 있는 요소(element)다. 조직은 일과 사람에 대한 고민에서 출발하는데, 일의 정돈도 경영도구의 도입과 마찬가지로 의지만 있다면 쉽게 해결할 수 있는 요소다.한화는 무시할 수 있는 위험은 없고, 글로벌 기업으로 성장하기 위한 목표를 달성하기 위해서 받아들이기 어려운 위험은 비전과 성과라고 결론을 내릴 수 있다. ◇ 한화가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 11-3. SWEAT Model로 분석한 한화 기업문화]SWEAT Model로 한화의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 11-3]과 같다. 한화는 혁신 모델 중 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있다. 국내 대기업 중 두산그룹(이하 두산)과 금호아시아나그룹(이하 금호)이 이 모델로 기업문화를 혁신하고 있다.금호와 두산의 차이점은 금호가 비전에서 혁신을 시도한 것과 달리, 두산과 한화는 사업에서 기업문화 혁신을 추진하고 있다. 체계적인 계획이나 전략적인 사고보다는 즉흥적이고 임기응변(臨機應變)식의 사업을 하는 기업들에서 나타나는 기업문화 혁신전략이다한화가 사업에서 출발할 수 밖에 없었던 것도 내부역량강화로 사업영역을 확장하기 어렵기 때문에 부실기업을 인수하는 M&A를 선택했기 때문이다. 한화가 대규모 M&A를 통해 외형적 성장을 이루기는 했지만, 내실까지 확보했다고 보기는 어렵다.주력사업이 레드오션에 있어 자금력이 부족한 중견 대기업이 무리한 M&A로 흔들리는 사례가 최근 빈발하고 있다. 금호, 웅진그룹, STX그룹 등이 해당된다. 현재 한화의 성장전략을 보면 기대보다 우려가 더 된다. 국내 기업이 본질적으로 글로벌 경쟁력을 확보하기 어려운 금융과 에너지 사업을 미래성장동력으로 삼은 점도 부정적이다. 기업문화를 혁신해 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 직원들이 공감하고 미래를 꿈꿀 수 있는 비전설정부터 다시 시작하는 것이 좋다. 지금처럼 변칙적인 혁신모델보다는 글로벌 기업이 도입하는 S-Type Model를 채용하는 것도 고려해 볼 만하다. 그것이 너무 어렵다고 여겨지면 최소한 삼성그룹이 부문적으로 성공한 W-Type Model을 도입해 단기적으로 성과를 내는 것도 좋은 방법이다. 현재의 사업전략이나 기업문화로는 2020년 비전달성도 어렵고, 지속성장의 기반을 구축하지도 못할 가능성이 높다. 한화도 그룹 창립 60주년을 넘어서면서 성장이나 쇠퇴냐 갈림길에 서 있다.100년 기업이 되기 위해서는 외형적인 성장보다는 내실확보에 더 치중해야 한다. 강한 자가 살아 남는 것이 아니라, 살아 남은 자가 강한 자라는 평범한 경구가 유연한 사고와 내실의 중요성을 일깨워 준다. 한화가 기업문화 혁신전략을 수립하면서 곱씹어 볼만한 말이라고 생각된다.- 계속 -
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한화는 2013년 4월 15일 김승연 회장이 항소심에서 징역 3년 형을 선고 받자 초상집 분위기가 됐다. 법원이 재벌에 대한 관대한 처분이 끝났다고 주장하는 사람도 있고, 정권 출범 초기라서 엄한 잣대를 들이대지만, 유전무죄(有錢無罪)의 관행이 사라지지는 않을 것이라고 주장하는 사람도 있다.현재 수감돼 있는 유력 기업가는 김승연 회장 외에도 SK그룹의 최태원 회장, 태광그룹의 이호진 회장, 태광실업의 박연차 회장 등이 있다.경제침체가 지속되면서 박근혜 정부가 경제회복을 빌미로 사면해줄지 여부가 관심의 초점이다. 불법행위를 한 재벌총수의 사면행위는 박근혜 정부의 경제민주화 의지를 가늠할 수 있는 바로미터(barometer)가 될 가능성이 높다. ◇ 억울한 측면이 있지만 성실하게 수감생활을 하라대한민국은 최고 법률인 헌법보다 상위의 법률이 관습법인데, 대표적인 조항이 유전무죄(有錢無罪), 유권무죄(有權無罪), 전관예우(前官禮遇) 등이다. 관습법이란 사회생활에서 무의식적으로 반복되어 나타나는 행동양식인 관습을 바탕으로 형성되는 불문법(不文法)을 말한다.군사독재 이후를 포함해 지난 수십 년 동안 사회변화와 관계없이 변하지 않는 조직이 사법부인데, 사법부가 가장 선호하는 법률이 관습법이다. 돈이나 권력을 가진 사람은 처벌을 하지 않는 것이다. 성공한 쿠테타는 처벌하지 않는다는 유명한 명언(名言)도 관습법의 주요 조항으로 남아 있다. 이런 사법부가 박근혜 정부가 출범하면서 조금씩 변하고 있다. 경제민주화가 최고 정책목표가 되면서 건전한 경제질서를 해친 경제인에 대한 관대한(?)처벌이 줄어들고 있다.범죄행위를 저지른 재벌총수들이 관습법의 최고 조항인 전관예우를 받을 수 있는 변호사나 대형 로펌을 앞장세웠지만 효과가 제한적이다. 이들 총수들이 받는 형량은 일반인과 비교할 수 없을 정도로 미약한 수준이지만 과거 경제발전에 기여했다거나 반성을 하고 있다는 등의 이유로 집행유예를 받던 것과는 확연하게 구별된다. 사법부의 엄벌의지는 좋은데, 재판결과가 국민들을 납득시키지는 못하고 있다. 더 큰 죄를 저지른 일부 대기업은 돈과 권력을 앞 세워 빠져나가고, 그들의 사업방식을 모방해 막차를 탄 대기업의 오너는 처벌을 받고 있다는 말이 많다.앞선 자들이 얻은 이익에 비해 적은 비용으로 처벌을 모면하자, 모방범죄가 성행한 것이다. 김승연 회장도 보복폭행을 제외하고는 억울하다고 생각하는 것 같다. 한국재벌들이 막강한 자금력을 바탕으로 검찰과 법원을 구워삶아 법 위에 군림하고 있다는 비난을 받고 있지만, 정작 구워 삶긴 검찰과 법원도 비난에서 자유롭지 못하다.김승연 회장은 사법부의 편향성이 이해되지 않고, 억울하겠지만 불법행위를 한 사실(fact)은 변하지 않는다. 억울하다고 항변하고, 구속집행정지로 병원에 입원하고, 휠체어를 타고 법정에 출두하는 등의 행위는 동정심을 얻어내지 못하고 있다.변호인은 1993년 외환관리법 위반으로 구속 기소된 이후 정신질환을 앓고 있다고 말하지만 법정구속 전까지 멀쩡하던 사람이 갑자기 정신질환을 앓고 있다고 하는 것도 설득력이 떨어진다. 구속을 회피하기 위한 발언이겠지만 재계서열 9위의 대기업을 경영하는 오너가 정신질환이 있다고 주장하는 것은 문제가 있다. 한국에서 기업을 경영하는 것은 ‘교도소 담장 위를 걸어가는 일’이라고 한다. 일부 대기업 오너들이 법률이 기업환경에 우호적이지 않다고 주장하기도 하지만, 실정법을 지키면서 사업을 하는 선량한 기업주가 더 많다는 사실도 잊지 않았으면 한다.어차피 항소심에서 실형이 선고됐고, 대법원에서 기각될 가능성이 높으니 이제 억울한 감정을 정리하고 성실하게 수감생활을 하는 것이 본인이나 기업의 입장에서 유리하다. 자신에게 유리할 때만 의리를 지켜서는 안된다. 어떤 상황에서도 누구에게도 믿음(信)을 줄 수 있어야 의리 있는 사람이라는 소리를 들을 수 있다. 형 집행정지로 병원생활을 하고 있지만 구속기간에 포함되지 않기 때문에 3년 형 중 아직 반년도 살지 못했다. 5월 말경 구속집행정지가 종료되면 구치소로 돌아가야 하고, 2년 6개월은 더 살아야 한다.김승연 회장에게 2년 6개월 이라는 세월이 길게 느껴지기도 하겠지만, 남은 인생에 비하면 짧다. 출소 후에 어떻게 인생을 살고, 어떻게 기업을 경영할 것인지 숙고한다면 절대 아까운 시간이 아닐 것이라고 본다.