경쟁력이 제한된 국내기업이 포화된 국내시장에서 사업확장을 한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 사업모델의 한계에 봉착한 기업들이 살아남기 위해 선택하는 것이 포트폴리오 구성, 즉 사업다각화다.국내 대기업이 문어발 사업확장이라는 평가는 받지만, 기업 입장에서 생존하기 위해 끊임없이 변신하고, 돈이 되는 새로운 영역을 찾기 위해 노력한 결과라고 볼 수 있다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정, 창의, 전문성 강조LS는 경영철학인 LSpartnership은 Integrity와 주인의식, 상호 존중과 배려∙신뢰, Global시각 등을 통해 ‘함께하여 더 큰 가치’, ‘Greater Value Together’ 를 만들어 내는 것이다.인재상은 LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive), 창의(Creative), 전문성(Professional)을 가진 사람이다. Positive는 밝은 기운, 긍정적 Mind를 갖추고 함께 일하는 사람들과 상생을 도모하고, 윤리적 절차와 기본을 준수할 줄 아는 사람이다.Creative는 창의력을 바탕으로 변화와 혁신추구하며, 가치를 창출하고, Global 기업으로 성장을 주도하는 인재다. Professional은 자신의 분야에서 최고가 되기 위해 꾸준히 노력하며 Global 감각을 보유하고 세계 무대에서 경쟁할 수 있는 전문성과 열정을 가진 인재다.그룹의 인재상을 기반으로 개별 계열사들도 자체 인재상을 설정하고 있는데 LS산전은 ‘글로벌 초우량 중전기업’이라는 비전아래 LS산전인을 만들기 위해 베스트(BEST) 프로그램을 운영한다. 베스트는 배려(Benevolence), 격려(Encouragement), 가치공유(Share the value), 교육(Training)을 말한다.LS의 모체인 LG그룹이 인화를 기반으로 성장했기 때문에 LS의 인재상에도 인화와 관련된 가치가 내포돼 있다. 배려, 격려, 가치공유는 직원들의 화합을 이끌어 내는 기본적인 정신이라고 볼 수 있다.삼성그룹이 개인의 성과를 강조하며 내부적인 경쟁을 추구했지만, 10년도 되지 않아 임직원들이 피로를 느끼는 것도 벼려와 격려가 부족하기 때문이다. 기업이 지속가능 성장을 하기 위해서는 직원을 기계가 아닌 감정을 가진 인간으로 봐야 하는데, LS도 이러한 점에서는 좋은 인식을 갖고 있는 것이다. 체계적인 교육프로그램을 운영해 개인의 성장과 조직의 역량강화, Global Leader를 육성하고 있다. 교육프로그램은 중∙장기교육, 맞춤식 학습시스템, 리더십 & 국제화 교육, 신입사원 집중교육과정으로 구성되어 있다.중∙장기교육은 특수대학원 전액지원, 비학위 사내과정인 LS-MBA, 정식학위과정인 헬싱키IMBA, 해외연수, R&D 인재육성을 위한 테크노 MBA, 마케팅 역량강화를 위한 마케팅 MBA, 기획능력 향상을 위한 경영전략 아카데미 등이 있다.맞춤식 학습 시스템은 핵심가치, 리더십, 직무, 글로벌 등 역량중심의 과정과 직무별 현업중심 교육 로드맵(roadmap)을 제공해 사업전략의 수행, 성과창출을 도모한다. 리더십&국제화 교육은 리더십 역량모델의 제시, 임원역량개발, 중장기 외국어 합숙, 사외 외국어 학원지원, 사이버교육, 해외현지 채용인 교육, 국내외 출자회사 리더교육 등 진급 시 직급별 의무적으로 이수토록 해 리더십 향상과 글로벌 리더를 양성하는 과정이다.신입사원 집중교육은 1년간 입문교육, OJT, 문제해결과정, 비전설정 등 의 프로그램을 실시하고, 멘토링(mentoring) 제도를 운영해 미래성장의 원동력으로 육성하는 과정이다. LS의 인재양성과정은 다른 그룹과 큰 차이가 없이 유사한 형태를 유지하고 있다.◇ 소통과 도전을 주문하며 글로벌 인재 육성LS는 대부분의 국내기업이 ‘하향식 명령’체계가 구축되어 있는 것과 달리 ‘상향식 소통’을 강조한다. 직원의 의사를 존중하고 배려하기 위해서는 의견을 청취하는 것이 우선이라고 판단했기 때문이다. 또한 기업의 성패가 현장에 있고, 현장을 관리하기 위해서는 일선 직원들의 판단이 가장 중요하다고 생각한 것이다.