LS가 단기간에 급성장한 것은 대단한 성과이지만 LG그룹에서 독립한 이후 LS만의 기업문화를 정립하는 데는 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 인화(人和)를 중시한 LG그룹의 장점도 명확하게 남아있지 않고, 전선과 산전 등 LS의 사업에 특화된 기업문화도 구축하지 못했기 때문이다.중견그룹으로서 다양한 장점을 보유하고 있음에도 불구하고 뚜렷한 색채를 드러내지 못하면서 규모에 비해 존재감이 약한 것도 LS의 약점이다. LS의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 24-1. 5-DNA 10-Element 분석]LS의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 24-1]과 같다. LS의 기업문화 평가결과를 한 마디로 요약하면 LS는 전선과 산전사업을 갖고 독립했지만 명확한 사업목표를 세우지 못하고, 다각화에만 치중하면서 사업상 위험이 크게 증가했다는 것이다.DNA 1인 비전의 목표는 LS가 기반이 되는 사업과 동떨어진 사업으로 다각화를 하면서 중견 그룹의 특징인 전문화에 성공하지 못해 보통 점수를 획득했다. 사회적 책임은 원전비리, 전선과 농기계사업 등에서 담합혐의 등으로 인해 낙제점을 기록했다. 기업들이 사회적 책임을 구호로만 외치고 실제 경영전략에는 반영하지 못하고 있는 현실이 LS에도 그대로 발현됐다.DNA 2인 사업은 전선, 산전, 에너지 사업에서 농기계, 자동차부품, 의류 및 스포츠용품 등으로 다각화했지만 뚜렷한 성과를 내지 못했다. 최근 의류 및 스포츠용품사업은 좌초위기를 맞아 미래가 불투명하다. 시장은 적극적인 해외진출로 해외매출의 비중이 높아지고 있지만 수익은 국내에 치중돼 글로벌화 지수는 높지 않다.DNA 3인 성과는 주력 사업에서 소수업체가 독과점 시장을 유지하고 있지만 이익률이 높은 것은 아니다. 이익을 관리하기 위해서는 노력하고 있지만, 위험관리는 부족하다. 비리와 담합이 발각될 위험성이 높음에도 불구하고 예방하기 위해 노력하지 않은 것은 문제가 있다고 봐야 한다. DNA 4인 조직은 일의 측면에서 보면 업무분장이 잘 되어 있다고 보기는 어렵다. LG그룹의 조직력은 삼성그룹에 비해 혁신적인 도전노력이 부족하다는 흠만 제외하면 상당히 유연한데 LS는 그런 장점도 보이지 않는다.DNA 5인 경영도구는 LG그룹에서 분가하면서 다양한 시스템을 도입해 경영선진화를 위해 노력했지만 시스템이 조직의 업무프로세스나 관행까지 개선하는 데는 성공하지 못했다. 포화된 시장에서 덩치를 키우기 위해서는 무리한 영업을 할 수 밖에 없었겠지만 최소한 경영시스템이 작동해 필터링은 했어야 했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 24-2. 기업문화 위험의 관리]LS가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 24-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에 포함된 DNA는 하나도 없다.그러나 혁신의 시급성이나 중요도를 보면 사업과 조직에서 가장 큰 문제점이 있는 것으로 드러났다. 사업은 제품의 경쟁력과 시장의 확장성에서 개선의 여지가 많다. 기술을 개발하기 보다는 기술은 합작으로 도입하고 양산에 초점을 맞춘 성장전략이 한계에 부딪힌 것이다. 조직도 아무리 성과달성이 중요하다고 해도 조직 전체가 각종 비리행위에 관여됐다고 하는 것은 이해하기 어렵다. 각종 담합행위나 뇌물공영, 공인시험성적서 조직 등은 기업의 사회적 책임을 떠나 개인의 도덕적 기준마저 무너진 것은 아닌지 의심하게 만든다.시스템은 경영도구 관점에서는 큰 문제가 없지만, 운영은 아직 후진적인 행태를 벗어나지 못했다. 한국기업들이 경영도구의 도입에 엄청난 돈을 투자했지만, 실제 효과는 높지 않은 것도 운영을 소홀하게 대했기 때문이다. ◇ LS가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 24-3. SWEAT Model로 분석한 LS 기업문화]SWEAT Model로 LS의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. LS의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 현대자동차그룹, 롯데그룹, 농심그룹 등과 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.LG그룹에서 특정 사업영역을 갖고 분사를 했기 때문에 사업에 초점을 맞출 수 밖에 없었다. 사업에서 성과를 바탕으로 시스템을 도입하고 조직의 경쟁력을 끌어 올리기 위해 노력한 것으로 보인다. 하지만 조직구성원 모두가 공감할 수 있는 비전을 설정하는 데는 성공하지 못했다. LS가 단기간에 사업을 정돈하고 글로벌 시장으로 진출한 것은 매우 고무적인 일이다. 경영진의 구체적인 경영전략이 잘 정립되었기 때문에 가능했던 일이다.LS경영진이 LS만의 독특한 기업문화를 구축하려고 노력하지 않은 것은 LG그룹의 기업문화 DNA를 그대로 전수받았다고 생각했기 때문이라고 보인다. 하지만 국내 재계서열 상위권에 위치한 LG그룹과 분사 후 10위권에도 들지 못한 LS의 처지는 전혀 달랐다.기업문화는 시대나 사업의 변화에 따라 유연하게 적응해야 기업의 지속가능 성장을 보장받을 수 있다. LS의 임직원들도 과거 LG그룹의 직원이었다는 사실을 빨리 잊고, LS의 위상과 사업에 적합한 태도를 육성하기 위해 노력해야 한다. 지금처럼 변한 상황을 애써 외면하려고 하지 말아야 개인들도 살아남을 수 있다.- 계속 - 

지난 10여일 간 한국 국민 모두가 극심한 심리적 공황상태에 빠져 있다. ‘세월호’의 참사로 수백 명의 생사가 불분명한데, 이를 수습하는 과정에서 보여준 정부의 무능력이 국민적 공분을 사고 있기 때문이다.외국인들은 한국이 OECD가입국이고, 세계 10대 무역대국으로 성장했지만 덩친 큰 아이에 불과하다고 혹평했다. 한국이 지난 30간 급속한 경제성장을 경험했지만, 정부 관료의 의식수준이나 국가시스템은 후진국을 벗어나지 못한 결과다. 기업들도 국가경제 성장과 궤를 같이해 덩치를 키웠지만 그에 걸 맞는 소양이나 사회적 책임의식은 갖지 못하고 있다.◇ 사회가치를 존중하지 않는 기업은 생존 불가능한국에서 가장 혁신적인 경영인이라고 불리는 사람 중 한 사람이 삼성그룹의 이건희 회장이다. 만년 2등에 불과했던 삼성그룹을 국내 1위 기업으로 도약시켰고, 메모리 반도체와 휴대폰을 이끌고 삼성전자를 글로벌 기업으로 탈바꿈시켰다.이런 이건희 회장은 과거 ‘기업은 1류인데, 정부는 3류’라고 큰소리쳤지만 삼성그룹의 떡값검사, 에버랜드 전환사채 헐값발행, 삼성전자 백혈병논란 등 어두운 행적이 드러나면서 체면을 구겼다. 삼성그룹이 한국을 이끌어 나가고, 삼성이 망하면 한국이 망한다는 논리로 호언장담(豪言壯談)을 일삼았지만, 국민적 지지를 얻는 데는 성공하지 못했다. 삼성그룹도 휴대폰을 잘 만들고 큰 돈을 버는 기업이상의 이미지를 얻는 데는 실패했다. LS도 LG그룹으로부터 독립한 이후 10년 동안 덩치를 키우는 데는 성공했지만 그에 걸 맞는 시스템 정비나 직원 소양교육은 소홀해 작금의 경영위기를 자초했다. 과거에도 독과점 기업들이 뇌물로 공무원을 포섭해 납품가격을 담합하고 시장질서를 교란하는 행위는 다반사로 일어나 전혀 새롭지 않다.하지만 주요 국가인프라자산인 원자력발전소에 기준에 적합하지 않은 전선을 납품해 가동중단사태를 초래한 것은 용납을 받기 어렵다. 수조 원에 이르는 피해를 야기했음에도 불구하고 관련 계열사를 없애는 방식으로 해결방안을 내 놓은 것도 이해하기 어렵다. 이웃 일본에서 후쿠시마 원전 폭발사고로 피해가 상상을 초월해, 전국민이 원자력발전소 건설에 대해 불안하고 있었음에도 불구하고 버젓하게 납품비리를 저질렀다. 원전사고가 발생하면 그 지역은 영원히 인간이 살수 없을 정도로 회복불능 상황에 처해지고, 좁은 반도국가인 한국의 경우 국가 전체를 파멸로 이끌어갈 수 있어 원전의 안전성 확보는 국가의 운명을 결정짓는 중대한 과제다.때문에 안전에 대한 불감증이 도를 지나쳐도 한참 지나쳤다는 비난을 받는 것도 당연하다. 기업이 이윤을 남기는 것은 존립을 위해서 당연한 것이지만, 사회가치를 파괴하면서까지 이익을 극대화하는 행위를 해서는 안된다. 문제는 한국사회에서 누구도 사회가치를 파괴한 기업을 단죄를 하지 않는다는 것이다. 비리 기업인들이 버젓하게 사회활동을 하고 비리 기업이 법의 허점을 이용해 다시 부활하는 일이 비일비재(非一非再)하게 발생한다. 이번에 300여 명의 희생자를 낸 세월호 사건도 비리기업이 다시 살아나 일으킨 사건이다.망한 기업주가 재산을 빼돌렸다가, 법정관리의 허점을 잘 활용해 헐값으로 기업을 인수해 버젓하게 다시 사업을 시작하기도 한다. 돈만 많이 벌면 그만이라는 인식도 기업인에게 팽배해 있다. 기업이 자사의 이윤만을 위해 사회가치를 파괴하면 그 피해는 1차 적으로 다른 사회구성원이 입게 되겠지만, 언젠가 기업과 기업경영진 모두도 2차, 3차 피해자가 된다. LS의 경영진이 각종 비리백화점을 연출한 계열사 중 하나를 없애는 결정은 옳았지만, 소위 말하는 ‘꼬리 자르기’식으로 기업의 피해를 최소화하기 위해 내린 결정이라면 어리석은 결정이다.법적으로는 책임이 제한적이겠지만 원전비리로 초래된 모든 국가적 피해를 복구하기 위해 무한책임을 지겠다는 의지를 밝혀야 한다. 그리고 LS가 지속가능 성장을 하기 위해서는 윤리경영이 겉치레용이 아니라 기업의 주요 경영정책 중 하나로 자리잡아야 한다.경영진을 포함해 임직원의 소양교육부터 다시 시작해야 한다. 소나기만 피하면 된다는 임기응변(臨機應變)식으로 이 위기를 넘어간다면 LS의 미래는 밝지 않다. ◇ 활발한 토론으로 관행을 깨는 기업문화 구축이 우선과거 LG그룹 관계사 직원들과 일을 한 경험에 비춰보면 LG그룹 직원들은 토론을 즐겨 하지 않는다. 지나치게 인화를 중요시하다 보니 연공서열에 따라 윗사람이 내린 결정에 순종하는 경향이 크다. LS의 임직원도 LG그룹에서 근무하다가 분사했기 때문에 유사한 성향을 갖고 있을 가능성이 높다.반면 삼성그룹 직원들은 하위직급에서는 LG그룹에 비해 토론이 활발한 편이었다. 