◇ 운이 좋지만 호사다마도 경계해야동양에서는 사주팔자나 운명을 믿는 사람이 많다. 기업가들은 운칠기삼(運七技三)이라는 말을 많이 한다. 운칠기삼은 사업이 성공하는데 운이 7할이고, 능력이 3할이라는 의미다. 겸손이 미덕인 한국에서 성공한 사람들 대부분 자신은 운이 좋았다고 한결같이 말한다.부모를 잘 만나는 것도 운이고, 사업을 때를 잘 만나는 것도 운이고, 좋은 동료나 직원을 만나는 것도 운이라고 볼 수 있다. 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)은 2009년 발간된 저서‘아웃라이어(outlier)’에서 성공하기 위해서는 자신의 능력과 노력 외에 외부환경이 중요하다는 것을 사례로 입증했다. 국내 어떤 대기업 오너보다 드라마틱하게 사는 사람이 김승연 회장이라고 말하는 사람이 많다. 아버지가 일찍 사망하는 바람에 29세의 나이로 그룹 총수의 자리에 올랐고, 1980년대 초반 군사정부의 산업합리화 조치로 부실기업을 좋은 조건으로 인수해 그룹의 외연을 확장할 수 있었다.1990년대 중반 선제적인 구조조정으로 1997년 외환위기를 극복할 수 있었다. 내실을 다지던 중 매물로 나온 신동아그룹을 통째로 인수하면서 삼성그룹에 이어 제 2위의 종합금융재벌이 될 수도 있었다. 대한생명을 인수한 후 글로벌 경기에 거품이 형성되면서 부실도 빨리 정리해 경영정상화를 이뤘다.호사다마(好事多魔)라는 말이 틀리지 않았다. 1980년대 급격한 사세 확장으로 자신감이 팽배했지만 1993년에는 외환관리법 위반으로 수감생활을 했다.2002년 신동아그룹을 인수해 정상화 과정을 밟던 중 2007년 차남의 보복폭행으로 구속됐다. 2008년 글로벌 경영의 기치를 높이고 경영에만 전념하던 중 2011년 초 배임과 횡령혐의로 불구속 기소됐고 2012년 8월 1심판결로 법정 구속됐다. 김승연 회장도 운(運)이 드세다는 말을 듣는데 역술가들은 한화의 본사, 인수한 63빌딩의 터가 좋지 않다는 말을 한다. 터가 좋고 나쁘고를 떠나서 잘 나갈 때 더 몸 조심을 할 필요가 있다.경주 최부자는 흉년에 재산을 늘리지 않았는데, 국내 대기업들은 다른 기업이 어려울 때 잡아 먹는 것을 운이라고 생각한다. 정당한 M&A라고 해도 억울하다고 생각하는 사람이 끊이지 않을 수 밖에 없는 이유다. 김승연 회장도 주위 사람과 기업을 배려하지 않으면 좋은 운도 유지되지 않는다는 사실을 잊지 않았으면 한다. ◇ 자신의 의지에 따라 존경 받는 경영자가 될 수 있어사회지도층들의 부정부패와 이기주의가 극심해지면서 몇 년 전부터 노블리스 오블리주라는 말이 유행하고 있다. 인터넷이 발달하고 고위공직자나 정치인의 검증이 강화되면서 그동안 숨겨져 있던 허물이 낱낱이 밝혀지고 있다.지난 MB정부 당시 북한의 도발로 위기사태가 발생하자 대통령을 포함한 국무총리, 국정원장, 국방부장관 등 고위 당국자들이 청와대 벙커에 모인 사진이 화제가 됐었다. 전쟁위기 상황을 대비하기 위한 회의에 참석한 사람들 대부분이 병역 미필자로 코미디 같은 상황이 연출된 것이다. 국민의 신성한 의무 중 하나가 병역의무이고, 돈이나 권력이 있는 사람들은 군대를 가지 않는 것이 특권이라고 여기면서 일반 국민들은 허탈감에 빠져 있다. 신체가 멀쩡한데도 불구하고 군대를 가지 않는 사람은 ‘신의 아들’이라고 부러움을 받는다.정치인이나 고위 공무원의 자제들만 군대에 가지 않은 것이 아니라 돈 많은 사람이나 기업가의 자제들도 수단과 방법을 가지지 않고 군대를 가지 않는 것이 사회현상이다. 군 출신이 권력을 잡고, 억압통치를 하던 군사독재시절에도 마찬가지였다. 한화의 김승연 회장은 다른 재벌 오너들과 달리 성실하게 군복무를 했고, 자녀도 병역의무를 이행하도록 했다. 김승연 회장의 동생 빙그레 김호연 회장도 군대를 다녀 왔다.김승연 회장의 큰 아들 김동관 실장은 다른 그룹의 후계자들과 같이 병역특례와 같은 다양한 방법으로 군대를 회피할 수 있었음에도 불구하고 군 복무를 했다. 진정한 남자가 되기 위해서는 군대를 다녀 와야 한다는 김승연 회장의 의지 때문이라고 한다. 조금만 빽이 있어도, 조금만 돈이 있어도 군대를 가지 않는 것을 미덕(美德)으로 여기는 세상풍토와는 차이가 있다.김승연 회장이 불미스러운 일에 몇 차례 연루되고, 기업이 위기에 직면하게 된 것은 자신의 처신에 문제가 있었기 때문이다. 남이나 세상을 탓하기 이전에 ‘내 탓’이라고 생각해야 한다.지금 남아 있는 수감생활을 할 것을 생각하면 막막하겠지만 자신과 자녀가 병역의 의무를 회피할 수 있었지만 이행하고자 결심했던 때를 머리 속에 떠 올려 볼 필요가 있다. 짧은 군복무 기간에 돈을 벌지 못해 아쉬웠을 수도 있었지만 그보다 훨씬 긴 시간 동안 노블리스 오블리주를 실천했다는 자부심은 가졌었을 것이다.경영자가 돈만 많이 번다고 존경을 받을 수 있는 것은 아니다. 앞으로 김승연 회장이 존경 받는 경영자가 되고, 안되는 것은 본인의 생각에 달려 있다고 본다.– 끝 –
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한화의 직원은 삼성, SK, LG, 현대차 등의 대기업 직원과 비교하면 뚜렷하게 구분되는 특징이 없다. 의욕이 넘치는 것도 아니고, 현장을 중시하지도 않는다. 한화의 조직특성도 이런 직원의 특성을 그대로 내포하고 있다.최근‘변화 3.0’이라는 프로그램을 통해 그룹의 인사시스템을 전면적으로 개선하고 있는 한화는 2012년 12월 기존의 직급, 호칭을 폐지하기로 결정했다. 기존의 연공서열에서 벗어나 업무역량에 따른 승진이 가능하도록 하겠다고 한다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)의 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 변화 3.0 프로그램 통해 그룹 인사제도 혁신 중한화는 2012년부터 조직의 체질을 개선하기 위해 변화 3.0이라는 프로그램을 도입하고 있다. 변화 3.0은 수직적 위계질서 중시의 대기업문화를 수평적 능력중시의 혁신기업형 문화로 바꾸겠다는 의지의 표현이다.수평적 커뮤니케이션, 전문역량 중시, 능력에 따른 보상 등이 원칙이다. 삼성그룹이 몇 년 전부터 추진하고 있는 ‘삼성 3.0’프로그램과 일부 내용을 제외하고 취지나 내용이 대부분 비슷하다. 한국 대기업들은 삼성그룹이 하면 무조건 따라 하는 경향이 있다. 삼성그룹의 이건희 회장이 글로벌 선진사례를 가장 빨리 도입하기 때문에 삼성그룹이 하는 것만 따라가도 중간이상은 한다는 인식이 지배적이다.삼성그룹의 이건희 회장이 삼성특검으로 경영일선에 물러나고, 삼성그룹의 혁신활동이 멈추자 국내 대기업들이 멘붕(멘탈붕괴, 정신상태가 붕괴된 상황을 일컫는 말)에 빠지기도 했다. 삼성그룹의 실패한 모델을 따라 하다가 그룹 전체가 혼란에 빠진 대기업도 발생했다.한화의 변화 3.0은 수십 년 동안 국내 기업조직을 유지해온 직급서열을 나타내는 호칭을 폐지하는 것부터 시작된다. 대리, 과장, 차장, 부장 등의 직급호칭은 없어지고, 매니저로 통일한다. 신입사원은 어소시에이트(associate)로 부른다.팀장이나 센터장과 같이 부서의 책임자로서 직책을 수행하는 경우에는 매니저 대신 직책명을 사용할 수 있다. 직급은 성장경로와 직무가치를 고려해 G1~G7까지 7단계로 구성되고 사원 G1, 대리는 G2, 과장 G3, 차장 G4, 부장은 G5에 해당된다. 