▲ 일본 소니(Sony)가 판매하고 있는 플레이스테이션 게임기 이미지 [출처=홈페이지]국대 최고 대기업인 삼성그룹이 간판 기업인 삼성전자의 부진으로 골머리를 앓고 있다. 반도체 시장이 메모리 중심에서 비메모리로 옮겨가는 상황에서 경쟁력을 잃고 있기 때문이다.대만의 TSMC와 한국의 하이닉스마저도 턱밑까지 추격했다. 특히 TSMC는 일본, 미국 정부와도 긴밀하게 협조하며 글로벌 반도체 시장을 주도하고 있다.삼성이 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 잘 극복하며 글로벌 기업으로 성장한 것은 맞지만 어떤 기업인지에 대한 정체성은 확보하지 못했다는 평가를 받는다.종합백화점인 국내 대기업이 모두 겪는 문제이지만, 국내 선도기업으로 삼성이 해결해야 할 가장 중요한 과제는 시장에서 소비자에게 삼성이 어떤 기업인지 인식시키는 것이다.글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성을 확보하는 것이다. 그럼에도 삼성 뿐 아니라 우리나라 대기업은 종합백화점으로 수십 혹은 수백개 계열사를 선단식으로 운영한다. 기업문화 측면에서 문제점이 무엇인지 파악해보자. ◇ 삼성전자는 가전제품 혹은 스마트폰 제조기업인지 헷갈려... TV도 전략 제품이지만 브랜드 인지도 떨어져삼성의 대표 브랜드는 무엇일까? 아니 삼성전자의 대표 제품은 무엇일까? 소비자가 삼성전자하면 떠올리는 이미지는 무엇일까?삼성은 모든 제품을 만들고 파는 제조기업이자 자체 브랜드로 판매하는 안파는 제품과 서비스가 없는 백화점이라는 표현이 맞을지도 모르겠다.삼성이 정체성을 확립하기 위해서는 기업문화 DNA 2 요소인 사업(busoness)의 시장(market)에 대한 인식과 마케팅 전략을 개선해야 한다.삼성 고유의 철학이 기업문화에 반영되고 이 기업문화가 마케팅 전략에 반영돼야만 글로벌 삼성의 정체성을 강하게 심을 수 있기 때문이다. 삼성전자의 폭넓은 제품 포트폴리오는 복합적인 불황을 이겨내고 경쟁에서 유리한 고지를 점유하게 만든 1등 공신인 것은 틀림없지만 소비재 기업으로서 삼성전자의 이미지에는 오히려 부정적인 영향을 미쳤다.삼성전자가 차세대 주력사업으로 전력을 다하고 있는 스마트폰의 개발 역사만 보더라도 제품의 종류도 많고, 이름도 너무 다양하다.2세대의 대표적 브랜드인 ‘애니콜’도 3세대로 넘어오면서 자취를 감췄다. '갤럭시'라는 새로운 브랜드를 강조하지만 제품의 종류도 너무 다양하다. 모든 고객을 만족시키려다 명확한 타겟을 잃었다고 본다.삼성전자의 경쟁사이자 벤치마킹하고 있는 애플은 아이폰 브랜드 하나로 스마트폰 시장을 장악했다. 삼성은 국내에서는 전문 가전기업으로 알려져 있지만 외국에서는 가전보다는 스마트폰 제조기업으로 알려져 있다.삼성전자가 진입하려다 실패한 일본시장에서 삼성전자 이미지는 가전기업조차 되지 못하고 메모리 반도체 제조기업일 뿐이다.일본이 비록 중국과 비교해 규모면에서 뒤지지만 고급 제품시장으로서는 미국에 못지 않기 때문에 포기하기에는 아까운 시장이다. 고급 가전제품과 반도체에 대한 수요도 높은 편이다.새롭게 부상하고 있는 브릭스(BRICs)시장에서도 삼성전자의 이미지가 크게 다르지 않다. 스마트폰이 다른 가전제품보다 매출 규모가 크고 이익을 많이 내다 보니 주력제품으로 설정하고 광고에 전념한 결과다.유럽이나 미국에서 삼성의 스마트폰이 먹혀 들고 있어 이 전략이 효과를 봤지만 동일 시장에서조차 가전제품에는 부정적인 영향을 미쳤다.지금까지 스마트폰으로 많은 이익을 냈지만 절대적인 경쟁력을 확보했거나 기술력이 있는 것도 아니다. TV나 다른 가전제품도 포기할 수 없기 때문에 삼성전자가 스마트폰 업체라는 이미지가 굳어지는 것은 바람직하지 않다.