회의 중에 질문도 많이 하고, 자신들의 의견을 개진하고 반영하기 위해 노력한다. 삼성그룹이 영원한 맞수이며 라이벌 기업인 LG그룹을 완전하게 추월한 것도 이런 차이점 때문이라고 본다. 조직 내부에 잘못된 관행이 바뀌지 않고 지속적으로 유지되는 것은 토론문화가 정착되지 않았기 때문이다. 윗사람이 관행이라고 얘기하면서 잘못된 행위를 반복하고 있음에도 불구하고, 새로운 직원들이 잘못을 지적하지 않고 있는 것이다.정치인들이 정치자금을 받고 국가 사업권을 기업에 넘겨 주는 것도 관행이다. 퇴직한 관료들이 자신의 능력에 관계없이 관변단체를 설립해 정부에 로비를 하고 이권에 개입하는 것도 관행이다.사고가 나면 잘못을 반성하고, 소수의 희생양 몇 명 만들어 죄를 뒤집어 씌우는 것도 관행이다. 정작 책임을 져야 하는 사람은 책임을 지지 않는 것도 관행이다. 이런 관행 속에서 기업이 성장하고, 각종 비리행위가 관행이라는 이름으로 유지되고 있는 것이다.문제는 이러한 관행이 옳은 일은 아니라는 것이고, 앞으로 이런 관행이 자연스럽게 유지되기는 어렵다는 점이다. 국내에서 성장한 기업들이 해외에 나가 제대 사업을 펼치지 못하는 것도 한국에서는 관행이라는 이유로 용인됐던 일이 다른 나라에서는 심각한 범죄행위로 처벌받기 때문이다.기업들이 잘못된 정책으로 사업을 영위하는 사례 중 하나는 매출의 80%는 해외에서 내고, 이익의 80%는 매출의 20%를 감당하는 국내시장에서 내는 것이다. 국내고객이 봉이라는 얘기이고, 이를 관리 감독할 정부시스템이 부재하다는 것을 의미한다. 이제 관행이라는 이름으로 당연시했던 잘못된 업무방식을 버려야 한다. LS만의 문제는 아니지만, 그동안 견실한 성장을 하던 LS가 몇 건의 위기사태로 휘청거리고 있어 대안을 제시하기 위한 목적에서 사회관행을 짚어 본 것이다.기업문화를 연구하는 전문가로서 LG그룹의 기업문화가 삼성그룹이나 현대자동차그룹 등과 비교해 열등하지 않고 오히려 나은 점이 많다고 본다.LS의 기업문화도 LG그룹에 뿌리를 두고 있기 때문에 나쁜 기업문화 토대를 갖고 있다고 생각하지 않는다. 다만 LS가 LG그룹과 차별화하기 위해 추진한 각종 기업문화 혁신전략이 긍정적인 효과보다는 부정적인 효과가 많이 드러나고 있어 우려가 된다. 기업문화를 새롭게 정립하는 업무는 오너나 경영진 몇 명이 구호로 추진할 수 있는 것은 아니다. LS가 인재상으로 ‘포용’을 얘기하고 ‘도전’을 강조하며 임직원들이 서로 단점보다는 장점을 보기 위해 노력하라고 말하지만 원론에 불과하다.그룹을 이끄는 경영자는 자신의 영혼을 바쳐 경영철학을 정립해야 하고, 세상이 돌아가는 이치를 파악하려는 노력부터 해야 한다. 창업자가 아닌 2세, 3세가 기업을 물려 받아 유지하기 어려운 이유도 세상과 사람에 대한 고민을 치열하게 하지 않기 때문이다.무조건 기업의 덩치를 키우기 위해, 부모의 성공그늘에서 벗어나기 위해 벌이는 신사업과 M&A가 당연한 실패로 귀결되는 이유도 뚜렷한 경영철학이 없기 때문이다.- 끝 - 

경쟁력이 제한된 국내기업이 포화된 국내시장에서 사업확장을 한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 사업모델의 한계에 봉착한 기업들이 살아남기 위해 선택하는 것이 포트폴리오 구성, 즉 사업다각화다.국내 대기업이 문어발 사업확장이라는 평가는 받지만, 기업 입장에서 생존하기 위해 끊임없이 변신하고, 돈이 되는 새로운 영역을 찾기 위해 노력한 결과라고 볼 수 있다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정, 창의, 전문성 강조LS는 경영철학인 LSpartnership은 Integrity와 주인의식, 상호 존중과 배려∙신뢰, Global시각 등을 통해 ‘함께하여 더 큰 가치’, ‘Greater Value Together’ 를 만들어 내는 것이다.인재상은 LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive), 창의(Creative), 전문성(Professional)을 가진 사람이다. Positive는 밝은 기운, 긍정적 Mind를 갖추고 함께 일하는 사람들과 상생을 도모하고, 윤리적 절차와 기본을 준수할 줄 아는 사람이다.Creative는 창의력을 바탕으로 변화와 혁신추구하며, 가치를 창출하고, Global 기업으로 성장을 주도하는 인재다. Professional은 자신의 분야에서 최고가 되기 위해 꾸준히 노력하며 Global 감각을 보유하고 세계 무대에서 경쟁할 수 있는 전문성과 열정을 가진 인재다.그룹의 인재상을 기반으로 개별 계열사들도 자체 인재상을 설정하고 있는데 LS산전은 ‘글로벌 초우량 중전기업’이라는 비전아래 LS산전인을 만들기 위해 베스트(BEST) 프로그램을 운영한다. 베스트는 배려(Benevolence), 격려(Encouragement), 가치공유(Share the value), 교육(Training)을 말한다.LS의 모체인 LG그룹이 인화를 기반으로 성장했기 때문에 LS의 인재상에도 인화와 관련된 가치가 내포돼 있다. 배려, 격려, 가치공유는 직원들의 화합을 이끌어 내는 기본적인 정신이라고 볼 수 있다.삼성그룹이 개인의 성과를 강조하며 내부적인 경쟁을 추구했지만, 10년도 되지 않아 임직원들이 피로를 느끼는 것도 벼려와 격려가 부족하기 때문이다. 기업이 지속가능 성장을 하기 위해서는 직원을 기계가 아닌 감정을 가진 인간으로 봐야 하는데, LS도 이러한 점에서는 좋은 인식을 갖고 있는 것이다. 체계적인 교육프로그램을 운영해 개인의 성장과 조직의 역량강화, Global Leader를 육성하고 있다. 교육프로그램은 중∙장기교육, 맞춤식 학습시스템, 리더십 & 국제화 교육, 신입사원 집중교육과정으로 구성되어 있다.중∙장기교육은 특수대학원 전액지원, 비학위 사내과정인 LS-MBA, 정식학위과정인 헬싱키IMBA, 해외연수, R&D 인재육성을 위한 테크노 MBA, 마케팅 역량강화를 위한 마케팅 MBA, 기획능력 향상을 위한 경영전략 아카데미 등이 있다.맞춤식 학습 시스템은 핵심가치, 리더십, 직무, 글로벌 등 역량중심의 과정과 직무별 현업중심 교육 로드맵(roadmap)을 제공해 사업전략의 수행, 성과창출을 도모한다. 리더십&국제화 교육은 리더십 역량모델의 제시, 임원역량개발, 중장기 외국어 합숙, 사외 외국어 학원지원, 사이버교육, 해외현지 채용인 교육, 국내외 출자회사 리더교육 등 진급 시 직급별 의무적으로 이수토록 해 리더십 향상과 글로벌 리더를 양성하는 과정이다.신입사원 집중교육은 1년간 입문교육, OJT, 문제해결과정, 비전설정 등 의 프로그램을 실시하고, 멘토링(mentoring) 제도를 운영해 미래성장의 원동력으로 육성하는 과정이다. LS의 인재양성과정은 다른 그룹과 큰 차이가 없이 유사한 형태를 유지하고 있다.◇ 소통과 도전을 주문하며 글로벌 인재 육성LS는 대부분의 국내기업이 ‘하향식 명령’체계가 구축되어 있는 것과 달리 ‘상향식 소통’을 강조한다. 직원의 의사를 존중하고 배려하기 위해서는 의견을 청취하는 것이 우선이라고 판단했기 때문이다. 또한 기업의 성패가 현장에 있고, 현장을 관리하기 위해서는 일선 직원들의 판단이 가장 중요하다고 생각한 것이다.기업이 성장하기 위해서는 리더의 역량이 중요한데, 현장의 목소리를 제대로 듣지 않는 리더는 기업을 정상적으로 이끌어 나갈 수 없다고 본다. 독불장군(獨不將軍)형 국내 기업경영자들이 새겨 들었으면 하는 말이다. LS산전은 직원과의 소통을 강화하기 위해 링커(Linker) S와 VOE를 운영한다. 링커 S는 경영진과 직원들과 소통할 수 있는 직원 협의체다. 일반 근로자들의 경우 노동조합이 있어 자신들의 의견을 쉽게 표출할 수 있지만, 사무직 직원들의 경우에는 이러한 소통채널이 없다는 점을 감안해 만들었다.링커 S의 주요 업무는 일하기 좋은 직장 만들기, 의사소통 활성화, 업무효율방안 제시, 대외활동으로 기업이미지 제고 등이다. VOE는 매월 1회, 계층별 집단별 10명 내외로 구성된 모임이다. 직원들이 모여 조직 내부에서 일어나는 각종 애로사항을 발표하고 해결방안을 찾는다.몇 년 전부터 LS는 LG그룹에서 분사된 아류그룹이라는 이미지를 타파하기 위해 적극적인 도전을 강조하고 있다. 공격적으로 사업영역을 확장하고, 글로벌 경영을 밀어 부치는 것도 임직원의 도전의지를 불태우기 위한 목적이라고 보인다.구자철 예스코 회장은 ‘실패를 두려워하지 않는 자기확신과 자기 최면을 바탕으로 과감히 도전하라’고 말한다. 그는 실패의 반대말은 성공이 아니라 도전이라고 주장한다. 한국의 대기업에서 보기 힘든 주장이다. 대기업의 직원들은 창의적이나 도전과는 거리가 먼 사람들이다. 현상 유지적인 태도(attitude)를 견지하고 무사안일(無事安逸)을 선호한다. LS도 LG그룹에서 분사했기 때문에 대부분의 직원들은 대기업 직원병(病)을 앓고 있다고 봐야 한다.이런 직원들에게 실패해도 좋으니 도전하라고 격려하는 것은 쉽지 않은 결정이고, 성과도 예측하기 어렵다. 대기업에서 업무실패는 진급누락이나 퇴출과 직결되기 때문에 새로운 일에 도전하려는 직원은 찾기 어렵다. 직원들은 조직에서 무리한 도전으로 1등을 하기 보다는 큰 사고 없이 2등을 하는 것이 승진에도 유리하다는 것을 너무 잘 알고 있다. 하지만 기업이 한 단계 더 도약하고 글로벌 시장으로 나아가기 위해서는 과감한 도전이 필수적이다. LS의 주요 사업이 국내시장에서 성숙기에 접어 들었기 때문에 더욱 글로벌화는 늦출 수 없는 시급한 과제다. 글로벌화를 위해서는 글로벌 마인드로 무장한 직원들이 겁 없이 도전해야 한다.조직 내부에 실패를 용인하는 그런 문화가 팽배해야 한다. 경영진이 실패에 책임을 묻지 않겠다고 해도 직원들은 오랜 경험을 통해 그 말이 겉치레에 불과하다는 것을 잘 알고 있다. 따라서 경영진의 자신의 말이 사탕발림 말이 아니라 가슴에서 우러나온 진실이라는 것을 직원들이 느낄 수 있도록 만들어야 한다. 국내기업에서 실패를 무서워하지 않고 도전하는 것은 쉽지 않다. 창의적인 사고로 도전을 하려고 해도 관리자나 경영자가 관행이나 상식을 들먹이며 승인을 하지 않는 경우가 많다. 관행이나 상식에 부합하는 생각과 계획은 도전이 아닌데도 불구하고, 자신들의 낡은 사고로 직원들의 창의성을 죽이는 의사결정을 매일 하고 있다.그리고 오너나 경영자가 전지전능(全知全能)한 신(神)이라는 생각도 버려야 한다. 자신이 이해가 되지 않는다고 창의적인 계획을 승인하지 않으면 도전은 애초부터 불가능하다. 기업이 감당할 수 있는 수준의 예산과 인력을 투입하는 계획이라면 경영자 스스로 이해되지 않더라고 도전을 장려해야 한다. 그리고 월급쟁이 직원들도 현상유지 관리업무만 하면 언젠가는 자신의 밥그릇이 사라질 수 있다는 생각을 해야 한다. 다니고 있는 기업이 자신이 퇴직할 때까지 망하지 않을 것이라는 착각에서도 벗어나야 한다.오너나 경영진이 자신의 인생을 끝까지 지켜주지 못한다는 생각을 한시도 떨쳐버려서는 안된다. 경영진이 주창하지 않더라도 스스로 실패를 두려워하지 않고 새로운 일에 도전해야 한다. 실패경험이 안정적으로 받는 월급보다 수백 배, 수천 배 가치 있는 훌륭한 자산이기 때문이다.LS가 구호가 아니라 직원들의 가슴에 다가갈 수 있도록 도전을 장려할 경우 분명 새로운 도약의 기회를 맞이할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –

LS의 시스템은 오랜 기간 동안 국내 재계 서열 선두권을 유지했던 LG그룹에 뿌리를 두고 있다고 봐야 한다. 일반적으로 경영도구를 단순히 ICT시스템으로 보는 경향이 있는데, 이는 잘못된 것이다. 경영도구는 장기간 축적된 기업의 경영전략이나 경영노하우를 기반으로 하고 있으며, 시스템은 단순히 체계적으로 표현된 것에 불과하기 때문이다.LS는 LG그룹으로부터 분리 독립한 이후 LS만의 시스템을 구축하기 위해 노력했다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 핵심가치를 구현하는 도구로서 시스템구축을 접근2003년 LG그룹으로부터 분리된 이후 LS전선은 원칙과 기본준수, 호기심과 유연성, 합리적 도전, 지속적인 혁신, 성과에 따른 보상 등 5가지 핵심가치를 구현하기 위해 ERP구축을 시작으로 다양한 경영도구를 도입했다. 2004년 4월부터 SAP의 ERP솔루션인 mySAP ERP시스템을 구축하기 시작해 2005년 7월부터 가동했다.LS전선은 ERP를 도입하면서 SCM(Supply-Chain Management), BW(Business Information Warehouse), HR(Human Resource) 등의 시스템도 동시에 정비했다. 소위 말하는 빅뱅방식인데, 당시에는 유행하던 방식이다.별도로 운영되던 모든 ICT시스템을 일시에 정비해 시스템의 일관성을 확보하고 도입효과를 극대화할 수 있기 때문이다. 빅뱅방식은 업무의 표준화 작업을 통해 비지니스 프로세스를 혁신할 수 있도록 만든다. SAP ERP는 국내 대기업뿐만 아니라 글로벌 선도기업 대부분이 도입했을 정도로 잘 개발된 솔루션이다. 많은 선진기업이 사용하고 있다는 것은 업무 프로세스가 잘 정비돼 있고, 데이터의 정합성도 확보하고 한 솔루션이라는 의미다.SAP는 ERP뿐만 아니라 ERP를 기반으로 SCM, BW 등의 솔루션을 확보하고 있다. BW는 기존의 DW(Data Warehouse)와 같은 개념인데, SAP의 ERP 등으로부터 추출해 EIS(Executive Information System), DSS(Decision Support System), OLAP(On-line Application Processing) 등과 같은 BI(Business Intelligence) 솔루션의 기반이 되는 데이터 뱅크(Data Bank)다.2000년대 초반부터 SAP가 BW를 적극적으로 홍보했음에도 불구하고 크게 성공하지 못한 이유는 BI솔루션이 부족했기 때문이다. BW라는 개념 자체는 매우 훌륭했지만 SAP가 자체 BI의 꽃을 피우는 데는 실패했다고 볼 수 있다. SAP 솔루션을 기반으로 ERP, SCM 등을 구축한 LS전선은 2008년 CRM(Customer Relationship Management) 시스템을 구축했다. 고객을 세분화하고, 고객정보를 통합 관리해 영업업무의 효율성을 높였다.B2B사업을 주로 하고 있는 LS전선은 고객 수가 많지 않지만 고객중심의 영업환경변화에 대응하고 영업업무의 효율성을 높이기 위해 CRM 시스템을 도입했다. 이미 1990년대 중반부터 대부분의 산업에서 공급과잉현상이 초래되면서 시장은 공급자 위주에서 소비자 위주로 변경됐지만 한국기업은 협소한 국내시장에 안주하면서 공급자 위주의 영업관행을 포기하지 않았다. 결과적으로 시장변화에 제대로 대응하지 못해 1997년 외환위기에 직면하게 된 것이다. LS전선도 2008년이 되어서야 시장이 소비자 위주로 재편됐다고 판단한 것이다.국내시장에서 독점적 지위를 누리고 있는 몇몇 기업들은 아직도 공급자 위주의 영업을 지속하고 있어 장기적으로 생존가능성은 낮아지고 있다. 전선시장도 LS전선과 대한전선의 독과점 상태가 지속되면서 가격담합과 같은 다양한 부작용이 초래되고 있어 과연 LS전선이 시장변화를 제대로 파악하고 있는지 의심받고 있다. 만약 소비자 위주의 시장에 최적화된 CRM시스템을 활용하지 않고, 기존의 영업관행을 고집하고 있다면 시스템 도입효과는 거의 제로에 가까운 것이다. 국내 기업들 대부분은 경영선진화 명목의 ICT시스템에 천문학적인 예산을 투입하고도 단순한 업무자동화 수준을 벗어나지 못하고 있다.경영시스템의 구축은 업무전산화, 데이터 통합뿐만 아니라 선진화된 경영철학을 직원들에게 이식하기 위한 목적도 있다. 직원들이 기존의 영업관행을 바꾸지 않고 고집한다면 경영시스템은 단순 업무처리 도구에 불과한 것이다. 최근에도 LS의 각종 부정행위가 끊이지 않고 발생하는 것을 보면 LS가 핵심가치를 구현하기 위해 경영시스템에 대한 투자를 늘렸지만, 직원들의 업무태도를 바꾸는 데는 아직까지 성공하지 못한 것으로 보인다. 이러한 상황이 물론 LS에만 나타나고 있는 것은 아니다. 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, 현대자동차그룹 등 국내 상위권 대기업들도 경영시스템 따로, 직원들 업무관행 따로는 일상화되어 있다.경영시스템을 도입하는 기업도 잘못이지만, 시스템구축을 리딩하는 컨설팅회사의 잘못도 크다. 솔루션을 판매하는 것은 솔루션의 기조에 깔린 경영철학을 전수해 주는 것인데, 이런 노력은 하지 않는다. 국내 ICT산업에서 솔루션개발이 활성화되지 못한 것은 정부의 지원보다는 관련 업계에서 사업을 영위하고 있는 기업들의 잘못이 더 크다. ◇ 소통을 기반으로 협업활성화 해 기업경쟁력 향상 LS 경영진은 조직 내부의 소통을 강조해 업무혁신을 위해 노력하고 있다. 2011년 기존의 전자문서관리시스템(Electronic Document Management System, EDMS)의 고도화를 위해 콘텐츠관리시스템(Enterprise Content Management, ECM)을 도입했다.EDMS가 쌓아둔 내부문서를 관리하는 것에 그쳤다면 ECM은 문서의 관리뿐만 아니라 각종 협업기록까지 관리하고, 재활용까지 가능케 한다. 최근에는 ECM에 모바일 기기로도 접근이 가능하고, 동료들과 협업까지 할 수 있다. 현장에서 생산한 문서를 빠르게 접근하고, 협업이 중요한 건설업체나 제조업체에서 ECM에 대한 수요가 높은 편이다. 페이스북, 트위터, 카카오톡 등과 같은 SNS솔루션이 인기를 끌자, 기업용 SNS솔루션을 활용하는 기업들이 늘고 있는데, LS_Nikko동제련도 그 중 하나다.LS_Nikko동제련은 본사와 현장 근로자간 소통을 강화하기 위해 다우기술의 ‘오피스톡’을 도입했다. 그룹웨어와 연동해 지식 및 문서를 공유하기 위한 목적이다. SNS가 그동안 기업 업무포털이나 그룹웨어에서 사장됐던 메신저, 게시판기능 등이 활성화되고 있다.기업들이 자체 그룹웨어나 SNS솔루션을 구축하고 있지만, 직원들은 기업솔루션보다는 편리한 개인용 SNS를 많이 활용하고 있다. 카카오톡이나 라인과 같은 솔루션이 대표적이다. 소통도 경영진이 아무리 말로 강조해도 활성화되지 않는다. 직원들이 스스로 소통을 하는 것이 업무효율에 도움이 되고, 기업의 성과를 향상시킬 수 있다고 믿어야 한다.그룹의 경우 계열사, 기업 내부의 경우 부서, 본부, 팀별, 팀 내부에서는 개인간 거대한 장벽이 버티고 있어 정보나 지식이 소통되지 않는 사일로(silo)현상이 일반적으로 발생하고 있다. 현재 박근혜정부가 강조하고 있는 ‘정부 3.0’도 정부부처간 소통이 되지 않는 칸막이 현상을 타파하기 위한 목적에서 추진되고 있다. 보수적인 관료주의가 팽배한 대기업 조직도 칸막이 현상이 사라지지 않고 있다. LS의 경영진들은 소위 말하는 ‘대기업병’을 치유하기 위해서 소통이 중요하다고 판단해 소통을 활성화할 수 있는 방안마련에 고심하고 있다.ECM이나 기업용 SNS솔루션을 도입한다고 곧바로 소통이 원활해지는 것은 아니다. 삼성그룹에서 도입해 효과를 본 성과급제도가 소통을 막는 장애물로 작용한다는 평가를 받고 있는 것도 소통이 단기간의 제도나 구호보다는 직원들의 태도변화로 달성할 수 있다는 것을 증명한다.직원들의 성과를 향상시키기 위해서가 아니라 직원의 자아성취를 돕는 차원에서 소통을 고려해 볼 필요가 있다. 직원들이 스스로 만족하고 일터가 즐거워야 기업의 경쟁력이 향상되기 때문이다. 경영진이 LS를 진정한 일과 삶의 균형(Work and Life Balance) 일터로 만들기 위해서는 어떤 노력이 필요한지 알 수 있을 것이라고 본다.- 계속 - 