직원들이 관심이 높은 평가제도는 바뀐다. 전년도 12월부터 당해 년도 1월까지 목표를 수립하고, 당해 년도 7월에 중간점검을 하게 된다. 당해 년도의 평가는 익년도 1월에서 2월까지 한다.이런 평가체계는 다른 그룹도 동일하게 운용하지만 한화가 도입하기로 한 것은 세션(session)이라는 논의의 장이다. 평가자들이 목표설정, 중간평가, 최종평가에서 토론을 할 수 있도록 해서 평가의 공정성을 높인다고 한다. 호칭을 통일하면서 수평적인 의사소통을 원활하게 한다고 하지만 활발한 토론이 일어날지는 미지수다. 평가에 따라 승진과 보상제도를 운영한다. 과거에는 개인의 성과와 역량만으로 승진이 가능했지만, 이제는 상위 단계의 업무를 수행할 역량이 있는지 여부에 따라 승진을 결정한다.직무수행능력을 어떻게 평가할 수 있을지 의문이 들기는 하지만 이상적인 제도를 구상한 것으로 보인다. 보상도 공정성을 높이기 위해 성과에 따라 받을 수 있는 최대치를 설정했다. 고성과자에게는 스팟보너스(spot bonus)를 지급해 우수인재의 확보와 이탈을 방지한다. 삼성그룹처럼 계열사별로 이익공유(profit sharing)제도를 도입해 계열사들이 목표를 상회한 이익에 대해 보상을 받을 수 있도록 했다.◇ 글로벌 인재유치와 인재육성을 위해 다양한 노력 경주2008년 김승연 회장은 해외사업의 중요성을 강조하면서 글로벌 인재확보를 선언했다. 한화가 제시한 글로벌 인재상은 ‘신의와 열정을 갖고 도전하는 글로벌 비즈니스 마인드(Global Business Mind)를 지닌 전문인’이다.한화가 주장하는 글로벌 인재는 인성부분에서 신의 있는 사람, 태도부문에서 창의와 열정을 갖고 도전하는 사람, 능력부문에서 맡은 분야에서 최고의 전문성을 지닌 사람, 자격부문에서 국제적인 감각과 능력을 갖춘 사람이라고 한다. 글로벌 인재를 확보하기 위해 미국, 일본, 유럽 등 해외 현지채용을 늘리고 있다. 2004년부터 가동하기 시작한 해외 현지 채용시스템은 해외인재를 발견했을 경우 현지에서 직접 채용할 수 있도록 허용했다.선진국뿐만 아니라 급속하게 성장하고 있는 시장에서도 우수한 인재를 채용하고 있다. 김승연 회장도 글로벌 리쿠르팅을 위해 현지를 직접 방문하기도 한다. 국내 대기업 모두 글로벌 리쿠리팅을 강조하고 있지만 홍보성 이벤트 위주로 진행하기 때문에 좋은 성과를 내지 못하고 있다.한화는 유능한 외부인재를 채용하는 것과 동시에 내부 직원의 역량을 강화해 글로벌 인재로 양성하기 위한 노력도 한다. 한화는 글로벌 탤런트프로그램, 지역전문가제도 등을 운영하고 있다.글로벌 탤런트프로그램은 핵심 인재를 선발해 해외 경영대학원(MBA) 진학 등의 기회를 주는 것을 말한다. 일반 직원과 임원급을 구분해서 공부의 기회를 제공한다.지역전문가제도는 특정 목표국가에 보내 현지언어와 문화를 체험하도록 하는 것이다. 지역전문가 제도는 삼성그룹이 1991년부터 글로벌 사업을 위해 키우기 시작한 지역전문가 제도를 벤치마킹한 것이다. 2012년부터 시도하고 있는 기업대학도 고졸사원의 역량을 강화하고 우대하기 위한 정책으로 꼽힌다. 기업대학은 교육부의 승인이 필요한 사내대학과 달리 학위가 인정되지 않지만 직원의 역량강화에는 도움이 된다. 기업대학 3년 과정을 수료하고 5년 동안 성과를 낼 경우 고졸자도 대졸자와 마찬가지로 직군 전환과 승격의 기회를 동등하게 제공하겠다는 것이다.2013년 신입사원 채용부터 인∙적성 검사를 폐지해 입사지원자의 시험준비 부담을 줄여주고, 업무역량 위주로 채용하기로 했다. 인∙적성 검사가 지원자의 인성이나 적성을 파악하는데 전혀 도움이 되지 않는다는 점을 감안한 결정이다. 한화는 장기적인 관점에서 인재를 양성하고 있다는 점을 강조하고 있다. 김승연 회장의 의중이 반영되었다고 하지만 인재지상주의를 부르짖고 있는 삼성그룹보다 더 나은 제도는 보이지 않는다. 유능한 인재를 기업의 형식적 구호로 유인하기는 어렵다.그동안 형식에 불과하다는 논란을 초래해 온 인∙적성 시험을 폐지하고 계열사별로 특화된 면접을 도입하겠다는 것은 고용시장에 긍정적인 메시지를 던진다. 한화가 M&A로 성장하면서 하나된 기업문화를 형성하는데 어려움을 겪었는데 통합된 기업문화를 형성하지 못하면 우수인재를 확보할 수 없다. ◇ 신용과 의리를 중시하지만 외부의 시각은 엇갈려한화는 한화의 정신에 ‘신용’과 ‘의리’가 있다고 주장한다. 기업 관련자들과 대화를 하다 보면 김승연 회장이 ‘완전한 남자’라고 치켜세우는 사람을 많이 만난다. 그는 의리가 있다는 평가를 받는다.어려움에 처한 임직원에게 사재를 털어 통 크게 지원한다는 미담도 많다. 한화의 직원은 다른 대기업 직원에 비해 의리가 있다는 말을 듣는다. 김승연 회장의 기질이 직원들에게 전수된 것처럼 보인다. 최근 한화의 직원을 만날 수 있는 기회가 있었다. 과연 한화의 일선직원들도 의리와 신용이 있는지 여부를 판단하고 싶었다. 회사의 이미지를 관리하기 위해 자신이 한 약속은 지키려고 노력하는 모습을 보면서 한화의 기업문화에 대해 다시 한번 더 생각을 했다.한화의 직원들은 신용과 의리를 지키기 위해 최소한의 노력은 하고 있었다. 삼성그룹, LG그룹 등 다른 대기업에 비해 외부인을 대하는 직원들의 태도가 합리적이다. 한화가 김승연 회장의 승계 이후 가장 큰 도전을 받고 있다. 김승연 회장이 2013년 4월 15일 위장 계열사의 빚을 그룹 계열사가 대신 갚도록 해 회사에 수천억 원의 손해를 끼친 혐의로 항소심에서 유죄판결을 받았다.이번 판결은 1993년 외화밀반출 혐의로 받은 유죄판결이나 2007년 보복폭행으로 유죄판결을 받은 것과는 차이가 있다. 앞의 두 사건은 한화의 정신이라고 불리는 신용과 의리와는 연관성이 낮기 때문이다. 외화밀반출은 기업경영자 대부분이 저지르는 범죄이고, 보복폭행도 아들의 억울함을 해소하기 위한 부정(父情)의 발로라고 우길 수 있기 때문이다. 하지만 이번에 유죄판결을 받은 배임과 횡령은 한화의 정신과 위배된다. 대기업 오너의 대부분이 유사한 범죄를 저지르고 있지만 신용과 의리를 중시한 김승연 회장이 자신의 신념과 배치되는 범죄를 주도한 것은 이해하기 어렵다.주식회사의 대주주는 다른 주주의 이익을 보호하기 위해 신용과 의리를 지켜야 한다. 상장기업의 경영진과 대주주가 담합해서 다른 주주의 이익을 침해하는 것은 자본주의 시장경제질서를 파괴한다.2013년 4월18일 검찰은 항소심에서 일부 무죄가 난 부문에 대해 상고를 했다. 1심과 2심에서 줄기차게 무죄를 주장하던 김승연 회장도 상고를 할 것이라고 보이지만 대법원에서 판결이 뒤집어질 가능성은 매우 낮다. 김승연 회장도 자신이 주장하는 신용과 의리를 행동으로 보여줘야 한화가 시장에서 신뢰를 얻을 수 있다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 -
