▲ 케냐 국기 [출처=CIA]지난 6월 3주차 케냐 경제는 통신사인 에어텔(Airtel)에 따르면 해저 케이블 네트워크인 2아프리카(2Africa) 시스템의 케냐, 탄자니아, 남아공 운영을 활성화할 계획이다. 비영리단체인 SCEA(Shippers Council of Eastern Africa)는 스위스 비아트랜스 SA(Viatrans SA)의 무역 운송 자회사인 비아서비스 케냐(Viaservice Kenya)와 양해각서(MoU)를 체결했다. ○ 비영리단체인 SCEA(Shippers Council of Eastern Africa), 스위스 비아트랜스 SA(Viatrans SA) 무역 운송 자회사인 비아서비스 케냐(Viaservice Kenya)와 양해각서(MoU) 체결... 몸바사(Mombasa) 항구 내 컨테이너 비관세 장벽 서비스 이용으로 화물 로지스틱 효율성과 비용 절감 효과○ 통신사인 에어텔(Airtel), 해저 케이블 네트워크인 2아프리카(2Africa) 시스템 케냐, 탄자니아, 남아공 운영 활성화... 디지털 인프라시설 환경의 향상의 투자로 지역사회 경제에 도움 줄 것으로 전망○ 정부, 2023/24 회계연도 항공사 케냐항공(Kenya Airways)에 대한 담보채무 174억 실링(US$ 1억3500만 달러) 이행... 채무 중 납입 원금은 143억 실링이며 금리는 31억 실링으로 집계

농심의 신춘호 회장은 일본에서 사업적으로 크게 성공한 형인 롯데그룹 신격호 회장 밑에서 일을 하다가 형의 반대도 무릅쓰고 창업을 해 성공했다. KCC그룹의 정상영 회장이 형인 현대그룹 정주영 회장으로부터 독립해 일가를 이룬 것과 유사한 역사를 갖고 있다.비록 KCC가 범현대가 그룹과 사업적으로 중복되지 않기 위해 노력하는 것과는 달리 농심과 롯데그룹은 사업적으로 중첩되며 치열한 경쟁을 하고 있다. 농심의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 23-1. 5-DNA 10-Element 분석]농심의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 23-1]과 같다. 농심은 라면제조라는 명확한 사업목표를 갖고 창업을 해 목표는 명확하게 정립하고 있다.라면사업에서 성공한 이후 스낵, 생수, 할인점, 커피 등의 시장으로 시장을 확대하고 있지만 주력시장은 성장이 정체되어 있고, 신성장동력으로 추진하고 있는 사업에서는 명확한 성과가 나지 않아 고민이 깊다. DNA 1인 비전의 목표는 그동안 식품전문기업으로 한 우물을 판 점은 높이 평가 받을 수 있지만, 최근의 사업확장은 기존의 사업목표와 달라 우려가 제기되고 있다. 또한 사회적 책임은 식품기업으로서 본질적인 애로사항인 위생문제, 식품첨가물 유해성 논란, 대리점과의 불공정 거래, 원가와 관계없는 가격인상 등에서 자유롭지 못하다. DNA 2인 사업은 제품은 라면, 스낵제품은 확고한 기반을 다지고 있지만, 생수와 커피는 불안한 상황이다. 삼다수 사업권을 잃고 백산수로 생수시장에 도전하고 있지만, 성공가능성은 점점 낮아지고 있다.다만 다른 국내 식품기업들과는 달리 글로벌 시장확대에는 크게 성공했다는 평가를 받고 있다. 라면의 경우 해외수출국가가 80개를 넘어 100개를 향해 진군하고 있어 글로벌화에 성공했다고 볼 수 있다. DNA 3인 성과는 확고한 시장지배력을 바탕으로 원가계산이 어려운 제품의 수익성이 매우 높은 수준이다. 독과점을 바탕으로 적정 수준이상의 마진을 확보하고 있다. 하지만 위험의 경우 주력시장이 포화라는 점, 시장변화에 유연하게 대응할 수 있는 제품포트폴리오의 구성에 실패했으며, 식품원료 확보선의 안정성 확보 미흡 등은 위험관리에 성공하지 못했다는 것을 입증한다. DNA 4인 일은 중견기업으로서 한계가 명확하게 보이며, 직원들의 업무정의와 분담은 체계적이지 못하다. 그러나 우수한 인재의 확보에는 크게 성공하지 못했지만 제안제도 등을 활성화시켜 인재양성과 동기부여에는 괄목할만한 성과를 냈다.DNA 5인 경영도구는 실시간 기업(RTE)의 도입에 적극적이고, 비록 절반의 성공에 그쳤지만 손욱 회장이 추진한 6시그마도 조직의 발전에 상당한 기여를 했다. 운영도 직원들의 역량과 시스템의 수준에 비해서는 좋은 성과를 냈다는 점에서 보통 이상의 평가를 받을 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 23-2. 기업문화 위험의 관리]농심이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 23-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 시스템 하나로 제한적이다. 관리가능한 위험은 사업으로 식품전문기업으로서 특정 제품에서 글로벌 경쟁력을 확보했으며, 시장침투 정도도 높다는 점이 감안됐다. 기업차원에서 혁신을 위해 노력을 해야 하는 정도를 보면 비전과 시스템의 경우에는 크게 노력하지 않아도 되지만, 성과, 사업, 조직은 유사한 수준의 노력을 기울여야 하는 것으로 나타났다. 특히 성과의 경우 이익의 경우에는 나름 잘 관리하고 있지만, 위험에 대한 대비가 부족하다.글로벌 기업들이 위기(crisis)관리를 위해 도입하고 있는 RMS(Risk Management System)의 구축을 고려해 볼 필요가 있다. 