삼성전자가 내세우고 있는 QLED TV만 해도 정체성이 명확하지 않다. TV는 인터넷의 연결로 스마트 TV 시장이 급격하게 커지고 있다는 점에서 포기해서는 안 되며 오히려 전략품목으로 삼아야 한다. ◇ 브랜드보다 제품의 정체성 확보가 우선... 중국업체의 급부상보다 내부 전략 부재가 위기의 주요인삼성전자에 대한 글로벌 소비자의 인식은 반도체나 등을 생산하는 제조기업이지, 소비재기업은 아니다. 일본 대표 전자업체인 소니(Sony)는 제조기업에서 소비재기업으로 인식을 전환하는 데 성공했지만 삼성전자는 아직 목표를 달성하지 못했다.기존에 삼성전자의 광고전략은 브랜드 알리기에 집중됐다. 세계 유수의 도시 중심부나 공항 근처에 커다란 옥외 광고탑을 세우는 방식을 선호했다.세계 어느 도시 중심부에 일본 업체보다 더 큰 삼성의 광고탑이 세워졌다는 것을 보도하는 식으로 홍보효과를 극대화시켰다.실제 이 전략은 잘 먹혀서 한국인에게는 자부심을 안겨줬고 외국인에게는 삼성전자라는 새로운 브랜드를 알렸다. 해외에서 대한민국이라는 국가는 몰라도 삼성을 아는 사람이 더 많을 정도다. 삼성이 국내외에서 마케팅에 쏟아 붓는 금액은 상상을 초월한다. 삼성전자는 일본 경쟁기업의 1년 영업이익보다 더 많은 돈을 광고비로 집행한다.삼성은 브랜드가 필요 없는 메모리 반도체에서 벌어들인 돈으로 브랜드가 구매에 결정적인 역할을 하는 TV, 스마트폰, 냉장고 등 가전제품의 광고에 집중했다.가전만 가진 경쟁기업이 구사할 수 없는 마케팅 전략으로 분명 경쟁우위에 있었지만 장기간 지속하기 어려운 기형적인 구조라는 평가를 받았다.삼성전자의 광고전략이 돈을 투입한 만큼 효과를 내고 있는지는 궁금하다. 미국시장만 보더라도 삼성전자는 소니에 비해 제품의 인지도가 낮다.소니는 삼성전자가 갖고 있지 않은 엔터테인먼트 시장의 지배력이 높은 편이다. 또한 게임기, 카메라 등 청년층이 선호하는 전자제품에서 시장을 선도하고 있다.미국 뿐 아니라 글로벌 시장에서 삼성보다 소니의 브랜드 가치가 높고 이를 소비자가 인정하고 있다는 증거다. 그동안 삼성전자가 브랜드 광고에 많은 돈을 쏟았지만 소니를 이기지 못했다.일각에서는 아직 브랜드 광고비를 덜 사용해서 그런 것이지 조금만 더 투입하면 충분히 효과를 낼 것이라고 주장하지만 분명 마케팅 전략에 문제가 있다.브랜드가 알려지지 않았던 시절에는 사람들의 시선이 많이 가는 장소에 광고탑이나 세우고 무리한 비용으로 브랜드 광고를 하는 것이 효율적이었다.하지만 이제는 브랜드보다는 아이덴티티(identity), 즉 삼성전자의 정체성을 알리는 광고로 전환해야 할 필요성이 있다. 즉 삼성전자가 무엇을 하는 기업인지 우선 알리는 것이 중요하다.하다못해 스마트폰 광고도 제조기업인지 혹은 통신회사인지를 구별하기 어려운 내용이라는 평가를 받는다. 브랜드는 알렸는데 제품을 알리는 데는 실패했다는 말이다.삼성전자의 위기는 외부 경쟁업체의 출현이 주요인이라기 보다 내부에서 정체성을 살릴 마케팅 전략이 부재해 유발된 것이라고 봐야 한다.즉 스마트폰시장만 보더라도 후발주자인 중국업체의 급성장은 다양한 요인 중 하나라고 봐야 한다. 애플과 시장을 양분했을 때에 자만해 명확한 브랜드 이미지를 구축하지 못했다는 반성부터 시작해 마케팅 전략을 다시 수립할 필요가 있다.- 계속 -

▲ 한국 삼성전자와 일본 소니가 합작해 설립한 S-LCD의 홍보자료 [출처=삼성전자 홈페이지]2025년 2월부터 삼성그룹은 계열사 임원을 대상으로 '삼성다움 복원을 위한 가치 교육'을 진행하고 있다. 창업자인 이병철 회장, 2세인 이건희 회장의 경영이념을 강조하며 혁신을 주문하는 내용이 포함됐다고 한다.이재용 삼성전자 회장은 경영진에게 사즉생(死則生)의 각오로 삼성의 저력을 다시 찾자고 강조한다. 삼성전자가 글로벌 경쟁력을 갖춘 반도체사업마저 부진하며 위기감이 고조되고 있기 때문이다.삼성전자는 대규모 시설투자와 기술개발로 초격차 경쟁을 부르짖었지만 어느 순간 혁신의 동력을 잃었다는 평가를 받고 있다. 