LS의 시스템은 오랜 기간 동안 국내 재계 서열 선두권을 유지했던 LG그룹에 뿌리를 두고 있다고 봐야 한다. 일반적으로 경영도구를 단순히 ICT시스템으로 보는 경향이 있는데, 이는 잘못된 것이다. 경영도구는 장기간 축적된 기업의 경영전략이나 경영노하우를 기반으로 하고 있으며, 시스템은 단순히 체계적으로 표현된 것에 불과하기 때문이다.LS는 LG그룹으로부터 분리 독립한 이후 LS만의 시스템을 구축하기 위해 노력했다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 핵심가치를 구현하는 도구로서 시스템구축을 접근2003년 LG그룹으로부터 분리된 이후 LS전선은 원칙과 기본준수, 호기심과 유연성, 합리적 도전, 지속적인 혁신, 성과에 따른 보상 등 5가지 핵심가치를 구현하기 위해 ERP구축을 시작으로 다양한 경영도구를 도입했다. 2004년 4월부터 SAP의 ERP솔루션인 mySAP ERP시스템을 구축하기 시작해 2005년 7월부터 가동했다.LS전선은 ERP를 도입하면서 SCM(Supply-Chain Management), BW(Business Information Warehouse), HR(Human Resource) 등의 시스템도 동시에 정비했다. 소위 말하는 빅뱅방식인데, 당시에는 유행하던 방식이다.별도로 운영되던 모든 ICT시스템을 일시에 정비해 시스템의 일관성을 확보하고 도입효과를 극대화할 수 있기 때문이다. 빅뱅방식은 업무의 표준화 작업을 통해 비지니스 프로세스를 혁신할 수 있도록 만든다. SAP ERP는 국내 대기업뿐만 아니라 글로벌 선도기업 대부분이 도입했을 정도로 잘 개발된 솔루션이다. 많은 선진기업이 사용하고 있다는 것은 업무 프로세스가 잘 정비돼 있고, 데이터의 정합성도 확보하고 한 솔루션이라는 의미다.SAP는 ERP뿐만 아니라 ERP를 기반으로 SCM, BW 등의 솔루션을 확보하고 있다. BW는 기존의 DW(Data Warehouse)와 같은 개념인데, SAP의 ERP 등으로부터 추출해 EIS(Executive Information System), DSS(Decision Support System), OLAP(On-line Application Processing) 등과 같은 BI(Business Intelligence) 솔루션의 기반이 되는 데이터 뱅크(Data Bank)다.2000년대 초반부터 SAP가 BW를 적극적으로 홍보했음에도 불구하고 크게 성공하지 못한 이유는 BI솔루션이 부족했기 때문이다. BW라는 개념 자체는 매우 훌륭했지만 SAP가 자체 BI의 꽃을 피우는 데는 실패했다고 볼 수 있다. SAP 솔루션을 기반으로 ERP, SCM 등을 구축한 LS전선은 2008년 CRM(Customer Relationship Management) 시스템을 구축했다. 고객을 세분화하고, 고객정보를 통합 관리해 영업업무의 효율성을 높였다.B2B사업을 주로 하고 있는 LS전선은 고객 수가 많지 않지만 고객중심의 영업환경변화에 대응하고 영업업무의 효율성을 높이기 위해 CRM 시스템을 도입했다. 이미 1990년대 중반부터 대부분의 산업에서 공급과잉현상이 초래되면서 시장은 공급자 위주에서 소비자 위주로 변경됐지만 한국기업은 협소한 국내시장에 안주하면서 공급자 위주의 영업관행을 포기하지 않았다. 결과적으로 시장변화에 제대로 대응하지 못해 1997년 외환위기에 직면하게 된 것이다. LS전선도 2008년이 되어서야 시장이 소비자 위주로 재편됐다고 판단한 것이다.국내시장에서 독점적 지위를 누리고 있는 몇몇 기업들은 아직도 공급자 위주의 영업을 지속하고 있어 장기적으로 생존가능성은 낮아지고 있다. 전선시장도 LS전선과 대한전선의 독과점 상태가 지속되면서 가격담합과 같은 다양한 부작용이 초래되고 있어 과연 LS전선이 시장변화를 제대로 파악하고 있는지 의심받고 있다. 만약 소비자 위주의 시장에 최적화된 CRM시스템을 활용하지 않고, 기존의 영업관행을 고집하고 있다면 시스템 도입효과는 거의 제로에 가까운 것이다. 국내 기업들 대부분은 경영선진화 명목의 ICT시스템에 천문학적인 예산을 투입하고도 단순한 업무자동화 수준을 벗어나지 못하고 있다.경영시스템의 구축은 업무전산화, 데이터 통합뿐만 아니라 선진화된 경영철학을 직원들에게 이식하기 위한 목적도 있다. 직원들이 기존의 영업관행을 바꾸지 않고 고집한다면 경영시스템은 단순 업무처리 도구에 불과한 것이다. 최근에도 LS의 각종 부정행위가 끊이지 않고 발생하는 것을 보면 LS가 핵심가치를 구현하기 위해 경영시스템에 대한 투자를 늘렸지만, 직원들의 업무태도를 바꾸는 데는 아직까지 성공하지 못한 것으로 보인다. 이러한 상황이 물론 LS에만 나타나고 있는 것은 아니다. 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, 현대자동차그룹 등 국내 상위권 대기업들도 경영시스템 따로, 직원들 업무관행 따로는 일상화되어 있다.경영시스템을 도입하는 기업도 잘못이지만, 시스템구축을 리딩하는 컨설팅회사의 잘못도 크다. 솔루션을 판매하는 것은 솔루션의 기조에 깔린 경영철학을 전수해 주는 것인데, 이런 노력은 하지 않는다. 국내 ICT산업에서 솔루션개발이 활성화되지 못한 것은 정부의 지원보다는 관련 업계에서 사업을 영위하고 있는 기업들의 잘못이 더 크다. ◇ 소통을 기반으로 협업활성화 해 기업경쟁력 향상 LS 경영진은 조직 내부의 소통을 강조해 업무혁신을 위해 노력하고 있다. 2011년 기존의 전자문서관리시스템(Electronic Document Management System, EDMS)의 고도화를 위해 콘텐츠관리시스템(Enterprise Content Management, ECM)을 도입했다.EDMS가 쌓아둔 내부문서를 관리하는 것에 그쳤다면 ECM은 문서의 관리뿐만 아니라 각종 협업기록까지 관리하고, 재활용까지 가능케 한다. 최근에는 ECM에 모바일 기기로도 접근이 가능하고, 동료들과 협업까지 할 수 있다. 현장에서 생산한 문서를 빠르게 접근하고, 협업이 중요한 건설업체나 제조업체에서 ECM에 대한 수요가 높은 편이다. 페이스북, 트위터, 카카오톡 등과 같은 SNS솔루션이 인기를 끌자, 기업용 SNS솔루션을 활용하는 기업들이 늘고 있는데, LS_Nikko동제련도 그 중 하나다.LS_Nikko동제련은 본사와 현장 근로자간 소통을 강화하기 위해 다우기술의 ‘오피스톡’을 도입했다. 그룹웨어와 연동해 지식 및 문서를 공유하기 위한 목적이다. SNS가 그동안 기업 업무포털이나 그룹웨어에서 사장됐던 메신저, 게시판기능 등이 활성화되고 있다.기업들이 자체 그룹웨어나 SNS솔루션을 구축하고 있지만, 직원들은 기업솔루션보다는 편리한 개인용 SNS를 많이 활용하고 있다. 카카오톡이나 라인과 같은 솔루션이 대표적이다. 소통도 경영진이 아무리 말로 강조해도 활성화되지 않는다. 직원들이 스스로 소통을 하는 것이 업무효율에 도움이 되고, 기업의 성과를 향상시킬 수 있다고 믿어야 한다.그룹의 경우 계열사, 기업 내부의 경우 부서, 본부, 팀별, 팀 내부에서는 개인간 거대한 장벽이 버티고 있어 정보나 지식이 소통되지 않는 사일로(silo)현상이 일반적으로 발생하고 있다. 현재 박근혜정부가 강조하고 있는 ‘정부 3.0’도 정부부처간 소통이 되지 않는 칸막이 현상을 타파하기 위한 목적에서 추진되고 있다. 보수적인 관료주의가 팽배한 대기업 조직도 칸막이 현상이 사라지지 않고 있다. LS의 경영진들은 소위 말하는 ‘대기업병’을 치유하기 위해서 소통이 중요하다고 판단해 소통을 활성화할 수 있는 방안마련에 고심하고 있다.ECM이나 기업용 SNS솔루션을 도입한다고 곧바로 소통이 원활해지는 것은 아니다. 삼성그룹에서 도입해 효과를 본 성과급제도가 소통을 막는 장애물로 작용한다는 평가를 받고 있는 것도 소통이 단기간의 제도나 구호보다는 직원들의 태도변화로 달성할 수 있다는 것을 증명한다.직원들의 성과를 향상시키기 위해서가 아니라 직원의 자아성취를 돕는 차원에서 소통을 고려해 볼 필요가 있다. 직원들이 스스로 만족하고 일터가 즐거워야 기업의 경쟁력이 향상되기 때문이다. 경영진이 LS를 진정한 일과 삶의 균형(Work and Life Balance) 일터로 만들기 위해서는 어떤 노력이 필요한지 알 수 있을 것이라고 본다.- 계속 - 

농심이 후진적인 식품산업에 위치하고 있지만, 지속적인 혁신활동을 추진해 왔다. 다른 식품기업들이 시스템도입에 소극적이었지만, 농심은 2000년대 초반부터 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리), BPM(Business Process Management, 비즈니스프로세스관리), SNS(Social Network Service)솔루션 등을 단계적으로 도입했다.농심은 시스템이 업무효율성 개선에도 도움이 되지만 직원들의 능력개발 향상효과도 있다고 판단했다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 실시간 기업구현을 목표로 다양한 IT시스템 도입1980년대부터 불기 시작한 자유무역기조와 1990년대 초반부터 미국에서 촉발된 IT혁명은 기업들의 경영전반에 충격을 줬다. 농심그룹은 실시간 기업(Real Time Enterprise, RTE)를 목표로 ISP(Information Strategy Planning, 정보화전략계획)를 통한 ERP, e-SCM, DW(Data Warehousing) 등 정보고도화 사업을 2004년부터 추진했다.RTE는 6시그마, JIT(Just in Time, 실시간 조달생산기법), ERP, BPM 등을 다양한 IT기술을 이용해 기업의 업무수행을 실시간으로 추진하는 경영기법을 말한다. RTE가 구축되면 자재조달과 운송, 제조, 보관, 소비자에게 전달 등의 전 과정의 경영정보가 공유되어 전 직원의 협업이 동시에 가능케 된다. 6시그마는 품질관리 운동으로 미국의 GE에서 성공적으로 정착된 경영개선 기법이다. 100만개의 제품 중 불량품이 6개 미만으로 관리한다는 것으로 GE의 잭 웰치 회장이 도입해 GE를 세계적인 기업으로 키웠다.또한 JIT는 일본의 제조기업들이 각종 생산부품이나 자재의 재고를 최대한으로 줄여 비용절감을 이룬 생산기법이다. 1980년대부터 일본의 제조기업들은 JIT를 도입해 극한의 제조원가 절감을 바탕으로 글로벌 기업들과 비용경쟁을 할 수 있었다. 특히 도요타자동차는 JIT를 도입해 자동차 선진국인 미국의 GM, 포드 등을 능가하는 세계 최고의 자동차기업이 됐다. 농심도 기존에 구축된 SCM을 확장한 확장형 공급망관리, 즉 extended-SCM(이하 e-SCM)으로 확장형 실시간 기업 e-RTE구현을 추진했다. 기존의 SCM이 개별 계열사별로 단순한 자재수급현황을 관리하는 것에 그쳤지만, e-SCM은 업무상 연관된 모든 계열사에 동시에 통합적으로 구축되어 전체 생산현황과 재고수준에 따라 원자재 구매전략까지 수립할 수 있도록 한다.스프제조사인 태경농산, 라면봉지 제조회사인 율촌화학, 라면제조를 하는 ㈜농심 등을 연결해 주문, 배송, 보관, 하역 업무 등을 단일화했다. 시뮬레이션 기법을 도입해 창고와 배송업무를 분(分) 단위로 관리하고 있다. 