시스템의 경영도구는 식품기업이라는 점을 감안하면 크게 부족함이 없어 위험관리를 위한 RMS를 제외하면 더 이상의 투자가 필요 없다고 판단된다. ◇ 농심이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 23-3. SWEAT Model로 분석한 농심 기업문화]SWEAT Model로 농심의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. 농심의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 자매그룹인 롯데그룹도 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.농심은 사업의 목표는 명확했지만, 기업차원으로 승화시키는 데는 성공하지 못했다. 제품의 라인업을 구성하고, 확장하는 것과 기업이 구성원에게 목표를 제시해 주는 것과는 차이가 있다. 농심은 제품에서 시작해 시장점유율을 확대하면서 성과를 냈고, 1등 기업으로 자리매김한 이후에 시스템경영과 인재육성에 역점을 뒀다. 대부분의 식품기업들이 주먹구구식의 경영에 몰입할 때 다양한 시스템을 도입해 경영효율성을 높인 것도 좋은 경영전략이었다. 직원들에게 도전의식을 심어주고, 책임을 면제해주는 등의 전략도 다른 대기업에서 보기 힘든 사례다.농심은 특정 제품을 기반으로 국내 최고 기업의 자리를 차지했지만, 비전에 대한 고민을 더 하지 않으면 글로벌 기업으로 성장하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 생수시장을 주도하다가 제품을 교체한 이후 급격한 침체를 경험한 것이나 커피시장 진입에 실패한 것도 조직역량이 근본적으로 취약하다는 것을 방증한다.현재시점에서 직원들만 채근하지 말고 글로벌 기업으로 도약하기 위한 기업문화혁신전략을 새롭게 수립할 필요성이 높다.- 계속 -

농심이 후진적인 식품산업에 위치하고 있지만, 지속적인 혁신활동을 추진해 왔다. 다른 식품기업들이 시스템도입에 소극적이었지만, 농심은 2000년대 초반부터 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리), BPM(Business Process Management, 비즈니스프로세스관리), SNS(Social Network Service)솔루션 등을 단계적으로 도입했다.농심은 시스템이 업무효율성 개선에도 도움이 되지만 직원들의 능력개발 향상효과도 있다고 판단했다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 실시간 기업구현을 목표로 다양한 IT시스템 도입1980년대부터 불기 시작한 자유무역기조와 1990년대 초반부터 미국에서 촉발된 IT혁명은 기업들의 경영전반에 충격을 줬다. 농심그룹은 실시간 기업(Real Time Enterprise, RTE)를 목표로 ISP(Information Strategy Planning, 정보화전략계획)를 통한 ERP, e-SCM, DW(Data Warehousing) 등 정보고도화 사업을 2004년부터 추진했다.RTE는 6시그마, JIT(Just in Time, 실시간 조달생산기법), ERP, BPM 등을 다양한 IT기술을 이용해 기업의 업무수행을 실시간으로 추진하는 경영기법을 말한다. RTE가 구축되면 자재조달과 운송, 제조, 보관, 소비자에게 전달 등의 전 과정의 경영정보가 공유되어 전 직원의 협업이 동시에 가능케 된다. 6시그마는 품질관리 운동으로 미국의 GE에서 성공적으로 정착된 경영개선 기법이다. 100만개의 제품 중 불량품이 6개 미만으로 관리한다는 것으로 GE의 잭 웰치 회장이 도입해 GE를 세계적인 기업으로 키웠다.또한 JIT는 일본의 제조기업들이 각종 생산부품이나 자재의 재고를 최대한으로 줄여 비용절감을 이룬 생산기법이다. 1980년대부터 일본의 제조기업들은 JIT를 도입해 극한의 제조원가 절감을 바탕으로 글로벌 기업들과 비용경쟁을 할 수 있었다. 특히 도요타자동차는 JIT를 도입해 자동차 선진국인 미국의 GM, 포드 등을 능가하는 세계 최고의 자동차기업이 됐다. 농심도 기존에 구축된 SCM을 확장한 확장형 공급망관리, 즉 extended-SCM(이하 e-SCM)으로 확장형 실시간 기업 e-RTE구현을 추진했다. 기존의 SCM이 개별 계열사별로 단순한 자재수급현황을 관리하는 것에 그쳤지만, e-SCM은 업무상 연관된 모든 계열사에 동시에 통합적으로 구축되어 전체 생산현황과 재고수준에 따라 원자재 구매전략까지 수립할 수 있도록 한다.스프제조사인 태경농산, 라면봉지 제조회사인 율촌화학, 라면제조를 하는 ㈜농심 등을 연결해 주문, 배송, 보관, 하역 업무 등을 단일화했다. 시뮬레이션 기법을 도입해 창고와 배송업무를 분(分) 단위로 관리하고 있다. 영업현장관리시스템(SFA)도 개선해 영업사원들이 고객과의 접점에서 물류창고의 재고나 제품의 배송 현황까지 파악할 수 있도록 했다. 제조판매기업의 경쟁력을 제품의 품질에서도 나오지만, 영업사원들의 현장 대응력도 제품의 품질 못지 않게 중요하기 때문에 SFA에 대한 투자도 서둘렀던 것으로 보인다.그리고 ERP의 경우 율촌화학에 처음을 도입해 2005년부터 가동하기 시작했다. 율촌화학의 경우 ERP가 정상적으로 가동되면서 SEM(Strategic Enterprise Management, 전략적기업경영), SCM, CRM 등으로 시스템을 확장했다. 