기업이 성장하기 위해서는 리더의 역량이 중요한데, 현장의 목소리를 제대로 듣지 않는 리더는 기업을 정상적으로 이끌어 나갈 수 없다고 본다. 독불장군(獨不將軍)형 국내 기업경영자들이 새겨 들었으면 하는 말이다. LS산전은 직원과의 소통을 강화하기 위해 링커(Linker) S와 VOE를 운영한다. 링커 S는 경영진과 직원들과 소통할 수 있는 직원 협의체다. 일반 근로자들의 경우 노동조합이 있어 자신들의 의견을 쉽게 표출할 수 있지만, 사무직 직원들의 경우에는 이러한 소통채널이 없다는 점을 감안해 만들었다.링커 S의 주요 업무는 일하기 좋은 직장 만들기, 의사소통 활성화, 업무효율방안 제시, 대외활동으로 기업이미지 제고 등이다. VOE는 매월 1회, 계층별 집단별 10명 내외로 구성된 모임이다. 직원들이 모여 조직 내부에서 일어나는 각종 애로사항을 발표하고 해결방안을 찾는다.몇 년 전부터 LS는 LG그룹에서 분사된 아류그룹이라는 이미지를 타파하기 위해 적극적인 도전을 강조하고 있다. 공격적으로 사업영역을 확장하고, 글로벌 경영을 밀어 부치는 것도 임직원의 도전의지를 불태우기 위한 목적이라고 보인다.구자철 예스코 회장은 ‘실패를 두려워하지 않는 자기확신과 자기 최면을 바탕으로 과감히 도전하라’고 말한다. 그는 실패의 반대말은 성공이 아니라 도전이라고 주장한다. 한국의 대기업에서 보기 힘든 주장이다. 대기업의 직원들은 창의적이나 도전과는 거리가 먼 사람들이다. 현상 유지적인 태도(attitude)를 견지하고 무사안일(無事安逸)을 선호한다. LS도 LG그룹에서 분사했기 때문에 대부분의 직원들은 대기업 직원병(病)을 앓고 있다고 봐야 한다.이런 직원들에게 실패해도 좋으니 도전하라고 격려하는 것은 쉽지 않은 결정이고, 성과도 예측하기 어렵다. 대기업에서 업무실패는 진급누락이나 퇴출과 직결되기 때문에 새로운 일에 도전하려는 직원은 찾기 어렵다. 직원들은 조직에서 무리한 도전으로 1등을 하기 보다는 큰 사고 없이 2등을 하는 것이 승진에도 유리하다는 것을 너무 잘 알고 있다. 하지만 기업이 한 단계 더 도약하고 글로벌 시장으로 나아가기 위해서는 과감한 도전이 필수적이다. LS의 주요 사업이 국내시장에서 성숙기에 접어 들었기 때문에 더욱 글로벌화는 늦출 수 없는 시급한 과제다. 글로벌화를 위해서는 글로벌 마인드로 무장한 직원들이 겁 없이 도전해야 한다.조직 내부에 실패를 용인하는 그런 문화가 팽배해야 한다. 경영진이 실패에 책임을 묻지 않겠다고 해도 직원들은 오랜 경험을 통해 그 말이 겉치레에 불과하다는 것을 잘 알고 있다. 따라서 경영진의 자신의 말이 사탕발림 말이 아니라 가슴에서 우러나온 진실이라는 것을 직원들이 느낄 수 있도록 만들어야 한다. 국내기업에서 실패를 무서워하지 않고 도전하는 것은 쉽지 않다. 창의적인 사고로 도전을 하려고 해도 관리자나 경영자가 관행이나 상식을 들먹이며 승인을 하지 않는 경우가 많다. 관행이나 상식에 부합하는 생각과 계획은 도전이 아닌데도 불구하고, 자신들의 낡은 사고로 직원들의 창의성을 죽이는 의사결정을 매일 하고 있다.그리고 오너나 경영자가 전지전능(全知全能)한 신(神)이라는 생각도 버려야 한다. 자신이 이해가 되지 않는다고 창의적인 계획을 승인하지 않으면 도전은 애초부터 불가능하다. 기업이 감당할 수 있는 수준의 예산과 인력을 투입하는 계획이라면 경영자 스스로 이해되지 않더라고 도전을 장려해야 한다. 그리고 월급쟁이 직원들도 현상유지 관리업무만 하면 언젠가는 자신의 밥그릇이 사라질 수 있다는 생각을 해야 한다. 다니고 있는 기업이 자신이 퇴직할 때까지 망하지 않을 것이라는 착각에서도 벗어나야 한다.오너나 경영진이 자신의 인생을 끝까지 지켜주지 못한다는 생각을 한시도 떨쳐버려서는 안된다. 경영진이 주창하지 않더라도 스스로 실패를 두려워하지 않고 새로운 일에 도전해야 한다. 실패경험이 안정적으로 받는 월급보다 수백 배, 수천 배 가치 있는 훌륭한 자산이기 때문이다.LS가 구호가 아니라 직원들의 가슴에 다가갈 수 있도록 도전을 장려할 경우 분명 새로운 도약의 기회를 맞이할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –

LS는 지주회사인 ㈜LS산하에 LS전선, LS산전, LS니꼬동제련, LS엠트론, 예스코, E1등 핵심계열사를 포함해 국내 50개, 해외 72개 등 총 122개의 계열사를 가지고 있는 대기업이다. LG그룹에서 산업용 전기 및 전사 소재, 에너지 등을 주축으로 분리 독립했지만 신재생 에너지, 자동차 부품, 스마트 그리드 등으로 사업영역을 확장하고 있다.LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 전선회사에서 신재생 에너지 기업으로 변신 시도 중㈜LS는 LS의 지주회사로 LG전선이 LG그룹에서 독립한 이후 2008년 LS전선을 분리한 후 지주회사로 전환한 것이다. LS는 LS전선, LS산전, LS-Nikko동제련, LS엠트론 등이 대표적인 기업으로 산업용 전기와 전선 소재산업에 속해 있다.LS의 주력기업인 LS전선은 초고압 전력선 및 광통신케이블, 각종 전선류 등을 생산∙판매하고 있는 기업으로 피복선, 산업용특수케이블, 특수선, 권선, 소재, 부스닥트, Greenflor를 생산∙판매하는 전선사업과 전력, 알루미늄, 해저케이블을 생산∙판매하는 전력사업, 광통신, Data케이블을 생산∙판매하는 통신사업 등을 한다. LS산전은 전력기기∙시스템의 제조·공급과 자동화기기∙시스템의 제조∙공급을 하고 있으며, 신성장동력으로 그린에너지사업을 육성하고 있다.LS엠트론은 사출성형기, 트랙터, 방위사업관련 제품을 생산∙판매하는 기계사업, 전자, 자동차, 2차 전지, UC등의 부품을 생산∙판매하는 부품사업을 전문으로 하는 기업이다. LS엠트론의 핵심제품은 농사용 트랙터이다.LS_Nikko동제련은 1999년 ㈜LS가 50.1%, 일본계 투자법인인 JKJS가 49.9%의 지분으로 합작해 설립했다. LS산전의 동제련 사업부분을 양수 받아 전기동, 금, 은 황산 등의 제조·판매 하고 있다. JKJS는 Nippon Mining & Metals Co. Ltd.(80%), Mitsui Mining & Smelting Co. Ltd.(10%), Marubeni Co. Ltd.(10%)의 비율로 구성된 투자집단이다.LS의 사업은 기존 사업과 신사업(Green Biz)로 구분할 수 있다. 기존 사업은 산업용 전기, 전자 및 소재, 에너지 분야로 전력송배전 & 통신, 에너지, 소재, 자동차, 기계 & 부품과 연관되어 있다. 전력송배전 & 통신은 전선, 전력기기/시스템에 관련된다.전력기기/시스템은 전력케이블, 통신케이블, Switchgear/배전반, 전력 계측기기, 변압기/초고압 변압기, 전력용 반도체 등을 말한다. 에너지사업은 LNG/LGP를 공급하고, 해외에서 자원을 개발하고 있다.기계 & 부품사업은 농기계/트랙터, 사출시스템, 커넥터, 전지박, 자동차용 고무호스 등을 생산한다.  소재는 전기동, Copper Rod/동박, 동관/STS관/후육관 생산과 관련되어 있다.반면에 신사업은 미래 성장동력으로 그린 비즈니스를 선정했고, 신재생 에너지, 스마트 그리드, 친환경 기기 및 부품, 미래형 자동차 부품 & 솔루션을 포함한다. 신재생 에너지사업은 태양광, 풍력발전 부품 및 케이블, 연료전지, Recycling에 초점을 맞추고 있다.스마트 그리드(Smart Grid)는 지능형 전력망으로 전력을 공급조절을 원활하게 하는 시스템을 말하며, AMV/AMR, EMS, 통신 인프라, UC(Ultracapacitor)를 개발한다.친환경 기기 및 부품은 HVDC, 초전도 케이블 & 한류기, 해저케이블, GIS 등을 말한다. 미래형 자동차 부품 & 솔루션은 인버터, 릴레이, EV케이블과 같은 전기차 전장품, 충전기, 운영S/W를 포함하는 충전솔루션을 개발하는 사업을 말한다. LS는 그린(Green)을 캐치프레이즈로 내 걸고 녹색사업을 신성장동력으로 선정해 집중적으로 육성하고 있다. 지능형 전력망, 신재생 에너지, 전기자동차 관련 부품, 자원재활용 사업 등에 대한 투자를 늘리고 있다.그린사업을 성공시키기 위해 3S경영을 강조하고 있는데, 3S는 ‘Smart(영리함), Synergy(시너지), Speed(속도)’를 의미한다. 구자열 회장은 2014년 신년사에서도 해저케이블, HVDC(초고압직류송전), 전기차 부품 등 미래성장사업 분야에 대한 투자를 늘리고, 핵심기술을 개발하기 위해 역량을 모아야 한다고 강조했다.LS가 기존의 전선, 전력기기, 전선소재, 농기계, 에너지 사업의 한계를 넘어 신재생에너지 사업에서 성과를 낼 수 있을지 주목된다. ◇ 해외시장 개척에 그룹의 미래를 걸어LS는 지난 10년 동안 그룹의 핵심계열사인 LS전선의 글로벌 시장개척에 공을 들여 왔다. 