LS는 지주회사인 ㈜LS산하에 LS전선, LS산전, LS니꼬동제련, LS엠트론, 예스코, E1등 핵심계열사를 포함해 국내 50개, 해외 72개 등 총 122개의 계열사를 가지고 있는 대기업이다. LG그룹에서 산업용 전기 및 전사 소재, 에너지 등을 주축으로 분리 독립했지만 신재생 에너지, 자동차 부품, 스마트 그리드 등으로 사업영역을 확장하고 있다.LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 전선회사에서 신재생 에너지 기업으로 변신 시도 중㈜LS는 LS의 지주회사로 LG전선이 LG그룹에서 독립한 이후 2008년 LS전선을 분리한 후 지주회사로 전환한 것이다. LS는 LS전선, LS산전, LS-Nikko동제련, LS엠트론 등이 대표적인 기업으로 산업용 전기와 전선 소재산업에 속해 있다.LS의 주력기업인 LS전선은 초고압 전력선 및 광통신케이블, 각종 전선류 등을 생산∙판매하고 있는 기업으로 피복선, 산업용특수케이블, 특수선, 권선, 소재, 부스닥트, Greenflor를 생산∙판매하는 전선사업과 전력, 알루미늄, 해저케이블을 생산∙판매하는 전력사업, 광통신, Data케이블을 생산∙판매하는 통신사업 등을 한다. LS산전은 전력기기∙시스템의 제조·공급과 자동화기기∙시스템의 제조∙공급을 하고 있으며, 신성장동력으로 그린에너지사업을 육성하고 있다.LS엠트론은 사출성형기, 트랙터, 방위사업관련 제품을 생산∙판매하는 기계사업, 전자, 자동차, 2차 전지, UC등의 부품을 생산∙판매하는 부품사업을 전문으로 하는 기업이다. LS엠트론의 핵심제품은 농사용 트랙터이다.LS_Nikko동제련은 1999년 ㈜LS가 50.1%, 일본계 투자법인인 JKJS가 49.9%의 지분으로 합작해 설립했다. LS산전의 동제련 사업부분을 양수 받아 전기동, 금, 은 황산 등의 제조·판매 하고 있다. JKJS는 Nippon Mining & Metals Co. Ltd.(80%), Mitsui Mining & Smelting Co. Ltd.(10%), Marubeni Co. Ltd.(10%)의 비율로 구성된 투자집단이다.LS의 사업은 기존 사업과 신사업(Green Biz)로 구분할 수 있다. 기존 사업은 산업용 전기, 전자 및 소재, 에너지 분야로 전력송배전 & 통신, 에너지, 소재, 자동차, 기계 & 부품과 연관되어 있다. 전력송배전 & 통신은 전선, 전력기기/시스템에 관련된다.전력기기/시스템은 전력케이블, 통신케이블, Switchgear/배전반, 전력 계측기기, 변압기/초고압 변압기, 전력용 반도체 등을 말한다. 에너지사업은 LNG/LGP를 공급하고, 해외에서 자원을 개발하고 있다.기계 & 부품사업은 농기계/트랙터, 사출시스템, 커넥터, 전지박, 자동차용 고무호스 등을 생산한다.  소재는 전기동, Copper Rod/동박, 동관/STS관/후육관 생산과 관련되어 있다.반면에 신사업은 미래 성장동력으로 그린 비즈니스를 선정했고, 신재생 에너지, 스마트 그리드, 친환경 기기 및 부품, 미래형 자동차 부품 & 솔루션을 포함한다. 신재생 에너지사업은 태양광, 풍력발전 부품 및 케이블, 연료전지, Recycling에 초점을 맞추고 있다.스마트 그리드(Smart Grid)는 지능형 전력망으로 전력을 공급조절을 원활하게 하는 시스템을 말하며, AMV/AMR, EMS, 통신 인프라, UC(Ultracapacitor)를 개발한다.친환경 기기 및 부품은 HVDC, 초전도 케이블 & 한류기, 해저케이블, GIS 등을 말한다. 미래형 자동차 부품 & 솔루션은 인버터, 릴레이, EV케이블과 같은 전기차 전장품, 충전기, 운영S/W를 포함하는 충전솔루션을 개발하는 사업을 말한다. LS는 그린(Green)을 캐치프레이즈로 내 걸고 녹색사업을 신성장동력으로 선정해 집중적으로 육성하고 있다. 지능형 전력망, 신재생 에너지, 전기자동차 관련 부품, 자원재활용 사업 등에 대한 투자를 늘리고 있다.그린사업을 성공시키기 위해 3S경영을 강조하고 있는데, 3S는 ‘Smart(영리함), Synergy(시너지), Speed(속도)’를 의미한다. 구자열 회장은 2014년 신년사에서도 해저케이블, HVDC(초고압직류송전), 전기차 부품 등 미래성장사업 분야에 대한 투자를 늘리고, 핵심기술을 개발하기 위해 역량을 모아야 한다고 강조했다.LS가 기존의 전선, 전력기기, 전선소재, 농기계, 에너지 사업의 한계를 넘어 신재생에너지 사업에서 성과를 낼 수 있을지 주목된다. ◇ 해외시장 개척에 그룹의 미래를 걸어LS는 지난 10년 동안 그룹의 핵심계열사인 LS전선의 글로벌 시장개척에 공을 들여 왔다. 구자열 회장은 2015년까지 LS전선을 글로벌 1위 기업으로 도약시키기 위해 북미 최대 전선회사인 수페리어에식스(SPSX)를 인수했다. 또한 미국 노스 캐롤라이나 주에 700억 원을 투입해 전력 케이블 생산공장을 건설했다.글로벌 지점망도 2004년 10여 개에 불과했지만, 60여 개로 확대했고, 해외매출 비중도 30%에서 60%로 2배로 늘렸다. LS전선은 현재 세계 1위인 이탈리아 프리즈미안, 2위인 프랑스 넥상스 등과 치열하게 경쟁하고 있다.현재의 추세라면 2015년 글로벌 1위 기업으로 도약하기는 어렵겠지만, 선두그룹은 유지할 수 있을 것으로 전망된다. 다른 계열사들도 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해 적극적으로 M&A를 추진하고, 해외 생산기지 건설에 박차를 가하고 있다. LS산전은 전력선통신(PLC) 업체인 플레넷을 인수했고, LS_Nikko동제련은 반도체 재료 등으로 쓰이는 희유금속과 귀금속 생산기술을 보유하고 있는 휘닉스엠앤엠을 합병했다.특히 LS_Nikko동제련은 2020년까지 총 3조 5000억 원을 투자해 매출액 20조원을 달성하겠다는 목표를 세웠다. LS엠트론도 트랙터, 전자부품, 자동차부품 등 첨단사업으로 해외 시장을 개척하고 있다. 시장개척현황을 보면 기존의 아시아와 중동 시장을 벗어나 유럽, 북미, 아프리카, 중남미 등으로 진출하고 있다. LS전선은 북미시장 개척을 위해 수페리어에식스를 인수했고, LS산전도 전력인프라로 최근 전력인프라에 대한 투자가 급증하고 있는 중동, 유럽, 러시아를 포함한 독립국가연합(CIS), 아프리카 등으로 시장을 확대하고 있다.특히 중동, 아프리카, 중앙아시아, 중남미 지역은 전력수급을 개선하기 위해 국가차원에서 대규모 인프라 투자를 전개하고 있어 좋은 기회를 제공하고 있다. LS엠트론은 기존의 국내사업을 벗어나기 위해 중국, 브라질에 공장을 설립했다. 현재 25개 국가에 트랙터를 수출하고 있다. LS의 사업은 크게 보면 전력산업과 연관되어 있어, 국내 시장은 이미 포화상태로 성장의 한계에 직면해 있다. 국내 전력사정은 어느 선진국과 비교해도 우수한 수준으로 더 이상 투자가 필요하지 않다. 지난해 LS산전과 JS산전 등이 전력선 납품비리에 연루된 것도 국내시장이 정체되어 있어 매출을 확대하는데 한계가 있었기 때문이다.또한 국내 전선시장이 대한전선 등과 독과점하고 있어 담합이 상대적으로 쉬웠기 때문이다. 하지만 공정거래위원회 등 감독기관의 감시가 강화되고 있고, 사회가치(social value)를 중시하는 내부자에 의한 내부고발(whistle-blowing)이 빈번하면서 과거의 영업관행을 유지하기 어렵다. 이런 관점에서 보면 LS가 지속성장하기 위해서는 포화된 국내사업보다는 해외사업에 전력을 기울일 수 밖에 없다. 즉 다시 말해서 해외사업확대가 선택이 아니라 필수라는 점이다. 구자열 회장이 3S경영에서 글로벌(Global)을 중시하고 있는 이유도 여기에 있다.하지만 전력산업에 대규모 인프라를 투자하는 국가들이 한국과 긴밀한 외교관계를 유지하고 있는 경우가 많지 않아 국가차원의 지원을 획득하기 어려운 점이 있다. 인프라사업은 기업의 역량보다는 국가의 외교적 역량에 좌우되는 경우가 많다.정부가 창조경제를 성공시키기 위해서는 기업들의 해외시장을 개척하는데 적극적으로 조력해야 한다. LS와 같은 기업들이 해외시장을 성공적으로 개척할 경우 한국경제의 미래도 밝아지기 때문이다.- 계속 -

LS가 어떻게 보면 한 물 간 전선사업을 분리해 독립했을 때 많은 전문가들은 LS의 미래에 대해 우려를 표명했다. 단순 기술과 저렴한 인건비에 의존하는 전력산업이 국내에서 성숙기를 지나 쇠퇴기에 접어들었기 때문이다. 그러나 LS는 LS전선과 LS산전을 중심으로 분할과 합병을 거쳐 독립한지 10년도 되지 않아 재계 서열 13위 기업군을 형성했다.하지만 급성장하면서 독과점과 담합논란에 휩 쌓였고, 부정행위로 사회적으로 엄청난 손해를 끼쳐 브랜드 이미지가 손상됐다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 화려한 성장신화 이면에는 막대한 부채가 자리잡아LS는 짧은 시간 내에 급성장했다는 점을 강조하고 있다. 지난 10년 동안 매출은 4배, 이익은 3배나 성장했다. 문어발 확장을 하는 대기업들과는 달리 본업인 산업용 전기, 전자, 부품소재, 에너지 분야에서 국내경쟁력을 바탕으로 글로벌 성장전략을 펼쳐 급성장하게 된 것이다.그룹의 핵심계열사인 LS전선은 2008년 미국 업체인 수페리어에식스를 인수하면서 1조 2000억 원 규모를 투자했다. 내부 잉여금이 부족해 회사채 발행, 차입금 등으로 9000억 원을 끌어다 사용했다.당시만 해도 국내업체에 불과한 LS전선이 수페리어에섹스를 인수해 글로벌 1위 업체도 도약할 수 있을 것이라는 기대감이 높았지만, 수페리어에섹스의 실적부진이 계속되면서 애물단지로 전락했다.실패한 M&A로 인해 LS전선의 재무구조를 악화일로를 걷고 있다. 매출은 2010년 7조 7700억 원, 2011년 8조 8400억 원로 상승하다가 2012년 7조 9100억 원으로 오히려 감소하고 있다.같은 기간 영업이익도 감소하고 있다. 2010년 영업이익은 2500억원, 2011년 500억원으로 급감했다. 2012년 1100억 원을 기록했다.2011년에는 당기손손실을 기록해 재무구조에 대한 우려가 제기되고 있다. 2012년에는 영업이익이 1100억 원이나 되었지만, 차입금에 대한 이자비용이 1600억 원에 달하면서 370억 원의 당기손손실을 냈다. 같은 기간 부채비율도, 2010년 687%, 2011년 533%, 2012년 825%로 높은 편이다. LS전선뿐만 아니라 LS전체적으로 봐도 경영실적은 우려할 만한 수준이다. 2012년 말 기준 그룹의 매출은 약 34조원인데, 국내 매출은 29조 3000억 원, 해외 매출은 38억 4000만 달러이다. 2008년부터 글로벌 경영을 강조했지만, 아직도 매출의 90%이상을 국내에서 달성하고 있다.매출의 90% 이상을 국내에서 달성하고 있지만 영업이익의 95%가 국내에서 난다. 영업이익을 보면 국내영업이익은 8000억 원인데 반해 해외에서 내는 영업이익은 400만 달러에 불과하다. 해외의 자산과 매출을 감안하면 영업이익은 매우 적은 편이다. 