영업현장관리시스템(SFA)도 개선해 영업사원들이 고객과의 접점에서 물류창고의 재고나 제품의 배송 현황까지 파악할 수 있도록 했다. 제조판매기업의 경쟁력을 제품의 품질에서도 나오지만, 영업사원들의 현장 대응력도 제품의 품질 못지 않게 중요하기 때문에 SFA에 대한 투자도 서둘렀던 것으로 보인다.그리고 ERP의 경우 율촌화학에 처음을 도입해 2005년부터 가동하기 시작했다. 율촌화학의 경우 ERP가 정상적으로 가동되면서 SEM(Strategic Enterprise Management, 전략적기업경영), SCM, CRM 등으로 시스템을 확장했다. 특히 SEM의 경우 글로벌 경영현황정보를 바탕으로 기업들이 중장기 경영전략을 수립하는데 도움을 주는 시스템이다. ◇ 제안제도와 소통을 위한 도구 도입과 운영에 적극적으로 노력농심의 기업문화 중 장점으로 꼽히는 것은 도전정신인데, 다양한 창의적인 아이디어도 도전정신으로부터 나온 것이다. 농심은 직원들의 창의적인 아이디어를 기업경영에 반영하기 위해 1992년부터 제안제도를 도입했다.삼성그룹을 포함한 대부분의 국내 대기업들이 2000년대 초반이 되어서야 제안제도의 도입을 고려한 것과 비교하면 10년 정도 빨랐다. 도입 시기도 빨랐지만, 더 큰 차이점은 제도의 정착 수준이다. 대기업들이 글로벌 기업들의 제안제도를 모방해 앞다퉈 도입했지만 몇 년도 지나지 않아 유야무야 됐다. 현재 제안제도가 활성화된 대기업이나 공기업, 공조직은 거의 없다. 제안제도를 시스템화한 것이 KMS(Knowledge Management System, 지식경영시스템)인데, 2000년대 초반에 각종 조직이 도입에 열을 올렸지만 현재는 1일 1건의 제안도 올라오지 않는 기업이 KMS를 도입한 기업의 대부분이다. 일부 공기업이나 정부부처의 경우 도입 초기에 가치가 없는 지식이나 아이디어를 형식적으로 공유하다가 이제는 1년에 1건도 올리지 않고 있는 실정이다. 이런 상황과 비교하면 농심은 제안제도를 도입한 1992년 이후 지난해 말까지 25만 여건의 제안이 등록해 관리하고 있다. 제안 내용은 업무프로세스 개선, 원가절감, 품질개선, 영업활동 개선, 기술개발, 신제품 개발 등 경영활동 전반에 걸쳐 있다.농심의 제안제도가 다른 대기업과 같이 사장되지 않고 활성화될 수 있었던 것은 운영(operation) 노하우 때문이다. 제출된 아이디어는 관련 부서에서 검토해 의견을 제안자에게 피드백하고, 실현가능성이 있다고 판단되면 즉시 현장에 적용한다. 연말에는 각 부서에서 실행한 성과를 종합해 보상을 한다. 2011년부터 농심은 직원들의 소통을 강화하기 위해 기업용 SNS솔루션을 도입했다. 본사 차원에서 제품판매현장에서 일어나는 다양한 이슈를 실시간으로 취합해 경영전략에 반영하기 위한 목적이다.SNS를 단순히 직원간의 커뮤니케이션 도구가 아니라 아이디어 제안, 고객불만사항 해소 등 업무에 적극적으로 활용하고 있다. 현장에서 수집한 경쟁사의 판촉활동 정보, 시장현황 정보 등을 관련 직원들이 공유하고 있다.SNS를 활용할 경우 경영진도 기업의 경영전략이나 임직원 활동 가이드라인을 빠르고 효율적으로 전파할 수 있다. 사내에서 이슈가 되는 안건을 SNS에 올려 집단지성을 활용해 해결 솔루션(solution)을 찾고 있다. 다른 기업들과 마찬가지로 SNS을 도입해도 이를 잘 활용하도록 조직분위기를 만드는 것은 쉽지 않았다고 한다. 1대 1, 1대 다 등의 각종 회의를 SNS에서 하도록 해 직원들이 기본적인 의사소통 외에 업무도 SNS로 해야 한다는 인식을 하게 만들었다.일반 직원뿐만 아니라 모바일 디바이스나 IT기술에 문외한인 임원들이 SNS를 활발하게 사용함으로써 직원들의 동참의지를 고양시켰다. 2008년부터 국내 많은 대기업들이 시스템을 활용한 시스템경영(System Management)을 주창하고 강조했지만 실질적으로 정착시킨 기업이 거의 없지만 농심은 가장 근접한 수준에 도달한 것으로 평가 받고 있다. 시스템경영의 핵심은 시스템의 운영에 있다. 기업의 경영진들이 외형적으로 보이는 시스템도입에는 높은 관심을 표명하지만, 정작 운영에는 무관심해 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물이 되는 사례가 많다.농심은 경영진들이 솔선수범해 시스템운영노력을 기울인 결과 시스템활용도를 높일 수 있었던 것이다. 특히 2008년 농심의 핵심제품 중 하나인 새우깡에서 ‘쥐머리’가 나온 ‘쥐우깡’사태를 해결하게 위해 도입한 6시그마도 시스템경영을 한 단계 도약시켰다. 일각에서는 손욱 회장을 영입해 과감하게 추진한 6시그마 운동이 엄청난 예산만 투입하고 효과는 미미했다는 평가를 내리고 있지만, 세계적인 식품기업으로 성장하기 위해서는 품질관리가 중요하다는 인식을 전직원의 머리에 각인시킨 것만으로도 투자비를 모두 회수했다고 볼 수 있다.6시그마 운동도 많은 기업이 추진했지만 실질적으로 효과를 본 기업은 많지 않다. 제도보다는 사람이 더 중요하다는 인식이 농심의 기업문화 저변에 깔려 있었기 때문에 시스템의 운영노하우도 축적할 수 있었다고 생각한다.농심이 시스템에 대한 운영노하우를 바탕으로 진정한 시스템경영을 완성할 때 농심은 글로벌 식품기업이 될 수 있다. 한층 더 노력해 시스템경영을 완성하기를 바라는 이유다.- 계속 -

기업문화에 대한 관심을 가지게 된 것은‘우수한 기업에는 기업이 발전하도록 만든 우수한 DNA가 있다’는 단순한 명제 때문이다. 그리고 더 나아가 우수한 기업은 우수한 DNA를 유지하고 계승∙발전시키는 체계를 갖고 있을 것이라고 생각했고, 오랜 연구결과 그 중심에 시스템이 있다고 확신했다. 시스템이 단순한 IT기술의 집약에 불과하다는 생각을 해서는 안되는 이유다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, ERP 등으로 업무효율성 제고KCC는 2000년대 초 e-비즈니스 열풍이 불자 다른 기업들과는 달리 업무효율화에 IT솔루션 도입의 초점을 맞췄다. 대리점과 본사를 연결하는 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리)을 가장 먼저 구축한 것이다.본사와 대리점이 온라인으로 묶여지면서 과거 주문을 위해 4단계나 요구되었던 업무프로세스가 2단계로 줄어들었고, 대리점은 본사의 재고나 물류배송상황까지 온라인으로 파악할 수 있게 되었다. KCC는 다른 업체들이 팩스나 전화주문에 의존할 때부터 SCM을 구축해 업무효율성을 높였다. 국내 기업들이 SCM를 주문과 배송부문에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 종합적인 물류 전반을 관리해야 한다. SCM을 자재구입부터 공장재고, 창고재고, 배송현황 등으로 모두 포함시킬 경우 ERP와 일부 중첩되기도 하지만, 제조유통기업들은 ERP보다는 SCM의 구축이 더 중요하다.KCC도 이러한 점에 착안해 ERP구축보다는 SCM에 더 중점을 둔 것으로 보인다. SCM에 구매기능까지 추가하거나 구매시스템과 통합할 경우 업무효율성은 크게 향상된다. 글로벌 기업들은 2000년대 초반 단순하게 협력업체, 대리점과 자사의 창고를 연결하는 SCM을 구축했다. 하지만 2010년대 들어 Extended-SCM이라는 개념을 도입하기 시작했다.Extended-ERP가 기존의 ERP에 SCM, CRM 등의 개념까지 포함하는 것인데 반해, Extended-SCM은 기업 내부나 대리점과의 관계를 넘어 원자재 공급자와 고객까지 포함한다. 기업의 경쟁력이 단순히 조직내부의 업무효율성으로 확보할 수 없고, 원자재를 구입하고 고객을 유지할 때 생성되기 때문이다.기업의 경쟁은 개별 기업간의 경쟁에서 공급망 전체를 포함하는 하나의 그룹과 다른 그룹과의 경쟁이다. 국내 기업들은 2000년대 중반 삼성전자 등이 Extended-SCM에 가까운 개념의 시스템을 도입하고 있지만, 아직 중견그룹까지는 확장되지 않았다. KCC도 조직내부의 업무효율성을 위한 SCM은 도입했지만, 원자재공급업체와 고객까지 포함하는 Extended-SCM까지는 구축되지 않은 것으로 보인다.제품의 경쟁력을 확보하기 위해 기술을 개발해 경쟁력을 확보하는 것도 중요하지만 고품질의 원료를 저렴한 비용으로 확보하는 것도 기업의 경쟁력을 높여 준다. 한국에서 많은 산업 중 가장 전근대적이고 발전이 되지 않은 영역이 건설인데, 건자재를 제조하고 유통하는 업체들도 경영도구의 도입에는 적극적이지 않은 편이다.IT시스템이 단순한 업무통합이나 효율성을 확보하는데 그치지 않고 기업의 종합적인 경쟁력의 원천이라는 사실을 잊지 않아야 한다. KCC도 한 단계 도약하기 위해서는 SCM에 대한 종합적인 검토를 통해 확장된 SCM을 도입할 필요가 있다. ◇ 문서통합시스템을 통해 정보공유와 업무효율성 강화국내 기업의 업무효율성이 낮은 이유 중 하나로 꼽히는 것은 문서의 사유화이다. 문서의 사유화는 직원들이 자신이 작성한 문서를 개인 PC에 저장해 두고, 다른 직원들과 공유하지 않는 현상을 말한다.부서나 계열사도 중요한 문서를 서류철로 만들어 캐비닛에 보관하고 일부 직원끼리만 공유한다. 팀 내부의 개인 간의 문서공유는 부서장의 의지나 노력만으로 쉽게 해결할 수 있지만, 부서와 부서, 계열사와 계열사 간의 문서공유는 사람의 노력과 경영진의 의지만으로 이행하기 어렵다. 따라서 KCC는 기업의 업무수준을 높이기 위해서는 문서공유가 시급한 과제라고 인식해 1999년부터 문서공유프로젝트를 추진했다. 누가 문서를 작성했는지, 이 문서를 누가 열람했는지, 언제 재사용했는지, 언제 수정되었는지 등 모든 내용을 파악하기 위해서는 문서공유시스템이 필요하다고 판단한 것이다. 문서공유시스템을 구축하기 위해 업무 프로세스 분석, 프로세스 재설계, 시스템 설계 등 단계별 작업을 진행했고, 2000년 개발을 완료해 가동하기 시작했다. 전사적인 문서통합시스템을 구축해 작성한 문서의 공유와 재사용, 사용권한의 관리를 통해 정보를 보호하고 있다. 문서통합시스템은 단순히 문서를 관리하는 수준을 넘어서지 못하기 때문에 도입하기 시작한 것이 KMS(Knowledge Management System)이다.직원들이 문서로 표현하거나 존안하기 어려운 경험이나 지식을 서로 공유할 수 있도록 설계된 시스템이 KMS이다. 많은 기업들이 2000년대 초∙중반부터 KMS시스템을 도입했지만 지식공유에 대한 보상이나 지식공유를 촉진시킬 수 있는 제도에 대한 고민이 부족해 시스템이 사장(死藏)되어 있는 경우가 대부분이다. KMS는 직원들이 자발적으로 자신의 지식을 내어 놓을 때만이 활성화될 수 있다. 일부 행정기관이나 공기업에서 직원들에게 한 달에 몇 건씩 아이디어나 지식을 올리라고 강요하거나, 올릴 경우 건당 얼마씩 금전적인 보상을 하는 방식을 도입했지만 큰 효과를 보지 못했다.실제 행정기관의 KMS에는 도입 초기 올린 몇 건의 자료 외에는 추가된 실적이 전무하고, 올라와 있는 자료도 가치가 없는 가비지(garbage, 쓰레기)성 지식이나 아이디어에 불과하다. 