구자열 회장은 2015년까지 LS전선을 글로벌 1위 기업으로 도약시키기 위해 북미 최대 전선회사인 수페리어에식스(SPSX)를 인수했다. 또한 미국 노스 캐롤라이나 주에 700억 원을 투입해 전력 케이블 생산공장을 건설했다.글로벌 지점망도 2004년 10여 개에 불과했지만, 60여 개로 확대했고, 해외매출 비중도 30%에서 60%로 2배로 늘렸다. LS전선은 현재 세계 1위인 이탈리아 프리즈미안, 2위인 프랑스 넥상스 등과 치열하게 경쟁하고 있다.현재의 추세라면 2015년 글로벌 1위 기업으로 도약하기는 어렵겠지만, 선두그룹은 유지할 수 있을 것으로 전망된다. 다른 계열사들도 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해 적극적으로 M&A를 추진하고, 해외 생산기지 건설에 박차를 가하고 있다. LS산전은 전력선통신(PLC) 업체인 플레넷을 인수했고, LS_Nikko동제련은 반도체 재료 등으로 쓰이는 희유금속과 귀금속 생산기술을 보유하고 있는 휘닉스엠앤엠을 합병했다.특히 LS_Nikko동제련은 2020년까지 총 3조 5000억 원을 투자해 매출액 20조원을 달성하겠다는 목표를 세웠다. LS엠트론도 트랙터, 전자부품, 자동차부품 등 첨단사업으로 해외 시장을 개척하고 있다. 시장개척현황을 보면 기존의 아시아와 중동 시장을 벗어나 유럽, 북미, 아프리카, 중남미 등으로 진출하고 있다. LS전선은 북미시장 개척을 위해 수페리어에식스를 인수했고, LS산전도 전력인프라로 최근 전력인프라에 대한 투자가 급증하고 있는 중동, 유럽, 러시아를 포함한 독립국가연합(CIS), 아프리카 등으로 시장을 확대하고 있다.특히 중동, 아프리카, 중앙아시아, 중남미 지역은 전력수급을 개선하기 위해 국가차원에서 대규모 인프라 투자를 전개하고 있어 좋은 기회를 제공하고 있다. LS엠트론은 기존의 국내사업을 벗어나기 위해 중국, 브라질에 공장을 설립했다. 현재 25개 국가에 트랙터를 수출하고 있다. LS의 사업은 크게 보면 전력산업과 연관되어 있어, 국내 시장은 이미 포화상태로 성장의 한계에 직면해 있다. 국내 전력사정은 어느 선진국과 비교해도 우수한 수준으로 더 이상 투자가 필요하지 않다. 지난해 LS산전과 JS산전 등이 전력선 납품비리에 연루된 것도 국내시장이 정체되어 있어 매출을 확대하는데 한계가 있었기 때문이다.또한 국내 전선시장이 대한전선 등과 독과점하고 있어 담합이 상대적으로 쉬웠기 때문이다. 하지만 공정거래위원회 등 감독기관의 감시가 강화되고 있고, 사회가치(social value)를 중시하는 내부자에 의한 내부고발(whistle-blowing)이 빈번하면서 과거의 영업관행을 유지하기 어렵다. 이런 관점에서 보면 LS가 지속성장하기 위해서는 포화된 국내사업보다는 해외사업에 전력을 기울일 수 밖에 없다. 즉 다시 말해서 해외사업확대가 선택이 아니라 필수라는 점이다. 구자열 회장이 3S경영에서 글로벌(Global)을 중시하고 있는 이유도 여기에 있다.하지만 전력산업에 대규모 인프라를 투자하는 국가들이 한국과 긴밀한 외교관계를 유지하고 있는 경우가 많지 않아 국가차원의 지원을 획득하기 어려운 점이 있다. 인프라사업은 기업의 역량보다는 국가의 외교적 역량에 좌우되는 경우가 많다.정부가 창조경제를 성공시키기 위해서는 기업들의 해외시장을 개척하는데 적극적으로 조력해야 한다. LS와 같은 기업들이 해외시장을 성공적으로 개척할 경우 한국경제의 미래도 밝아지기 때문이다.- 계속 -