금융전문가들은 LS가 무리한 M&A로 막대한 부채를 짊어지고 있어, 당분간 좋은 실적을 내기는 어려울 것으로 전망한다.2008년 금융위기 이후 선진국을 중심으로 전력산업에 대한 투자가 급감하고 있고, 국내시장도 2013년 원전비리 여파로 국민의 여론이 호의적이지 않다. MB정부가 친기업 정책으로 원전에 대한 투자를 늘렸지만, 기업들의 부정행위로 인해 국가적 손실이 천문학적인 규모라는 것이 밝혀진 이후 전력산업에 대한 투자는 주춤거리고 있다.아프리카, 중동, 중앙아시아, 라틴 아메리카 등 신흥공업국을 중심으로 전력인프라에 대한 투자가 늘어나고 있지만 이들 국가가 재원확보에 애로를 겪고 있어 예상만큼 커지기는 어렵다. 중국업체들이 정부의 대규모 차관을 무기로 신흥공업국 시장을 싹쓸이 하고 있는 것도 LS가 해외시장을 확대하는데 걸림돌로 작용하고 있다. LS가 부채비율이 높고, 전체 자산규모에 비해 현금 및 현금성 자산의 비율이 너무 낮아 매출이나 영업이익이 감소할 경우 대응책을 찾기 어렵다는 점도 고민거리다. 주력기업의 실적부진과 더불어 비주력기업들의 실적도 양호한 것은 아니다.LS, 두산엔진 등이 합작 투자했던 선박용 주물업체인 캐스코도 실적부진으로 경영상 어려움을 겪고 있다. 창조제조기업인 알루텍도 2010년 적자로 전환된 이후 전방산업이 건설업 부진이 장기화되면서 회생가능성이 낮아지고 있다. 모기업이 LS전선이 유상증자에 참여해 긴급자금을 수혈하기는 했지만, 정상화될 가능성은 높지 않다.LS가 사업을 영위하고 있는 산업이 폭발적인 성장이 기대되는 미래지향적 사업이지 않아 실적이 급작스럽게 좋아지기는 어렵다. 이런 이유로 LS가 막대한 규모의 부채를 해결하기는 쉽지 않을 것으로 판단된다.  ◇ 담합과 비리로 인한 이미지훼손을 극복하기 쉽지 않아1980년대 이후 미국식 자본주의가 글로벌 시장에 확산되면서 주창된 원칙이 ‘주주가치 극대화’이다. 자본주의가 발전하기 위해서는 기업의 주인인 주주들의 이익이 최우선적으로 보장돼야 한다는 원칙이다.기업의 다른 이해관계자인 임직원, 협력업체, 소비자, 사회, 국가에 대한 배려는 무시됐다. 무조건 주주가 행복하고, 주주가 자신의 투자 이익금을 충분하게 받아야 투자가 늘어나고, 기업활동이 활성화된다는 논리다.주주이익을 극대화하기 위한 방법으로 적대적 M&A가 성행했고, 기업들은 시장지배력을 바탕으로 이익을 늘리기 위해 공정한 시장질서를 파괴하는 담합행위를 자행했다. 담합과 부정행위야말로 기업이익을 극대화하는 ‘요술방망이’였기 때문이다. 지난 10여 년 동안 국내 다른 대기업의 성장한 이유와 마찬가지로 LS가 급성장한 배경에도 적극적인 MA&와 담합이 자리잡고 있다. LS는 1000억 원 규모 미만의‘스몰 딜의 명수’라는 별명을 얻을 정도로 니치 마켓(niche market, 틈새시장)을 장악할 수 있는 M&A도 적극적으로 했고, JS전선과 같이 시장지배력을 확대할 수 있는 M&A도 피하지 않았다.LS전선의 자회사인 JS전선이 한국전력기술의 임직원과 공모해 원자력 발전소인 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기와 2호기에 납품할 전력선의 시험 성적서를 위조해 2008년부터 2011년까지 납품했다.2013년도에 LS의 지주회사인 ㈜LS와 LS전선도 한수원이 발주한 원전 케이블 입찰에서 담합한 혐의가 발각돼 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았다. LS전선은 2001년 철도청 전력선 구매입찰에서도 담합했지만, 자신신고를 해 면죄부를 받기도 했다. 농기계 제조회사인 LS엠트론도 2013년 5월 담합행위로 인해 공정거래위원회로부터 벌금을 부과 받았다. 공정거래위원회는 국내 농기계제조업체인 (주)LS, LS엠트론, 동양물산, 국제종합기계, 대동공업 등 5곳이 가격을 담합했다며 총 234억 원의 과징금을 부과했다.정부가 농기계 가격에 대해 적절한 감시감독을 게을리하면서 이들 업체들이 쉽게 담합을 결정할 수 있었다. 국내에서 장기간 다수의 담합행위를 한 LS전선은 2014년 4월 EU(유럽연합)으로부터 1130만 유로(약 162억 원)의 과징금을 부과 받았다.EU는 국내업체인 대한전선을 포함해 일본 3개회사, 유럽 6개회사 등 총 11개 업체들이 1999년부터 전선가격을 담합했다고 결론을 내렸고, 과징금을 부과했다.LS가 성장하는 과정에서 담합이 주요 역할을 했다는 것을 부인하기 어렵다. 성숙기에 들어선 시장에서 독과점과 담합이 아닌 방법으로 대규모 이익을 얻기는 어렵기 때문이다. 지난해부터 드러나기 시작한 담합혐의가 비단 LS만의 문제가 아니지만, LS가 비난을 피하기는 어렵다.최근 대주주의 배임혐의로 사회적 비난이 가해지고 있는 LIG그룹 사태도 LS에 부정적인 영향을 끼치고 있다. 비록 LS가 직접 고객들을 상대하는 B2C(Business to Customer)사업이 아닌 B2B(Business to Business)사업을 하기 때문에 담합으로 인해 추락한 이미지를 복원해야 한다. 문제는 LS가 이미지를 복원하기 위해 노력하지 않고 있다는 점이다. 원전비리사건도 사건의 주범인 JS전선을 상장 폐지시키고, 1000억 규모의 원전발전기금을 내는 선에서 마무리하려고 하고 있다.JS전선의 소액주주들에 대한 피해규제도 하지 않고, 직접피해액만 2조원이 넘는 원전비리사건을 단돈 1000억 원으로 덮으려는 것도 용납 받기 어렵다. 아무리 LS가 B2B사업을 하는 기업이라고 해도 이미지훼손 문제를 해결하지 않는다면 기업의 신뢰도를 높일 수 없다.LS가 사업적 위기를 해결하는 방법이 ‘가장 잘하는 분야에 집중하고, 본업을 중심으로 미래 성장동력을 개발하고 개척한다’라고 하는데, 이는 사업(business) 위기극복 방안이고, 이미지 극복방안은 아니다. 이미지를 회복하지 못하면 LS의 미래도 없다.- 계속 -

LS그룹(이하 LS)은 LG그룹 창업자인 故 구인회 회장의 여섯 형제 중 넷째 구태회, 다섯째 구평회, 여섯째 구두회 삼형제가 2003년 LG그룹으로부터 분가해 만든 그룹이다.LG그룹이 지주회사 체제로 전환하면서 각자의 기여도에 따라 기업을 분할해 줬고, 개별 기업으로서 생존이 불가능하다고 판단해, 하나의 그룹으로 뭉친 것이다.2003년 계열 분리 후 M&A를 통해 덩치를 불렸고, 10년도 되지 않아 자산과 매출이 급격하게 신장되어 재계 서열 13위로 성장했다. 국내 대기업 대부분이 부모와 자식, 형제끼리의 재산싸움이 빈번한 가운데, 현재까지 사촌간에 잡음 없이 공동경영을 하고 있어 모범사례로 꼽히고 있다.◇ 분리 독립한 후 10년 만에 재계서열 10위권 진입했지만 그늘도 커져2003년 LS그룹이 LG그룹에서 분리될 때만 하더라고 기대보다는 우려가 더 컸다. 전선, 산전, 동제련 사업들이 성숙기에 접어 들었고, 개별 기업으로서 생존 가능성이 크다고 보지 않았기 때문이다.하지만 국내시장이 성숙되자 해외시장에 전략적으로 진출했고, 중소규모의 M&A, 즉 스몰 딜(small deal)을 통해 사업의 포트폴리오를 다양화해 덩치를 키우는데 성공했다. 모기업인 LG그룹의 지원이 없었던 것은 아니지만 나름 내실경영을 강화한 덕분이라는 데는 이견이 없다. LS의 핵심계열사는 LS전선, LS산전, LS니꼬동제련, LS엠트론, E1, 예스코 등이다.LS전선은 동케이블을 제조하는 회사로 최근 수요가 급증하고 있는 해저케이블사업까지 영역을 확장해 규모를 키우고 있다. LS산전은 전력기기나 시스템을 제조하며, 현재는 그린에너지에 사업의 초점을 맞추고 있다.LS니꼬동제련은 LS산전의 동제련사업부분을 양도받아 일본계 투자법인인 JKJS가 49.9%의 지분으로 합작하여 1999년 설립했다. LS엠트론은 농기계인 트랙터를 주로 생산하고 있지만 2차 전지까지 넘보고 있다. E1는 가스충전소사업, 예스코는 도시가스 공급업을 하고 있다. LS계열사들을 보면 E1와 예스코를 제외하면 전선제품을 제조하는 사업과 연관되어 있어, 그룹의 실적은 전방산업인 전력산업의 부침에 크게 영향을 받고 있다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 선진국과 신흥공업국 모두 전력인프라에 대한 투자를 줄이면서 사업적 위기를 경험했다. 수요부진으로 인한 매출감소문제를 타개하기 위해 품질이 떨어지는 제품을 납품하거나 가격을 담합하는 식으로 경영을 하다가 발각되어 최근 심각한 경영위기에 직면해 있다.1990년대 중반 이후 기업들이 공급과잉과 치열한 경쟁으로 인한 가격하락압력을 극복하기 위해 M&A로 기업의 숫자를 줄이고, 덩치를 키웠다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 대부분의 산업에서 독과점현상이 만연하게 된 이유다. LS가 단기간에 재계 서열 10위권으로 진입하게 된 배경에도 독과점사업으로 인한 담합이 큰 역할을 했다는 평가를 받는다. 전선시장도 국내시장의 성장이 정체되면서 소수의 경쟁업체들과 담합이 쉽게 가능했고, 전력기기 시장도 LS산전이 거의 독과점하고 있어 가격경쟁을 할 필요가 없다.전력선을 제조하는 구리를 제조하는 LS니꼬동제련은 국내 유일의 전기동 생산업체다. 농기계인 트랙터를 주로 제조하는 LS엠트론 국내시장에서 독점적 지위를 향유하고 있다.LS가 사업을 영위하는 산업이 성장기를 지나 정체기에 진입했음에도 불구하고, LS가 매출을 늘릴 수 있었던 것은 독과점 지위를 활용한 가격인상 정책 때문이다. 기업의 성장에는 명암(明暗)이 존재하게 마련이다. LS가 단기간에 그룹의 외형을 4배 이상 키울 수 있었던 것은 기술혁신이나 시장확대보다 독과점적 지위를 최대한 활용했기 때문이다.1990년대 이후 미국식 경영기법인 ‘주주이익 극대화’는 기업의 이해관계자 중에서 주주만을 중시했고, 다른 이해관계자인 고객, 임직원, 협력업체, 지역사회, 국가를 홀대하는 결과를 낳았다. 주주이익 극대화를 위한 경영기법에 몰입해 시장질서를 교란한 대가는 가혹했다. 2008년 글로벌 금융위기도 일부 금융기관 경영진의 탐욕이 아니라 모든 기업의 잘못된 경영전략에서 비롯됐다. 기업의 주주이익을 위해 M&A라는 방법으로 시장참여자를 제한해 가격을 인상하는 방법으로 건전한 시장경제 질서를 교란했다. 결국 주주의 포함한 모든 이해관자가 시장경제의 패배자가 됐다.LS도 최근에 터진 각종 사건이 운이 나빠서나 오너와는 무관한 일이라고 치부하겠지만 오너의 잘못된 경영전략에서 출발했다는 것을 인정해야 해결책을 찾을 수 있다. 