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국내 대기업의 가장 큰 문제점은 오너 1인에 대한 의존도가 너무 높다는 것이다. 오너의 역량이나 능력과 관계없이 오너가 신(神)처럼 모든 의사결정을 주도하고 있다.1심에서 법정 구속된 김승연 회장의 유죄판단 근거도 계열사 임원이 작성한 노트에서 ‘김승연 = 신(神)의 경지’가 결정적인 역할을 했다. 한화는 개인차원의 구상일 뿐 강연에서 언급조차 하지 않았다고 항변했지만 재판부는 받아들이지 않았다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 옥중경영과 시스템경영 사이에서 고민 중김승연 회장이 구속집행 정지를 신청하면서 심신상실 등의 이유를 제기하자, 검찰은 임원들이 구치소 면회를 통해 세밀한 지시를 받고 있어 사유가 적절하지 못하다고 반박했다. 검찰의 반대에도 불구하고 재판부는 구속집행 정지를 결정했고, 5월말까지 1차례 연장됐다.항소심에서 1심보다 1년 낮은 징역 3년 형이 선고되었기 때문에 구속집행 정지기간이 종료되면 김승연 회장은 다시 수감돼야 한다. 대통령 특별사면이라는 가능성이 남아 있기는 하지만 상고심이 끝나야만 가능하므로 당분간 경영공백을 피하기 어렵게 됐다. 한화가 비상시국을 대처하기 위해 꺼낸 카드가 ‘옥중경영’과 ‘시스템 경영’이다. 옥중경영은 김승연 회장이 구치소나 교도소에서 주요 경영현안에 대해 보고를 받고 의사결정을 주도하겠다는 것이다.김 회장은 1993년 외화밀반출로 2개월간 구속되었을 때도 주요 현안을 직접 처리했다. 이번에도 1심에서 법정 구속되었을 때 구속기간이 오래가지 않을 것이라고 예측했는지 모든 현안을 직접 보고받았다. 하지만 이것이 자충수였다. 한화 창립 60주년 기념행사나 야구단 운영 등 세세한 부문까지 직접 지시를 내렸던 옥중경영이 유죄를 입증하는데 결정적인 역할을 했다. 검찰이 구치소 면회기록을 무기로 김승연 회장이 신처럼 떠받들어지고 있으며 그룹의 모든 의사결정을 하고 있다고 주장했다. 구치소나 교도소의 면회내용이 기록되기 때문에 구속집행정지나 특별사면, 감형 등의 선처를 받기 위해서라도 앞으로 옥중경영을 하기는 어려울 것으로 전망된다. 그렇다면 시스템경영으로 가야 하는데 과연 한화의 조직이 시스템경영을 할 수 있을 정도로 정비되어 있는지 여부가 관건이다. 2000년대 초반부터 전문경영인 체제가 이미 구축되어 있고, 김승연 회장의 아들인 김동관 실장이 주요 현안회의에 배석하면서 문제가 없다는 주장이다.시스템경영을 정착시키기 위해 시나리오경영도 이미 도입했다는 주장도 한다. 시나리오경영은 삼성그룹이 처음 도입하면서 국내에 알려졌다. 외부환경이 급변하면서 대부분의 국내 대기업이 2000년대 초부터 도입하고 있지만 아직 완전하게 정착되지는 못했다는 평가를 받는다.시나리오경영은 환율변동, 원자재가격변동, 국제정치역할관계 변화 등 외부환경의 변화에 유연하게 대응할 수 있도록 한다. 경영환경의 불확실성을 최소화하고 기업이 위기를 선제적으로 대응하는데 장점이 있지만 형식적으로 운영되는 경향이 있다.시나리오경영의 요체는 발생 가능한 상황을 얼마나 정확하게 예측할 수 있느냐이다. 즉 시나리오를 잘 구성하지 못하면 시나리오경영은 형식적으로 운영될 수 밖에 없다. 외부환경에 대한 정보수집을 바탕으로 미래시장 예측능력을 보유하는 것이 핵심이다. 선진국 글로벌 기업들이 국가정보전략연구소가 보급하고 있는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)를 도입하고 있는 것도 정보수집에 대한 중요성을 알고 있기 때문이다.환율을 예로 든다면 2013년 국내대기업은 원 달러환율이 최소 1$ : 1,200원대에서 사업계획을 수립했지만 이미 1,100원대 초반으로 내려가면서 계획에 차질이 발생하고 있다. 달러와의 환율도 고민이지만 한국과 수출품목이 많이 겹치고 있는 일본이 엔화의 평가절하는 더 충격적이다.미국 등 서방국가들이 엔화 약세를 용인하면서 대기업의 수출환경이 급격하게 악화되고 있다. 국제원자재가격도 계속 오를 것이라고 전망했지만 원유, 철강석, 석탄, 곡물 등 대부분의 원자재 가격이 폭락하고 있어 선물투기를 한 기업들의 시름이 깊어지고 있다.시나리오경영이나 시스템경영이 말처럼 쉽지 않다. 한화도 김승연 회장의 부재를 시스템경영으로 커버한다고 강조했지만 정작 이라크 등의 해외사업에서 의사결정을 하지 못해 사업진척이 더디다. 재판결과를 낙관해 미리 준비하지 못하고 갑작스럽게 구속된 점도 시나리오경영이 원활하지 않다는 점을 나타낸다.국민의 법 감정이 사법부에 우호적이지 않아 대기업 총수의 범죄행위에 관대하게 판단하던 재판부의 정책이 바뀌었다는 사실을 파악하지 못한 결과다. 시나리오경영을 하려면 GIMS로 외부환경변화에 대한 정보를 수집, 분석해 정확한 예측을 할 수 있어야 한다.◇ 글로벌 ERP 등 다양한 시스템 정비로 경영혁신 활동한화는 경영도구(methodology) 도입의 일환으로 전사자원관리(ERP, Enterprise Resource Planning), 공생전략시스템 등 시스템을 정비하고 있다. 계열사별 중장기 정보화전략계획(ISP, Information Strategy Planning)에 따라 ERP를 도입하고 있다.ERP는 국산 솔루션보다는 글로벌기업들이 도입하고 있는 SAP 솔루션을 선택했다. 경영의 투명성과 계열사별 통합 등을 염두에 둔 결과다. ERP는 도입하면서 선진경영기법을 체험할 수 있고, BPR(Business Process Reengineering)도 가능해 대기업이 경영혁신을 위한 시스템 도입 시 가장 먼저 선택한다.한화가 정비하고 있다는 공생전략시스템은 매우 생소한 용어인데, 대/중소기업 공생발전을 위한 시스템이라고 한다. 솔루션으로 구축된 시스템이라고 보다는 의사결정체제라고 보여진다. 협력업체를 지원하고 상생을 위한 실천내용을 포함하고 있을 것이다.신사업도 중소기업의 업종을 침해하는지 그룹차원에서 검토한다. 정기적으로 계열사들의 사업포트폴리오를 리뷰(review)해 문제가 없는지 점검한다.MB정부가 대기업 프렌들리 정책을 가속화하면서 대기업이 중소기업과 자영업자의 영역을 과도하게 침해하는 문제가 발생하자 내 놓은 대책이라고 보인다. 실효성만 있다면 박근혜 정부의 경제민주화에도 부합하는 시스템이다. 몇 가지 눈에 띄는 시스템을 제외하면 한화가 다른 기업과 비교해 특화된 경영도구를 도입하지 않고 있다. 한화가 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 합리적인 의사결정이 보장되는 시스템을 구축하고 정비해야 한다.기업은 잘 나가고 이익이 많을 때 시스템을 정비해야 한다. 대부분의 경영자는 ‘그렇게 하지 않아도 잘 되는데’라는 사고를 가지고 투자를 하지 않는다. 시스템은 직원 개개인의 업무가 제대로 돌아가는지 자동적으로 점검하고 위험(risk)을 감지해 알려 준다. 시스템으로 위험을 관리하고 조직을 통제해야 한다.시스템을 도입한다고 시스템경영이 자연스럽게 정착되는 것은 아니다. 시스템의 운영(operation)능력을 갖추는 것이 더 중요하다. 아무리 좋은 경영도구를 도입한다고 해도 이를 운영하는 직원들의 능력, 규정과 프로세스를 지키려는 노력이 부족하다면 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물(無用之物)이 된다.한화도 M&A로 성장하기는 했지만 체계적인 운영노하우를 축적하고 있지는 못하다. M&A로 체질을 바꾼 두산과 마찬가지로 오히려 인수한 대우나 신동아의 계열사들이 기존의 계열사보다 더 훌륭한 운영능력을 가지고 있을 수 있다.경영혁신활동이 내부의 역량에 의존하기보다는 외부의 충격에 의한 경우가 더 효과적이라는 연구결과가 있다. 한국 속담에 ‘굴러온 돌이 박힌 돌을 밀어낸다’는 말이 있는데, 부정적으로만 해석할 필요가 없다. 기업문화 혁신활동을 할 때 이 말을 많이 사용한다.