삼성을 포함한 우리나라 대기업의 기업문화 문제점에 대해 알아보자.◇ 창의성과 협력을 죽이는 대기업 기업문화... 언론의 칭찬 보도에 심취해 혁신의 기회 놓친 삼성미국의 경제학자 슘페터(Joseph A. Schumpeter)는 조직이 변하기 위해서는 창조적 파괴(creative destruction)가 필요하다고 주장했다.제품에서부터 서비스, 업무 프로세스, 기술, 시스템 등 모든 영역에서 변화가 아닌 혁신이 필요하다. 경영환경의 변화는 경영전략의 전환을 불가피하게 하고 경영전략의 전환은 기업문화와 조직구조의 변혁을 요구한다.삼성의 사업도 제조 중심에서 판매 및 서비스 영역으로 확장되면서 새로운 기업문화 정립의 필요성이 대두되고 있다. 기존의 기업문화와 새로운 사업에 적합한 기업문화가 충돌하고 있어 삼성 기업문화의 장점이 발휘되지 않고 있기 때문이다.일반적으로 삼성의 조직은 '창의성이 없다'는 평가를 받는다. 조직이 창의성을 가지려면 실패를 용인하는 문화가 있어야 한다. 삼성을 포함한 국내 대기업은 직원의 업무상 실패를 인정하지 않는다.실패의 경험도 ‘기업의 자산’이라고 말하지만 실패한 직원은 경영진의 냉대와 동료직원의 불신을 견디지 못해 스스로 조직을 떠날 수밖에 없는 것이 현실이다.실패로부터 무엇을 얻었는지가 중요함에도 이를 간과한 것이다. 미국 실리콘벨리의 혁신 기업이 실패한 직원을 오히려 중용하고 실패 체험담을 다른 동료와 공유하게 해 학습을 통한 위험부담을 줄여가는 것과 정반대의 길을 걷는다.삼성의 창의성 부족을 협력하지 못하는 보수적 기업문화에서 찾기도 한다. 미국 GE와 1984년부터 의료기 사업을 추진했지만 좋은 성과를 내지 못하고 1998년 사업을 정리했다.2004년 삼성전자는 일본 소니(Sony)와 자본금 2조1000억 원짜리 S-LCD를 차렸지만 2011년 유상감자를 단행했고 양사의 협력관계가 종료됐다. 소니는 삼성전자 대신에 일본계 기업과 관계를 복원했다.미국 애플(Apple)과 밀월관계도 삼성전자가 스마트폰 시장에 갤럭시 시리즈를 내면서 틈이 벌어졌다. 애플은 반도체 공급업체를 삼성전자에서 대만업체로 변경했다. TSMC 등 대만 반도체 기업이 파운드리 시장에서 글로벌 경쟁력을 확보하게 된 기반을 제공했다.2020년 사망한 이건희 회장이 생전에 ‘모두가 삼성을 싫어한다’고 말했지만 전문가들은 왜 삼성이 주위의 이해관계자와 원만한 관계를 유지하지 못하는지 그 원인을 찾아 해결해야 한다고 지적했다.삼성의 핵심역량이 외부 기업과 경쟁과정에서 보여준 탁월한 근성이지만 오히려 우호기업과의 협력사업에서는 핵심 경직성으로 작용한다.제조기업 삼성이든 소비재기업 삼성이든 혼자서 모든 것을 감당할 수는 없고 다양한 이해관계자와 원활한 의사소통과 협력 속에서 창의적인 아이디어를 얻을 수 있다.삼성이 창의성과 협력을 죽이는 기업문화를 바꾸지 못하고 있는 이유 중의 하나로 칭찬일색의 한국 언론이 지적되고 있다.삼성의 기업문화에 문제가 있음에도 한국의 언론은 엄중한 비판보다는 칭찬 일색으로 삼성에 유리한 기사를 경쟁하듯 쏟아낸다. 일부 기사는 삼성의 홍보실조차도 낯 뜨거워서 쓰기 힘든 내용을 담고 있다.이런 유형의 언론보도는 삼성 내부인이 자신들의 상황을 정확하게 파악하기 어렵게 만들었다. 일본의 전자업계도 자국의 언론보도 함정에 빠져 ‘잃어버린 30년’을 보냈고 아직도 늪에서 빠져 나오지 못해 허우적거리고 있다.일본 언론도 1980년대 화려한 성과를 서로 칭찬하느라 정신이 없었고 기업은 자기 최면에 빠져 혁신을 위한 노력을 경주하지 않았다.이재용 회장이 냉철하게 이런 상황을 파악하고 자기혁신을 외치고 있지만 대부분의 삼성맨들은 위기의식을 전혀 느끼지 못하고 있는 현상이 이를 증명한다. ‘일류 삼성’의 덫에 걸려 혁신의 필요성조차 외면하고 있는 것이다.  ◇ 따라하기 마케팅으로는 성공할 수 없다... 