특히 SEM의 경우 글로벌 경영현황정보를 바탕으로 기업들이 중장기 경영전략을 수립하는데 도움을 주는 시스템이다. ◇ 제안제도와 소통을 위한 도구 도입과 운영에 적극적으로 노력농심의 기업문화 중 장점으로 꼽히는 것은 도전정신인데, 다양한 창의적인 아이디어도 도전정신으로부터 나온 것이다. 농심은 직원들의 창의적인 아이디어를 기업경영에 반영하기 위해 1992년부터 제안제도를 도입했다.삼성그룹을 포함한 대부분의 국내 대기업들이 2000년대 초반이 되어서야 제안제도의 도입을 고려한 것과 비교하면 10년 정도 빨랐다. 도입 시기도 빨랐지만, 더 큰 차이점은 제도의 정착 수준이다. 대기업들이 글로벌 기업들의 제안제도를 모방해 앞다퉈 도입했지만 몇 년도 지나지 않아 유야무야 됐다. 현재 제안제도가 활성화된 대기업이나 공기업, 공조직은 거의 없다. 제안제도를 시스템화한 것이 KMS(Knowledge Management System, 지식경영시스템)인데, 2000년대 초반에 각종 조직이 도입에 열을 올렸지만 현재는 1일 1건의 제안도 올라오지 않는 기업이 KMS를 도입한 기업의 대부분이다. 일부 공기업이나 정부부처의 경우 도입 초기에 가치가 없는 지식이나 아이디어를 형식적으로 공유하다가 이제는 1년에 1건도 올리지 않고 있는 실정이다. 이런 상황과 비교하면 농심은 제안제도를 도입한 1992년 이후 지난해 말까지 25만 여건의 제안이 등록해 관리하고 있다. 제안 내용은 업무프로세스 개선, 원가절감, 품질개선, 영업활동 개선, 기술개발, 신제품 개발 등 경영활동 전반에 걸쳐 있다.농심의 제안제도가 다른 대기업과 같이 사장되지 않고 활성화될 수 있었던 것은 운영(operation) 노하우 때문이다. 제출된 아이디어는 관련 부서에서 검토해 의견을 제안자에게 피드백하고, 실현가능성이 있다고 판단되면 즉시 현장에 적용한다. 연말에는 각 부서에서 실행한 성과를 종합해 보상을 한다. 2011년부터 농심은 직원들의 소통을 강화하기 위해 기업용 SNS솔루션을 도입했다. 본사 차원에서 제품판매현장에서 일어나는 다양한 이슈를 실시간으로 취합해 경영전략에 반영하기 위한 목적이다.SNS를 단순히 직원간의 커뮤니케이션 도구가 아니라 아이디어 제안, 고객불만사항 해소 등 업무에 적극적으로 활용하고 있다. 현장에서 수집한 경쟁사의 판촉활동 정보, 시장현황 정보 등을 관련 직원들이 공유하고 있다.SNS를 활용할 경우 경영진도 기업의 경영전략이나 임직원 활동 가이드라인을 빠르고 효율적으로 전파할 수 있다. 사내에서 이슈가 되는 안건을 SNS에 올려 집단지성을 활용해 해결 솔루션(solution)을 찾고 있다. 다른 기업들과 마찬가지로 SNS을 도입해도 이를 잘 활용하도록 조직분위기를 만드는 것은 쉽지 않았다고 한다. 1대 1, 1대 다 등의 각종 회의를 SNS에서 하도록 해 직원들이 기본적인 의사소통 외에 업무도 SNS로 해야 한다는 인식을 하게 만들었다.일반 직원뿐만 아니라 모바일 디바이스나 IT기술에 문외한인 임원들이 SNS를 활발하게 사용함으로써 직원들의 동참의지를 고양시켰다. 2008년부터 국내 많은 대기업들이 시스템을 활용한 시스템경영(System Management)을 주창하고 강조했지만 실질적으로 정착시킨 기업이 거의 없지만 농심은 가장 근접한 수준에 도달한 것으로 평가 받고 있다. 시스템경영의 핵심은 시스템의 운영에 있다. 기업의 경영진들이 외형적으로 보이는 시스템도입에는 높은 관심을 표명하지만, 정작 운영에는 무관심해 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물이 되는 사례가 많다.농심은 경영진들이 솔선수범해 시스템운영노력을 기울인 결과 시스템활용도를 높일 수 있었던 것이다. 특히 2008년 농심의 핵심제품 중 하나인 새우깡에서 ‘쥐머리’가 나온 ‘쥐우깡’사태를 해결하게 위해 도입한 6시그마도 시스템경영을 한 단계 도약시켰다. 일각에서는 손욱 회장을 영입해 과감하게 추진한 6시그마 운동이 엄청난 예산만 투입하고 효과는 미미했다는 평가를 내리고 있지만, 세계적인 식품기업으로 성장하기 위해서는 품질관리가 중요하다는 인식을 전직원의 머리에 각인시킨 것만으로도 투자비를 모두 회수했다고 볼 수 있다.6시그마 운동도 많은 기업이 추진했지만 실질적으로 효과를 본 기업은 많지 않다. 제도보다는 사람이 더 중요하다는 인식이 농심의 기업문화 저변에 깔려 있었기 때문에 시스템의 운영노하우도 축적할 수 있었다고 생각한다.농심이 시스템에 대한 운영노하우를 바탕으로 진정한 시스템경영을 완성할 때 농심은 글로벌 식품기업이 될 수 있다. 한층 더 노력해 시스템경영을 완성하기를 바라는 이유다.- 계속 -