임기응변(臨機應變)식의 대책만 추진하면 근본적인 문제점을 해결하지 못하고, 유사한 위기가 재발될 가능성이 높다. ◇ 원전비리 수습안도 국민들을 설득하지 못해 2013년 LS는 그룹이 출범한지 10년 맞아, 그룹 회장을 교체했다. 그룹 출범 당시 회장을 맡았던 구자홍 회장이 사촌 동생인 구자열 회장에게 아무런 분란 없이 회장직을 물려 줬다. 많은 사람들이 범LG그룹에서나 가능한 아름다운 승계나 경영이라고 칭찬했다.특히 형제경영으로 유명했던 두산그룹이 전임 회장의 내부고발로 형제간 진흙탕 싸움이 있었기 때문에 LS도 유사한 사태가 발생할 것이라고 예견했던 전문가들이 많았다. 사촌형제 8명이 서로 협의해 주요 경영현안을 토론하고 그룹을 이끌어 나가는 것은 좋은 모습이다. 2013년은 아름다운 승계로 칭송을 받던 LS에게 잔인한 해가 됐다. 그룹의 이미지에 치명적인 타격을 입힌 사건이 연달아 터지고 있기 때문이다.범LG그룹의 LIG그룹이 주가조작과 사기혐의로 풍비박산(風飛雹散) 되고 있던 터라 그동안 윤리경영을 잘하고 있다는 평가를 받던 LS마저 추문에 휩 쌓이자 많은 사람들이 충격을 받았다.LS전선의 자회사인 JS전선이 한국전력기술과 공모해 원자력 발전소인 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기와 2호기에 납품할 전력선의 시험 성적서를 위조해 2008년부터 2011년까지 납품한 사실이 발각됐기 때문이다. 지난해 여름 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기가 안전점검을 이유로 가동을 중단했고, 국민들은 최악의 전력부족사태로 고통을 받았다. 원전가동 중지로 국민들이 받은 고통 외에 직접비용도 엄청난 수준이다. 전력난을 해소하기 위해 LNG 등 대체에너지를 사용하면서 2조 5000억 원의 비용이 들었고, 발전소 준공도 지연되고 있다. 전문가들에 따라 피해비용의 추산금액이 다르지만 최소 6조 5000억 원에서 최대 10조원에 이른다.천문학적인 피해에도 불구하고 LS가 내 놓은 대책은 단촐하다. 사건의 주범인 JS전선을 상장폐지하고, 원전기금 1000억 원을 내 놓는다는 것이다.한수원은 불량 전선을 교체하기 위해 사건의 주범의 관계사인 LS전선에 새로운 전선을 발주했다. 지난해 LS의 지주회사인 ㈜LS와 LS전선도 한수원이 발주한 원전 케이블 입찰에서 담합한 혐의가 발각돼 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았기 때문에 원죄에서 자유롭기 못하다. 구자열 회장은 부정행위가 진행된 2008년부터 LS전선의 대표이사였고 LS전선이 JS전선의 대주주임을 감안하면 책임을 면하기 어렵다. 비록 사건은 2013년에 터졌지만, 부정행위가 2008년부터 시작됐기 때문에 당시의 경영진에게도 책임을 물어야 한다.한국 대기업의 경영구조상 월급쟁이 경영진이 과감한 범죄행위를 주도했다고 보기 어렵다. 책임자인 구자열 회장은 사건과 무관하다며 면책해 주고 월급쟁이 경영진만 구속돼 재판을 받고 있는데 국민들은 납득하지 못하고 있다. 엄청난 범죄수익에 비해 처벌이 미약하기 때문에 실질적인 오너를 처벌하지 않는다면 유사한 기업범죄 행위는 재발할 수 밖에 없다. 시민단체들도 LS의 대책에 대해 분노하고 있다. 오너가 아니라 경영진 몇 명만 구속하고, JS전선을 상장 폐지하는 것은 문제를 해결하는 것이 아니라 ‘꼬리 짜르기’에 불과하다고 혹평한다. 1000억 원의 기금도 한수원이나 국민들이 입은 피해 10조원에 비하면 1%에 불과해 피해복구가 전혀 되지 않는다.시민단체들은 한수원도 피해자임에도 불구하고, JS전선 법인과 대주주들에게 피해보상소송을 해야 함에도 불구하고 관련 조치를 취하지 않는 것은 심각한 직무유기 행위에 해당된다고 목소리를 높인다.LS의 오너들도 책임을 통감한다는 말 잔치만 하지 말고, 사건 피해복구에 최선을 다하고 피해액에 합당하는 책임을 져야 한다. 이대로 악화된 여론이 잠잠해지기를 기다리면서 대충 넘어가면 그룹의 미래도 밝지 않을 것이라는 것을 명확하게 알아야 한다.- 계속 - 

LS는 2013년 그룹창립 10주년을 맞이해 지난 성과에 대해 자화자찬(自畵自讚)했다. 출범 10년 만에 외형성장 4배를 기록해 재계서열 13위를 기록한 것은 대단한 성과임에는 틀림이 없다. 하지만 10주년 잔치를 충분히 즐길 겨를도 없이 터진 각종 불미스러운 사건은 LS에게 장미빛 미래만 있지 않다는 것을 알려 줬다.기업이 지속성장하기 위해서는 이익을 극대화하는 것뿐만 아니라 건전한 기업시민(corporate citizen)으로서 역할도 해야 한다. 즉 사회적 책임의 이행은 이익을 늘리는 것 못지 않게 중요하다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ LS 파트너십으로 작금의 경영위기를 돌파하기를 바란다2003년 LG그룹에서 분리된 이후 2005년 LS 체제를 구축하면서 구자홍 회장은 그룹의 경영이념을 ‘LS 파트너십(LS Partnership)’이라고 선포했다. ‘LS 파트너십은 고객과 함께하는 기업이라는 의미를 내포하고 있다.그리고 구자홍 회장은 ‘LS의 비전은 고객에서 리딩 솔루션(Leading Solution)을 제공하고 사회에 공헌하며, 임직원의 꿈이 이루어지는 기업이 되는 것이다’고 말했다. LS의 이름이 ‘선도적 해법’이라는 의미인 ‘Leading Solution’의 머리글자에서 따 왔다는 것이다.LS는 한정된 사업구조로 인해 성장을 위해서는 혁신(innovation)이 불가피하다는 것을 인식해 혁신을 강조하고 있다. 2011년에는 새로운 그룹의 비전을 발표했는데, ‘LS 파트너십’의 의미를 존중과 배려, 신뢰를 기반으로 주인의식을 가진 인재들이 탁월한 성과를 내면서 함께 성장하자는 의미로 해석했다. 이는 2010년부터 추진한 창의적 인재육성에서 출발한 것으로 보인다.끊임없는 연구개발로 퍼스트 무버(First Mover)가 되지 않으면 시장에서 살아남지 못한다는 절박감과 연구개발의 성과는 창의적인 인재의 노력이 절실하게 요구된다는 인식을 했기 때문이다. 인화를 강조해 정체되었던 LG그룹에 비해 삼성그룹은 성과주의를 표방해 급성장했다는 것도 LS 파트너십의 의미를 재해석하게 만든 배경이다. 그룹이 출범된 이후 안정적인 성장을 거듭하던 LS는 2010년부터 정체된 내수시장과 전선사업의 한계를 극복하기 위해 사업아이템 확대와 글로벌 경영을 주창하게 된다. 글로벌 금융위기가 시작된 2008년부터 혁신을 강조하기 시작했으며 이는 경영목표에 반영됐다.2010년 경영목표는 그린경영 가속화, 글로벌경영 심화, 창의적 인재육성 및 효율적 연구개발(R&D)에 집중 등이다. 그린경영은 지능형 전력망인 스마트 그리드, 신재생 에너지, 지능형 건물 및 주거환경 솔루션, 자원 재활용사업 등으로 사업영역을 확장하기 위한 목표다.글로벌경영은 20여 개국 100여 곳에 사업거점을 구축해 완성한다. 창의적 인재는 융∙복합화되는 연구개발 환경에 필수적인 오픈 이노베이션(Open Innovation)을 주도할 수 있다.경영방침을 수정하고 적극적으로 추진했지만 성과는 크기 않아, 구자열 회장이 취임한 2013년부터는 중점경영방침을 새롭게 정했다.2013년 4가지 중점 경영방침은 저성장 기조극복을 위한 경영체질 개선, 지속적인 신성장동력 발굴, 글로벌시장 확대, 사회적 책임과 역할이행 등이다. 그린 비즈니스를 미래 신성장 동력으로 선정한 것은 2010년의 경영방침 중 하나인 그린경영과 일맥상통(一脈相通)한다.2013년은 원전비리가 터지면서 경영방침의 수행보다는 사태수습에 급급 하느라 별다른 실적을 내지 못해, 2013년 경영방침을 2014년에도 수정 없이 추진하기로 결정했다.  하지만 2014년은 ‘새로운 시대를 위한 내실 있는 성장’을 경영방침의 목표로 설정했다. 어떤 내∙외부 변화에도 능동적으로 대처할 수 있는 역량을 확보해 위기를 극복하고, 2014년을 새로운 도약의 원년으로 삼겠다는 의지를 내 비친 것이다. ‘함께 해 더 큰 가치를 창출한다’는 LS 파트너십을 기반으로 투명하고 공정한 경영도 경영지침으로 정했다.현재 LS의 회장을 역임하고 있는 구자열 회장은 LS전선 대표이사 때 직원 명함에 ‘No Innovation, No Future’, 즉 ‘혁신 없이 미래 없다’를 문구를 새기게 했다. 현재 LS의 경영환경도 뼈를 깎는 혁신노력을 하지 않으면 미래가 없다고 볼 수 있다. 구자열 회장이 자신이 회장이 된 후 원전비리와 같은 경영위기가 터질 것을 예상해 이런 준비를 한 것으로 보이지는 않지만, 우연찮게 자신의 좌우명이 위력을 발휘할 수 있는 위기가 찾아온 것이다.서양에서는 위기를 ‘절체절명(絶體絶命)의 위험한 순간’이라고 해석해 두려워하지만, 동양에서는 ‘위험하지만 새로운 돌파구를 만들 수 있는 기회가 주어진 것’이라고 위험보다는 기회에 중점을 둔다. LS가 올해의 경영방침처럼 새로운 시대를 맞이해 내실 있는 성장을 하느냐, 못하느냐는 현재의 위기를 어떻게 이해하고 해결방안을 찾느냐에 달렸다. ◇ 아름다운 사촌경영도 윤리경영 하에서만 빛을 발해구자열 회장은 2013년 신년사에서 사회적 책임을 강조하면서 이를 경영방침에 포함시켰다. 원전비리와 각종 담합혐의가 터질 것을 미리 예견하지는 않았지만, 시대적 사명을 더 이상 방치해서는 안된다고 판단했기 때문이다. 아마도 2013년 출범한 박근혜정부의 경제민주화 바람이 거세지면서 기업 친화적인 정책을 추진했던 MB정부의 부작용이 하나씩 드러날 것이라는 것은 직감했다고 볼 수 있다.계열사인 LS네트웍스는 자전거 유통사업에 의욕적으로 뛰어 들었다가 골목상권 침해논란을 거치면서 철수하기도 했다. 그리고 기업의 규모를 키우는 것도 중요하지만 내실을 다지지 못하면 생존하기 어렵다고 본 것이다. LS는 2014년 신년하례식을 하면서 준법경영 선포식을 거행했다. 2013년 원전납품비리를 반성하기 위한 조치다. 윤리와 준법경영을 모든 업무의 기본 가치로 삼고 불공정행위나 불법행위에 대해서는 일벌백계(一罰百戒)하겠다는 의지도 다졌다.또한 기타 그동안 추진했던 과학영재 양성프로그램, 해외봉사활동, 불우이웃돕기 등의 사회적 공헌활동도 확대하기로 결정했다. 사회적 책임이 단순한 시혜적 활동이 아니라 기업의 책무라고 인식하기 시작한 것이다. 2014년 1월 2일자로 발표한 준법경영선언문은 3개 항으로 구성돼 있다. 