가장 우수한 인재가 마케팅팀에 소속돼 사업 주도해야한국의 직장인에게 헷갈리는 용어 중 하나가 ‘영업(sales)’과 ‘마케팅(Marketing)’이다. 마케팅은 영어라서 좀 더 고급스럽고 영업은 한글이라서 촌스럽다는 표현으로 해석하기에는 뭔가 부족하다.마케팅은 상품의 기획단계에서부터 사후 서비스까지 전체적으로 관여하고 영업은 단순히 생산해서 만들어 놓은 제품을 소비자에게 파는 개념이라고 볼 수 있다.마케팅이 영업보다 중요하지만 국내 기업에서 마케팅의 역할은 실질적으로 크게 부각되지 않았다. 그동안 국내 기업은 글로벌 선도기업의 디자인이나 마케팅 전략을 따라만 했지 창의적인 개념을 도입한 사례가 없다.기업문화의 5–DNA 중 사업(Business)의 요소인 시장(Market)은 마케팅 전략이 핵심이다. 시장의 메인 흐름을 파악하고 소비자의 특성과 수요변화를 예측하는 마케팅 활동이 시장을 장악하는데 중요하기 때문이다. 국내 대기업은 주로 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’식의 독점사업을 영위하고 있다. 정부는 1960년대부터 국내 기업의 경쟁력을 확보하는 방식 중 하나로 규모의 경제(Economies of Scale) 논리를 도입했다.대량생산의 기반을 제공하기 위해 허가권으로 신규 진입을 막아줬고 보조금과 세금감면 정책으로 대기업을 지원했다. 국내 시장을 보호하기 위해 외국 기업의 국내 진출을 막기 위한 다양한 장벽도 쌓았다.높은 관세, 까다로운 품질검사, 세무조사 등 가능한 모든 수단을 총동원했다. 단기적으로 한국의 대기업이 제품의  품질을 높이고 시장 경쟁력을 키울 수 있었던 이유이다.기업도 기술력이나 브랜드 인지도가 없었기 때문에 저가의 노동력 확보와 공장설비 투자로 얻을 수 있는 원가 경쟁력을 확보하는 데 주력했다.재료구입에서부터 판매까지 전 과정을 통제할 수 있도록 계열사를 설립했고 선단식 경영은 경쟁에서 우위를 확보하는 가장 효율적인 방법으로 작용했다.공급에 비해 항상 수요가 많았기 때문에 품질향상을 위한 기술개발이나 브랜드 인지도 상승을 위한 마케팅에는 관심을 두지 않았다.제품을 만들면 재고로 쌓아 둘 시간도 없이 팔려나가던 사업하기 편한 시절도 있었다. B2C(Business to Consumer) 사업뿐만 아니라 사업도 공무원이나 관련자에게 적당한 뇌물만 제공하면 사업권을 딸 수 있어 마케팅을 고민할 필요도 없었다.국내 대기업이 편하게 사업하면서 덩치를 키운 것이 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 몰고 왔다고 볼 수 있다. 다행스럽게 2000년대 이후에는 국내 대기업도 해외로 적극 진출하며 마케팅에 큰 관심을 가졌다.외부에서 영입한 뛰어난 인재를 기업의 어떤 부서보다 우선해서 배치했고 마케팅 전략의 수립을 위한 아이디어 창안도 중시했다.국내 다른 대기업과 동일한 성장이력을 가진 삼성은 외환위기를 극복하면서 ‘마케팅’에 더 깊은 관심을 가졌고 이는 이후 다른 대기업에 비해 월등한 실적을 내는 원동력이 됐다.조직의 목표가 정해지면 앞뒤 보지 않고 돌진하는 삼성의 기업문화도 좋은 결과를 낸 요인이다. 앞으로 더욱 더 치열해진 세계 시장에서 살아남기 위해서는 기업의 실적에 영향을 미치는 요소로써 마케팅 전략에 대한 많은 연구와 관심이 절실하다.- 계속 -