LS그룹(이하 LS)은 LG그룹 창업자인 故 구인회 회장의 여섯 형제 중 넷째 구태회, 다섯째 구평회, 여섯째 구두회 삼형제가 2003년 LG그룹으로부터 분가해 만든 그룹이다.LG그룹이 지주회사 체제로 전환하면서 각자의 기여도에 따라 기업을 분할해 줬고, 개별 기업으로서 생존이 불가능하다고 판단해, 하나의 그룹으로 뭉친 것이다.2003년 계열 분리 후 M&A를 통해 덩치를 불렸고, 10년도 되지 않아 자산과 매출이 급격하게 신장되어 재계 서열 13위로 성장했다. 국내 대기업 대부분이 부모와 자식, 형제끼리의 재산싸움이 빈번한 가운데, 현재까지 사촌간에 잡음 없이 공동경영을 하고 있어 모범사례로 꼽히고 있다.◇ 분리 독립한 후 10년 만에 재계서열 10위권 진입했지만 그늘도 커져2003년 LS그룹이 LG그룹에서 분리될 때만 하더라고 기대보다는 우려가 더 컸다. 전선, 산전, 동제련 사업들이 성숙기에 접어 들었고, 개별 기업으로서 생존 가능성이 크다고 보지 않았기 때문이다.하지만 국내시장이 성숙되자 해외시장에 전략적으로 진출했고, 중소규모의 M&A, 즉 스몰 딜(small deal)을 통해 사업의 포트폴리오를 다양화해 덩치를 키우는데 성공했다. 모기업인 LG그룹의 지원이 없었던 것은 아니지만 나름 내실경영을 강화한 덕분이라는 데는 이견이 없다. LS의 핵심계열사는 LS전선, LS산전, LS니꼬동제련, LS엠트론, E1, 예스코 등이다.LS전선은 동케이블을 제조하는 회사로 최근 수요가 급증하고 있는 해저케이블사업까지 영역을 확장해 규모를 키우고 있다. LS산전은 전력기기나 시스템을 제조하며, 현재는 그린에너지에 사업의 초점을 맞추고 있다.LS니꼬동제련은 LS산전의 동제련사업부분을 양도받아 일본계 투자법인인 JKJS가 49.9%의 지분으로 합작하여 1999년 설립했다. LS엠트론은 농기계인 트랙터를 주로 생산하고 있지만 2차 전지까지 넘보고 있다. E1는 가스충전소사업, 예스코는 도시가스 공급업을 하고 있다. LS계열사들을 보면 E1와 예스코를 제외하면 전선제품을 제조하는 사업과 연관되어 있어, 그룹의 실적은 전방산업인 전력산업의 부침에 크게 영향을 받고 있다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 선진국과 신흥공업국 모두 전력인프라에 대한 투자를 줄이면서 사업적 위기를 경험했다. 수요부진으로 인한 매출감소문제를 타개하기 위해 품질이 떨어지는 제품을 납품하거나 가격을 담합하는 식으로 경영을 하다가 발각되어 최근 심각한 경영위기에 직면해 있다.1990년대 중반 이후 기업들이 공급과잉과 치열한 경쟁으로 인한 가격하락압력을 극복하기 위해 M&A로 기업의 숫자를 줄이고, 덩치를 키웠다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 대부분의 산업에서 독과점현상이 만연하게 된 이유다. LS가 단기간에 재계 서열 10위권으로 진입하게 된 배경에도 독과점사업으로 인한 담합이 큰 역할을 했다는 평가를 받는다. 전선시장도 국내시장의 성장이 정체되면서 소수의 경쟁업체들과 담합이 쉽게 가능했고, 전력기기 시장도 LS산전이 거의 독과점하고 있어 가격경쟁을 할 필요가 없다.전력선을 제조하는 구리를 제조하는 LS니꼬동제련은 국내 유일의 전기동 생산업체다. 농기계인 트랙터를 주로 제조하는 LS엠트론 국내시장에서 독점적 지위를 향유하고 있다.LS가 사업을 영위하는 산업이 성장기를 지나 정체기에 진입했음에도 불구하고, LS가 매출을 늘릴 수 있었던 것은 독과점 지위를 활용한 가격인상 정책 때문이다. 기업의 성장에는 명암(明暗)이 존재하게 마련이다. LS가 단기간에 그룹의 외형을 4배 이상 키울 수 있었던 것은 기술혁신이나 시장확대보다 독과점적 지위를 최대한 활용했기 때문이다.1990년대 이후 미국식 경영기법인 ‘주주이익 극대화’는 기업의 이해관계자 중에서 주주만을 중시했고, 다른 이해관계자인 고객, 임직원, 협력업체, 지역사회, 국가를 홀대하는 결과를 낳았다. 주주이익 극대화를 위한 경영기법에 몰입해 시장질서를 교란한 대가는 가혹했다. 2008년 글로벌 금융위기도 일부 금융기관 경영진의 탐욕이 아니라 모든 기업의 잘못된 경영전략에서 비롯됐다. 기업의 주주이익을 위해 M&A라는 방법으로 시장참여자를 제한해 가격을 인상하는 방법으로 건전한 시장경제 질서를 교란했다. 결국 주주의 포함한 모든 이해관자가 시장경제의 패배자가 됐다.LS도 최근에 터진 각종 사건이 운이 나빠서나 오너와는 무관한 일이라고 치부하겠지만 오너의 잘못된 경영전략에서 출발했다는 것을 인정해야 해결책을 찾을 수 있다. 임기응변(臨機應變)식의 대책만 추진하면 근본적인 문제점을 해결하지 못하고, 유사한 위기가 재발될 가능성이 높다. ◇ 원전비리 수습안도 국민들을 설득하지 못해 2013년 LS는 그룹이 출범한지 10년 맞아, 그룹 회장을 교체했다. 