주요 내용을 보면 회사 업무를 수행함에 있어 국내외 법규와 회사규정을 준수하고 위법행위를 하지 않으며, 위법행위에 대해서는 반드시 책임을 묻고 엄정하게 대처하고, 준법경영을 통해 고객, 주주, 지역사회 등 이해관계자의 이익증진에 기여하고 국가와 사회에 대한 책임과 의무를 이행 등이다.LS가 야심 차게 선포한 준법경영선언문의 내용은 소극적 윤리경영 개념에 한정돼 아쉬움을 남긴다. 기업의 윤리경영은 불법행위를 하지 않겠다는 수동적인 자세를 넘어 건전한 사회적 가치(social value) 창출에 기업이 적극적으로 참여한다는 능동적인 태도(attitude)를 요구하기 때문이다. 이런 점을 보면 LS의 준법경영선언문은 진심에서 우러나온 것이라기 보다는 원전비리로 표출된 국민의 비난여론을 잠재우기 위한 겉치레 행사의 일환으로 보인다.실제 시민단체들은 LS가 윤리경영을 제대로 실천하려면 원전비리사태에 대해 법원의 판결만 기다리지 말고, 책임 있는 행동을 보여줘야 한다고 주장한다. 이들은 훼손된 기업이미지가 사과 몇 마디로 복원될 것이라고 생각하는 것도 시대착오적 발상이라고 말한다.시민들의 의식은 앞서가고 있는데, 대기업 오너와 경영진들의 사회에 대한 인식은 변화가 없다는 것도 임기응변 땜질 처방만 내는 이유다. 윤리경영은 오너의 말이 아니라 행동으로 실천해야 완성된다. 기업의 가치(value)는 리더가 솔선수범해 지켜야 임직원들까지 전파된다. 윤리경영도 마찬가지다. 국내 대기업 오너들이 말로만 윤리경영을 외치기 때문에 윤리경영이 정착되지 않는 것이다.이제 오너의 개인적 이익과 영달만을 목표로 하는 기업은 생존하기 어려워지고 있다. LS도 윤리경영을 실천하고, 임직원의 윤리준수의지를 고양시키고자 한다면 오너가 먼저 모범을 보여야 한다.그룹의 트레이드 마크로 자랑하는 ‘아름다운 사촌 경영’도 자신들의 이익이 아니라 임직원의 이익, 기업의 이익, 사회의 이익, 국가의 이익을 우선적으로 챙겨야 빛난다는 단순한 진리를 깨우치기를 바란다.- 계속 -

 LS그룹(이하 LS)은 LG그룹 창업자인 故 구인회회장의 여섯 형제 중 넷째 구태회, 다섯째 구평회, 여섯째 구두회 삼형제가 모여 만든 회사다. 2003년 LG의 지주회사 체제전환을 계기로 계열 분리된 이후 자산과 매출이 급격하게 신장되어 재계 서열 13위로 성장했다.재벌가의 재산싸움이 빈번한 가운데, 사촌간에 잡음 없이 공동경영을 하고 있어 현재까지는 모범사례로 꼽히고 있다. 하지만 매출이 30조원을 돌파하지 못하고 정체되어 있고, 자전거 유통업에 뛰어들면서 골목상권 침해 논란으로 체면을 구기고 있다. 현재의 사업구조로 성장에 한계에 직면해 새로운 성장동력을 찾고 있지만 가시적인 성과는 나지 않고 있다. ◇ LS의 주요 계열사와 평가대상 기업LS는 지주회사인 ㈜LS산하에 국내 50개, 해외 72개 등 총 122개의 계열사를 가지고 있는 대기업이다. 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, 제련/기계, 에너지 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. LS의 주요 계열사와 평가대상]지주회사인 ㈜LS는 LG전선이 LG그룹에서 독립하여 2005년 LS전선으로 CI를 변경한 후, 2008년 기존 LS전선을 분할해 지주회사로 전환하였다. 기존 LS전선은 ㈜LS로 상호를 변경하고, 지주회사로 전환하고, 사업 분할을 통하여 LS전선, LS엠트론을 신설했다. ㈜LG는 단순히 지주회사로서의 역할만 하고 있어 평가대상에서 제외했다.제조부문 계열사는 LS전선, LS산전, 가온전선 등이 있다. LS전선은 초고압 전력선 및 광통신케이블, 각종 전선류 등을 생산∙판매하고 있는 기업으로 피복선, 산업용특수케이블, 특수선, 권선, 소재, 부스닥트, Greenflor를 생산∙판매하는 전선사업과 전력, 알루미늄, 해저케이블을 생산∙판매하는 전력사업, 광통신, Data케이블을 생산∙판매하는 통신사업 등 이 있다.LS산전은 전력기기∙시스템의 제조·공급과 자동화기기∙시스템의 제조∙공급을 하고 있으며, 신성장동력으로 그린에너지사업을 육성하고 있다. 가온전선은 1947년 설립되어 국제전선, 희성전선을 거쳐 2004년 LS그룹으로 편입되면서 현재의 상호로 변경됐다. 주요제품은 전력선, 통신선, 소재, 광케이블, 광부품 등이다. 기업의 매출규모∙이익∙직원 수를 고려해 LS전선, LS산전을 평가대상으로 선정했다.제련/기계부문 계열사는 LS-Nikko동제련, LS엠트론이 있다. LS_Nikko동제련은 ㈜LS가 50.1%, 일본계 투자법인인 JKJS가 49.9%의 지분으로 합작하여 1999년 설립했으며, LS산전의 동제련 사업부분을 양수 받아 전기동, 금, 은 황산 등의 제조·판매 하고 있다.JKJS는 Nippon Mining & Metals Co. Ltd.(80%), Mitsui Mining &Smelting Co. Ltd.(10%), Marubeni Co. Ltd.(10%)의 비율로 구성된 투자집단이다. LS엠트론은 사출성형기, 트랙터, 방위사업관련 제품을 생산∙판매하는 기계사업, 전자, 자동차, 2차 전지, UC등의 부품을 생산∙판매하는 부품사업을 전문으로 하는 기업이다. 그룹 매출 및 영업이익의 주요 창구역할을 하고 있는 LS-Nikko동제련을 평가대상으로 하고, LS엠트론은 직원은 많으나 매출 및 이익규모가 낮아 평가대상에서 제외했다.에너지부문 계열사는 예스코, E1 등이 있다. 예스코는 1981년 극동도시가스설립 및 2006년 상호를 변경했으며, 주요사업은 도시가스 및 가스기기의 판매이다. E1은 1984년에 설립된 여수에너지, 호유에너지, LG-Caltex를 거쳐 E1으로 상호가 변경되었다. 주요 사업은 LPG의 국내외 판매다. 매출액 대비 이익이 낮고, 다른 계열사에 비해 직원이 많지 않아 평가 대상에서 제외했다. ◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정적, 창의적, 전문적 인재상 제시  LS는 경영철학인 LSpartnership은 Integrity와 주인의식, 상호 존중과 배려∙신뢰, Global시각 등을 통해 ‘함께하여 더 큰 가치’, ‘Greater Value Together’ 를 만들어 내는 것이다. LSpartnership을 바탕으로 Positive, Creative, Professional을 인재상으로 하고 있다.Positive는 밝은 기운, 긍정적 Mind로 상생을 도모하고, 윤리적 절차를 준수할 줄 아는 사람이다. Creative는 변화와 혁신, 가치창출, Global 기업 성장을 주도할 수 있는 창의력을 갖춘 사람이다. Professional은 Global 감각과 전문성, 열정을 가지고 꾸준히 노력하는 사람이다.LS는 개인의 성장과 조직의 역량강화, Global Leader를 육성하기 위해 교육원을 운영하고 있으며, 체계적인 교육프로그램을 운영∙지원하고 있다. 교육프로그램은 중∙장기교육, 맞춤식 학습 시스템, 리더십 & 국제화 교육, 신입사원 집중교육과정으로 구성되어 있다.중∙장기교육은 특수대학원 전액지원, 비학위 사내과정인 LS-MBA, 정식학위과정인 헬싱키IMBA, 해외연수, R&D 인재육성을 위한 테크노 MBA, 마케팅 역량강화를 위한 마케팅 MBA, 기획능력 향상을 위한 경영전략 아카데미 등이 있다. 맞춤식 학습 시스템은 핵심가치, 리더십, 직무, 글로벌 등 역량중심의 과정과 직무별 현업중심 교육 로드맵을 제공해 사업전략의 수행, 성과창출을 도모한다.리더십&국제화 교육은 리더십 역량모델의 제시, 임원역량개발, 중장기 외국어 합숙, 사외 외국어 학원지원, 사이버교육, 해외현지 채용인 교육, 국내외 출자사 리더교육 등 진급 시 직급별 의무적으로 이수토록 해 리더십 향상과 글로벌 리더를 양성하는 과정이다.신입사원 집중교육은 1년간 입문교육, OJT, 문제해결과정, 비전설정 등 의 프로그램을 실시하고, 멘토링 제도을 운영해 미래성장의 원동력으로 육성하는 과정이다. LS의 인재양성과정은 다른 그룹과 큰 차이가 없이 유사한 형태를 유지하고 있다. ◇ LS전선은, LS산전은, LS-Nikko동제련은▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]LS가 LG그룹에서 분가한 그룹이기 때문에 LG그룹의 기업문화, 사업적 특성을 모두 내재하고 있다고 봐야 한다. LG그룹에서 분가한 이후 공격적인 경영을 바탕으로 단기간에 비약적인 성장을 했지만 여전히 LG그룹의 색채를 완전하게 벗어나지는 못했다. LS의 평가대상 기업 LS전선, LS산전, LS-Nikko동제련 중 LS산전이 구직자의 입장에서 가장 우량한 기업으로 평가됐다.LS전선은 국내 1위 기업이고, 세계적 기업으로서 프라이드, 경쟁력측면에서 가장 높은 점수를 받았지만, 수익성 측면에서 아주 낮은 평가를 받았다. 제조기업으로서도 아주 낮은 영업이익률을 내고 있어 미래성장산업에 투자할 여력이 있는지조차 의심이 든다.이런 이유로 LS전선이 사업의 특성, 미래성장동력의 발굴 등의 측면에서 그룹의 간판기업이지만 LS산전에 비해 위대한 직장평가 기준에서 낮은 평가를 받았다. LS산전은 LS전선에 비해 대부분의 차원(dimension)에서 대등하거나 낮은 평가를 받았지만 수익성에서 두드러져 종합적으로 LS전선보다 훌륭한 기업으로 평가할 수 있었다.LS-Nikko동제련도 일본의 유수관련 기업과 합작법인으로서 글로벌 체인망을 활용하거나 우수기술을 도입할 수 있는 장점을 보유하고 있지만 프라이드, 성장성 차원에서 좋은 평가를 받지는 못했다.구직자가 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 급여를 살펴보자. LS산전은 평균 근속연수 13년 평균 급여액은 5,600만원으로 제조기업으로서는 높은 수준이다. LS전선은 평균 근속연수 13.1년, 평균 급여액은 5,100만원인데, LS산전에 비해 급여가 조금 낮은 것은 계약직의 비율이 높기 때문이다.LS-Nikko동제련은 평균근속연수와 급여가 공개되지 않지만, 신입사원의 평균연봉이 2013년을 기준으로 3,800만원으로 보통 수준을 유지하고 있다. 공장과 연구소가 지방에 위치하고 있다는 점도 구직자가 고려해야 할 요소다.LS는 그룹의 위상이나 규모에 비해 구직자에게 많이 알려지지 않은 기업이지만, LS전선과 같이 세계적 기업으로 발돋움하고 있는 계열사가 있다는 점을 감안할 필요가 있다. 금속제련과 관련 제품으로 특화된 기업이라는 한계가 있지만 업종 다각화된 기업보다는 전문기업이 실속이 있다는 것도 매력적이다.자신의 전공과 직무의 특성을 고려한다면 연구개발, 자원개발, 기술경영, 제품설계 등의 직무는 자기계발 가능성이 높다고 볼 수 있다. LS의 사업이 정체되어 있지만 신성장동력 발굴 노력을 게을리하지 않고 있어 그룹의 성장가능성도 눈 여겨 봐야 한다. - 계속 - 