직원들에게 강요만 할 것이 아니라 실제 가치 있는 지식을 올릴 수 있도록 유인하는 창의적인 아이디어가 나오지 않을 경우 KMS는 성공하기 어렵다. ◇ 수평적 커뮤니케이션과 아이디어 공유를 위한 시스템 필요2000년대 중반부터 지식경영을 주창하던 많은 기업들 중 KMS로 가시적인 성과를 낸 기업은 거의 없는 이유로 창의적인 시스템을 도입하면서, 전시성 행정을 중시하는 관료제의 관리기법을 적용한 것을 드는 전문가가 많다.박근혜정부가 정책목표로 내 세우고 있는 창조경제도 창의적인 아이디어와 재능이 창업으로 연결되어야 함에도 불구하고 관료위주의 행정관리로 인해 씨앗조차 뿌리지 못하고 있다는 평가를 받는다. 창의적인 아이디어와 지식은 창의성을 북돋울 수 있을 때 발현된다. KCC가 기업의 기술경쟁력 확보를 위한 방안으로 수평적 커뮤니케이션을 강조하는데, 지식과 아이디어 공유도 수평적 커뮤니케이션이 자연스럽게 구현될 때 가능하다. 기업에서 아이디어를 무궁무진하게 만들어 내는 팀을 ‘아이디어발전소’라고 부를 수 있는데, 이러한 조직은 아이디어로를 도출하는 방법으로 브레인 스토밍(brain storming)을 선호한다.브레인 스토밍은 토론에 참여하는 사람은 모두 평등해야 하고, 누구라도 자유롭게 자신의 의사를 개진할 수 있는 분위기 속에서 진행돼야 한다. 하지만 국내 공사 조직 중 어떤 조직도 브레인 스토밍을 할 수 있는 분위기를 갖고 있지 않다. 실제 브레인 스토밍이 가능한 수평적 커뮤니케이션은 조직구조의 변화나 수평적 업무시스템을 도입했을 때만 가능하다.오너가 신년사에서 구호로 외친다고, 경영진이 전시성 이벤트를 벌인다고 되는 것도 아니다. 오너와 경영진이 꾸준하게 실천하겠다는 확보한 의지를 갖고 있어야 하고, 솔선수범해 실천해야 한다.임원회의부터 수평적 커뮤니케이션을 도입해야 기업 내부에 확산되고 정착되는데, 오너나 경영진 모두 변화를 두려워하고 있어 도입을 꺼리고 있다. 국내 기업의 오너와 경영진은 말로만 수평적 커뮤니케이션을 외치고 있다. KCC가 창의적인 아이디어로 현재의 낙관을 타개하고자 한다면 정몽진 회장부터 권위를 벗어 던지고 조직 내에 수평적 커뮤니케이션을 도입하기 위해 노력해야 한다.KCC가 2000년에 전사적 문서통합시스템을 도입하고, 문서공유를 통해 지식경영의 기반을 마련하려고 한 시도는 좋았다고 평가할 수 있다. 하지만 이러한 노력이 외형적인 이벤트에 불과해 조직의 역량을 강화할 수 있는 제품개발 아이디어와 내부 혁신노력으로 이어지지 못한 점은 아쉽다. 기업문화 분석도구인 ‘SWEAT Model’의 다섯 번째 DNA인 시스템에서 운영을 중시하는 이유가 여기에 있다. 많은 기업들이 경영도구의 도입에는 적극적이지만, 시스템의 운영은 등한시하고 있다.시스템이 제대로 돌아가려면 오너와 경영진이 겉치레가 아닌 자사의 실정과 지향하는 목표에 맞는 경영도구를 도입해야 하고, 도입한 시스템이 조직과 일체감을 갖고 운영될 수 있도록 지속적인 관심을 가져야 한다. 운영이 효율적이지 못하면 막대한 예산이 투입된 경영도구라도 돈 먹는 하마인 애물단지로 전락한다.- 계속 -

신세계가 위치하고 있는 유통업은 사람의 중요성이 다른 산업보다 크기 때문에 고객과 소통하는 직원들의 성실성을 최고의 덕목으로 제시하고 있다. 소규모 점포에 많지 않은 종류의 제품과 몇 명의 점원을 두고 장사를 한다면 직원의 통제가 쉽기 때문에 시스템을 고려할 필요가 없다.하지만 수십 만 가지의 제품과 수만 명의 직원으로 수 천 개의 점포를 운영하려면 시스템의 도입은 필수적이다. 신세계의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, EDI 등 선진시스템 도입에 적극적신세계의 핵심 계열사 중 하나인 이마트는 유통기업으로 SCM(Supply Chain Management)에 과감한 투자를 했다.SCM은 기존의 물류조달체계를 시스템으로 구축해 전산화한 것에 불과하기 때문에 아주 특별한 시스템이라고 보기 어렵다. 즉 SCM를 구축한 것만으로 유통기업으로서 경쟁력을 확보했다고 볼 수도 없다. 신세계의 SCM은 POS(Point Of Sales)와 EDI(Electronic Document Interchange)시스템 등으로 구성되어 있다. POS는 바코드를 이용해 매장에서 제품의 입출고를 관리하고, 판매현황을 파악할 수 있도록 한다. 대부분의 매장 계산대에 위치하고 있으며, 스캐너로 바코드를 읽는 방식을 도입한다.과거에 신선도가 요구되는 식품의 경우에는 수작업으로 관리하기도 했지만 현재는 모든 제품에 표준화된 물류 바코드를 적용하고 있다.POS의 개념을 확장해 DW(Data Warehouse)를 구축했다. DW는 데이터창고라는 개념에 걸맞게 기존에 개별 업무나 시스템에서 관리하던 모든 데이터를 통합해 하나의 시스템으로 관리한다. EDI는 상품발주, 대금납품, 미납관리, 매출관리, 재고관리, 점포관리, 대금결제 정보, 세금계산서 발행 등의 주요 업무에 적용된다. 공용 인터넷과 전용선으로 모든 협력업체가 연결되어 있으며 EDI를 사용하지 않는 기업은 협력업체에서 배제하고 있다.초기에는 데이콤의 EDI시스템을 사용하다가 데이콤이 LG그룹의 계열사로 편입되면서 자체 EDI시스템을 구축했다. EDI는 물류시스템, 주문시스템, POS시스템 등과 연계되어 있어 100% 무서류 거래를 구현하는데 일조를 하고 있다. 신세계가 유통기업으로 국내산업을 주도하면서 선진시스템을 많이 도입하고 있지만 아직 글로벌 유통기업과는 차이가 많다. SCM이 POS와 EDI를 기반으로 하고 있는데, 단순한 업무처리에 불과하다.업무처리 과정에서 발생할 수 있는 위험이나 변수를 감시하고 관리할 수 있는 SCM Monitoring시스템과 같은 선진화된 시스템도 구축해야 할 필요가 있다. SCM Monitoring시스템은 협력업체, 창고, 배송트럭, 점포 내부의 재고와 물류흐름을 한 눈에 파악할 수 있고, 지능적(intelligent)으로 물류에 필요한 의사결정을 할 수 있도록 한다. ◇ CRM을 넘어 빅데이터 고민하지만 아직 시기상조신세계가 물류를 원활하게 하기 위해 구축한 시스템이 SCM이라면 고객정보를 관리하기 위해 구축한 것은 CRM(Customer Relationship Management)이다. 1990년대부터 CRM개념을 도입해 고객의 구매패턴을 분석하고, 맞춤형 마케팅도 진행했다. 단순히 고객정보를 분석해 활용하는 수준을 넘어서기 위해 신세계가 고민하고 있는 것이 빅데이터(Big Data)활용이다.빅데이터란 글자 그대로 규모가 큰 데이터로 기존의 방법으로 수집, 저장, 검색, 분석 등이 어려운 방대한 데이터를 말한다. 빅데이터의 특징은 다양(variety)하고, 빠른 속도(velocity)로 대량으(volume)로 쏟아지며 가치(value)를 창출하는 기반이 되어 4V로 표현된다.최근 페이스북, 트위터, 개인 블로그 등 SNS가 활성화되면서 소비자의 니즈를 정확하게 파악할 수 있은 방안으로 빅데이터에 대한 관심이 고조되고 있다. 제조나 유통업체들이 특정 제품에 대한 소비자의 반응을 실시간으로 수집해 마케팅에 활용한다는 것이다.하지만 무작위적으로 수집한 수천 테라(Tera)가 없는 데이터를 수집해 저장, 분석하는 일은 생각보다 쉽지도 않고, 비용도 많이 든다. 신세계의 경우에도 빅데이터 분석기술인 ‘하둡(hadoop)’을 연구하기 위해 전문가를 영입했다. 빅데이터 관련 시장이 급팽창하고는 있지만 하드웨어에 한정되어 있고, 소프트웨어나 분석기술에 대한 연구개발이나 투자는 아직 걸음마단계에 불과하다. 시장조사기관들은 빅데이터시장이 급팽창하고 세상을 바꿀 것이라고 전망하고 있지만, 일분 전문가들은 빅데이터도 CRM의 확장된 개념에 불과하고 투자대비 효과도 의문시된다고 주장한다.신세계의 경우 온라인고객의 성향을 파악하고 맞춤형 쇼핑정보를 제공하기 위해 빅데이터를 연구하고 있지만 자체적인 역량으로 개발가능한지도 의문스럽고 효용성도 평가하기 아직 이르다. 가트너와 같은 세계적인 시장조사업체들이 빅데이터를 ‘21세기의 석유’라고 극찬하고 있지만, 빅데이터가 단기간에 엄청난 효과는 내는 ‘마이더스의 손’이 될 가능성은 낮기 때문에 무리한 투자는 금물이다.국내에서도 지난 몇 년 동안 빅데이터에 대한 논의는 활발하게 진행되고 있지만 아직 구체적인 적용사례는 없다. 국내 기업들이 고객니즈 대응을 위해 구축한 CRM도 제대로 활용하지 못하고 있는 상황에서 빅데이터까지 고민할 필요는 없다고 본다. 신세계의 경우에도 국내에서 벌이고 있는 백화점, 할인점 사업이 빅데이터를 활용할 정도로 복잡하지도 않아 빅데이터에 대한 투자를 늘릴 필요가 없다. 실제 빅데이터로 도출할 수 있는 사실(fact)은 현장에서 근무하고 있는 직원들의 경험에서 우러나올 수 있는 직관력만으로도 충분하게 파악할 수 있다.일부 전문가는 1년에 수백억 원을 투입해 현장 직원이라면 누구나 알고 있는 평범한 사실을 찾아내는 것이 빅데이터라는 비아냥거린다. 빅데이터를 완전히 무시하기는 어렵지만 너무 몰입할 필요도 없다는 말이다.◇ 커뮤니케이션을 활성화하기 위한 시스템 구축했지만 위기관리는 부재직원들의 수평적 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 사내 SNS도 구축했다. ‘블라섬’이라는 명칭을 가진 SNS시스템은 기업소식, 결제, 게시판, 일정관리, 메일 등을 처리할 수 있는 업무공간, 참여형 제안시스템 공간인 아이디어 팩토리, 통합업무 지원공간인 신세계 광장 등으로 구성되어 있다.직원 누구나 시간과 공간의 제약을 받지 않고 커뮤니케이션을 할 수 있다. SNS시스템을 통해 신속한 의사결정이 가능해지고, 업무 생산성도 향상되고 있다고 한다. 신세계가 직원들의 근태를 관리하고 의사소통을 원활하게 하기 위해 도입한 시스템이 직원들을 감시하고, 규제하는 도구로 전락했다는 주장도 제기되고 있다. 노조설립기도를 차단하기 위해 직원들의 동태를 감시하고, 인사상 불이익을 제공하는데 시스템으로 수집한 자료를 활용했다.물품도난이나 고객의 안전을 보호하기 위해 구축한 보안시스템도 본래의 목적보다는 현장 직원들의 이동이나 근무현황을 감시하고 통제하기 위해 용도로 악용되었다고 한다. 노사화합과 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 도입한 ‘1130’, 즉 1일 1명의 직원당 30분씩 상담하는 제도도 노사화합과 고충처리보다는 노조설립기도를 차단하기 위한 용도로 악용되었다.내부의 소통도 문제가 되고 있지만 외부와의 소통은 더 큰 문제다. 지난해부터 불거진 골목상권 침해논란이나 노조탄압 의혹, 오너의 국회 불출석 등에서 신세계가 외부의 이해관계자와 적극적으로 소통하려는 노력을 보이지 않았다는 평가를 받는다.일각에서는 신세계에 위기관리를 할 수 있는 시스템이 없기 때문에 신세계가 작은 외풍에도 쉽게 흔들린다는 말을 한다. 이명희 회장은 자신은 1년에 한 두 번 경영현황보고만 받고 경영은 모두 전문경영인이 책임지고 한다고 주장한다. 하지만 최근의 위기에 대처하는 것을 보면 전문경영인도 나서지 않고, 오너도 나서지 않아 작은 일도 키우는 경향이 있다. 몇 가지 사안은 전문경영인이 아니라 오너가 나서야 하는데, 오너의 대표성을 가진 사람이 누구인지도 명확하지 않다.이명희 회장인지, 정용진 부회장인지, 아니면 그림자처럼 신세계의 조타수 역할을 하고 있는 정재은 명예회장인지도 파악하기 힘들다. 전문경영인에게 권한을 위임했다고 하지만 이들 중 누구도 위기를 타개할 수 있는 대책을 내놓지 못하고 있다. 그룹의 간판기업인 이마트가 통큰 세일을 한다고 할 때마다 주변 상인들과 충돌하고 있다. 결국 무리하게 추진한 피자사업을 밀어주기 위해 잘못된 의사결정을 하면서 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았고, 검찰에 의해 이마트 경영진들은 배임혐의로 기소되었다.노조설립방해와 탄압의혹도 담당자들에게 책임을 전가시켰다가 오히려 역풍을 맞고 있다. 이런 저런 논란이 커지자, 정용진 부회장을 등기이사에서 뺀다고 발표했지만, 정작 오너를 사법책임에서 피할 수 있도록 탈출시켰다는 비난이 거세지고 있다.다른 그룹들도 신세계가 겪는 수준의 위기를 경험하고 있지만 슬기롭게 헤쳐나가고 있는데, 제대로 된 위기관리시스템을 구축하지 못한 신세계는 우왕좌왕하고 있어 안타깝다.- 계속 -