그룹 출범 당시 회장을 맡았던 구자홍 회장이 사촌 동생인 구자열 회장에게 아무런 분란 없이 회장직을 물려 줬다. 많은 사람들이 범LG그룹에서나 가능한 아름다운 승계나 경영이라고 칭찬했다.특히 형제경영으로 유명했던 두산그룹이 전임 회장의 내부고발로 형제간 진흙탕 싸움이 있었기 때문에 LS도 유사한 사태가 발생할 것이라고 예견했던 전문가들이 많았다. 사촌형제 8명이 서로 협의해 주요 경영현안을 토론하고 그룹을 이끌어 나가는 것은 좋은 모습이다. 2013년은 아름다운 승계로 칭송을 받던 LS에게 잔인한 해가 됐다. 그룹의 이미지에 치명적인 타격을 입힌 사건이 연달아 터지고 있기 때문이다.범LG그룹의 LIG그룹이 주가조작과 사기혐의로 풍비박산(風飛雹散) 되고 있던 터라 그동안 윤리경영을 잘하고 있다는 평가를 받던 LS마저 추문에 휩 쌓이자 많은 사람들이 충격을 받았다.LS전선의 자회사인 JS전선이 한국전력기술과 공모해 원자력 발전소인 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기와 2호기에 납품할 전력선의 시험 성적서를 위조해 2008년부터 2011년까지 납품한 사실이 발각됐기 때문이다. 지난해 여름 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기가 안전점검을 이유로 가동을 중단했고, 국민들은 최악의 전력부족사태로 고통을 받았다. 원전가동 중지로 국민들이 받은 고통 외에 직접비용도 엄청난 수준이다. 전력난을 해소하기 위해 LNG 등 대체에너지를 사용하면서 2조 5000억 원의 비용이 들었고, 발전소 준공도 지연되고 있다. 전문가들에 따라 피해비용의 추산금액이 다르지만 최소 6조 5000억 원에서 최대 10조원에 이른다.천문학적인 피해에도 불구하고 LS가 내 놓은 대책은 단촐하다. 사건의 주범인 JS전선을 상장폐지하고, 원전기금 1000억 원을 내 놓는다는 것이다.한수원은 불량 전선을 교체하기 위해 사건의 주범의 관계사인 LS전선에 새로운 전선을 발주했다. 지난해 LS의 지주회사인 ㈜LS와 LS전선도 한수원이 발주한 원전 케이블 입찰에서 담합한 혐의가 발각돼 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았기 때문에 원죄에서 자유롭기 못하다. 구자열 회장은 부정행위가 진행된 2008년부터 LS전선의 대표이사였고 LS전선이 JS전선의 대주주임을 감안하면 책임을 면하기 어렵다. 비록 사건은 2013년에 터졌지만, 부정행위가 2008년부터 시작됐기 때문에 당시의 경영진에게도 책임을 물어야 한다.한국 대기업의 경영구조상 월급쟁이 경영진이 과감한 범죄행위를 주도했다고 보기 어렵다. 책임자인 구자열 회장은 사건과 무관하다며 면책해 주고 월급쟁이 경영진만 구속돼 재판을 받고 있는데 국민들은 납득하지 못하고 있다. 엄청난 범죄수익에 비해 처벌이 미약하기 때문에 실질적인 오너를 처벌하지 않는다면 유사한 기업범죄 행위는 재발할 수 밖에 없다. 시민단체들도 LS의 대책에 대해 분노하고 있다. 오너가 아니라 경영진 몇 명만 구속하고, JS전선을 상장 폐지하는 것은 문제를 해결하는 것이 아니라 ‘꼬리 짜르기’에 불과하다고 혹평한다. 1000억 원의 기금도 한수원이나 국민들이 입은 피해 10조원에 비하면 1%에 불과해 피해복구가 전혀 되지 않는다.시민단체들은 한수원도 피해자임에도 불구하고, JS전선 법인과 대주주들에게 피해보상소송을 해야 함에도 불구하고 관련 조치를 취하지 않는 것은 심각한 직무유기 행위에 해당된다고 목소리를 높인다.LS의 오너들도 책임을 통감한다는 말 잔치만 하지 말고, 사건 피해복구에 최선을 다하고 피해액에 합당하는 책임을 져야 한다. 이대로 악화된 여론이 잠잠해지기를 기다리면서 대충 넘어가면 그룹의 미래도 밝지 않을 것이라는 것을 명확하게 알아야 한다.- 계속 - 