LG그룹(이하 LG)은 현대그룹, 삼성그룹과 함께 3강 체제를 구축하다가, 현대그룹의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK그룹에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨와 허씨 일가 등이 분가하면서 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등과 분리되었고 삼성그룹, SK그룹, 현대차그룹 등에 의해 중위권으로 밀린 대기업이다.LG는 직전에 다룬 GS그룹과 3대에 걸쳐 동업관계를 유지하다가 청산했다. 동업관계를 정리하면 대부분 동업자끼리 원수가 되는 것과 달리 큰 다툼 없이 정리해 모범적인 사례로 불린다.LG는 전자, 화학, 통신을 차지했고, 분가한 GS그룹은 정유, 유통, 건설을 가지고 나갔다. LG는 가전, 화학, 생활건강 등의 제품을 생산하지만 자체 유통채널이 없어 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려됐지만, 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 심하지 않다.분사된 또 다른 그룹인 LS그룹도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기 어렵다. 분가 이후 각자 생존을 위해 치열하게 노력하고 있지만 규모(scale)나 시너지(synergy) 측면에서 부정적인 영향을 받고 있는 것은 사실이다. ◇ 투자금과 더불어 가족까지 받아들여 아름다운 동업의 기반인 신뢰형성창업주 구인회 회장은 경남 진주에서 시작한 장사가 망했지만 사돈의 투자를 받아들여 화장품 크림판매업에 다시 뛰어들었다. 화장품 판매업으로 성공을 하자 1947년 직접 크림을 생산하기 시작했다. 화장품에서 시작한 사업은 비누, 치약 등 생활용품으로 확대돼 그룹의 기반이 됐다.현재 LG의 밑바탕은 1958년에 설립된 금성사로 현재의 LG전자다. 초기에는 부품을 조립하는 수준이었지만 차츰 직접 제조를 하면서 국내 전자산업의 역사를 쓰기 시작했다. 삼성이 사업 리스크(risk)가 낮은 제당이나 섬유와 같은 소비재 생산에 전념할 동안 LG는 과감하게 전자산업에 발을 디딘 셈이다.사업초기에 투자를 받은 것에 그치지 않고 사업을 확장하면서 돈이 부족하면 구씨와 허씨 집안이 공동으로 출자를 했다. 다른 동업과 차이가 나는 점은 투자자끼리 역할을 배분하고, 가족들을 모두 직원으로 받아들이는 전략을 선택했다는 것이다.대부분의 경영자들은 투자와 경영을 분리해 투자자와 관련된 사람들을 직원으로 받아 들이지 않는다. 그들의 능력이 검증되지 않아 자리를 주지 않는다고 주장하지만 실제로는 감시자라고 생각하는 경향이 크다. 경영을 투명하게 하면 아무런 문제가 없지만, 투명경영을 할 생각도 없고, 할 자신도 없기 때문이다. 이들 두 집안의 동업은 특이하다. 구씨가 투자금에 대한 배당도 철저하게 했기 때문에 허씨는 지속적으로 투자를 했다고 한다. 기업경영을 하면서 마음만 먹으면 실적이나 이익을 얼마든지 속일 수 있기 때문에 대부분 속이고 정산을 제대로 하지 않는다.사업이 확장되어도 이들은 묵시적인 원칙에 따라 지분율을 유지하려고 노력했다. 서로 조금 더 가지기 위해 다투지 않았다는 것이다. 서로가 상대방의 역할과 능력을 존중하지 않으면 불가능하다. 이런 가풍이 기업전반에 녹아 있어 LG는 다른 대기업에 비해 신뢰를 중시하고, 또 임직원이 지키기 위해 노력한다는 평가를 받는다.◇ 인화 중시형의 기업문화가 조직의 역동성을 죽였다최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황에 처해 있다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장의 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다.일명 ‘회장님 폰’을 개발해 스마트폰 시장에서 잃어버린 위상을 찾기 위해 전력을 기울이고 있지만 1위 삼성전자와 벌어진 격차를 좁히지 못하고 있다.LG전자의 가전도 중국업체의 급부상으로 실적이 예전만 못하다. LG디스플레이도 필립스가 철수한 이후 독자생존에 의문이 생기고 있는 중 산업자체가 불황으로 빠져들면서 어려움이 가중되고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 시장선점을 무기로 급부상하고 있고, LG생활건강이 화장품, 식음료 등의 시장에서 시장지배력을 높이고 있다는 점이다.차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성에서 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.LG는 구씨와 허씨 집안이 동업을 했고, 또 다른 기업과 달리 가족들이 경영에 직접 참여해 의견충돌이 발생하는 것을 방지하기 위해 ‘인화’를 강조했다. 인화는 오너집안뿐만 아니라 모든 임직원에게도 공통적으로 강조되는 덕목이었다.GS에서도 지적했지만 LG도 조직내부의 과업갈등(Task Conflict)이 매우 부족하다. ‘인화’는 갈등을 원천적으로 발생시키지 말라고 하는 것이 아니라 과업갈등이 감정갈등(Emotional Conflict)으로 치닫지 않아야 한다는 것을 강조한 것이다. LG의 직원들과 회의를 하면 치열한 토론이 진행되지 않는다. ‘좋은 게 좋다는 식’으로 준비한 자료를 보고하고 만다. 자료를 준비할 때도 특별한 문제가 없는 한 작성자의 의견을 최대한 용인한다.비단 LG만의 문제가 아니다. 중견기업이나 벤처기업의 경우에는 치열한 토론이 일상화되어 있지만 국내 대기업 대부분이 상명하복(上命下服)의 조직 분위기로 인해 과업갈등이 전혀 일어나지 않는다. 갈등이 없는데, 창의적인 사고를 하거나 기존의 업무방식에 변화를 기대하는 것은 어림없다. 회장은 발상을 전환하고, 창의적인 사고를 하라고 외치는데, 정작 경영진조차도 기존 사고의 틀(frame)을 벗어나지 못하고 있는 것이 국내 대기업의 현실이다. 변화를 거부하는데 새로운 제품을 만들거나 서비스를 개발하는 것이 가능하다고 생각하는 것 자체가 신기하다.20세기 산업화 시대에서는 시장의 1등 기업이, 선진국의 기업이 하는 사업만 모방(copy)해 국내시장에서 열심히 노력하면 먹고 사는데 지장이 없었다. 관세나 기타 정부의 지원으로 국내시장을 보호할 수 있는 장치가 많았기 때문이다. 하지만 지금은 정보가 공개되어 있고, 글로벌 시장이 통합되면서 모방만으로 국내시장을 지키는 것도 어렵다. 결과적으로 LG가 강조하고 자랑했던 ‘인화의 문화’가 조직의 역동성을 없앴다. 글로벌 경쟁이 새로운 패러다임(paradigm)으로 다가왔고, 게임의 법칙(the rule of game)이 바뀌었는데도 서로 눈치를 보면서 애써 외면했다. 역동성이 사라지고, 변화를 외면한 대가는 가혹하다. 경쟁력이 급격하게 하락하고 사업전반이 침체되고 있는 중이다. 역동성을 살릴 수 있는 특단의 조치기 필요하다.◇ 컨설팅 업체나 참모의 조언은 참고사항, 경영결과는 오너의 책임최근의 LG를 망하게 한 주범이 몇몇 있는데 그 중 하나가 그룹의 지주회사이고, 다른 하나는 컨설팅업체라는 말이 있다. LG뿐만 아니라 유동성 위기를 경험하고 있는 웅진그룹도 컨설팅업체의 조언을 따라 대규모 M&A를 한 것이 부실을 초래했다는 지적을 받는다.IMF 외환위기 이후 한국형 경영은 전부 문제가 있고, 미국이나 서양의 경영이론을 도입하는 것이 선진경영이라는 인식이 팽배해졌다. 경영컨설팅을 하는 외국계 컨설팅회사가 우후죽순(雨後竹筍) 생겨났고, 호황을 누렸다. 이들은 미국이나 유럽에서 검증됐다고 하는 이론들을 국내 실정에 맞도록 커스터마이징(customizing)하지 않고 그대로 적용했다. 새로운 경영기업이나 M&A기법들이 ‘도깨비 방망이’처럼 모든 문제를 해결해 주고, 일확천금(一攫千金)을 벌어 줄 것이라고 착각했다.처음에는 개선효과가 뚜렷하게 보이는 듯 했다. 하지만 몇 년이 지나자 부작용이 속출하기 시작했다. 모 글로벌 컨설팅업체가 LG를 컨설팅한 결과도 마찬가지다. LG전자를 컨설팅 하면서 경쟁력이 없는 가전사업은 버리고, 휴대폰도 미래가 불투명한 스마트폰에는 투자를 하지 말고 기다리라는 조언을 했다고 한다. 그런대로 잘나가며 삼성전자와 쌍벽을 이루던 LG전자가 몰락한 이유다.LG가 전계열사를 동원해 삼성전자의 갤럭시 시리즈를 능가하는 스마트폰을 만들었지만, 시장에서 따라잡지 못하고 있다. 오히려 격차는 더욱 벌어지고 있다. 최근 몇몇 대기업이 잘못된 사업전략과 M&A로 휘청거리는 이유가 유명 컨설팅업체의 조언 때문이라는 사실에 분노하고 있다. 이제는 아예 컨설팅을 받으려 하지 않는다고 한다.컨설팅업체들도 할 말은 있다. 기업들이 자신들의 조언을 충실히 따르지 않아서 그와 같은 위기를 경험하고 있다고 주장한다. 오히려 자신들이 피해자라는 논리를 펼친다. 기업들이 컨설팅업체의 조언 중 취사선택(取捨選擇)해 오너나 경영진의 입맛에 맞는 것만 골라서 실행하기 때문에 의도한 성과가 나지 않았다는 논리다. 양측의 주장이 전혀 일리가 없는 것은 아니지만 기업경영의 결과는 오너나 경영진이 져야 한다는 사실은 변하지 않는다. 컨설팅업체나 참모의 조언은 참고사항에 불과하다. 지주회사도 책상 앞에 앉아 뜬 구름 잡는 소설만 쓰지 말고, 계열사 경영진의 역량을 믿고 권한을 대폭 위임해 줘야 한다.참모는 조언자이지, 지휘관이 아니다. 조언자가 권한을 가졌다고 느꼈을 때 그 조직은 망한다. LG의 오너도 작금의 위기를 타개할 방안을 모색하고자 한다면 세간의 목소리에 귀를 기울여야 한다.- 계속 -