코오롱과 같은 중견 그룹들은 오랜 역사에도 불구하고 시스템을 제대로 갖추고 있지 못한 경우가 많다. 시스템이 부족한 기업들은 주로 회장 개인의 능력에 좌우되는 인치(人治)에 의존하게 된다.산업화 시대에 대규모 제조공장의 직원을 이끌어가기 위한 리더십과 정보화시대에 창의적인 아이디어를 창출해야 하는 아이디어뱅크들을 이끌어가기 위한 리더십은 다르다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 인적자원개발시스템의 진화로 인재관리 강화‘인사가 만사’라는 말이 있다. 사람을 적재적소에 잘 쓰는 용인술은 국가뿐만 아니라 기업에도 적용되지만 공조직을 포함해 국내 대기업의 인사정책은 패거리 논란에서 자유롭지 못하다. 특정 지역이나 학교에 편향된 인사를 하는 것이 관행화되어 있다.직원의 능력과 승진, 보직, 연봉은 전혀 상관이 없다. 열심히 일을 할 수 있는 환경이 구비되지 않은 것이다. 인재의 선발도 유능한 인재를 선발하기 보다는 인사담당자들의 입맛에 맞는 튀지 않는 지원자를 골라내는데 치중되어 있다. 코오롱도 이러한 경향에서 자유롭지 못하지만 1999년 코오롱 인적자원개발(Human Resource Development, HRD)시스템을 개발했다. 코오롱의 HRD는 기존 직원보다 신입사원의 교육에 초점을 맞추고 있다. 잠재역량을 보유한 신입직원들이 코오롱의 기업문화에 빨리 적응할 수 있도록 지원하기 위한 목적이다.2002년에는 오프라인 위주의 시스템을 온라인으로 전환해 100% 웹 기반의 eHRM을 구축했다. 단순히 인사관리만 대상으로 한 것이 아니라 인재채용, 사이버교육, 복리후생관리까지 포함하고 있다. HRM은 ‘Human Resource Management’의 약자로 인적자원관리라는 말이다. 채용한 인력의 역량개발을 지원한다는 HRD라는 개념에 비해 HRM은 단순 관리에 초점을 맞춘다.대기업이 직원을 채용해 역량개발을 지원한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 대기업의 업무가 복잡하거나 고차원적이지 않은 단순 관리업무가 대부분이라는 점도 역량개발의 필요성을 떨어뜨린다. 코오롱의 경우에도 섬유개발을 위한 R&D를 제외하고 건설, 수 처리 등 대부분이 영업과 관리업무만으로 운영이 가능하다. 코오롱이 운영하고 있다는 eHRM은 채용과 사이버교육까지 웹 기반시스템으로 관리를 하고 있지만 특장점은 보이지 않는다. 실제 코오롱연수원에서 직원교육을 강화하고 있지만 역량이 개발되었다고 주장하는 직원도 발견하기 어렵다. 대기업 연수원은 회사의 분위기를 알려주는 강좌 외에는 특별한 강좌도 운영하지 않는다. 연수원들이 직원들의 역량개발을 할 수 없는 이유다. 연수원이 직원의 역량개발에 초점을 맞추고 싶으면 어떤 역량을 개발시켜 줄 것인지 명확하게 정의하는 것이 우선이다. 그리고 나서 그 역량을 개발시켜줄 강사진을 확보해야 한다.그 나물에 그 밥이라는 소리는 듣는 강사보다는 다양하고 특이한 이력과 사고를 가진 강사를 확보해야 한다. 리더십, 혁신 등과 같은 과정도 이름만 그럴듯하게 포장했지, 교육내용은 천편일률적이다. 연수원이 격무로 인한 심신의 피로를 풀기 위한 여가의 공간으로 전락한지 오래지만, 여전히 구태의연한 프로그램으로 직원의 역량개발 산실이라는 주장을 하고 있는 셈이다. 코오롱이 진정으로 인력개발을 하고 싶다면 모든 기업이 도입하는 웹 기반의 솔루션을 구축했다는 자부심보다는 인력개발프로그램의 충실성과 독창성을 내 세울 수 있어야 한다. 인사가 만사이고, 인재가 기업경쟁력의 핵심이기 때문에 인재개발프로그램 개발을 소홀히 할 수가 없다. ◇ ERP, SCM 등 솔루션 도입으로 ICT역량강화 추진코오롱은 그룹 ICT역량을 강화하기 위해 IT거버넌스위원회(ITGC)를 운영하고 있다. 그룹의 IT시스템의 발전방향과 추진전략을 논의해 결정한다. 현재 주요 경영도구로 도입한 것이 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리) 등이다.ERP의 경우 주요 계열사 모두 제조업 기반으로 오라클 ERP패키지를 도입했으며 그룹 차원에서 통합을 고려하고 있다. 하지만 규모가 작거나 업무가 제조업과 연관성이 낮은 제약, 생명과학 등은 ERP가 구축되어 있지 않다. ERP의 도입은 단순한 업무전산화 개념을 넘어 업무 프로세스 정립차원에서 접근해야 하며, 그룹의 업무통일성도 고려해야 한다. 일부 전문 솔루션 업체들이 ERP 고도화를 명분으로 재 구축사업을 추천하지만 실효성은 의문이다.코오롱도 2009년부터 2002년도에 구축한 ERP를 구 버전으로 치부하고, 사업변화에 따른 ERP고도화를 추진한 것으로 보인다. ERP고도화는 사업구조나 규모가 획기적으로 변하지 않았다면 고려할 필요도 없는데, 국내 대기업들은 유행처럼 추진해 돈만 낭비하고 있다. 업무프로세스를 정돈하는 ERP와 달리 공급망을 관리하는 SCM은 사업특성과 고객에 따라 다르게 접근하는 것이 필요하다. 섬유제조업과 의류판매업은 사업의 속성이 전혀 다르다. 섬유제조업은 B2B(Business to Business)를 하고, 의류판매업은 B2C(Business to Customer)를 해 업무특성에 따라 다른 SCM 솔루션이 필요하다.실제 개별 사업을 하는 계열사들은 각 사의 특성에 따라 SCM을 개발해 사용하고 있다. 현재 SCM의 경우에는 그룹 차원에서 통합할 필요성을 느끼지 못하고 있다. 코오롱이 직접 고객을 상대하는 사업이 많지 않아 CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리)에 대한 고민은 거의 없는 것으로 보인다. 하지만 기업고객도 고객이므로 CRM에 대한 전략수립이 필요하다. 코오롱이 아웃도어나 일반 의류사업에서 적극적으로 사업을 펼쳤지만, 후발업체에 밀리고 있는 것도 CRM에 대한 개념이 제대로 정립되어 있지 못하기 때문이다.국내 대기업들이 소비자 의식수준이 높아지고, 소비자 보호규정이 강화되고 있는 추세에 적응하지 못해 시장을 잃고 있다. ERP, SCM도 기업경영에서 중요한 솔루션이지만 이에 못지 않게 CRM도 중요한 솔루션이다.◇ 그룹경영현황파악 위해 RTE시스템 운영하지만 제한적그룹의 경영현황을 파악하기 위해 대기업들이 경쟁적으로 도입했지만 활용가치가 떨어진 시스템이 RTE(Real Time Enterprise, 실시간기업)이다. 일명 콕픽(cockpit)시스템으로도 불리는데, 그룹의 경영현황을 종합적으로 파악할 수 있는 정보시스템의 한 종류라고 볼 수 있다. 주요 계열사의 매출, 순이익, 재고, 영업 현황 등이 개별 LCD모니터에 표시되기 때문에 그룹의 현황을 실시간으로 파악할 수 있다. 이 RTE 시스템의 정보는 회장뿐만 아니라 관계 계열사 경영진에게도 제공되기 때문에 이들도 신경을 곤두세운다고 한다.경영정보는 숫자가 아닌 계기판 형태로 나타나 위험도 여부를 직관적으로 판단할 수 있도록 되어 있다. 예를 들어 매출이 목표치의 85%에 미달할 경우 빨간 불이 들어오게 함으로써 경각심을 일깨운다.경영현황을 실시간으로 파악할 수 있어 의사결정을 하는 속도가 빨라지는 장점이 있다. 이를 두고 신호등시스템이라는 표현도 한다. RTE개념을 적용한 시스템을 운영하는 국내 대기업은 삼성그룹, 포스코, 동부그룹, 신한금융그룹 등이 있다. 글로벌 기업 중에서는 GE, 월마트, 씨티은행 등이 활용하고 있다.2000년대 초반부터 국내에 소개되기 시작한 RTE시스템은 그룹 회장이 계열사의 경영현황을 쉽게 파악할 수 있다는 장점이 있다. 계기판만 보더라도 어느 계열사, 어떤 제품, 어떤 공장이 문제가 있는지 직관적으로 알 수 있다. 초창기 많은 기업들이 RTE시스템에 관심을 가졌지만 잠깐 바람만 불고, 열풍은 잠잠해졌다. 가장 큰 문제는 RTE시스템이 과거의 정보만 담고 있기 때문에 기업의 경영전략을 수립하는데 큰 도움이 되지 않았다는 것이다. 실시간이라는 개념도 월 단위, 주간 단위, 일 단위 등 특정 시점에 마감한 결과값에 불과하기 때문에 올바른 표현은 아니다. 매일매일이 아니라 주간단위라면 월요일, 월간단위라면 월초에만 유용할 뿐이다. 그럴듯하고 많은 돈을 투자한 RTE시스템 대부분이 애물단지로 전락한 이유다. 대기업 회장이 그룹의 경영내용을 실시간으로 보려고 한다면 현재와 같은 RTE시스템으로 불가능하다. ERP SCM, CRM 등의 시스템에서 처리된 데이터는 과거의 죽은 정보일 뿐만 아니라 내부정보에 불과하다.그룹 회장이 미래지향적인 경영전략을 수립하기 위해서는 현재 살아있는 정보와 미래를 예측할 수 있는 정보가 필요하다. 코오롱도 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 글로벌 정보를 수집해야 하고, 이를 체계적으로 수집, 분석해 경영전략에 반영하는 정보조직을 운용해야 한다.글로벌 기업인 GE, 월마트 같은 기업들은 내부 정보조직을 통해 글로벌 정보를 수집하고, 이를 내부정보와 통합해 글로벌 정보경영전략(GIMS)을 수립하기 때문에 지속가능성장을 하고 있는 것이다.- 계속 - 