 LS그룹(이하 LS)은 LG그룹 창업자인 故 구인회회장의 여섯 형제 중 넷째 구태회, 다섯째 구평회, 여섯째 구두회 삼형제가 모여 만든 회사다. 2003년 LG의 지주회사 체제전환을 계기로 계열 분리된 이후 자산과 매출이 급격하게 신장되어 재계 서열 13위로 성장했다.재벌가의 재산싸움이 빈번한 가운데, 사촌간에 잡음 없이 공동경영을 하고 있어 현재까지는 모범사례로 꼽히고 있다. 하지만 매출이 30조원을 돌파하지 못하고 정체되어 있고, 자전거 유통업에 뛰어들면서 골목상권 침해 논란으로 체면을 구기고 있다. 현재의 사업구조로 성장에 한계에 직면해 새로운 성장동력을 찾고 있지만 가시적인 성과는 나지 않고 있다. ◇ LS의 주요 계열사와 평가대상 기업LS는 지주회사인 ㈜LS산하에 국내 50개, 해외 72개 등 총 122개의 계열사를 가지고 있는 대기업이다. 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, 제련/기계, 에너지 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. LS의 주요 계열사와 평가대상]지주회사인 ㈜LS는 LG전선이 LG그룹에서 독립하여 2005년 LS전선으로 CI를 변경한 후, 2008년 기존 LS전선을 분할해 지주회사로 전환하였다. 기존 LS전선은 ㈜LS로 상호를 변경하고, 지주회사로 전환하고, 사업 분할을 통하여 LS전선, LS엠트론을 신설했다. ㈜LG는 단순히 지주회사로서의 역할만 하고 있어 평가대상에서 제외했다.제조부문 계열사는 LS전선, LS산전, 가온전선 등이 있다. LS전선은 초고압 전력선 및 광통신케이블, 각종 전선류 등을 생산∙판매하고 있는 기업으로 피복선, 산업용특수케이블, 특수선, 권선, 소재, 부스닥트, Greenflor를 생산∙판매하는 전선사업과 전력, 알루미늄, 해저케이블을 생산∙판매하는 전력사업, 광통신, Data케이블을 생산∙판매하는 통신사업 등 이 있다.LS산전은 전력기기∙시스템의 제조·공급과 자동화기기∙시스템의 제조∙공급을 하고 있으며, 신성장동력으로 그린에너지사업을 육성하고 있다. 가온전선은 1947년 설립되어 국제전선, 희성전선을 거쳐 2004년 LS그룹으로 편입되면서 현재의 상호로 변경됐다. 주요제품은 전력선, 통신선, 소재, 광케이블, 광부품 등이다. 기업의 매출규모∙이익∙직원 수를 고려해 LS전선, LS산전을 평가대상으로 선정했다.제련/기계부문 계열사는 LS-Nikko동제련, LS엠트론이 있다. LS_Nikko동제련은 ㈜LS가 50.1%, 일본계 투자법인인 JKJS가 49.9%의 지분으로 합작하여 1999년 설립했으며, LS산전의 동제련 사업부분을 양수 받아 전기동, 금, 은 황산 등의 제조·판매 하고 있다.JKJS는 Nippon Mining & Metals Co. Ltd.(80%), Mitsui Mining &Smelting Co. Ltd.(10%), Marubeni Co. Ltd.(10%)의 비율로 구성된 투자집단이다. LS엠트론은 사출성형기, 트랙터, 방위사업관련 제품을 생산∙판매하는 기계사업, 전자, 자동차, 2차 전지, UC등의 부품을 생산∙판매하는 부품사업을 전문으로 하는 기업이다. 그룹 매출 및 영업이익의 주요 창구역할을 하고 있는 LS-Nikko동제련을 평가대상으로 하고, LS엠트론은 직원은 많으나 매출 및 이익규모가 낮아 평가대상에서 제외했다.에너지부문 계열사는 예스코, E1 등이 있다. 예스코는 1981년 극동도시가스설립 및 2006년 상호를 변경했으며, 주요사업은 도시가스 및 가스기기의 판매이다. E1은 1984년에 설립된 여수에너지, 호유에너지, LG-Caltex를 거쳐 E1으로 상호가 변경되었다. 주요 사업은 LPG의 국내외 판매다. 매출액 대비 이익이 낮고, 다른 계열사에 비해 직원이 많지 않아 평가 대상에서 제외했다. ◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정적, 창의적, 전문적 인재상 제시  LS는 경영철학인 LSpartnership은 Integrity와 주인의식, 상호 존중과 배려∙신뢰, Global시각 등을 통해 ‘함께하여 더 큰 가치’, ‘Greater Value Together’ 를 만들어 내는 것이다. LSpartnership을 바탕으로 Positive, Creative, Professional을 인재상으로 하고 있다.Positive는 밝은 기운, 긍정적 Mind로 상생을 도모하고, 윤리적 절차를 준수할 줄 아는 사람이다. Creative는 변화와 혁신, 가치창출, Global 기업 성장을 주도할 수 있는 창의력을 갖춘 사람이다. Professional은 Global 감각과 전문성, 열정을 가지고 꾸준히 노력하는 사람이다.LS는 개인의 성장과 조직의 역량강화, Global Leader를 육성하기 위해 교육원을 운영하고 있으며, 체계적인 교육프로그램을 운영∙지원하고 있다. 