▲ 서울특별시 강남구 서초동에 위치한 삼성전자 빌딩 전경 [출처=홈페이지]1961년 5·16 군사 쿠데타로 권력을 장악한 박정희는 1962년부터 경제개발 5개년 계획을 수립해 실천한다. 1960년대 경공업, 1970년대 중화학공업을 추진하며 선진국으로부터 기술을 도입했다.정부는 중복투자의 비효율성을 축소하기 위해 기업간 사업영역을 조정했다. 사업 분배권을 쥔 정치인과 이권을 차지한 기업간 이른바 정경유착(政經癒着)이 생길 수밖에 없는 구조였다.일제의 압제에서 벗어난 이후 급속한 경제발전 과정에서 막대한 규모의 부를 축적한 재벌(財閥)은 혁신과는 거리가 멀었다. 글로벌 시장에서 두각을 드러내는 우리나라 대기업이 적은 이유다.◇ 모방 제품에 저렴한 인건비로 세계 시장 진출... 2000년대 이후 너트크래커 신세로 전락1988년 서울 울림픽 이후 우리나라 기업은 세계화의 기치를 내걸고 해외로 진출하기 시작했다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 대우그룹, SK그룹, 롯데그룹, 한진그룹 등이 나름 글로벌화에 성공한 대기업 집단이다.대우그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 파고를 넘지 못하고 망했다. 현대그룹도 IMF 외환위기와 경영권 분쟁으로 그룹이 분할된 이후 어려움을 겪었다.일본이나 미국의 대기업이 새로운 제품을 들고 시장을 개척할 때 우리나라 재벌은 저렴한 인건비를 무기로 가격 경쟁력 확보에 사활을 걸었다.자동차, 가전, 조선, 석유화학, 철강, 건설 등으로 시장 점유율을 높였지만 품질이나 기술력은 부족한 실정이다. 2000년대 이후 중국, 동남아시아 국가, 인도 등이 저임금으로 시장에 진입하며 너트크래커 (nutcracker) 신세로 전락한 이유다.국내 대기업 중 글로벌화에 가장 성공한 삼성그룹을 예로 들면 원천기술이 없으며 다른 기업의 제품을 베끼는 2등 전략으로도 크게 성공했다는 평가를 받는다.특히 삼성은 이병철 회장이 1930년대 창업한 초기부터 일본 기업을 벤치마킹해서 좋은 결과를 얻었다. 이병철 회장, 이건희 회장, 이재용 회장 등이 모두 일본 대학에서 공부했다.삼성은 일본의 잃어버린 10년을 보면서 머뭇거리다간 망한다는 것을 깨달았고 미국식의 경영기법과 제품을 적극적으로 검토해 오히려 도약했다고 칭찬을 받는다.과거 산업시대에는 무리하게 '1등'으로 선두에 서기보다 ‘2등 전략’이 자원의 낭비가 적을 뿐만 아니라 자원이 제한적인 후발주자가 선택할 수 있는 최선의 경영전략으로 자리매김했다.그러나 1등이 시장을 독식하는 21세기 정보화시대에 2등 전략은 더 이상 통하지 않는다. 삼성 제품은 ‘창조’가 아니라 ‘복제’한 것이기 때문에 위기에 직면했다는 평가가 나오는 이유다.이재용 회장의 취임 이후 삼성전자가 반도체, 가전, 스마트폰 등에서 국내외 후발주자에 밀리는 현상이 지속되고 있다. 삼성이 창의적인 기업문화를 도입하지 못하면 주력 제품의 경쟁력을 회복하기 어렵다고 본다. ◇ 삼성전자 메모리는 레드오션에 봉착... 비메모리와 파운드리는 대만 TSMC 등에 밀려 고민 가중삼성전자가 자랑하는 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD), 가전제품, 스마트폰 등 주력제품 중 자체적으로 개발한 제품은 1개도  없다. 모두 다른 기업이 개발한 제품을 모방했다.2000년대 이후 삼성전자의 제품이 주력시장에서 경쟁력을 잃고 특허권 등 분쟁을 겪으면서 성장동력이 꺼졌다는 평가를 받고 있다.창의적 사고를 하지 못하는 것이 삼성그룹의 기업문화이고 이를 극복하지 못하면 ‘삼성의 미래는 없다’라고 단언할 수 있다. 창의성이 없는 단순 제조로 삼성전자의 자랑인 반도체 사업조차도 지속할 수 없다.삼성의 반도체 신화는 삼성이 일본 도시바(Toshiba)로부터 한물간 64M DRAM 기술을 전수 받으면서 시작된다. 삼성의 대규모 투자와 기술개발 노력이 상당 부문 기여한 것은 사실이지만 외부적인 요인도 빼놓을 수 없다.삼성이 반도체 사업을 시작한 1980년대는 도시바와 같은 일본 반도체 업체가 인텔(Intel) 등 반도체 선두기업을 추격하기 위해 메모리 칩(chil)을 덤핑하던 시기였다.