굴러온 돌인, 인수한 기업들의 운영능력을 연구해 그룹에 확산하는 노력이 필요하다. 내부적으로 아무리 노력해도 바꾸기 어렵기 때문에 외부의 충격을 활용하는 것이다. 운영혁신도 기업문화 혁신에서 가장 바꾸기 어려운 요소(element)들 중 하나다. 기업문화를 혁신하기 위해서는 지속성(sustainability)이 필요한데, 하루 아침에 바꾸기 어렵기 때문에 시간적 여유를 가져야 한다.전(前) IBM 회장인 루 거스너는 “기업문화는 고무줄과 같아서 변화하는 방향으로 계속 당겨야 한다. 어느 순간 손을 놓아 버리면 원래 자리로 되돌아가거나 오히려 악화되기 때문이다.”이라고 말했다. 기존 기업문화에 익숙한 직원들이 저항하는 것은 기존을 것을 버려야 하는 고통이 따르기 때문이다. 저항이 강렬하고 기업문화혁신이 실패하면 관성(inertia)에 의해 조직은 과거로 돌아간다. 한화가 비전 2020을 달성하기 위해서는 시스템을 정비해야 한다. 다른 대기업이 도입한 시스템을 일방적으로 선택하기 보다는 한화의 기업문화를 잘 반영할 수 있는 시스템을 찾는 노력이 선행돼야 한다. 국내 대기업의 기업문화를 진단하면서 놀라는 점은 대부분 동일한 시스템을 아무런 고민 없이 도입하고 있다는 것이다.이렇게 도입한 시스템이 도입비용에 비해 제 가치를 발휘하지 못하고 있지만 놀랄만한 일이 아닌 것이다. 한화는 SK그룹이나 두산그룹과 마찬가지로 성장전략을 M&A로 삼고 있기 때문에 시스템에 대한 고민을 더욱 깊게 할 필요가 있다.- 계속 -
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2012년 한화는 창립 60주년을 맞이 하면서 금융, 에너지, 바이오 등을 미래성장동력으로 제시했다. 화약 제조/판매회사였던 한화는 적극적인 M&A를 통해 성장했다.김승연 회장은 주위의 우려에도 불구하고 과감한 의사결정을 주도하면서 사업을 확장했지만 모든 M&A가 성공적이었던 것은 아니다. 실패는 성공의 어머니라고 하지만 금호아시아나그룹, 웅진그룹 등의 사례를 보면 한번의 M&A 실수가 수십 년간 일구어온 그룹을 공중 분해시킬 수 있다는 위험성도 인지해야 한다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ M&A로 덩치는 키웠지만 내실은 의문한화는 1952년 창업 후 1960년대 석유화학, 기계, 에너지로 사업영역을 확장했고, 1980년대 리조트와 호텔사업까지 진출했다. 1990년대 호황기를 틈타 다른 대기업과 마찬가지로 문어발 확장을 지속했지만 위기에 직면했다. 1997년 외환위기를 겪으면서 일부 계열사를 매각하고 부채를 줄이면서 32개 계열사를 15개로 줄이는 구조조정을 단행했다.핵심 계열사 위주로 선택과 집중을 해 내실성장을 하겠다는 것이 명분이었다. 두산그룹과 마찬가지로 구조조정으로 그룹의 규모가 쪼그라들었지만 살아남은 자들은 항상 기회를 얻기 마련이라는 격언을 믿었다.2000년대 들어 확장을 거듭했다. 2001년 망한 대우전자의 방산부문을 인수했고, 2002년에는 특혜시비 논란이 일었지만 대한생명, 신동아화재, 63빌딩을 인수해 덩치를 키웠다.2008년 대우해양조선의 인수전에 뛰어 들었지만 실패했다. 2008년 이후 글로벌 경영을 외치면서 태양광사업을 중심으로 해외기업의 M&A에 열중하고 있다. 미래 먹거리인 태양광산업에서 수직계열화를 통해 경쟁력을 확보하겠다는 구상이다. 건설과 금융업을 중심으로 중국, 동남아시아, 중동 등 해외법인도 꾸준하게 늘리고 있다. 대한생명과 한화증권, 한화투자증권 등을 중심으로 한 금융사업, 한화석유화학, 한화케미칼, 한화솔라원을 축으로 한 에너지사업을 강조하고 있다. 신성장동력으로 태양광 에너지, 바이오, 금융∙서비스로 잡고 있지만 독점사업인 화약을 제외하고 뚜렷한 경쟁력을 가진 영역이 없다. 한화가 미래성장동력이라고 하는 사업들은 미래가 불투명하거나 한화의 역량으로 경쟁력을 확보하기 어려운 사업이라는 측면에서 부정적이다.태양광사업도 2008년 글로벌 금융위기 이후 침체의 나락으로 떨어지고 있다. 2013년 초 세계 최대의 태양광업체가 부도났다. 금융업도 국내외에서 활발한 사업을 펼치고 있는 한화생명을 제외하면 경쟁력을 확보하고 있는 금융기업이 보이지 않는다.글로벌 전략으로 세계화, 현지화, 시너지라는 키워드를 제시하고 있다. 현지화를 위해 해외법인을 늘리고 있다. 중국, 동남아시아 등 시장에서 보험업 전망이 좋기는 하지만 사회적 인식이나 신뢰가 형성되지 않은 나라에서 보험업을 하는 것은 매우 위험하다.이들 국가가 시장경제를 도입하고 있지만 여전히 사회주의 국가로 정치적 리스크가 높다는 점도 감안해야 한다. 사업은 성장도 중요하지만 리스크를 얼마나 잘 대비하느냐가 더 중요하다. 한화보다 덩치가 큰 SK그룹도 2000년대 초부터 활발하게 해외사업을 펼쳤지만 미완의 성공이라는 평가를 받는다.◇ 대한생명 인수 후 금융을 미래성장동력으로 삼아한화는 대한생명, 신동아화재를 인수하면서 생명보험, 손해보험, 투신운용, 증권 등 종합금융업을 영위할 수 있는 사업군을 갖췄다. 대한생명은 1946년 설립된 국내 최초의 생명보험회사로서 규모뿐만 아니라 상징성이 큰 기업이다.2002년 인수 후 10여 년 동안 부실을 털어내기 위해 경영혁신운동을 했고, 그룹의 숙원이던 사명까지 변경할 수 있었다. 한화생명은 국내사업을 정상화한 후 2009년 베트남에 이어 중국 등 신흥시장에 적극적으로 진출하고 있다.베트남 현지법인은 100% 출자했다. 말레이시아, 인도네시아 등 동남아 국가로 진출하기 위해 사업타당성 검토를 강화하고 있다.한화가 M&A를 통해 종합금융기업의 진용(陣容)을 갖췄지만 계열사 간의 시너지는 아직 나지 않고 있다. 고객이 가장 많고 덩치가 큰 한화생명을 필두로 공동마케팅을 벌여 시너지를 높인다는 구상이지만 효과적으로 작동하지 않고 있다.통합 금융세미나 개최, 콘텐츠 교류, 고객 DB활용 등을 통해 통합상품/서비스도 고려하고 있다. 개인정보보호법이 통과되면서 기업이 고객정보를 공동으로 활용하는데 제약이 있다. 무차별적인 DB마케팅이 어려워지면서 그룹의 계열사간 시너지를 내는 것은 말처럼 쉽지 않다.한화가 금융업을 미래성장동력으로 삼아 역량을 집중하고 있지만 성과를 낼 수 있을지 의문이다. 금융은 전통과 신뢰를 먹고 사는 사업이다. 한화가 보험, 증권, 자산운용까지 하면서 종합금융네트워크를 구축했다고 하지만 보험인 한화생명만 시장에서 인정을 받는 정도에 불과하다.그것도 국내시장에 한정된 것이고, 해외에서 제대로 된 사업은 하지 못하고 있다. 국내금융시장이 협소하고 금융기업의 시스템이 후진성을 면치 못하고 있다는 점도 금융업이 미래성장동력으로 적합한지 판단하기 어렵게 만든다.정치권이나 정부가 금융자산의 배분을 임의적으로 하면서 후진국의 경영자들은 제조업에서 돈을 벌면 금융을 하고 싶어 한다. 문제는 제조업과 금융은 성공요소가 달라 제조기업의 핵심경쟁력이 금융기업으로 성공하는 밑천이 되기는 어렵다는 점이다.국내 최고 기업이면서 제조머신이라고 불리는 삼성그룹조차도 해외 금융사업을 시도했지만 성공하지 못했다. 삼성그룹은 홍콩에서 금융업을 하기 위해 지난 몇 년 동안 수천억 원을 투자했지만 성과를 내지 못하고 최근 조용하게 철수했다. 한화가 금융업에서 성공하고 싶다면 시장에서 신뢰를 얻어야 한다. 김승연 회장이 강조하는 의리와 신뢰가 시장에서 인정을 받아야 하지만 부정적인 인식이 오히려 강하다.