코오롱과 같은 중견 그룹들은 오랜 역사에도 불구하고 시스템을 제대로 갖추고 있지 못한 경우가 많다. 시스템이 부족한 기업들은 주로 회장 개인의 능력에 좌우되는 인치(人治)에 의존하게 된다.산업화 시대에 대규모 제조공장의 직원을 이끌어가기 위한 리더십과 정보화시대에 창의적인 아이디어를 창출해야 하는 아이디어뱅크들을 이끌어가기 위한 리더십은 다르다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 인적자원개발시스템의 진화로 인재관리 강화‘인사가 만사’라는 말이 있다. 사람을 적재적소에 잘 쓰는 용인술은 국가뿐만 아니라 기업에도 적용되지만 공조직을 포함해 국내 대기업의 인사정책은 패거리 논란에서 자유롭지 못하다. 특정 지역이나 학교에 편향된 인사를 하는 것이 관행화되어 있다.직원의 능력과 승진, 보직, 연봉은 전혀 상관이 없다. 열심히 일을 할 수 있는 환경이 구비되지 않은 것이다. 인재의 선발도 유능한 인재를 선발하기 보다는 인사담당자들의 입맛에 맞는 튀지 않는 지원자를 골라내는데 치중되어 있다. 코오롱도 이러한 경향에서 자유롭지 못하지만 1999년 코오롱 인적자원개발(Human Resource Development, HRD)시스템을 개발했다. 코오롱의 HRD는 기존 직원보다 신입사원의 교육에 초점을 맞추고 있다. 잠재역량을 보유한 신입직원들이 코오롱의 기업문화에 빨리 적응할 수 있도록 지원하기 위한 목적이다.2002년에는 오프라인 위주의 시스템을 온라인으로 전환해 100% 웹 기반의 eHRM을 구축했다. 단순히 인사관리만 대상으로 한 것이 아니라 인재채용, 사이버교육, 복리후생관리까지 포함하고 있다. HRM은 ‘Human Resource Management’의 약자로 인적자원관리라는 말이다. 채용한 인력의 역량개발을 지원한다는 HRD라는 개념에 비해 HRM은 단순 관리에 초점을 맞춘다.대기업이 직원을 채용해 역량개발을 지원한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 대기업의 업무가 복잡하거나 고차원적이지 않은 단순 관리업무가 대부분이라는 점도 역량개발의 필요성을 떨어뜨린다. 코오롱의 경우에도 섬유개발을 위한 R&D를 제외하고 건설, 수 처리 등 대부분이 영업과 관리업무만으로 운영이 가능하다. 코오롱이 운영하고 있다는 eHRM은 채용과 사이버교육까지 웹 기반시스템으로 관리를 하고 있지만 특장점은 보이지 않는다. 실제 코오롱연수원에서 직원교육을 강화하고 있지만 역량이 개발되었다고 주장하는 직원도 발견하기 어렵다. 대기업 연수원은 회사의 분위기를 알려주는 강좌 외에는 특별한 강좌도 운영하지 않는다. 연수원들이 직원들의 역량개발을 할 수 없는 이유다. 연수원이 직원의 역량개발에 초점을 맞추고 싶으면 어떤 역량을 개발시켜 줄 것인지 명확하게 정의하는 것이 우선이다. 그리고 나서 그 역량을 개발시켜줄 강사진을 확보해야 한다.그 나물에 그 밥이라는 소리는 듣는 강사보다는 다양하고 특이한 이력과 사고를 가진 강사를 확보해야 한다. 리더십, 혁신 등과 같은 과정도 이름만 그럴듯하게 포장했지, 교육내용은 천편일률적이다. 연수원이 격무로 인한 심신의 피로를 풀기 위한 여가의 공간으로 전락한지 오래지만, 여전히 구태의연한 프로그램으로 직원의 역량개발 산실이라는 주장을 하고 있는 셈이다. 코오롱이 진정으로 인력개발을 하고 싶다면 모든 기업이 도입하는 웹 기반의 솔루션을 구축했다는 자부심보다는 인력개발프로그램의 충실성과 독창성을 내 세울 수 있어야 한다. 인사가 만사이고, 인재가 기업경쟁력의 핵심이기 때문에 인재개발프로그램 개발을 소홀히 할 수가 없다. ◇ ERP, SCM 등 솔루션 도입으로 ICT역량강화 추진코오롱은 그룹 ICT역량을 강화하기 위해 IT거버넌스위원회(ITGC)를 운영하고 있다. 그룹의 IT시스템의 발전방향과 추진전략을 논의해 결정한다. 현재 주요 경영도구로 도입한 것이 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리) 등이다.ERP의 경우 주요 계열사 모두 제조업 기반으로 오라클 ERP패키지를 도입했으며 그룹 차원에서 통합을 고려하고 있다. 하지만 규모가 작거나 업무가 제조업과 연관성이 낮은 제약, 생명과학 등은 ERP가 구축되어 있지 않다. ERP의 도입은 단순한 업무전산화 개념을 넘어 업무 프로세스 정립차원에서 접근해야 하며, 그룹의 업무통일성도 고려해야 한다. 일부 전문 솔루션 업체들이 ERP 고도화를 명분으로 재 구축사업을 추천하지만 실효성은 의문이다.코오롱도 2009년부터 2002년도에 구축한 ERP를 구 버전으로 치부하고, 사업변화에 따른 ERP고도화를 추진한 것으로 보인다. ERP고도화는 사업구조나 규모가 획기적으로 변하지 않았다면 고려할 필요도 없는데, 국내 대기업들은 유행처럼 추진해 돈만 낭비하고 있다. 업무프로세스를 정돈하는 ERP와 달리 공급망을 관리하는 SCM은 사업특성과 고객에 따라 다르게 접근하는 것이 필요하다. 섬유제조업과 의류판매업은 사업의 속성이 전혀 다르다. 섬유제조업은 B2B(Business to Business)를 하고, 의류판매업은 B2C(Business to Customer)를 해 업무특성에 따라 다른 SCM 솔루션이 필요하다.실제 개별 사업을 하는 계열사들은 각 사의 특성에 따라 SCM을 개발해 사용하고 있다. 현재 SCM의 경우에는 그룹 차원에서 통합할 필요성을 느끼지 못하고 있다. 코오롱이 직접 고객을 상대하는 사업이 많지 않아 CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리)에 대한 고민은 거의 없는 것으로 보인다. 하지만 기업고객도 고객이므로 CRM에 대한 전략수립이 필요하다. 코오롱이 아웃도어나 일반 의류사업에서 적극적으로 사업을 펼쳤지만, 후발업체에 밀리고 있는 것도 CRM에 대한 개념이 제대로 정립되어 있지 못하기 때문이다.국내 대기업들이 소비자 의식수준이 높아지고, 소비자 보호규정이 강화되고 있는 추세에 적응하지 못해 시장을 잃고 있다. ERP, SCM도 기업경영에서 중요한 솔루션이지만 이에 못지 않게 CRM도 중요한 솔루션이다.