인텔은 기술력이 그다지 필요하지 않은 메모리 칩 시장에 한국과 대만 같은 개발도상국이 뛰어들어 경쟁이 심화되면 수익성이 없어질 것이라 판단하고 1985년 메모리 사업을 접는다.인텔은 반도체 사업을 포기한 것이 아니라 수익성이 높은 마이크로 프로세스 개발에 전념해 한 때 글로벌 시장의 80퍼센트(%) 이상을 장악한 반도체 거대기업으로 군림했다.반면 삼성전자가 주력하고 있는 메모리 반도체의 수익성은 낮다. ‘무어의 법칙(Moore's law)’이니 ‘황의 법칙(Hwang's Law)’이니 하면서 기술개발이 이뤄졌다.인텔과 같은 세계적인 반도체 기업은 기술력 없이는 도전하지 못하는 비메모리 분야에 집중해 기술 격차를 벌였다. 애플의 스마트폰인 아이폰에 들어가는 반도체 중 아날로그 반도체가 절반을 상회한다.빛, 소리, 온도, 압력 등 아날로그 신호를 디지털로 변환시켜 주고, 컴퓨터 연산 결과를 사람이 인식할 수 있도록 아날로그 신호로 바꿔주는 것이 아날로그 반도체다. 스마트폰이나 태블릿 등에 아날로그 반도체 수요가 늘어나고 있다.삼성그룹은 삼성전자의 메모리 반도체에서 벌어들인 막대한 이익을 차세대 성장산업인 태양광, 바이오 헬스, 전기자동차용 배터리, 스마트폰, 태블릿 등에 투자했다.삼성선자는 비메모리 사업을 활성화시키기 위해 전문인력을 채용하고 투자를 늘렸지만 성과는 미미하다. 2025년 3월 현재 반도체 설계를 담당하는 시스템LSI사업부에 대해 경영진단을 진행 중이다.막대한 손실이 발생했을 뿐만 아니라 삼성전자 MX(모바일) 사업부의 일감조차 확보하지 못할 정도로 경쟁력을 달성하지 못했기 때문이다.메모리 사업도 SK하이닉스와 중국 반도체 기업의 추격으로 레드 오션(red ocean)으로 전락했다. 현재의 수요와 시설투자로 유지할 수는 있겠지만 미래 수익성이 있는 사업, 즉 블루 오션(blue ocean)에 해당된다고 보기는 어렵다.삼성전자가 수십 년 동안 경쟁력을 확보하기 위해 노력했던 비메모리와 파운드리는 대만의 TSMC, 중국의 반도체기업 등에 밀리고 있다. 삼성전자 수뇌부의 고심이 깊어지고 있다.◇ 삼성전자는 스마트폰 시장에서 중국계에게마저 밀려... 현대자동차그룹도 유럽 및 중국계 브랜드에 치여삼성전자는 2004년 일본계 기업으로부터 반발을 초래했다. 2004년 4월 일본 후지츠(Fujitsu), 동년 11월 마쓰시타(Matsushita)는 삼성전자가 자사의 특허를 침해했다며 LCD TV의 통관금지를 일본 정부에 요청했다.미국과 유럽시장에서 일본 기업과 경쟁하면서 얻은 기술과 노하우로 전자업계의 심장부인 일본 시장에 진입하려는 시도는 처음부터 틀어져 버렸다. 결국 삼성전자는 2007년 일본 가전시장에서 철수했다.삼성과 소니(Sony)는 북미 시장을 두고 치열하게 경쟁하고 있다. 소니가 디지털 카메라에서부터 노트북까지 수백 가지의 제품으로 마케팅할 때 삼성전자는 상대적으로 경쟁력을 갖춘 것으로 평가받은 TV에 집중했다.삼성이 시장에 전력을 기울이는 것은 TV가 가전제품의 대표주자라는 상징성과 가장 좋은 마케팅 도구이기 때문이다. 모든 가정이 최소한 한 대 정도는 가지고 있기 때문에 브랜드 인지도를 높이는 가장 좋은 도구에 해당된다.다른 가전제품과는 달리 TV는 가정의 중심에 위치해 있고 매일매일 사용하므로 노출빈도가 높다. 인지능력이 있는 성인뿐만 아니라 인지능력이 부족한 어린아이에게까지 브랜드를 노출시켜 각인시킬 수 있다.삼성이 글로벌 브랜드로 성장하고자 한다면 냉장고, 세탁기, 에어컨 시장은 포기하더라도 TV 시장을 포기해서는 안 되는 이유이기도 하다.TV 시장도 기술개발이 정체되고 평준화되어 브랜드가 중요한 영역이다. 삼성전자가 싼 가격만을 무기로 시장을 장악하기는 어렵다. 프리미엄 전략을 통해 소니가 장악한 시장까지 넘봐야 한다.삼성전자가 일본 가전업계와 가격 전쟁을 하는 사이 애플은 차세대 스마트폰 시장을 선점했다. 