교육프로그램은 중∙장기교육, 맞춤식 학습 시스템, 리더십 & 국제화 교육, 신입사원 집중교육과정으로 구성되어 있다.중∙장기교육은 특수대학원 전액지원, 비학위 사내과정인 LS-MBA, 정식학위과정인 헬싱키IMBA, 해외연수, R&D 인재육성을 위한 테크노 MBA, 마케팅 역량강화를 위한 마케팅 MBA, 기획능력 향상을 위한 경영전략 아카데미 등이 있다. 맞춤식 학습 시스템은 핵심가치, 리더십, 직무, 글로벌 등 역량중심의 과정과 직무별 현업중심 교육 로드맵을 제공해 사업전략의 수행, 성과창출을 도모한다.리더십&국제화 교육은 리더십 역량모델의 제시, 임원역량개발, 중장기 외국어 합숙, 사외 외국어 학원지원, 사이버교육, 해외현지 채용인 교육, 국내외 출자사 리더교육 등 진급 시 직급별 의무적으로 이수토록 해 리더십 향상과 글로벌 리더를 양성하는 과정이다.신입사원 집중교육은 1년간 입문교육, OJT, 문제해결과정, 비전설정 등 의 프로그램을 실시하고, 멘토링 제도을 운영해 미래성장의 원동력으로 육성하는 과정이다. LS의 인재양성과정은 다른 그룹과 큰 차이가 없이 유사한 형태를 유지하고 있다. ◇ LS전선은, LS산전은, LS-Nikko동제련은▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]LS가 LG그룹에서 분가한 그룹이기 때문에 LG그룹의 기업문화, 사업적 특성을 모두 내재하고 있다고 봐야 한다. LG그룹에서 분가한 이후 공격적인 경영을 바탕으로 단기간에 비약적인 성장을 했지만 여전히 LG그룹의 색채를 완전하게 벗어나지는 못했다. LS의 평가대상 기업 LS전선, LS산전, LS-Nikko동제련 중 LS산전이 구직자의 입장에서 가장 우량한 기업으로 평가됐다.LS전선은 국내 1위 기업이고, 세계적 기업으로서 프라이드, 경쟁력측면에서 가장 높은 점수를 받았지만, 수익성 측면에서 아주 낮은 평가를 받았다. 제조기업으로서도 아주 낮은 영업이익률을 내고 있어 미래성장산업에 투자할 여력이 있는지조차 의심이 든다.이런 이유로 LS전선이 사업의 특성, 미래성장동력의 발굴 등의 측면에서 그룹의 간판기업이지만 LS산전에 비해 위대한 직장평가 기준에서 낮은 평가를 받았다. LS산전은 LS전선에 비해 대부분의 차원(dimension)에서 대등하거나 낮은 평가를 받았지만 수익성에서 두드러져 종합적으로 LS전선보다 훌륭한 기업으로 평가할 수 있었다.LS-Nikko동제련도 일본의 유수관련 기업과 합작법인으로서 글로벌 체인망을 활용하거나 우수기술을 도입할 수 있는 장점을 보유하고 있지만 프라이드, 성장성 차원에서 좋은 평가를 받지는 못했다.구직자가 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 급여를 살펴보자. LS산전은 평균 근속연수 13년 평균 급여액은 5,600만원으로 제조기업으로서는 높은 수준이다. LS전선은 평균 근속연수 13.1년, 평균 급여액은 5,100만원인데, LS산전에 비해 급여가 조금 낮은 것은 계약직의 비율이 높기 때문이다.LS-Nikko동제련은 평균근속연수와 급여가 공개되지 않지만, 신입사원의 평균연봉이 2013년을 기준으로 3,800만원으로 보통 수준을 유지하고 있다. 공장과 연구소가 지방에 위치하고 있다는 점도 구직자가 고려해야 할 요소다.LS는 그룹의 위상이나 규모에 비해 구직자에게 많이 알려지지 않은 기업이지만, LS전선과 같이 세계적 기업으로 발돋움하고 있는 계열사가 있다는 점을 감안할 필요가 있다. 금속제련과 관련 제품으로 특화된 기업이라는 한계가 있지만 업종 다각화된 기업보다는 전문기업이 실속이 있다는 것도 매력적이다.자신의 전공과 직무의 특성을 고려한다면 연구개발, 자원개발, 기술경영, 제품설계 등의 직무는 자기계발 가능성이 높다고 볼 수 있다. LS의 사업이 정체되어 있지만 신성장동력 발굴 노력을 게을리하지 않고 있어 그룹의 성장가능성도 눈 여겨 봐야 한다. - 계속 -