◇ 그룹경영현황파악 위해 RTE시스템 운영하지만 제한적그룹의 경영현황을 파악하기 위해 대기업들이 경쟁적으로 도입했지만 활용가치가 떨어진 시스템이 RTE(Real Time Enterprise, 실시간기업)이다. 일명 콕픽(cockpit)시스템으로도 불리는데, 그룹의 경영현황을 종합적으로 파악할 수 있는 정보시스템의 한 종류라고 볼 수 있다. 주요 계열사의 매출, 순이익, 재고, 영업 현황 등이 개별 LCD모니터에 표시되기 때문에 그룹의 현황을 실시간으로 파악할 수 있다. 이 RTE 시스템의 정보는 회장뿐만 아니라 관계 계열사 경영진에게도 제공되기 때문에 이들도 신경을 곤두세운다고 한다.경영정보는 숫자가 아닌 계기판 형태로 나타나 위험도 여부를 직관적으로 판단할 수 있도록 되어 있다. 예를 들어 매출이 목표치의 85%에 미달할 경우 빨간 불이 들어오게 함으로써 경각심을 일깨운다.경영현황을 실시간으로 파악할 수 있어 의사결정을 하는 속도가 빨라지는 장점이 있다. 이를 두고 신호등시스템이라는 표현도 한다. RTE개념을 적용한 시스템을 운영하는 국내 대기업은 삼성그룹, 포스코, 동부그룹, 신한금융그룹 등이 있다. 글로벌 기업 중에서는 GE, 월마트, 씨티은행 등이 활용하고 있다.2000년대 초반부터 국내에 소개되기 시작한 RTE시스템은 그룹 회장이 계열사의 경영현황을 쉽게 파악할 수 있다는 장점이 있다. 계기판만 보더라도 어느 계열사, 어떤 제품, 어떤 공장이 문제가 있는지 직관적으로 알 수 있다. 초창기 많은 기업들이 RTE시스템에 관심을 가졌지만 잠깐 바람만 불고, 열풍은 잠잠해졌다. 가장 큰 문제는 RTE시스템이 과거의 정보만 담고 있기 때문에 기업의 경영전략을 수립하는데 큰 도움이 되지 않았다는 것이다. 실시간이라는 개념도 월 단위, 주간 단위, 일 단위 등 특정 시점에 마감한 결과값에 불과하기 때문에 올바른 표현은 아니다. 매일매일이 아니라 주간단위라면 월요일, 월간단위라면 월초에만 유용할 뿐이다. 그럴듯하고 많은 돈을 투자한 RTE시스템 대부분이 애물단지로 전락한 이유다. 대기업 회장이 그룹의 경영내용을 실시간으로 보려고 한다면 현재와 같은 RTE시스템으로 불가능하다. ERP SCM, CRM 등의 시스템에서 처리된 데이터는 과거의 죽은 정보일 뿐만 아니라 내부정보에 불과하다.그룹 회장이 미래지향적인 경영전략을 수립하기 위해서는 현재 살아있는 정보와 미래를 예측할 수 있는 정보가 필요하다. 코오롱도 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 글로벌 정보를 수집해야 하고, 이를 체계적으로 수집, 분석해 경영전략에 반영하는 정보조직을 운용해야 한다.글로벌 기업인 GE, 월마트 같은 기업들은 내부 정보조직을 통해 글로벌 정보를 수집하고, 이를 내부정보와 통합해 글로벌 정보경영전략(GIMS)을 수립하기 때문에 지속가능성장을 하고 있는 것이다.- 계속 - 

지난 몇 년 동안 시스템경영(System Management)에 대한 논의가 활발했지만 최근에는 이 논의가 잠잠해졌다. 시스템경영에 대한 정의가 불분명한 것도 시스템경영에 대한 관심을 흐려지게 했지만, 경영자들이 시스템에 대한 이해도가 부족했던 것이 더 큰 요인이다.대림도 시스템에 대한 고민은 거의 하지 않은 것으로 보여 기업이 정체된 이유를 파악할 수 있었다. 대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 직원역량 강화를 위한 BSC, KMS 등은 절반의 성공대림이 직원의 역량강화를 위해 도입한 시스템이 BSC(Balanced Scorecard), KMS(Knowledge Management System), 인트라넷(Intra-Net) 등이다.대림의 성과관리를 위한 시스템을 PBMS(Performance Based Management System)이라고 명명했고, 이를 통해 성과주의 기업문화를 정착시키고 있다. PBMS를 그룹차원에서 관리하며 계열사의 전략과 실적을 공유하기 위해 성과공유회를 분기별로 실시하고 있다고 한다.성과도 재무제표 위주가 아니라 구성원의 학습에 초점을 맞추고 있다. 실적에 영향을 미친 원인분석, 축적된 역량을 활용하는 전략수립 등을 통해 직원들이 자신의 역량을 계발할 수 있다. 국내 기업들이 기업체질을 개선하기 위해 2000년대 초반부터 BSC를 도입하기 위해 노력했다. MB정부도 BSC가 기업부문에서 성과를 냈다고 판단해 정부차원에서 공기업과 정부부처에 도입했다. 지난 10여 년 동안 BSC가 국내 기업의 체질을 바꾸는 데는 일부 성공했지만 전체적으로는 실패했다는 평가를 받는다.BSC의 성패는 KPI라고 불리는 지표를 어떻게 선정하는 지에 따라 달라진다. 기존의 재무제표위주의 평가에서 벗어난 것은 의미 있는 진전이지만 미국식 BSC지표에 너무 의존하면서 BSC가 변질된 사례가 많다. 대림도 PBMS를 도입해 그룹차원에서 관리했지만, 크게 성공하지는 못했다. 초기에는 계열사들이 모여 성과공유회를 진행했지만, 현재도 추진하고 있는지는 명확하지 않다. 아마 성과공유회뿐만 아니라 PBMS조차도 제대로 운영되지 않을 것이라고 추측된다.