김승연 회장이 횡령 등의 혐의로 재판을 받고 있는 점도 고민거리다. 삼성그룹도 삼성생명, 삼성화재 등 금융업을 하고 있지만 이건희 회장이 불미스러운 사건에 연루되면서 신뢰도가 하락했고 경쟁력이 약화됐다. 한화가 금융을 미래성장동력으로 자리매김하고자 한다면 환골탈태(換骨奪胎)하지 않으면 안된다.◇ 후계자가 밀어 부치는 태양광, 바이오 사업도 전망 어두워한화도 창립 60년이 넘어서면서 3세 경영에 대한 논의가 활발하게 진행되고 있다. 작년 김승연 회장이 1심 재판에서 실형을 선고 받아 법정 구속되었고, 2심 재판결과도 긍정적으로 보기 어렵게 되면서 경영공백의 장기화가 예상된다.김승연 회장의 나이가 다른 그룹의 회장들과 비교해 젊고, 3세의 나이도 어리다는 점이 걸리기는 하지만 경영권 승계논의가 불가피하다는 인식이 확산되고 있다. 문제는 후계자가 그룹을 이끌어 나갈 수 있는 경영역량을 보유하고 있는지 판단하기 어렵다는 점이다. 김승연 회장의 장남인 김동관은 공군에서 장교로 복무한 후 2010년 한화에 입사해 태양광사업을 전담하고 있다. 다른 그룹의 후계자들이 군대를 기피하는 것과는 달리 장교로 입대해 충실하게 복무한 점은 높이 평가 받을 수 있지만 경영능력은 별개의 이슈다.김동관 실장은 한화가 독일의 큐셀, 미국의 1366테크놀로지 & 크리스털솔라, 중국의 솔라펀파워 등 태양광업체를 인수하는 업무를 주도적으로 추진했다. 한화솔라에너지, 한화솔라아케리카 등을 신규로 설립해 태양광사업의 수직계열화를 이뤘다.문제는 태양광사업의 전망이 어둡다는 데 있다. 웅진그룹이 태양광사업에 쏟아 부은 자금 때문에 자금난으로 웅진코웨이를 매각했고, 삼성그룹조차도 그린에너지 사업의 불투명성 때문에 고전을 하고 있다. 미국의 태양광관련 기업을 인수해 경쟁력을 확보한다고 하지만, 정작 미국의 주요 기업은 경쟁력을 확보하지 못해 독일, 일본, 중국기업의 파상공세에 도산하고 있다.김승연 회장이 김동관 실장의 성공신화를 만들어주기 위해 그룹차원에서 태양광사업을 지원하고 있지만 그룹의 주력인 한화케미칼조차 중국의 공세로 이익이 급감하면서 폴리실리콘사업에 대한 투자가 부담이 되고 있다. 중국기업들이 정부의 지원을 바탕으로 덤핑공세를 펴고 있다는 점도 국내 태양광 관련 기업들의 미래를 어둡게 만든다. 바이오 산업도 기술력이 절대적으로 필요해 선진국 일본조차도 실패한 영역인데, 한화와 같은 국내기업이 글로벌 경쟁력을 가질 수 있는지 의심이 드는 영역이다.바이오 산업도 신뢰를 구축하지 않으면 시장진입이 어려운 영역이다. 삼성조차도 바이오산업에 진출을 몇 번이나 시도하고, 지금도 천문학적인 자금을 투입하고 있지만 성과가 없는 영역이다.바이오의 미래를 얘기할 때면 등장하는 것이 실버산업이다. 일부 전문가가 2030년이면 OECD국가의 65세 이상 인구비율이 20%에 육박할 것이고, 지속적으로 실버산업이 번창할 것이라는 주장을 한다. 문제는 노년층 확대보다는 이들의 구매력이다. 현재 그리스, 이탈리아, 스페인, 포르투갈, 심지어 프랑스마저 과다한 복지지출로 국가부도 사태가 일어나고 있는데, 아무리 선진국이라고 해도 복지를 지속적으로 늘리기는 어렵다.오히려 세금이 늘어나고, 연금은 줄어들면서 노인층의 구매력이 지속적으로 떨어질 가능성이 높다. 일부 기업들이 주장하는 실버산업의 호황은 부유한 노인층이 늘어날 때 가능한 일이다. 세계경제가 저성장의 늪에 빠져 있어 정부가 향후 수십 년 동안 복지재원을 충분히 확보하기 어려울 것으로 전망된다.- 계속 -
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한화는 제조, 건설, 금융, 서비스∙레저 등의 사업분야에 국내 56개의 계열사, 해외 69개의 관련기업을 거느리고 있는 국내 9대 대기업이다. 김승연 회장이 그룹을 물려 받은 후 부실기업들을 인수하면서 폭발적인 성장을 했다.김승연 회장은 한화의 성장을 주도했지만 한화의 위험을 초래하기도 했다. 제왕적 경영자로 군림하고 있는 국내 대기업의 오너일가가 기업 이미지에 먹칠을 하는 소위 말하는 오너 리스크가 일상화되면서 대기업에 대한 부정적 인식이 확산되고 있다. 한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 매출은 정체되어 있고, 이익률도 낮아 투자재원 확보 어려워2010년 기준으로 한화는 매출 30조, 이익 1.2조로 2008년 이후 점진적인 성장을 하고 있다. M&A를 통해 기업규모를 확장하고는 있지만 이익구조나 성장성은 낮은 편이다.한화가 주력으로 삼고 있는 사업인 금융, 화학 등이 성숙되었거나 정체되어 있다. 한화의 사업이 블루 오션(blue ocean)이 아니라 소위 말하는 레드 오션(red ocean)에 있다고 봐야 한다. 신성장동력으로 제시한 태양광 에너지, 바이오 사업 등이 성장잠재력이 뛰어난 것은 사실이지만, 과연 한화가 그 시장에서 경쟁력을 갖추고 있는지 여부가 의문이다. 주력사업이 정체되어 있다는 점을 감안하면 2020년까지 매출 140조, 영업이익 12조를 달성하겠다는 목표는 추상적이고 달성 가능성이 낮다. 현재 사업구조에서 이익률이 3% 수준인데 어떻게 8.6%수준 정도까지 끌어 올리겠다는 구체적인 전략도 없다.대한생명의 매출이 그룹 전체 매출의 1/3 이상을 차지하고 있는데 생명보험 시장이 포화상태이다. 보험시장의 경쟁이 치열하고 삼성생명, 교보생명 등이 시장점유율을 높이기 위해 그룹의 역량을 집중하고 있는 점도 목표달성을 어렵게 만들 것이라고 본다. 한화의 사업/이익 구조를 보면 성과목표에 대해 부정적으로 평가하게 할 수 밖에 없다. 태양광과 바이오 등 신사업을 하기 위해서는 자금투자가 절실한데, 현재의 사업구조에서 잉여이익으로 신사업을 펼치기 어렵다.차입이 불가피한데 경쟁력확보가 어려운 신사업에 투입하는 자금을 기존 알짜사업을 담보로 한다는 것은 위험하기 짝이 없다. 웅진그룹처럼 미래가 불투명한 신사업을 하다가 알짜 계열사까지 부실하게 될 수 있다. 한화의 사업구조도 사업이 산만하게 넓게 펼쳐져 있고 연관성이 낮아 시너지가 나지 않는다. 한화가 나름대로 금융업의 종합화, 태양광사업의 수직계열화 등으로 경쟁력을 확보하려고 시도하지만 의도한 만큼의 효과가 나지 않는다. 수직계열화나 연관산업 종합화로 시너지를 창출하겠다는 것이 경영계의 화두이지만 학자들이 주장하는 것만큼 효율성이 높지 않다.오히려 전문기업의 이익률이 높고, 생존율도 높다. 무분별한 확장전략은 동반부실을 낳는다. 한화도 그룹목표를 달성하고자 한다면 전략을 수정할 필요가 있다.◇ 이라크, 리비아, 중국 등 해외사업도 리스크 높아국내 대기업들은 1990년대 이후 국내에서 한계에 부딪힌 사업구조 때문에 해외에서 돌파구를 찾고 있지만 성과는 기대만큼 충족되지 못하고 있다. 한화뿐만 아니라 국내기업 모두가 겪을 위험은 글로벌화다. 양자간, 다자간 FTA로 인해 국경이 무너지고, 글로벌 시장이 하나로 통합되는 추세다.국내에서 대기업이라는 프리미엄으로 사업을 해 독점적 이익을 버는 시대는 저물고 있다. 지금처럼 동네 구멍가게로 해외사업은 못하더라도 국내에서는 어떻게든 살아남을 수 있다는 착각을 버려야 한다. 한화도 글로벌기업으로 도약을 목표로 삼아 해외사업을 활발하게 펼치고 있다. 한화생명이 베트남, 중국시장에 진출하고 다른 동남아 국가로 사업확장을 시도하고 있다. 