학구열이 강한 김준기 회장이 동부의 체질을 변환하기 위해 도입한 것이 시스템경영이다. 하지만 시스템경영은 최근 박근혜정부가 추진하고 있는 경제민주화, 창조경제와 마찬가지로 명확한 정의조차 되어 있지 않다. 하지만 시스템경영을 전혀 고민하지 않는 기업에 비하면 나름 성과를 내고 있다는 평가를 받는다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation)의 측면에서 평가해 보자.◇ 시스템경영을 비상경영전략 차원에서 접근기업문화의 혁신 DNA 중 시스템의 경영도구가 경영선진화와 시스템경영을 지향하고 있는데, 국내 대기업 중 유일하게 동부가 시스템경영이라는 용어를 사용하고 있다.김준기 회장은 2001년부터 시스템 경영을 추진하고 있다. 동부의 주장에 의하면 시스템경영은 ‘급변하는 경영여건 변화에도 흔들리지 않고 자율적으로 작동할 수 있는 미래 예측체제를 구축하는 비상 경영전략’이다. 내수위주의 사업으로 외부환경 변화에 민감하지 않지만 경쟁력을 확보하기 위해 미리 대비해야 한다는 필요성은 크다.동부의 시스템경영은 스탠더드(standard)에 의한 경영계획으로도 표현된다. 개별 계열사가 스스로 생존하고 도약하기 위한 목적에서 운영된다. 경영계획을 예산제도와 연계시켜 자율경영, 책임경영을 요구하고 있다.김준기 회장도 스탠더드 경영계획을 고도화시켜 새로운 동부의 경영시스템으로 정착시켜야 한다고 강조한다. 국내 대기업들이 경영계획을 연간단위로 세우는 것과는 달리 글로벌 기업들은 경영계획과 실적을 실시간으로 연동해 관리한다. 분기 혹은 월 단위로 분석하고 환경변화에 맞춰 경영계획을 수정한다.글로벌 기업들은 경영계획(Planning), 예산수립(Budgeting) 등의 솔루션을 도입해 스탠더드 경영계획을 운영한다. 경영계획도 그룹의 특정 부서에서 몇 달 동안 수립해 조정하지 않고, 개별 부서가 자율적으로 수립할 수 있도록 한다.동부의 스탠더드 경영계획이 어떻게 작동되고 있는지 확인하지 못했지만, 아직 초보단계에 머물러 있지 않나 추측된다. 삼성그룹이나 LG그룹도 경영계획이 유연하게 작동하는 수준에는 도달하지 못했다.시스템경영과 위기경영과는 다른데, 동부는 비상경영전략도 스탠더드 경영계획의 일환으로 보고 있다. 비상경영은 예상하지 못한 돌발상황에 대비하기 위한 위기관리전략을 말한다. 글로벌기업들은 시나리오경영이라는 말도 사용한다. 내‧외부 환경의 변화를 예측해 상황에 따라 준비된 매뉴얼을 적용해 위기를 수습하도록 한다.비상경영은 시스템경영의 일부분이라고 봐야 한다. 시스템경영이 체계적으로 운영되면 당연하게 비상경영에 대한 대비가 잘 되어 있는 것이지만, 비상경영에 대한 대비가 체계적으로 되어 있다고 해서 시스템경영이 정착되어 있다고 볼 수는 없다.시스템경영은 업무에 대한 정의가 제대로 되어 있고, 권한과 책임의 배분이 업무와 연관되어 있는 기초 위에서 작동될 수 있다. 국내 어떤 대기업도 업무에 대한 정의가 체계적으로 되어 있지 못해 시스템경영을 하고 있다고 평가할 수 없는 것이다.삼성그룹은 평상시의 업무배분은 다른 그룹에 비해 체계화되어 있지만 위기관리계획은 부실하다. 삼성그룹의 기업문화를 관리의 문화라고 부르고, 관리의 삼성이라고 칭하는 이유가 있다.동부 역시 삼성의 구조조정본부(현 미래전략실)에 권한과 역할이 너무 집중되는 것은 문제라고 보고 자율경영과 책임경영시스템 구축에 고심하고 있는 것으로 알려지고 있다.◇ 6시그마와 프로세스혁신 등 시스템 도입으로 경쟁력 강화동부는 2002년부터 6시그마와 프로세스 혁신(Process Innovation)을 추진했다. 6시그마는 무결점 운동이고, 프로세스 혁신은 업무의 합리화를 목표로 추진된다. 외부에 공개된 자료를 검토하면 동부화재가 업무 프로세스 혁신을 선도하고 있다.동부화재는 고객만족도를 높이기 위해 2002년 보험업계 최초로 6시그마경영을 도입했다. 제조업체 위주로 도입하던 6시그마를 보험업계에 도입하려고 시도한 것 자체가 신선한 충격이다. 동부화재는 라이벌인 삼성화재나 LIG화재에 비해 고객만족도가 높다.프로세스 혁신을 위한 노력도 추진해 각종 업무처리 절차가 개선되고 있다. 2004년부터 비즈니스프로세스관리(BPM, Business Process Management) 툴을 개발해 업무프로세스를 개선하고, 업무생산성을 향상시키고 있다. 업무효율성을 높이기 위해 BPM을 실시간(RTE)으로 관리하기도 한다.BPM을 6시그마와 연계시켜 기존의 6시그마의 한계를 극복해야 한다는 주장도 있었지만 진척은 없다. BPM자체가 BPR(Business Process Reengineering)의 변종에 불과하고 구체적인 내용이 없다고 비판하는 전문가도 많다.BPM에 대한 불신이 높은 것은 IT솔루션 개발업체들이 기능적인 차원에서만 접근하기 때문이다. BPR도 혁신적인 사고이지만 국내에서 외면 받았다. 컨설팅업체들과 IT솔루션 개발업체들이 글로벌 기업의 선진사례를 벤치마킹하는 것까지는 좋았지만 개별 기업의 업무특성을 제대로 반영하는 데는 실패했다.또한 혁신모델로 제시한 미국기업 위주의 편향적 접근도 국내 소비자를 설득하는데 애로를 초래했다. 동부도 BPM에 대한 고민을 많이 하고, 핵심 계열사에 적용한 것으로 알려져 있지만 그 성과에 대해서는 아직 알려져 있지 않다.동부가 경영시스템 혁신을 위해 노력하는 것은 좋지만, 이제는 동부의 기업문화에 적합한 시스템을 정비할 필요가 있다.업무프로세스를 혁신하고 관리하는 것도 외부의 시각만이 아니라 내부의 시각과 의견을 중점으로 반영해야 한다. IT계열사의 매출을 늘려주기 위한 시스템구축계획을 전면 재조정할 필요가 있다.계열사의 업무와 제품의 특성을 반영한 시스템을 구축하고 효율적으로 운영할 운영매뉴얼을 정비해야 한다. 시스템구축보다 운영이 더 중요하기 때문이다.◇ 경영현황 속보판을 운영하지만 미래 예측정보가 부족비상경영을 시스템경영으로 인식하고 있는 동부는 경영현황 속보판이라는 시스템을 도입했다. 경영현황 속보판은 이미 도입한 시스템에서 관리하고 있는 정보를 실시간으로 보여 주는 시스템이다. 과거 글로벌 컨설팅업체들이 제안하던 ‘War Room Board’나 ‘Cockpit System’과 유사한 개념이다.‘War Room Board’는 전장의 상황을 일목요연하게 파악하기 위해 상황실에 설치하는 현황판이다. ‘Cockpit System’도 비행기 조종석 계기판처럼 기업의 각종 정보를 실시간으로 파악해 통제할 수 있도록 한 시스템을 말한다.동부의 경영현황 속보판은 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 프로세스개선관리(BPM), 기업정보포털(EIP), 전략경영관리(SEM) 등의 정보를 전부 관리한다. 경영진이 기업 현장의 상황뿐만 아니라 외부 공급망, 고객의 상황까지 파악할 수 있도록 도와준다.문제는 경영현황 속보판에서 관리하는 정보가 기업의 과거와 현재만을 보여 준다는 것이다. 기업의 경영자는 과거나 현재의 정보보다는 미래의 예측정보를 활용해야 의사결정을 내릴 수 있다. 현황정보가 필요한 것은 현장책임자나 실무자이지, 경영자가 아니다.현재 기업 경영정보시스템의 가장 큰 문제점이 경영자가 원하는 미래정보를 제공하지 못한다는 것이다. 동부에서 말하는 스탠더드 경영계획도 기존의 관리자형 예산계획이 가진 단기 실적 위주의 경영을 극복하기 위해 나온 것으로 알려지고 있다.경영자는 현재가 아니라 미래를 예측하고 투자의 규모나 가부를 결정해야 하는데, 과거의 데이터는 참고는 되지만 결정적인 요소로 작용하지 못한다. 대부분의 경영자는 자신의 감이나 과거의 성공경험에 의존해 의사결정을 하는데, 적중확률이 계속 낮아진다.김준기 회장이 과거 산업화 시대에 국내시장을 예측하며 내린 의사결정은 대부분 적중했지만, 21세기 정보화 시대에 글로벌 시장을 전망하고 내린 의사결정이 과거처럼 그대로 적중할 것이라고 보기는 어렵다. 동부제철은 원료독립을 내세우며 열연강판분야로 업스트림을 하는 데는 성공했지만 투자가 막 끝난 시점에서 글로벌 철강 불황에 맞닥뜨렸다.동부하이텍도 실적이 조금 호전되고는 있지만 장기 성장전만은 여전히 불투명하다. 반도체사업이 미래수종사업이기는 하지만 동부하이텍이 계속 성장해 나가기 위한 지속적인 투자가 가능할지 의문이다.동부라이텍의 경우에는 LED사업이 중소기업 적합업종으로 지정될 가능성도 예측하지 못해 해외수출로 활로를 모색하고 있지만 실패한 M&A로 봐야 한다.동부대우전자도 종합가전사업을 하기 위해 인수했지만 국내에서 시장을 재탈환할 가능성은 높지 않다. 백색가전사업이 규모의 경제를 확보해야 하고 중국, 인도 등 신흥공업국과의 기술격차도 크지 않아 앞으로 동부 내의 비메모리 시스템반도체부문과의 시너지 발휘에 성패가 달려있다.시스템경영을 강조하지 않더라고 경영진이 필요한 정보를 제공해야 하는 것이 경영시스템임에도 불구하고 이에 대한 고민이 부족하다. 아무리 다양한 시스템을 구축해서 정보를 관리해도 모두 과거의 데이터에 불과해 경영진이 중요한 의사결정을 하는데 도움이 되지 않는다.현장의 단순한 데이터를 취합해 제공하는 수준에서 벗어나, 경영진에게 절대적으로 중요한 미래의 시장을 예측할 수 있는 정보를 생산하기 위해 노력해야 한다.- 계속 -

현대는 꼼꼼한 관리와 계획을 중시한 삼성그룹과는 달리 현장을 중시했기 때문에 경영시스템의 도입에 대한 고민이 크지 않았다.실제 경영선진화와 경영합리화를 위해 다양한 경영시스템을 도입한 삼성그룹, LG그룹 등과 달리 현대는 특별히 눈에 드러난 시스템을 도입하지 않았다. 경영진의 감에 의한 경영이 현대가 위기상황에 처해지게 된 이유가 아닌가 생각된다.현대의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 비전 2020달성을 위해 다양한 경영도구 도입 시도현대는 다른 그룹에 비해 경영도구의 도입에 대한 관심도 낮고 이해도도 낮은 편이다.현대는 현대상선, 현대엘리베이터, 현대아산, 현대증권, 현대로지스틱스 등 계열사가 서비스업과 연관되어 있어 제조/유통 기업에서 업무용으로 사용하는 ERP(전사적자원관리), CRM(고객관계관리), SCM(공급망관리), EIS(임원정보시스템) 등의 시스템의 도입도 늦은 편이다. 업무관리효율성보다는 영업력 강화로 외형성장을 중시한 결과로 보인다. 2011년부터 경영관리시스템의 선진화를 위해 PMS(Performance Management System, 성과관리시스템), RMS(Risk Management System, 위험관리시스템), SMS(Sales Management System, 판매관리시스템) 등의 시스템을 도입하기 시작했다.PMS는 조직에서 개인의 업적이나 역량을 평가하기 위해 구축하는 시스템이다. 업적을 중시할 것인지, 역량에 초점을 맞출 것인지 등을 결정해야 하고, 개인과 조직간의 성과배분에 대한 기준도 정해야 한다. PMS가 제대로 운영되기 위해서는 개인별 업무정의(Job Description), 이에 따른 직무평가(Job Evaluation) 기준을 정립해야 한다. 현대는 2008년 글로벌 금융위기로 주력 계열사인 현대상선, 현대증권, 현대로지스틱스 등의 실적이 악화되고, 금강산관광의 중단으로 현대아산의 사업이 정지되면서 위기관리에 눈을 뜨기 시작했다.처음으로 도입한 것이 RMS다. RMS는 기업이 대내∙외 환경에서 초래되는 다양한 위험을 사전에 대비할 수 있도록 구축하는 시스템이다.RMS를 구축하기 위해서는 위험의 종류, 위험의 심도, 발생가능성, 긴급도 등에 대한 정의와 분류가 필요하다. 발생할 가능성이 높으면서 기업경영에 치명적인 영향을 미치는 위험을 주로 관리한다. RMS는 위기관리시스템인 CMS(Crisis Management System)의 초기단계로 조기경보시스템(Early Warning System)의 역할을 수행한다. RMS가 제대로 운영되기 위해서는 위기대응시나리오, 즉 컨틴전시플랜(contingency plan)도 개발해야 한다. 컨틴전시 플랜이란 경영자가 미래에 발생할 것이라 예측하는 데 어려움이 있거나 혹은 예측했다 하더라도 짧은 기간 동안 회복하는 것이 어려운 우발적인 상황이 닥쳤을 때, 이를 대비하기 위한 방안을 준비하는 위기관리 경영기법을 말한다.현대아산의 경우 북한군에 의한 금강산 관광객 피살이라는 초유의 사태에 대응을 제대로 하지 못해 금강산관광이 파국으로 치닫게 만들었다. 