대림을 포함해 다른 그룹들도 BSC를 정착시키지 못했다. BSC는 도입의도는 좋았지만 국내기업의 실정에 맞는 시스템으로 자리잡지는 못했다. 2008년 이후 글로벌경기 침체도 BSC가 성공적으로 안착하는 것을 방해했다. 경영진이 단기간의 실적을 우선하면서 재무제표위주의 관리가 강화되었기 때문이다.국내에서 성과주의 문화가 어느 정도 정착된 기업은 삼성그룹뿐이다. 삼성그룹조차 현재의 성과주의문화가 내부화합을 저해하고 성장잠재력을 훼손한다고 판단해 수정하기 위해 노력하고 있다. 기업의 성과가 개인의 역량이나 노력보다는 외부환경변화와 연관성이 높은 것도 성과주의 확산을 막는 장애물이다. 대림이 자랑하고 있는 것 중 하나라 KMS의 일종인 지식경영체제다. 사내 전산망인 인트라넷을 통해 본사와 국내외 현장을 연결하고, 임직원이 경험과 사례를 공유하고 있다. 유사한 프로젝트 수행경험을 통해 불필요한 시행착오를 줄일 수 있다.대림의 지식경영체제는 경험과 사례를 공유하는 수준으로 각 개인들이 보유한 지식까지 확장하지는 못하고 있는 것으로 보인다. KMS도 2000년대 중반부터 국내기업들이 앞다퉈 도입했지만 현재는 유명무실한 시스템이다. 직원들이 자발적으로 자신의 경험과 지식을 내 놓을 수 있도록 동기를 부여하는데 실패했기 때문이다. 인트라넷에 이야기방인 ‘한숲 톡톡’을 개설해 수평적인 의사소통을 시도하고 있다. 사원부터 경영진까지 이용하는 이야기방에 직원들은 불만과 요구사항을 올린다. 경영진은 현장의 애로사항을 파악해 해결하기 위해 노력한다고 한다.대림의 주장에 따르면 이야기방을 통해 내부의사소통이 활발하다고 한다. 하지만 국내기업 중 사내 인트라넷을 활발하게 운영하는 기업으로는 삼성전자를 꼽는데, 삼성전자조차도 경영진이 게시판을 검열해 기업에 부정적인 내용은 삭제한다는 주장이 끊이지 않고 있다. 직함과 연차를 떼고 소통한다고 하지만 연공서열과 권위주의가 팽배한 한국기업에서 수평적인 의사소통은 쉽지 않다. ◇ 시스템에 이해는 빨랐지만 확산은 늦어대림의 자료에 따르면 대림은 시스템에 대한 이해가 빨랐던 것으로 보인다. 대림산업은 1978년 건설업계 최초로 업무전산화 프로그램을 도입해 경영정보시스템을 구축했다. 국내에서 컴퓨터가 보급되기 이전이다.대부분의 기업들이 80년대 후반이나 90년대 초반이 되어서야 경영정보시스템에 관심을 가진 것과는 대조된다. 대림은 최소한 10년 이상 빨리 시스템을 구축한 셈이다. 건설업은 하나의 프로젝트에 몇 년 동안 수백 개의 기업과 수만 명의 인력이 투입되기 때문에 수작업으로 업무전반을 관리하고 통제하는 것은 쉽지 않다. 대림의 건설계열사 중 하나인 고려개발도 건설정보화 혁신을 위해 다양한 노력을 기울여 왔다. 고려개발은 1995년 기획, 설계, 시공, 유지보수 등 업무프로세스 전 단계를 재설계하는 BPR(Business Process Reengineering)을 추진했고, 이를 기반으로 CIM(Construction Integrated Management)시스템을 구축했다.CIM시스템은 통합건설정보시스템으로 실시간으로 공사 현장을 관리할 수 있고, 손익 등 경영분석을 가능케 한다.  또한 CIM을 단위 프로세스까지 업그레이드 해 CIM-II를 운용하고 있다.고려개발은 2000년부터 공정관리를 체계화하기 위해 CIM 기반의 공정원가 통합관리 시스템인 EVMS Based CIM를 구축해 운용한다. 프로젝트의 공정과 원가를 동시에 관리해 수익성을 극대화하고 있다.이 외에도 e-SpeedNet이라고 하는 전자입찰시스템도 운영하고 있다. 기업의 경쟁력을 강화하기 위해 실시간 기업(RTE, Real Time Enterprise)을 구축하기 위해 노력하고 있다.RTE는 기업을 시장의 수요변화에 즉각적으로 대응하도록 한다. 이런 노력에도 불구하고 고려개발은 프로젝트 파이낸싱에 잘못 뛰어들었다가 2011년 워크아웃을 신청했다.대림은 주력인 건설부문에 시스템 도입을 빨리 했지만 다른 계열사로 확산을 제대로 하지 못했다. 대림산업도 1978년에 경영정보시스템을 구축했다지만 이후에 두드러진 시스템을 구축하지는 않았다. 오히려 현대건설, 현대산업개발, 삼성물산 건설사업부 등 경쟁사가 업무프로세스를 정립해 체계적인 ERP를 먼저 구축했다.계열사인 대림자동차, 오라관광 등도 특별한 업무시스템을 구축한 사례가 보고되지 않고 있다. 고려개발은 1987년 법정관리에 돌입한 이후 다양한 시스템을 도입해 단기간에 경영정상화를 이뤘지만 시스템이 사업위험을 통제하는 데까지는 발전하지 못했다. ◇ 사이버신문고를 도입했지만 활성화는 미진대림은 협력업체와 상생한다는 자세를 갖고 2000년부터 윤리경영을 실천하고 있다고 말한다. 대림산업은 2000년부터 홈페이지에 ‘사이버신문고’를 운용하기 시작했다.최근의 발표에 의하면 대림의 사이버신문고는 다른 기업과는 달리 매우 활발하게 운영된다고 한다. 사이버신문고는 임직원 불공정행위, 윤리경영관련 제안, 기타 건의사항 등을 제보할 수 있다. 쉽게 접근할 수 있어 고객의견 수렴창구로서 큰 호응을 받고 있다고 한다. 사이버신문고에 제보하기 위해서는 제보자는 자신의 휴대폰번호를 입력하고, 신용정보회사 서비스를 통해 본인여부를 확인 받아야 한다. 본인확인을 거친 후 이름, 이메일(e-mail), 전화번호, 휴대폰번호, 문의내용 등을 입력한 후 보내기 버튼을 눌러 제출하도록 되어 있다.사이버신문고는 다른 기업들의 신문고와 달리 제출내역이나 처리과정을 전혀 파악할 수 없다. 