삼성전자의 갤럭시 시리즈가 애플의 아이폰 시리즈에 완패한 이유다.삼성전자는 스마트폰 시장에서도 후발주자인 중국의 화웨이, 샤오미, 오포, 비보 등에 밀리고 있다. 세계 최대 스마트폰 시장인 중국에서 굴욕적인 패배를 당한 것도 차별화된 경쟁력이 없기 때문이다.갤럭시는 아이폰의 브랜드 인지도 및 디자인, 중국계 기업의 가격 등에서 차별화에 성공하지 못했다. 중국계 기업은 2019년 삼성전자가 출시한 갤럭시 폴드(Samsung Galaxy Fold)마저 모방했을 정도로 기술력을 확보했다.이러한 추세가 지속된다면 삼성전자는 글로벌 스마트폰 시장에서 밀려날 가능성이 높다. 독점적인 지위를 누리고 있는 국내 시장도 안심하기에는 이르다. 20~30대에게는 애플에 크게 뒤쳐져 있기 때문이다.글로벌 시장에서 선전하고 있는 다른 대기업도 사정은 비슷하다. 예를 들자면 현대자동차그룹이 현대자동차와 기아자동차를 내세워 성장세를 유지하지만 삼성전자의 메모리 사업과 처해신 상황은 유사하다.유럽과 북미시장에서는 아우디, 포르쉐, 메르세데스 벤츠 등 유럽계에 브랜드 인지도에서 밀리고 글로벌 전기자동차(EV) 시장에서는 비야디(BYD) 등 중국산 EV에 자리를 내주고 있다.중국의 샤오미는 스마트폰의 짝퉁을 만든다고 조롱을 받았지만 글로벌 스마트폰 시장을 주도하고 있다. EV 제조업체인 BYD도 유럽과 미국 시장을 점령한 후 현대자동차그룹의 안방인 한국 시장까지 진출했다.삼성전자나 현대자동차그룹 모두 시장에서 쌓은 노하우로 미래 시장 수요를 정확하게 읽어 한발 앞서는 ‘패스트 무버(fast mover)’ 전략 수립이 절실하다.그렇게 하려면 창의적인 제품과 서비스를 개발해야 한다. 기술을 단순 모방하고 따라하기 마케팅 전략만으로 시장에서 장기간 생존하기 어렵다.- 계속 -

2008년 글로벌 금융위기 이후 우리나라 기업은 기업문화(corporate culture)에 큰 관심을 갖고 정립 방안을 고민했다. 기존 관리자와 다른 청년층의 유입으로 조직 운영방식에 변화가 필요했기 때문이다.하지만 경영진과 직원의 형식적인 대화, 이벤트 위주의 보여주기 행사 개최 등으로 의도했던 성과를 얻지 못했다. 대기업의 회장이나 사장도 깊이 관여했지만 기업문화의 본질을 보지 못했기 때문이다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 코로나19 팬데믹(대유행) 이후 새롭게 기업문화를 정립하고 있는 기업을 찾아서 소개하고 있다. 이번에는 140년의 역사를 자랑하는 KT&G의 이모저모를 살펴본다.◇ 본원적 경쟁력을 강화해 글로벌 톱티어(Global Top-tier) 기업으로 도약 추진KT&G는 140년 역사의 대한민국 토종기업이다. 1883년 조선후기 최초의 관립 연초회사 ‘순화국’으로 출발, 대한제국 궁내부 삼정과(1899), 전매국(1948), 전매청(1952), 한국전매공사(1987), 한국담배인삼공사(1989)를 거쳐 2002년 말 완전 민영화 통해 현재 KT&G로 이어져 오고 있습니다.담배사업을 통해 우리나라 경제발전에 지속 기여해 온 KT&G는 담배시장이 개방된 국가 중 로컬기업으로서 자국시장 점유율 약 60%를 유지하는 유일한 민영기업이다. 본사는 대전광역시에 위치해 있으며 제조 및 원료기관으로 제조공장 3곳(대전, 광주, 영주)과 인쇄·원료공장 각각 1곳이 있습니다. 영업기관으로 14개의 지역본부와 101개의 지사점을 운영하고 있다.KT&G는 이해관계자와 보다 나은 삶을 완성하기 위해 노력하며 사회적책임(CSR)을 이행하고 있다. 잘 알려지지 않은 사업목표와 사회활동을 파악했다.- KT&G의 비전(vision)은."1883년 순화국 설립으로 시작해 140년이 넘는 시간 동안 대한민국 담배역사와 함께 해온 KT&G는 ‘바른 기업’, ‘깨어있는 기업’, ‘함께하는 기업’이라는 경영이념 아래 이해관계자와 신뢰 관계를 발전시키고 보다 나은 삶의 완성(업의 철학)을 위해 노력하고 있다.