불황을 극복하기 위해서는 공격적인 영업이 우선되어야 하므로 영업을 관리하기 위한 시스템으로 SMS도 구축하고 있다. 또한 임직원이 자신의 실적을 공정하게 평가 받을 수 있도록 SSI(Super Sales Initiative, 영업력향상)와 TCR(Total Cost Reduction, 전사적비용절감) 개념도 도입한다.SSI는 영업최우선주의를 모토로 영업력 강화에 필요한 조치를 실행하는 것을 말한다. 영업실적이 좋은 사람에게 합리적인 성과보상을 하고, 영업전문가를 육성하고 영업력을 향상시킬 수 있는 교육프로그램을 운용한다.TCR은 개발, 제조, 물류, 서비스 등 기업의 가치사슬(value chain)상에서 발생하는 모든 비용을 최대한 절감하기 위해 노력하는 것을 말한다. 종합적으로 보면 현대는 글로벌경영환경이 한치 앞을 내다보기 어려울 정도로 복잡하고 혼란스럽기 때문에 상시적으로 위기를 관리하기 위해 프로세스를 개선하고, 효율적으로 인력을 운용해 성과를 창출하겠다는 구상을 하고 있다고 볼 수 있다.현장을 중시하고, 설정된 목표를 향해 돌진하는 조직의 특성을 잘 반영한 경영도구라고 평가할 수 있다. 문제는 이 도구들의 운영성과가 그다지 좋지 않다는 점이다. 시스템을 구축했지만 본질을 놓치지 않았나 생각된다. 예를 들어 RMS도 시스템 자체의 프로세스를 정의하고 구축하는 것은 쉽지만, 위험을 정의하고, 그에 대비하는 컨틴전시 플랜을 수립하기는 매우 어렵다. 기업내부의 임직원들이 예측하는 위험은 과거의 경험을 기반으로 하지만, 현재와 미래의 위험은 과거의 위험과 전혀 다르다.즉 과거의 경험에 의존한 비상계획이 실제 위험을 예방하거나 해결하는데 아무런 도움이 되지 않는다는 말이다. 따라서 창의적 사고를 하는 외부전문가의 도움을 받아야 한다. ◇ 현대상선도 다양한 경영도구를 도입하지만 운영은 부실현대상선은 경영관리 혁신을 위해 2012년 EIS(Executive Intelligence System, 임원정보시스템)과 MI(Marketing Intelligence, 마케팅분석시스템)을 구축했다. EIS는 최고경영자, 임원, 관리자가 기업의 각종 데이터를 기반으로 중요한 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 시스템이다.이에 반해 MI는 상품, 서비스의 생산, 소비 등 마케팅 관련 정보를 분석하는 시스템이다. MI가 시장의 정보를 체계적으로 분석해 주는 역할을 하므로 BI(Business Intelligence)가 가능해진 것이다. BI는 기업의 ERP, SCM, CRM 등 각종 업무용시스템에서 통합된 데이터를 기반으로 지능적인 의사결정에 도움을 줄 수 있도록 분석한 시스템의 총칭을 말한다. 현대 U&I는 현대상선의 물류관리를 최적화할 수 있는 스마트워크 솔루션을 개발하고 있다. 컨테이너 관제, 차량관제, 설비관리, 조선소∙항만 야드 관리 등의 기능을 개발해 현장과 자산을 효율적으로 관리하기 위한 목적이다.컨테이너 관제는 화물이 컨테이너에 승선한 이후 하선까지 모든 과정을 모니터링하는 것이다. 컨테이너의 위치를 추적하기 위해서는 GPS(Global Positioning System)나 LBS(Location based Service) 등의 기능이 필요하다.GPS는 인공위성을 이용해 비행기, 선박, 자동차 등의 위치를 정확히 알 수 있는 시스템이다. LBS는 휴대폰이나 PDA와 같은 이동통신망과 IT기술을 종합적으로 활용한 위치정보 기반의 시스템 및 서비스를 말한다.LBS를 활용하기 위해서는 이동통신회사의 기지국과 통신망을 이용해야 한다. 현대 U&I가 국내에서 현대상선의 컨테이너관제를 위해 SK텔레콤과 협력하는 것도 SK텔레콤의 기지국과 통신망을 활용하기 위한 목적이다.현대 U&I가 현대상선의 글로벌 서비스를 지원하려면 해외국가의 이동통신회사의 통신망을 활용하거나 해외 로밍서비스를 이용해야 한다. 국가간 화물이동의 대부분이 컨테이너에 실려 배로 운송되는데 정확한 이동경로, 위치, 보관상태 등을 파악하는 것은 아직까지 힘든 상황이다. 하지만 현대상선은 2013년부터 화물운송경로와 목적지 도착예정일을 홈페이지에서 확인하는 서비스를 제공하고 있다. 일명 GIS(Geographic Information System)로 지도 위에서 자신의 화물의 위치를 확인할 수 있게 된 것이다. 현대상선이 경쟁력을 갖추기 위해 다양한 경영도구를 도입하기 위해 노력하고 있지만 이런 노력이 수렁에 빠진 기업을 구할 수 있을지는 의문이다. 실제 현대상선이 도입한 시스템이 경영혁신에 필요한 시스템이기는 하지만 이 시스템만으로 경영혁신이 되지는 않는다.EIS나 MI와 같은 시스템도 글로벌 기업들은 이미 20여 년 전에, 국내 대기업도 대부분 10 여 년 전에 도입했던 것이다. 현대가 선진 경영도구의 도입에 관심을 갖지 않고 있다가 변화의 바람을 놓친 것이다. 기업문화의 진단도구인 SWEAT Model에서 다섯 번째 DNA가 시스템이고, 시스템에 운영(operation)이라는 요소(element)를 포함시킨 이유가 있다. 기업들이 외형적인 경영도구의 도입에는 관심이 높지만, 운영에는 관심이 낮기 때문이다.시스템이 하드웨어라고 보면 운영은 소프트웨어에 해당된다. 아무리 좋은 시스템을 도입해도 제대로 운영하지 못하면 아무런 소용이 없다. 기업들이 많은 예산을 들여 다양한 BI시스템을 도입하고 있지만 실제 현장에 가보면 활용도가 매우 낮다. 대부분의 시스템이 구축되자마자 사장된다. 왜냐하면 운영을 어떻게 할지 고민하기보다는 외형적으로 어떻게 보일 것 인지만 고민하기 때문이다.시스템의 UI(User Interface)와 같은 디자인만 화려하게 꾸민다. 데이터를 어떻게 분석하고, 의사결정에 활용하기 위해 어떤 분석도구를 선택할 것인지는 관심도 없다. 기존에 하던 단순한 분석프로세스를 시스템에 적용하는 수준에 그친다.당연하게 시스템의 활용도가 낮아져 아무도 사용하지 않는 시스템이 된다. 외국의 글로벌기업들과는 운영실적에서 차이가 크다. 국내 기업들이 경영도구를 도입하면서 어떤 점을 고민해야 하는지 시사하는 바가 크다.- 계속 -

두산은 삼성이 일본식 경영을 도입해 성공한 것과는 달리, 미국식 경영방식을 선호하고 있는 것으로 보인다. 2000년대 이후 적극적 M&A를 추진하면서 보여준 두산의 경영방식은 조화를 중시하는 일본식보다는 성과와 효율을 중시하는 미국식 경영에 가깝다.단기간에 사업구조를 완전하게 뜯어 고치고 성과를 내면서 축배를 들었지만 ‘밥캡의 저주’가 맴돌고 있다는 말이 떠나지 않고 있다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ ERP, CRM, KMS 등 시스템 도입으로 경영선진화 노력 중두산이 경영도구 관점에서 도입하고 있는 시스템은 ERP(Enterprise Resource Planning), CRM(Customer Relationship Management), KMS (Knowledge Management System) 등으로 다양하다.최근 두산건설은 사업수지관리시스템에 ERP, EPM/BI 솔루션을 도입했다. 기능단위로 구동되던 시스템을 프로세스를 통합해 데이터가 자연스럽게 흘러갈 수 있도록 했다.ERP는 기업의 업무전반에 걸쳐 데이터통합에 초점을 맞춘다. 회계나 재무부문에서 효과가 크고, 결산업무도 빨라진다. EPM/BI(Enterprise Performance Management and Business Intelligence) 솔루션은 퍼포먼스 스코어카드(Performance Scorecard)를 활용해 성과와 비즈니스인텔리전스를 관리한다. 기업은 EPM/BI를 통해 객관적 성과관리 역량을 강화하고 가치지향적 조직문화를 정착시킬 수 있다.두산의 박용만 회장이 따뜻한 성과주의를 강조한 것도 성과관리시스템의 도입에 따른 부작용을 최소화하기 위한 목적으로 보인다. BI솔루션은 기업의 정보를 종합적으로 분석해 경영진의 중요한 의사결정에 도움을 주는 DSS(Decision Support System), EIS(Executive Information System), SIS(Strategic Information System)의 핵심솔루션이다.두산건설은 오라클의 BI솔루션을 통해 손익을 분석한다. 사업수지에 영향을 미치는 수 백 개의 항목을 정해진 비즈니스 규칙(rule)을 적용해 시뮬레이션(simulation)하고 그 결과를 전자결제시스템과 연동해 사업결정에 활용한다. 두산건설이 건설회사의 애로점을 해결하기 위해 도입한 KMS도 다른 기업과는 달리 건설업에 최적화돼 운영하고 있다. 일반 기업이 도입하고 있는 KMS는 회사가 관리하는 모든 지식을 총망라해 등록하게 되어 있지만 두산의 KMS는 꼭 필요한 지식만 등록하도록 한다.건설회사의 업무처리에 필요한 법률정보나 인물정보가 별도로 관리된다. 일반적으로 KMS가 중요시하고 있는 CoP(Community of Practice)라고 부르는 지식동아리활동을 위한 공간은 아예 없다. 두산인프라코어는 CRM솔루션으로 국내 업체의 디딤(DIDIM, Doosan Infracore Dealer Information Management)을 구축해 운용한다. 이 솔루션은 기존 ERP시스템과 연계돼 고객의 프로필, 실적, 활동보고서, 출장보고서 등을 통합적으로 관리할 수 있게 해 준다.기존의 C/S방식이 아닌 웹(web)방식으로 구동해 이동 중이나 외부에서도 접근이 가능하다. 딜러정보가 담당자의 개인 PC에 저장되면서 통합관리가 불가능했는데, CRM솔루션을 구축함으로써 통합관리가 가능해졌다. 2013년 두산은 해외 법인을 통합하는 해외사업장 대상 GSI(글로벌싱글인스턴스) ERP시스템구축을 완료했다. 모두 독일의 ERP 패키지인 SAP기반이다.GSI ERP란 해외법인의 ERP 시스템을 하나로 통합한 것을 말한다. 경영진에게 실시간으로 다양한 관점의 의사결정 데이터를 제공해 글로벌 전략을 수립할 수 있도록 한다. 글로벌 시장에서 급변하는 환경에 신속하게 대응할 수 있다. 두산은 GSI ERP로 정보시스템을 통합해 글로벌 경영관리가 가능해졌다.두산의 GSI ERP가 기업업무 프로세스 과정에서 발생하는 내부데이터를 통합해 주는 것에 한정되기 때문에 미래를 예측하는데 한계가 있다.글로벌 기업들이 내부의 업무데이터보다는 외부환경변화에 주목해 글로벌정보경영전략(GIMS)체제를 갖추고 있는 것을 벤치마킹할 필요가 있다. 글로벌정보경영전략은 글로벌기업이 사업을 영위하고 있는 다양한 국가의 경제뿐만 아니라 정치, 경제, 사회, 문화, 과학기술 등의 변화도 모니터링한다. 두산이 해외사업장이 많아 정보통합에 대한 고민을 많이 한 것으로 보이지만, ERP의 통합은 글로벌정보경영전략의 초기단계에 하는 일이다. 이제 통합된 데이터의 분석과 활용인 BI단계로 접근해야 한다. 두산건설이 오라클의 BI솔루션을 도입해 수지분석을 위한 시뮬레시션을 하는 것은 합리적인 의사결정에 유리하다. 두산도 정보경영에 대한 성공체험을 하게 되면 자연스럽게 글로벌정보경영전략 수립의 니즈가 내부에서 나올 것이라고 본다.◇ 시스템경영에 대한 고민을 하지 않으면 위기가 반복된다2005년 두산이 형제의 난을 겪으면서 우왕좌왕하면서 시스템경영에 대한 고민을 하지 않는다는 것이 여실하게 드러났다. 