개별적으로 접수해, 처리결과만 당사자에게 전달하고 있는 것으로 보인다. 대림산업의 관계자에 따르면 신고자의 신상정보는 보호되고, 제보내용도 감사실로 바로 전달되어 처리한다고 한다. 대림산업의 주장과는 달리 사이버신문고가 활성화되어 있을 가능성은 낮다. 내부고발과 같은 사이버신문고의 핵심은 제보자의 신원을 익명으로 보호하는 것이다.실명으로 제보를 하는 내부고발자는 거의 없다. 특히 대기업의 협력업체나 이해관계자가 자신의 신원을 드러내 놓고 내부고발을 하는 경우는 많지 않다. 대기업이 불만사항을 공정하게 처리해 줄 가능성도 낮고, 감사실조차도 내부고발자의 신원을 보호해 주지 않기 때문에 신원이 노출될 가능성이 높기 때문이다. 국내에서 내부고발제도가 정착되지 않은 가장 큰 이유다. 사이버신문고를 활성화 시키려면 현재와 같이 폐쇄적으로 운영해서는 안된다. 신고자는 익명으로 신고할 수 있어야 하고, 본인이 답변을 원하지 않는다면 이메일과 같은 연락처도 기재하지 않도록 배려해야 한다. 임직원의 부정행위와 같은 내용을 제보할 경우에는 합당한 보상시스템도 구비해야 한다.국내기업들의 윤리경영실태를 파악해보면 대림과 마찬가지로 형식적으로 운영하는 경우가 대부분이다. 내부고발제도는 조직 내부의 부정행위를 적발하는 가장 효율적인 도구라는 것이 입증되었기 때문에 활성화시킬 필요가 있다.대림이 글로벌 기업으로 도약하기 위해서도 선진기업이 도입해 운용하고 있는 내부고발제도를 벤치마킹해 현재의 사이버신문고를 개선해야 한다.- 계속 -기업문화, 대기업, 한국,

학구열이 강한 김준기 회장이 동부의 체질을 변환하기 위해 도입한 것이 시스템경영이다. 하지만 시스템경영은 최근 박근혜정부가 추진하고 있는 경제민주화, 창조경제와 마찬가지로 명확한 정의조차 되어 있지 않다. 하지만 시스템경영을 전혀 고민하지 않는 기업에 비하면 나름 성과를 내고 있다는 평가를 받는다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation)의 측면에서 평가해 보자.◇ 시스템경영을 비상경영전략 차원에서 접근기업문화의 혁신 DNA 중 시스템의 경영도구가 경영선진화와 시스템경영을 지향하고 있는데, 국내 대기업 중 유일하게 동부가 시스템경영이라는 용어를 사용하고 있다.김준기 회장은 2001년부터 시스템 경영을 추진하고 있다. 동부의 주장에 의하면 시스템경영은 ‘급변하는 경영여건 변화에도 흔들리지 않고 자율적으로 작동할 수 있는 미래 예측체제를 구축하는 비상 경영전략’이다. 내수위주의 사업으로 외부환경 변화에 민감하지 않지만 경쟁력을 확보하기 위해 미리 대비해야 한다는 필요성은 크다.동부의 시스템경영은 스탠더드(standard)에 의한 경영계획으로도 표현된다. 개별 계열사가 스스로 생존하고 도약하기 위한 목적에서 운영된다. 경영계획을 예산제도와 연계시켜 자율경영, 책임경영을 요구하고 있다.김준기 회장도 스탠더드 경영계획을 고도화시켜 새로운 동부의 경영시스템으로 정착시켜야 한다고 강조한다. 국내 대기업들이 경영계획을 연간단위로 세우는 것과는 달리 글로벌 기업들은 경영계획과 실적을 실시간으로 연동해 관리한다. 분기 혹은 월 단위로 분석하고 환경변화에 맞춰 경영계획을 수정한다.글로벌 기업들은 경영계획(Planning), 예산수립(Budgeting) 등의 솔루션을 도입해 스탠더드 경영계획을 운영한다. 경영계획도 그룹의 특정 부서에서 몇 달 동안 수립해 조정하지 않고, 개별 부서가 자율적으로 수립할 수 있도록 한다.동부의 스탠더드 경영계획이 어떻게 작동되고 있는지 확인하지 못했지만, 아직 초보단계에 머물러 있지 않나 추측된다. 삼성그룹이나 LG그룹도 경영계획이 유연하게 작동하는 수준에는 도달하지 못했다.시스템경영과 위기경영과는 다른데, 동부는 비상경영전략도 스탠더드 경영계획의 일환으로 보고 있다. 비상경영은 예상하지 못한 돌발상황에 대비하기 위한 위기관리전략을 말한다. 글로벌기업들은 시나리오경영이라는 말도 사용한다. 내‧외부 환경의 변화를 예측해 상황에 따라 준비된 매뉴얼을 적용해 위기를 수습하도록 한다.비상경영은 시스템경영의 일부분이라고 봐야 한다. 시스템경영이 체계적으로 운영되면 당연하게 비상경영에 대한 대비가 잘 되어 있는 것이지만, 비상경영에 대한 대비가 체계적으로 되어 있다고 해서 시스템경영이 정착되어 있다고 볼 수는 없다.시스템경영은 업무에 대한 정의가 제대로 되어 있고, 권한과 책임의 배분이 업무와 연관되어 있는 기초 위에서 작동될 수 있다. 국내 어떤 대기업도 업무에 대한 정의가 체계적으로 되어 있지 못해 시스템경영을 하고 있다고 평가할 수 없는 것이다.삼성그룹은 평상시의 업무배분은 다른 그룹에 비해 체계화되어 있지만 위기관리계획은 부실하다. 삼성그룹의 기업문화를 관리의 문화라고 부르고, 관리의 삼성이라고 칭하는 이유가 있다.동부 역시 삼성의 구조조정본부(현 미래전략실)에 권한과 역할이 너무 집중되는 것은 문제라고 보고 자율경영과 책임경영시스템 구축에 고심하고 있는 것으로 알려지고 있다.◇ 6시그마와 프로세스혁신 등 시스템 도입으로 경쟁력 강화동부는 2002년부터 6시그마와 프로세스 혁신(Process Innovation)을 추진했다. 6시그마는 무결점 운동이고, 프로세스 혁신은 업무의 합리화를 목표로 추진된다. 외부에 공개된 자료를 검토하면 동부화재가 업무 프로세스 혁신을 선도하고 있다.동부화재는 고객만족도를 높이기 위해 2002년 보험업계 최초로 6시그마경영을 도입했다. 