한화건설이 이라크에서 국내기업의 해외단일공사 수주규모로 가장 큰 80억 달러에 달하는 신도시건설을 수주해 화제가 됐다.전후 복구사업이 활발하게 진행되고 있는 리비아에도 진출하기 위해 노력하고 있다. 이라크에서 건설 외에도 보험, 정유, 통신 등의 사업도 검토하고 있다. 중남미에 산업자재, 농수산물, 가공식품 등을 판매하기 위한 채널을 구축하고 있다. 해외시장개척을 위해 목표국가로 정한 중국, 동남아시아, 중동, 중남미 등의 국가에서 사업성공은 경제적인 요인뿐만 아니라 정치적인 요인에 의해서도 좌우된다. 정치권의 변화나 정권의 교체에 따라 정부와 체결한 계약서조차 휴지조각으로 전락한다.미국, 유럽 등 선진국 글로벌기업들도 이들 지역에 진출했다가 실패한 경험이 많다. 해외사업은 국내사업과 달리 목표국가의 정치, 경제, 사회, 문화, 과학기술 등 다양한 요소를 면밀하게 분석해 전략을 수립하고 접근해야 한다. 그렇지 않으면 성공할 가능성이 거의 없다.중국, 이라크 등 몇 개국가만 보더라도 이들 국가가 글로벌 기업들의 무덤이 되고 있다. 중국은 글로벌 기업의 무덤이라고 불린다.한화가 제조뿐만 아니라 금융도 중국으로 확장하고 있지만 중국이라는 시장이 블랙홀이고, 국내기업 대부분이 단순 제조를 제외하면 성공한 사례가 드물다. 중국정부가 자국 기업을 보호하기 위해 국제협약이나 약속을 헌신짝 버리고 있어 글로벌 기업들은 생산기지를 이전하는 등 탈(脫)중국 정책을 가속화하고 있다. 이라크도 국내정치가 불안하고, 종파간, 민족간 갈등이 봉합되지 않고 있어 진출에 신중을 기해야 한다. 국내 최대의 건설기업인 현대건설이 이라크 전 후세인 정부로부터 받지 못한 공사대금이 천문학적이라는 사실을 잊지 않아야 한다.한화건설이 추진하고 있는 신도시 건설도 건설규모는 크지만 대금지급방법, 미분양/미입주에 대한 해결책, 수익성 등에 대해서는 자세하게 알려지지 않았다. 중동에서 국내 건설업체가 묻지마 건설수주로 막대한 피해를 입은 사례가 너무 많다. 한화건설도 중동에 대한 정보나 경험이 충분하지 않은데, 무모하게 사업을 벌이고 있지 않아 우려된다.이라크, 리비아 등지의 건설사업도 김승연 회장이 진두지휘하고 있지만 형사재판을 받고 있는 상황을 타개하기 위한 면피용 이벤트가 아닌지 의심을 받고 있다. 한화건설이 국내에서도 주요 건설업체에 포함되지 못하는데 하물며 세계 유수의 건설업체가 돈이 되는 이라크, 리비아 건설사업을 한화건설이 수주하도록 방치했을 가능성이 아주 낮다.이들 지역의 공사수주가 끈끈한 인적관계에 의해 결정된다는 점을 감안하면 경험이 일천한 한화가 수주했다는 것이 이해가 되지 않는다. 수 십 년 동안 해당 지역에서 한화건설보다 많은 공사를 하고 인맥을 쌓은 기업은 국내 건설업체만 해도 다수 존재한다. ◇ 오너리스크를 경영혁신의 계기로 삼아야 한다한화의 김승연 회장이 1심에서 징역형을 선고 받고 법정 구속되면서 재계가 충격을 받고 있다. 재벌 오너들은 어떤 죄를 짓더라도 화려한 변호인단을 구성하고, 정치권과 결탁을 해 면죄부를 받는 것이 당연시됐다.‘유전무죄(有錢無罪) 유권무죄(有權無罪)’가 관습법으로 헌법보다 상위에 존재하는 나라가 한국이다. 최근 범법행위를 했던 삼성그룹의 이건희 회장, 현대차의 정몽구 회장 등이 혜택을 받았다. 한화는 지난해부터 김승연 회장이 추진하던 해외사업이 모두 중단되면서 고용창출과 국가경제발전에 기여할 수 있는 기회를 박탈당하고 있다며 선처를 호소하고 있다.제왕적 의사결정을 주도하고 있는 국내 대기업 현실에서 전략적 판단이 요구되는 투자, 사업방향 전환 등을 월급쟁이 경영진이 하기는 어렵다고 주장한다.리비아, 이라크 등의 정부가 김승연 회장이 전쟁의 위험에도 불구하고 현장을 방문해 감동을 받았기 때문에 막대한 규모의 프로젝트를 맡겼다고 한다. 하지만 현재는 김승연 회장이 수감돼 있기 때문에 본인이 직접 오지 않는 이상 공사대금을 지급하거나 추가 공사계약을 추진하기 어렵다고 주장한다고 한다. 이들 국가의 상황을 이해하지 못하는 것은 아니지만 한화가 김승연 회장의 선처를 호소하는 변명치고 궁색하다. 회장이 구속되었다고 경영이 정지되었다면 한화의 경영시스템에 문제가 있는 것이다. 아무리 한국이 작은 나라라고 해도 정부가 주장하는 것처럼 OECD가입국이고 세계 10대 경제대국인데, 재계 서열 9위의 한화가 회장 한 명이 감옥에 있다고 경영이 마비된다면 한심하다고 밖에 볼 수 없다.아무리 대기업 회장이라고 해도 자신의 이익을 위해 다른 주주의 이익을 침해하고 실정법을 위반했다면 처벌을 피할 수 없다. 회장이 기업 이미지나 주가에 긍정적인 영향을 미쳐야 함에도 불구하고 오히려 부정적인 영향을 미치고 있어 한국형 재벌 지배구조나 경영방식에 대한 개선 필요성이 제기되고 있는 것이다.한화는 회장의 공백을 기회로 투명경영을 실천하고 시스템경영을 도입해야 한다. 삼성그룹이 김용철 변호사의 내부고발을 계기로 위기에 직면했지만 이후 투명성 측면에서 높은 평가 받는 것을 교훈으로 삼아야 한다. 금융업도 시장으로부터 신뢰를 얻어야 하는데 회장이 파렴치하고 부도덕한 사람이라면 아무리 좋은 상품이나 서비스를 제공해도 고객의 로열티를 확보할 수 없다.글로벌 선도기업 대부분은 한화보다 수십 배 더 큰 규모와 복잡한 사업구조를 갖고 있지만 시스템경영이 정착돼 월급쟁이 사장으로도 훌륭한 성과를 내고 있다. 위기는 새로운 도약을 위한 기회가 되므로 한화가 회장의 구속이라는 위기상황을 잘 극복해 한 단계 더 성장을 하는 계기로 삼기를 바란다.- 계속 -
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롯데 못지않게 최근 사세를 확장하고 있는 대기업이 한화그룹(이하 한화)이다. 한화는 현 김승현 회장의 아버지인 고 김종희 회장이 1952년 설립한 한국화약주식회사에서 출발했다. 한화는 한국화약의 줄임말로 화약이라는 업종적 한계와 부정적인 이미지를 극복하기 위해 1992년 한화로 사명을 변경했다.한화는 2012년 말 기준으로 공기업을 제외하면 재계서열 9위다. 한화는 SK와 마찬가지로 창업주가 일본기업에 근무하다가 식산재산을 불하 받아 기업의 기반을 마련했다는 점, 창업보다는 부실기업을 M&A해 사세를 확장했다는 점, 오너가 다수의 형사사건에 연루돼 재판을 받고 있다는 점 등이 동일하다. ◇ 식산재산을 불하 받아 사업의 기틀을 마련박근혜 정부의 김용준 정권 인수위원장이 총리로 임명되면서 막대한 재산형성과정에 대한 의혹이 일었다. 이를 해명하는 과정에서 김용준 총리 지명자는 부친이 화약회사에 근무했었기 때문에 돈이 많았다는 주장을 했다.대부분의 사람들은 화약회사가 무엇을 하는지, 실제 돈을 많이 버는 기업인지 몰라 궁금해 했다. 한화는 화약의 제조/판매를 하는 한국화약을 기반으로 사업을 확장했다. 화약사업은 정부와 밀월관계를 유지해야 하고 독점사업이라는 장점을 갖고 있다.한국 대기업 대부분이 일본 식민지 시대 일본인의 재산을 토대로 성장했다는 것은 너무 잘 알려져 있다. 일본은 1930년대 이후 조선을 후방 군수보급기지로 삼기 위해 각종 산업시설을 집중적으로 투자했고, 일부 조선인들이 이들 기업에 근무하게 됐다.조선인들은 기술보조나 관리보조와 같은 허드렛일을 주로 했지만 1940년대 들어서면서 관리자로 승격하는 경우가 많았다. 한화의 창업주인 김종희 회장도 마찬가지다. SK 창업주인 최종건 회장인 조선에서 가장 규모가 큰 선경직물의 관리자로 해방을 맞은 경우와 똑 같다.