기업의 의사결정과정은 프로세스로 잘 정의돼야 하고, 자원을 효율적으로 배분할 수 있어야 하지만 그 당시는 모든 업무가 정지된 것처럼 보였다.결국 두산은 시스템에 의해서가 아니라 회장과 오너 일가의 직관과 경험에 의해 경영되고 있는 것이다. 쉽게 말하면 다른 국내 기업과 마찬가지로 ‘경영자 리스크’에 노출되어 있다.최근 그룹 회장이 구속되어 있는 한화그룹과 SK그룹을 비교하면 시스템경영에 대한 준비가 얼마나 중요한지 알 수 있다. 한화그룹은 김승연 회장이 배임과 횡령혐의로 1심에서 징역형을 선고 받아 법정구속됐다. 불구속 기소로 경영활동이 자유로웠고, 검찰의 기소가 불합리하다고 판단해 무죄까지 기대했다고 한다. 1심으로 급작스럽게 회장이 구속되자 그룹의 모든 활동이 정지됐다. 2012년 한화창립 60주년 행사의 세세한 부문까지 옥중에서 지시하면서 회장이 그룹의 모든 의사결정에 절대적인 권한을 행사하는 것으로 알려져 오히려 재판에 불리하게 작용했다.2심 재판을 받던 김승연 회장은 건강악화를 이유로 형집행정지를 받아 병원에 입원 중이며, 병세가 호전되지 않아 형집행정지가 1차례 연장됐다. 한화그룹은 비상경영체제를 유지 중이나 주요한 사업은 모두 중단된 상태라며 그룹의 경영정상화를 위해 선처를 해 달라고 호소하고 있다.이에 반해 SK그룹은 검찰의 기소내용과 달리 재판부가 판단하면서 구속됐던 최재원 부회장은 보석으로 석방되었고, 불구속 기소됐던 최태원 회장이 1심 판결로 법정구속됐다.최재원 부회장이 모든 죄를 자백했지만 법원은 허위자백으로 판단했다. 최태원 회장도 불구속 기소되었기 때문에 자신이 구속될 것이라고 추호의 의심도 하지 않았던 것으로 보인다.하지만 이미 전문경영인체제가 구축돼 있어 시스템경영을 하고 있는 SK그룹의 계열사들은 정상적인 사업활동을 영위하고 있다. 불행 중 다행이라고 볼 수 있다.SK그룹은 최종현 회장의 사망 이후 손길승 회장체제로 운영되면서 시스템경영에 대한 고민을 많이 했다. SKMS라는 경영원칙을 개발했고, 모든 계열사의 임직원이 지키도록 요구했다.2003년 SK글로벌 사태로 최태원 회장이 처음 구속됐지만 그룹에 미친 영향은 크지 않았다. 한국에서는 경영자와 정치인은 ‘교도소 담장 위를 걷는다’고 말할 정도로 다양한 위험(risk)에 노출돼 있다. SK와 같이 시스템경영에 대한 고민을 많이 한 기업도 많지 않을 것이다.두산도 전∙현직 회장들이 조사를 받고 유죄가 확정되는 과정을 지켜보던 전문가들은 두산의 경영시스템에 우려를 드러냈다. 두산이 위기상황을 타개하기 위해 경영과 전혀 관계없는 박용현 회장을 선임해 신뢰성 위기는 극복하려고 노력했지만 시장의 신뢰는 회복되지 않았다.과도경영인에 불과했던 박용현 회장이 물러나고, 동생인 박용만 회장이 취임했지만 두산에 대한 평가가 크게 변하지 않고 있다. 오히려 박용만 회장이 주도한 인수합병 기업들의 실적이 나빠지면서 리더십에 대한 부정적인 평가가 나오고 있다. 그룹 오너의 리더십에 절대적으로 의존하는 대기업의 경영환경에서 단기필마로 적진을 누벼야 하는 오너는 위험하고 외롭다. 원래 지주회사는 순환출자고리를 끊고, 적대적 M&A에 대한 취약성을 해소하고자 도입했지만 오너의 경영리스크(management risk)를 완화시켜주는 역할도 한다.문제는 지주회사가 과거 그룹 회장 비서실이나 외환위기 당시의 구조조정본부와 유사한 수준의 역할밖에 하지 못한다는 점이다. 지주회사는 계열사 전반에 대한 관리뿐만 아니라 사업방향설정, 위험모니터링도 함께 해 줘야 한다. 지배구조나 경영시스템에 대한 많은 고민을 하고 있는 기업이 삼성그룹이다. 삼성그룹은 글로벌 선도기업에서 검증된 경영도구를 도입하기 위해 매년 수천억 원을 투자한다. 선진화된 경영도구가 단순히 업무효율화를 높이는 것에 그치지 않고 직원의 역량강화에 더 큰 영향을 미친다는 사실을 알고 있기 때문이다.임직원들 개개인의 능력보다는 시스템에 의한 경영이 정착될수록 오너의 경영위험은 최소화된다. 두산도 삼성이 도입하고 있는 시스템에서 많은 노하우를 배울 수 있다고 본다.- 끝 -

STX가 창업 10년 만에 최대의 위기에 봉착했다. STX의 성과는 대규모 M&A에 의한 덩치 키우기와 이에 따른 조선업을 호황으로 눈부신 편이다. 부실기업을 인수해 실적을 향상시켜 상장시켜 투자금을 회수한 후 다시 그 자금으로 연관기업을 인수하는 전략은 2008년 글로벌 금융위기 전까지 ‘마이다스의 손’이라는 말에 어울릴 정도로 성공을 거듭했다.하지만 글로벌 경기침체는 조선업에 영향을 미치고 차입이 많은 STX의 경영실적은 곤두박질치고 있다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 차입을 통한 M&A로 단기간에 규모 키웠지만 부실도 키워STX가 지난 10여 년 동안 사업상에서 보여준 성과는 눈부시다고 볼 수 있다. 강덕수 회장 자신이 재무통이다 보니 M&A나 기타 사업평가에서 재무적 성과를 우선적으로 챙기고, 이에 따라 건전한 재무구조를 가진 것으로 판단된다.그러나 STX가 그동안 보여준 충분한 여유자금 없이, 시장가격보다 조금 높은 금액에 M&A를 하는 것은 위험하다. 조선업에 특화된 사업을 해외건설과 국내 주택건설과 같은 건설업으로 확장해 2011년 4월에 유동성 위기에 몰렸다. 강덕수 회장 본인이 사재를 털고 관련 계열사를 동원해 급한 불은 진화했지만 재무구조가 개선되지는 않았다. 현재까지는 적절한 성과를 바탕으로 야심 차게 추진한 M&A도 대부분 성공했지만 막대한 규모의 부채는 남아 있다. 4조원 규모의 채권을 가진 산업은행이 바로 자금을 회수할 가능성이 낮아 유동성 위기로 몰리지는 않겠지만 10조원이 넘는 부채를 영업이익을 갚기는 어렵다.글로벌 금융위기 여파로 세계 경제도 침체되기 때문에 무역에 따른 물동량에 크게 의존하는 주력사업인 조선 관련업이 침체기로 들어갔다고 봐야 한다. 당분간 사업호전은 어렵다. 영업이익으로 금융비용조달조차 어려워지면서 빚을 갚기 위해 빚을 내야 하는 상황이 지속되고 있다. 해외법인에 대한 무리한 투자도 재무부담을 키웠다. STX유럽도 알짜 자회사인 STX OSV를 매각했기 때문에 다시 적자로 전환될 가능성이 높아졌다. 글로벌 경기침체가 장기화되면서 유람선 건조도 급격하게 늘어나기 어렵다.STX다롄에도 2조원이 넘는 돈을 투자했지만 실적은 좋지 않다. STX다롄의 지분매각을 추진 중이지만 실적이 좋지 않은 기업의 지분이 제대로 된 평가를 받기는 어렵다. STX에너지가 벌인 해외사업을 매각해 자금을 확보하려고 시도하지만 규모가 너무 작아 재무구조 개선에는 한계가 있다. 대규모 장치산업인 조선사업은 경기변동에 유동적으로 대처하기 어렵다. 2000년대 초반 세계 각국의 재정정책으로 인해 유동성이 풍부해지면서 조선발주가 급격하게 늘었지만 2008년 이후 급감하고 있다.이미 수요에 비해 많은 선박이 공급되었고, 배의 평균수명이 30년이나 되기 때문에 단기간에 새로운 발주를 기대하기 어렵다. 자산인 생산설비가 남아 있어 채무상환이 문제가 없다고 볼 수 있지만 활용도가 떨어지면 고가의 생산설비는 고철에 불과하다.◇ 진퇴양난의 위기를 돌파할 묘책은 글로벌정보경영전략에서 찾아야산업의 불황에 막대한 채무를 짊어지고 있는 STX는 ‘진퇴양난(進退兩難)’의 상황에 직면해 있다. 동양적 의미의‘위기(危機)’상황으로 위험하지만 오히려 기회가 될 수 있다고 하지만 전문가의 입장에서 보면 묘책(妙策)이 보이지 않는다.시장에서는 강덕수 회장이 지금까지 보여준 리더십과 돌파 능력으로 새로운 모멘텀(momentum)을 만들 수 있을 것이라고 기대하고 있다. 2008년 금융위기 당시만 하더라도 기업들은 일시적인 현상으로 경제가 바로 회복될 수 있다는 기대감에 부풀어 있었다.2009년, 2010년 연이어 성장이 둔화되면서 2011년부터 위기감에 직면했다. 강덕수 회장도 2011년부터 그룹 경영목표를 ‘내실과 안정’을 모토로 삼았다. 2008년 금융위기 당시에도 다른 기업들이 투자를 축소할 때 STX는 역량강화를 위해 대규모 투자를 단행했다. 경영자에게 요구되는 가장 중요한 자질이 ‘미래 패러다임변화를 읽을 수 있는 직관력’이다.과거에는 산업의 변화가 적었고, 사회변화도 느렸기 때문에 경영자가 자신의 과거 경험으로 사업의 방향을 결정했지만 큰 오류는 없었다. 하지만 최근에는 산업의 융∙복합화가 급격하게 진전되고, 눈에 보이지 않는 경쟁자가 끊임없이 나오기 때문에 개인의 제한된 경험으로는 대처가 불가능함에도 불구하고 여전히 고집을 부리는 경영자가 많다.글로벌시장 환경변화에 대응하는 경영전략을 수립하기 위해 글로벌기업들이 도입하는 시스템이 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)시스템이다.EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resource Planning), SCM(Supply Channel Management), CRM(Customer Relationship Management) 등 현재 기업경영에 활용되는 시스템은 기업 내부의 과거 데이터(data)의 조합과 나열에 지나지 않아 미래경영전략을 수립하는데 한계가 있다. 역사를 배우는 것이 과거의 알아 미래를 대처하기 위한 목적이라고 하지만 이 격언(maxim)도 현재는 매우 제한적으로 받아들여진다. 글로벌정보경영전략은 현 기업경영시스템의 단점을 극복하기 위해 다양한 외부정보(external intelligence)를 수집한다.시장을 선도할 기술을 개발하기 위한 노력도 단순히 R&D비용을 늘리는 것으로는 부족하다. 경쟁자의 기술개발현황이나 장∙단점에 관련된 정보를 수집해 단기간에 경쟁우위를 점할 수 있는 기술개발전략을 수립해 실천해야 한다.STX가 이라크 등지에서 자원개발과 프로젝트 수주를 위해 고군분투(孤軍奮鬪)를 하고 있지만 인적 네트워크를 활용하는 것만으로 미흡하다. 체계적인 정보전략을 수립해 대응하지 않으면 임기응변(臨機應變)식의 대응에 그치게 될 것이다. 재무업무를 하다가 그룹경영을 책임지고 있는 강덕수 회장이 경영전략을 수립하는데 글로벌 시장에 대한 정보가 충분하게 제공되고 있다고 보기 어렵다. 대차대조표 분석에 의존한 M&A는 성공가능성이 높지 않다.기업의 가치란 외형적으로 보이는 수치만으로 평가하기 어렵고, 핵심경쟁력을 가지지 않은 기업이 장기간 생존하기도 어렵다. STX의 M&A가 장기적 관점에서 성공적이지 못했다는 것도 기업평가가 부실하게 이뤄졌다는 것을 의미한다.내실경영전략은 적절하지만 세부 실행계획을 수립하기 위해서 사업을 영위하는 모든 영역과 시장에 관한 글로벌 정보가 필요하다. 글로벌정보경영전략에 대한 관심을 가져야 하는 이유다. STX도 ‘끓는 냄비 속의 개구리’처럼 회장의 성공 신화에 도취해 변화에 둔감하게 대응했다는 지적도 겸허하게 수용해야 한다.◇ 본원적인 경쟁력을 확보해야 생존할 수 있다국내 대기업의 경영자들은 계열사 수를 늘리고, 매출규모를 키우는 것이 사업을 잘 하는 것이라고 착각하고 있다. 매년 자산이나 매출규모로 기업의 서열을 매기는 방식은 아직도 변하지 않고 있다.자본주의체제 도입이 오래되지 않았다는 것도 핑계거리가 되지만 3대를 제대로 넘기는 대기업이 없다. 