제조업체 위주로 도입하던 6시그마를 보험업계에 도입하려고 시도한 것 자체가 신선한 충격이다. 동부화재는 라이벌인 삼성화재나 LIG화재에 비해 고객만족도가 높다.프로세스 혁신을 위한 노력도 추진해 각종 업무처리 절차가 개선되고 있다. 2004년부터 비즈니스프로세스관리(BPM, Business Process Management) 툴을 개발해 업무프로세스를 개선하고, 업무생산성을 향상시키고 있다. 업무효율성을 높이기 위해 BPM을 실시간(RTE)으로 관리하기도 한다.BPM을 6시그마와 연계시켜 기존의 6시그마의 한계를 극복해야 한다는 주장도 있었지만 진척은 없다. BPM자체가 BPR(Business Process Reengineering)의 변종에 불과하고 구체적인 내용이 없다고 비판하는 전문가도 많다.BPM에 대한 불신이 높은 것은 IT솔루션 개발업체들이 기능적인 차원에서만 접근하기 때문이다. BPR도 혁신적인 사고이지만 국내에서 외면 받았다. 컨설팅업체들과 IT솔루션 개발업체들이 글로벌 기업의 선진사례를 벤치마킹하는 것까지는 좋았지만 개별 기업의 업무특성을 제대로 반영하는 데는 실패했다.또한 혁신모델로 제시한 미국기업 위주의 편향적 접근도 국내 소비자를 설득하는데 애로를 초래했다. 동부도 BPM에 대한 고민을 많이 하고, 핵심 계열사에 적용한 것으로 알려져 있지만 그 성과에 대해서는 아직 알려져 있지 않다.동부가 경영시스템 혁신을 위해 노력하는 것은 좋지만, 이제는 동부의 기업문화에 적합한 시스템을 정비할 필요가 있다.업무프로세스를 혁신하고 관리하는 것도 외부의 시각만이 아니라 내부의 시각과 의견을 중점으로 반영해야 한다. IT계열사의 매출을 늘려주기 위한 시스템구축계획을 전면 재조정할 필요가 있다.계열사의 업무와 제품의 특성을 반영한 시스템을 구축하고 효율적으로 운영할 운영매뉴얼을 정비해야 한다. 시스템구축보다 운영이 더 중요하기 때문이다.◇ 경영현황 속보판을 운영하지만 미래 예측정보가 부족비상경영을 시스템경영으로 인식하고 있는 동부는 경영현황 속보판이라는 시스템을 도입했다. 경영현황 속보판은 이미 도입한 시스템에서 관리하고 있는 정보를 실시간으로 보여 주는 시스템이다. 과거 글로벌 컨설팅업체들이 제안하던 ‘War Room Board’나 ‘Cockpit System’과 유사한 개념이다.‘War Room Board’는 전장의 상황을 일목요연하게 파악하기 위해 상황실에 설치하는 현황판이다. ‘Cockpit System’도 비행기 조종석 계기판처럼 기업의 각종 정보를 실시간으로 파악해 통제할 수 있도록 한 시스템을 말한다.동부의 경영현황 속보판은 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 프로세스개선관리(BPM), 기업정보포털(EIP), 전략경영관리(SEM) 등의 정보를 전부 관리한다. 경영진이 기업 현장의 상황뿐만 아니라 외부 공급망, 고객의 상황까지 파악할 수 있도록 도와준다.문제는 경영현황 속보판에서 관리하는 정보가 기업의 과거와 현재만을 보여 준다는 것이다. 기업의 경영자는 과거나 현재의 정보보다는 미래의 예측정보를 활용해야 의사결정을 내릴 수 있다. 현황정보가 필요한 것은 현장책임자나 실무자이지, 경영자가 아니다.현재 기업 경영정보시스템의 가장 큰 문제점이 경영자가 원하는 미래정보를 제공하지 못한다는 것이다. 동부에서 말하는 스탠더드 경영계획도 기존의 관리자형 예산계획이 가진 단기 실적 위주의 경영을 극복하기 위해 나온 것으로 알려지고 있다.경영자는 현재가 아니라 미래를 예측하고 투자의 규모나 가부를 결정해야 하는데, 과거의 데이터는 참고는 되지만 결정적인 요소로 작용하지 못한다. 대부분의 경영자는 자신의 감이나 과거의 성공경험에 의존해 의사결정을 하는데, 적중확률이 계속 낮아진다.김준기 회장이 과거 산업화 시대에 국내시장을 예측하며 내린 의사결정은 대부분 적중했지만, 21세기 정보화 시대에 글로벌 시장을 전망하고 내린 의사결정이 과거처럼 그대로 적중할 것이라고 보기는 어렵다. 동부제철은 원료독립을 내세우며 열연강판분야로 업스트림을 하는 데는 성공했지만 투자가 막 끝난 시점에서 글로벌 철강 불황에 맞닥뜨렸다.동부하이텍도 실적이 조금 호전되고는 있지만 장기 성장전만은 여전히 불투명하다. 반도체사업이 미래수종사업이기는 하지만 동부하이텍이 계속 성장해 나가기 위한 지속적인 투자가 가능할지 의문이다.동부라이텍의 경우에는 LED사업이 중소기업 적합업종으로 지정될 가능성도 예측하지 못해 해외수출로 활로를 모색하고 있지만 실패한 M&A로 봐야 한다.동부대우전자도 종합가전사업을 하기 위해 인수했지만 국내에서 시장을 재탈환할 가능성은 높지 않다. 백색가전사업이 규모의 경제를 확보해야 하고 중국, 인도 등 신흥공업국과의 기술격차도 크지 않아 앞으로 동부 내의 비메모리 시스템반도체부문과의 시너지 발휘에 성패가 달려있다.시스템경영을 강조하지 않더라고 경영진이 필요한 정보를 제공해야 하는 것이 경영시스템임에도 불구하고 이에 대한 고민이 부족하다. 아무리 다양한 시스템을 구축해서 정보를 관리해도 모두 과거의 데이터에 불과해 경영진이 중요한 의사결정을 하는데 도움이 되지 않는다.현장의 단순한 데이터를 취합해 제공하는 수준에서 벗어나, 경영진에게 절대적으로 중요한 미래의 시장을 예측할 수 있는 정보를 생산하기 위해 노력해야 한다.- 계속 -