한화 창업자 김종희 회장은 천안에서 빈농의 자식으로 태어나 고등학교를 졸업한 후 1942년 화약유통회사인 조선화약공판에 취직했다. 당시 조선인으로서 조선화약공판의 관리직원으로 채용된 첫 번째 인물이다.일본이 패망하고 일본인들이 철수하자 조선인인 김종희 회장이 지배인으로 임명됐다. 그는 6∙25전쟁이 지속되던 1952년 조선화약공판을 좋은 조건으로 불하 받아 한국화약주식회사를 창립했다. 1955년 남한 유일의 화약제조공장이던 조선유지 인천공장을 인수함으로써 한국 유일의 화약제조/판매 사업자가 됐다.화약사업은 군수산업과 밀접하게 연관돼 있다. 사업의 초창기인 1950년대는 6∙25전쟁 당시 미군의 군수물자 조달과 연계를 갖고 있었고, 1960년대는 산업화 과정에서 도로건설 등에 화약의 수요가 많았다.정권차원에서 화약은 중요한 물자로 특별 관리할 필요성이 높았다. 김종희 회장도 친형인 김종철의 정치적인 도움을 많이 받았다고 볼 수 있다.김종철은 이 1958년 4대 국회의원에 당선된 이후 8~10대, 12대 국회의원을 역임했고, 정치인생 전부를 여당에서 보냈다. 산업용 화약의 수요가 많지 않던 시절에 기업을 유지할 수 있었던 핵심적인 배경이 된 셈이다.◇ 적극적인 M&A로 종합그룹으로 발돋움김종희 회장은 한국화약을 기반으로 1964년 신한베아링을 인수하고 1965년 한국화성공업을 설립했다. 1966년에는 무역사업을 위해 태평물산을 설립했고, 1968년에는 제일화재해상보험을 인수했다.1969년에는 미국의 유니언오일과 합작해 경인에너지를 설립했다. 1973년 대일유업을 인수했고, 1975년에는 서울프라자호텔을 개관했다. 김종희 회장의 시대까지만 해도 한화의 사업확장은 제한적이었다. 인수기업의 인지도나 사업전망이 밝지는 않았다.1981년 김종희 회장이 59세로 사망하면서 김승연 회장은 29세의 어린 나이에 회장으로 취임했다. 그는 나이든 직원이나 임원을 통제하기 위해 머리스타일을 올백으로 하는 등 중후한 이미지를 구축하기 위해 노력하는 동시에 자신의 능력을 보여주기 위해 적극적인 경영활동을 펼쳤다.총수에 오르자 마자 바로 1981년 한양화학과 한국다우케미컬을 인수했다. 정부의 중화학공업 정책에 편승하기 위해 석유화학사업에 진출하기 위한 목적이다. 1982년에는 국제전광을 인수했다.김승연 회장의 M&A전략이 빛을 발한 것은 정아그룹의 인수다. 당시 명성그룹은 관광리조트분야에 특화된 기업이었지만 사업확장과정에서 대출비리 등의 혐의가 포착돼 강제 매각됐다.명성그룹은 자산측면에서 한화보다 더 큰 기업이었지만 부채가 자산보다 많았다. 부채를 장기 분할해서 상환하는 등 좋은 조건에서 인수할 수 있었고, 한화가 21세기 유망사업이라 일컫는 관광, 레저까지 사업영역을 확장할 수 있는 계기가 됐다. 조용하게 본업에 충실하던 한화가 M&A시장에 다시 등장한 것은 2002년 대한생명, 신동아화재, 63시티의 인수였다. 신동아그룹의 입장에서는 억울한 측면도 있지만 한화는 이들 기업을 인수함으로써 명실상부한 종합금융그룹으로서 위상을 정립할 수 있었다.대한생명의 부실을 10여 년간의 영업을 통해 정상화시켜 한화생명으로 사명까지 변경했다. 현재 한화는 삼성에 이어 금융부문의 2위 사업자다. 현재 한화는 화약, 석유화학, 금융, 레저/유통, 건설 등 다양한 사업을 영위하고 있다.재벌들이 성장하는 과정에 M&A가 빠지지 않는데, 이에 대한 논란이 뜨겁다. 국가산업 합리화 정책에 따라 부실기업을 정리하는 차원에서 인수했다는 것과 정치적 특혜를 받았다는 주장이 양립하고 있다.대기업들이 추진한 M&A 자체가 오너의 탁월한 능력과 풍부한 자금에 의해 이뤄지지 않았다는 점은 명확하다. 오히려 정치적 특혜에 가까웠다고 보는 것이 적절하다. 그룹의 성장에 대한 냉철한 평가가 필요한 이유다. 특히 M&A로 성장한 SK와 한화가 급격하게 덩치를 키운 1980년대는 군사정부가 산업을 좌지우지하던 시기다. 1980년대 망한 국제그룹, 율산그룹, 명성그룹 등은 군사정부의 무리한 정책에 희생됐다는 시각이 지배적이다.특히 국제그룹은 소송을 통해 정부의 과도한 간섭이 결정적이었다는 점을 밝혀 냈다. 어찌되었건 한화는 태양광을 미래성장동력으로 삼아 태양광산업의 수직계열화에 전력을 다하고 있다. ◇ 불미스러운 일로 사법처벌을 반복해 받아삼성, 현대, LG등 다른 재벌그룹과 달리 한화가 세상에 이름을 알리게 된 계기는 좋지 않은 일이 대부분이다. 1952년 창업 이후 조용히 화약제조/판매사업자로서 내실을 다지던 중 1977년 전북 익산 이리역에서 한국화약의 폭발물을 싣고 가던 열차가 폭발했다. 운송책임자의 과실로 일어난 사건이었지만 수백 명의 사상자가 발생했고, 익산시 전체 가구의 70%가 파손됐다. 한국전쟁 이후 가장 큰 참사로 기록된 사건이다. 다른 그룹의 오너들과 달리 나이가 어려 사회활동을 활발하게 하지 않던 김승연 회장이 언론의 집중조명을 받은 사건이 2007년 이후 연달아 일어나고 있다.2007년 4월 김승연 회장은 술집에서 폭행당한 차남의 억울함을 풀어주기 위해 직접 보복을 한 혐의로 구속기소됐다. 폭력행위등처벌에관한법률위반혐의로 1심에서 징역 1년 6월의 실형이 선고됐다. 항소심에서 징역 1년 6월, 집행유예 3년 형을 선고 받고 풀려났다. 당시 경찰청장도 사건을 비호한 혐의를 받아 엄청난 비난을 받았고 김승연 회장도 사회적 지탄의 대상이 됐다.2012년 검찰은 김승연 회장은 업무상 배임∙횡령 및 조세포탈 혐의로 불구속 기소됐지만 1심에서 징역 4년 형을 선고 받고 법정구속됐다. 항소심을 진행하던 중 건강상의 이유로 구속집행정지를 받고 병원에 입원했지만 여론은 호의적이지 않다. 항소심에서 검찰은 1심의 형량이 너무 적다는 이유로 1심과 동일한 징역 9년형을 구형했다.검찰측 논리는 기업범죄가 공정사회와 시장질서를 어지럽게 하고, 구속중인 최태원 SK회장이나 이호진 태광회장과 비교할 때 형량이 낮다는 것이다. 2013년 4월 8일 현재 항소심 선고가 얼마 남지 않았지만 실형선고가 불가피하다는 것이 법조계의 의견이다.일부 언론에서는 삼성, 현대차 등 다른 그룹에 비해 판결이 가혹하고, 김승연 회장이 국가경제에 기여한 바가 크고, 한화가 일자리창출, 경제회복에 전력을 기울이고 있으며, 이번 일을 반성하고 있다는 점을 들어 처벌을 관대하게 해야 한다는 논리를 펴고 있다.앞으로 본연의 사업에 매진해 글로벌기업으로 도약해 사회적 책임도 다하겠다는 의지도 내 비치고 있다. 한화가 이라크에서 펼치고 있는 막대한 규모의 건설사업도 총수가 구속되면서 진척이 부진하기 때문에 풀어줘야 한다는 논리를 펼치기도 한다. 최근의 기업관련 범죄재판을 보면서 검찰이 기업범죄에 대한 엄단의지를 실천하고 있다는 주장과 만만한 기업의 총수를 본보기로 삼고 있다는 주장이 대립하고 있다.삼성의 이건희 회장이나 현대차의 정몽구 회장의 죄질이 한화의 김승연 회장보다 좋다고 보기 어렵다. 오히려 국민들은 한화나 SK가 곤욕을 치르고 있는 것은 정치권과 법조계에 막대한 로비자금을 뿌리지 않았기 때문이라고 믿는다. 법조계의 전관예우도 로비자금의 주요 통로로 활용된다.‘만인은 법 앞에 평등하다’는 명제가 통용되지 못하는 사회가 정의롭게 되거나 질서를 유지하기는 어렵다. 항소심의 판결결과와 이후의 공방이 많은 사람들의 관심을 받고 있는 이유다.- 계속 -
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