후계자들의 탐욕과 무능한 경영으로 기업이 망하기도 하지만 핵심경쟁력이 없기 때문에 망한다고 봐야 한다. 정치적 밀약으로 사업권을 획득하고, 내부거래로 규모로 키우는 방식으로 핵심경쟁력을 확보하는 것은 불가능하다. STX의 부실에 대해 일부 전문가들이 조선업 불황이 결정적이었다고 주장하지만 본원적인 경쟁력을 확보하지 못한 결과라고 봐야 한다.국내 건설업체 전체가 단순 토목이나 아파트건설과 같은 묻지마 부동산 개발로 휘청거리는 것도 본원적 경쟁력의 바탕이 되는 특화된 기술이나 사업영역이 없기 때문이다. 국내 조선업도 기술개발보다는 묻지마 수주경쟁과 덩치 키우기로 일관하면서 불황의 직격탄을 맞아 휘청거리는 것이다.강덕수 회장은 생산이나 기술직무 출신이 아니라 재무직무 출신이라 기술력보다는 자금에 의한 경영을 우선했다. 재무제표와 숫자에 기반한 경영은 쉬워 보이지만 기업의 본원적 경쟁력확보와는 무관하다.우량계열사의 실적을 내부거래로 나눠먹고, 일감을 몰아주는 방식이 횡행하는 것도 기업의 부실을 심화시킨다. STX도 내부거래비율이 매우 높은 대기업에 속해 공정거래위원회로부터 지적을 받기도 했다. 수직계열화로 어쩔 수 없는 현상이라고 하지만 내부거래가 계열사의 동반부실을 심화시킨 주범이라고 봐야 한다. 최근 내실경영을 위해 생산/품질 기술 경쟁력을 강화하고, 계열사별 독자자립 경영체제를 구축하겠다는 목표를 설정했다. STX는 글로벌 생산기지를 확충하기 이전에 국내에서 빅 3에 버금가는 생산력과 기술력을 확충하는데 주력했어야 했다. 계열사별 독자자립 경영체제도 현재의 사업구조에서 구축하기 쉽지 않다.그렇다고 비관만 할 수 없으니 조직을 재정비하고, 기술력을 개발할 수 있는 전략을 수립해야 한다. 기술기업이 살아 남기 위해서는 첫째 목표도 기술개발, 둘째 목표도 기술개발이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

CJ의 기업문화를 평가하면 비전(vision)과 마찬가지로 취약한 DNA가 시스템(system)이다. 시스템은 단순히 ‘업무를 정보화한 IT(information technology)체제’로 지칭하는 것이 아니라 기업의 모든 경영도구(methodology)와 운영(operation)을 말한다.CJ는 삼성의 관리문화에 뿌리를 두고 있어 삼성이 하고 있는 경영도구를 도입하기 위해 많은 시도를 했다. CJ는 삼성의 시스템을 무조건 복사(copy)하는 것이 아니라 선진화되고 검증된 시스템을 CJ업무에 최적화하여 구축하기 위해 CJ시스템즈라는 IT계열사를 만들었다. CJ시스템즈가 이런 역할을 수행하기는 했지만 평가는 엇갈린다. CJ의 시스템을 경영도구와 운영 관점에서 진단해 보자.◇ 사이버토론방과 같은 열린 시스템으로 커뮤니케이션 활성화어떤 기업이나 도입하는 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사자원관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리), KMS(Knowledge Management System, 지식관리시스템) 등의 IT 시스템은 일관화된 패키지로 되어 있고, 독창성을 찾을 수 없어 비교하기 어렵다. 따라서 CJ가 자부심을 가지고 있는 시스템인 사이버 토론방에 대해 평가해 보자.한국은 중소기업이든, 대기업이든 불문하고 억압적이고 군대식 위계질서가 존재해 커뮤니케이션도 상의하달(top-down)이 일상적이다. 원활한 커뮤니케이션이라는 것은 구호에 불과하다.직급제도를 폐지한다고 연공서열에 길들여진 직원들이 하루아침에 자유스러운 분위기를 연출할 수 있는 것은 더욱 아니다. 아마도 이런 고민 때문에 오프라인이 아니라 온라인 상의 사이버 토론방을 활성화시킨 것으로 보인다. 소위 말하는 24시간 365일 직원 누구에게나 ‘열린 시스템’으로 사이버 토론방을 개설한 것이다. 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 무기명으로 의견을 개진하도록 하고 다양한 주제, 익명성까지 보장했다.결과적으로 격의 없는 토론문화를 창출했고, 자체적인 평가는 성공적이다. 다양한 의견이 올라오고 조직 내부활력이 생겼다고 한다. 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 ‘싱글’이라는 자체 토론방을 갖추고 있는 삼성은 그다지 성공적이지 못하다. 토론의 주제가 제한되어 있고, 민감한 의견은 관리자에 의해 삭제되기 때문이다. 오너에 대한 의견, 노조문제, 삼성전자 백혈병 문제, 공정위 조사방해 등과 같은 주제는 자유로운 토론의 대상이 아니다.삼성이 익명성을 보장하지 않고, 부정적인 의견을 올린 직원을 인사조치 해 창의적 사고를 유도할 내부갈등을 원천봉쇄하고 있는 것과 대조적이다. CJ의 사이버토론방도 분명 제약점을 가지고 있지만, 다른 기업과는 달리 자율성을 최대한 보장하는 점만은 차별성으로 볼 수 있다. 인터넷 세상이 통제와 감시가 없기 때문에 활성화되고 폭발적으로 성장하고 있다는 점을 잊어서는 안된다.CJ의 사이버토론방이 아직 미흡만 부문이 있겠지만 수정∙보완하면 기업 내부의 새로운 커뮤니케이션 문화를 창출할 수 있을 것이라고 기대된다.◇ 정보시스템에 대한 신뢰가 기업의 신뢰다20여 년 전 사회생활을 처음 시작하면서 은행에 다니는 친구의 이야기를 듣고 한심한 생각이 들었다. 친구의 얘기는 매일 일과를 마감하고 정산을 하는데, 10원만 틀려도 퇴근을 하지 못하고 밤새도록 정산을 다시 한다는 것이다. 그냥 누가 10원을 내고 빨리 퇴근하면 되지 않느냐는 핀잔에 금융업이라는 것이 1원의 100분의 1인 1전(錢) 단위까지 틀려서는 안되고, 신뢰를 먹고 사는 업(業)이라는 말을 듣고 존경심이 우러났다.정보시스템은 20여 년 전의 금융업이 전 단위까지 계산하는 차원을 넘어 100만분의 1단위까지 정확하게 맞아야 한다. 그런데 최근 CJ의 시스템에 대한 신뢰성에 타격을 가한 사건이 터졌다. CJ 제일제당이 2011년 삼겹살 가격이 급등할 때 무관세로 수입해 판매하고 남은 분량이 25%임에도 불구하고 10%이하로 신고해 2012년 수입분에 대해 할당관세 50억 원을 탈세한 혐의로 서울세관에 의해 고발당했다. CJ측은 불량품이라 반품하려고 저장해 둔 것이라고 하지만 설득력이 약하다. 현재 중소기업을 포함해 대부분의 기업은 ERP라고 하는 기본 업무시스템을 운영하고 있다. CJ도 마찬가지이다. 원자재 구입, 창고보관, 가공, 판매, 재고관리 등 모든 업무가 ERP로 통제되고 관리된다.창고의 재고관리도 과거 수작업으로 할 때는 선입선출(first-in first-out)의 변명이 통용되었지만 현재는 바코드(barcode)나 RFID(Radio Frequency Identification) Tag로 최저 포장단위까지 관리하기 때문에 변명이 통하지 않는다. 특히 CJ는 유통∙물류기업으로서 지식경제부의 지원을 받아 최고 선진화된 관련 시스템을 개발∙운용하고 있다. 2000년대 초 기업들이 ERP를 도입할 때 가장 큰 고민은 이중장부의 관리였다. 당시만 하더라도 기업들이 분식회계뿐만 아니라 이중장부를 사용하는 것이 관례였다. 하나는 내부용, 다른 하나는 세무서 신고나 외부 발표용이다. 이중장부는 매출과 이익의 조작을 가능케 해 탈세나 주가관리에 도움이 된다.  CJ가 ERP가 구축되어 있음에도 불구하고 재고관리, 무관세 제품과 일반제품을 구분하지 못했다고 주장하는 것은 ERP, 창고관리, 유통물류시스템이 정교하게 구축되지 않았거나, 제대로 구축되었지만 관리수준이 낮기 때문일 수 있다. 또한 근본적으로 업무처리 시스템에 실적 집계와 계산이 오류가 있다고 볼 수 있다.어떤 경우가 문제라고 해도 CJ가 발표하는 매출, 이익 등에 관련된 수치에 신뢰성을 부여하기 어렵다. 비상장사라면 세무당국과의 문제이고, 상장회사라면 세무당국뿐만 아니라 채권자, 주주까지 이해관계가 얽힌다.잠재적 오류가 존재하는 수치에 따라 주식가격과 채권할인율이 정해진다면 이해관계자에게 심각한 위협이 된다. CJ의 경영진이 자본주의 시장질서의 근간을 흔드는 심각한 문제라고 인식해 대처하지 않으면 시장의 신뢰를 잃을 수 있다.◇ 검증된 경영기법은 경영도구 도입과 운영효율부터CJ가 삼겹살 재고관리를 제대로 하지 못한 것이 시스템의 구축수준이 낮아서였다면 검증된 경영도구를 도입하지 못한 것이다. CJ가 나름대로 검증된 삼성의 경영도구를 도입하려고 시도하였던 것은 훌륭한 선택이다.삼성에서 도입한 시스템이라면 묻지도 않고 무조건 OK라고 하던 시절도 있었다. 하지만 삼성의 직원 수준과 CJ 직원의 수준이 다르고, 업무의 속성도 차이가 존재하면서 실제 경영도구의 도입효과가 다르게 된 것이라고 본다.과거 10여 년 전 CJ가 사업다각화를 하고 조직을 정비하면서 다양한 시스템을 도입하기 위해 노력하던 시절이 생각난다. 삼성이 도입했다고 하는 시스템의 판매하거나 구축하는 회사를 불러 프리젠테이션을 요구했다.시스템이 마음에 들기는 하는데, 예산이 적고, 업무가 다른데 기대효과가 나겠느냐 질문이 많았다. 하지만 현재의 결과로 본다면 문제는 예산이 아니라 기업문화의 차이와 직원의 업무수준이었던 셈이다.CJ가 가진 강점 중 하나는 삼성과 마찬가지로 주어진 여건 하에서 운영의 최적화를 달성했다는 점이다. 같은 기계라도 고장 없이 잘 돌리고, 동일한 수준의 직원이라도 더 열심히 일하게 하는 것이 운영효율이다.CJ의 사업구성이나 마케팅전략이 경쟁기업과 차이가 없었음에도 불구하고 성과를 내고 성장을 하고 있다는 점은 운영혁신을 빼고 설명하기 어렵다. 관리에서 기반한 원가절감이나 프로세스관리가 낭비의 요인을 없애고 실수를 최소화하여 경쟁력을 확보하게 만들었다. 이런 점에서 CJ의 기존 사업은 도전과 창의보다는 관리문화가 더 어울린다. 운영혁신을 내부 업무절차의 체계적인 감시와 감독의 결정판이라는 비판이 없는 것은 아니지만, CJ 성장의 디딤돌이 되었다는 점은 부인하기 어렵다.인력운영 효율성은 인사제도에 대한 신뢰에서 출발한다. 취업포탈 인쿠르트가 2012년 7월 30일 발표한 자료에 따르면 기업의 인사담당자들이 생각하는 자사 인사제도의 문제점은 ‘진급대상 선정이나 기준이 모호하다’가 60%로 가장 높았고, ‘진급 자체를 잘 시켜 주지 않는다’가 10% 순이었다.CJ의 인사시스템도 현재의 사업구조와 외부환경의 변화에 따라 유사한 문제를 내포하고 있다. 기업의 성장이 정체되고, 경제가 침체기로 접어들면서 아무리 합리적인 인사제도를 개발한다고 해도 제도에 대한 불만은 늘어날 수 밖에 없다. 외부환경의 변화에 적응하기 위한 전략은 ‘Deep change or Slow death’이다. 이 용어는 미국의 경제학자인 E.Quinn이 주장한 것으로 ‘근원적 변화가 아니면 점진적 죽음만이 존재한다’는 의미다.기업이 변화의 역량이 남아 있을 때 선제적으로 대응해야 효과가 있다. 적절한 타이밍(timing)을 놓쳐 반응적 대응을 할 경우 효과가 미지수이며, 시기를 놓쳐 위기상황에서 대응을 할 경우 성공확률이 낮아진다. CJ도 외부환경의 변화에 따라 사업의 본질과 직원의 본원적 경쟁력에 대해 선제적 대응을 해야 할 때이다.- 계속 -