또한 2023년 1월 ‘글로벌 톱티어(Global Top-tier) 도약’이라는 그룹 미래 비전을 선포했다. 미래 비전 달성을 위해 3대 핵심사업(NGP·글로벌CC·건기식)에 자원과 역량을 집중하며 본원적 경쟁력 강화에 주력하고 있다."- KT&G의 지속가능경영에 대한 전략은."기업의 지속가능경영에 대한 중요성을 인식하고 사회공헌 전략인 ‘P-C-P(People-Community- Planet)’ 가치체계를 바탕으로 사회공헌 활동을 전개하고 있다.구체적으로 개인의 성장이 사회 및 기업의 변화와 혁신으로 연결될 수 있도록 지원하는 People, 지역사회 문제를 발굴 및 해결하며 함께 상생할 수 있도록 노력하는 Community, 전 지구적 문제에 관심을 두고 혁신적인 해결책을 모색한다는 의미의 Planet이다."- KT&G의 구체적인 사업 목표(goal)는."KT&G는 글로벌CC, NGP, 건기식 등 3대 핵심사업을 중심으로 본원적 경쟁력을 강화해 글로벌 톱티어(Global Top-tier) 기업으로 도약하고자 한다.회사는 2025년 경영목표를 연결 매출액 5% 이상, 영업이익 6% 이상으로 설정했다. 글로벌 담배사업 부문의 시장 침투 확대 및 수익성 제고 구조화를 이어갈 방침이다."- KT&G가 추진하고 있는 사회적책임(CSR)활동은."KT&G 상상마당은 신진 예술가들의 창작활동을 지원하고 대중에게 폭넓은 문화경험을 제공하는 복합 문화예술공간이다.2007년 상상마당 홍대를 시작으로 논산·춘천·대치·부산까지 총 5곳에서 운영되며 문화예술 저변 확대와 지역문화 발전에 기여하고 있다. 상상마당 연간 방문객은 약 300만 명에 달하고, 매년 3,000여 개의 문화예술 프로그램이 운영되고 있다.- KT&G 복지재단의 활동도 잘 알려져 있는데."2003년 설립된 KT&G 복지재단은 약 20년 동안 사회복지기관에 경차 총 2305대를 지원하고 매년 에너지 취약계층을 대상으로 난방비와 월동용품 등을 전달하고 있다.해외에서는 몽골 사막화 방지를 위한 임농업 교육센터를 설립하고 인도네시아 교육환경 개선을 위한 초등학교 봉사활동도 진행한 바 있다.- KT&G 장학재단 등도 있는데."2008년 설립된 KT&G 장학재단은 교육 소외계층 지원과 미래 인재 육성을 위해 국내외에서 다양한 장학사업을 펼치고 있다.또한 한국메세나협회와 함께 매년 문화예술 분야 장학생을 지원하며 피아니스트 임윤찬, 발레리노 전민철 등 재능 있는 예술인 발굴에도 기여하고 있다. 2024년 말까지 누적 장학금 지원 규모는 483억 원에 달하며 장학생 수는 1만2000명을 돌파했다."◇ 전 세계 143개국에 궐련과 NGP 스틱 717개 브랜드를 수출하며 성장세 유지우리나라도 고령화사회에 진입하면서 삶의 질에 대해 고민하는 사람이 늘어나고 있다. 건강식품에 대한 수요가 증가하며 KT&G도 건강기능식품, 제약사업 등으로 영역을 확장 중이다.KT&G는 매출액 대비 순이익률이 높은 회사로 일반 제조업체와 비교할 수 없을 정도로 우수한 편이다. 하지만 담배소비 감소 등 위험에 대한 대비도 필요한 실정이다. 성과와 위험에 대한 답변은 아래와 같다.- KT&G가 제품(product)의 라인업을 구축 전략은."KT&G는 ‘보다 나은 삶의 완성’이라는 업의 철학 아래 미래 성장 동력이 될 차세대 담배사업을 포함해 건강기능식품사업, 제약사업 등의 영역에서 성과를 창출하고 있다. 건강기능식품사업에서는 ‘정관장’ 브랜드를 중심으로 국내 시장을 넘어 해외 시장으로의 확장에 주력하고 있다. 홍삼 외 소재 활용, 다양한 효능 기반의 고부가가치 신제품 출시, 온·오프라인 채널 경쟁력 강화 등을 추진한다.제약사업에서도 새로운 기회 창출을 위한 경쟁력 강화에 주력하는 한편, 해외 수출 확대 및 주사제 CMO(위탁생산) 등 사업영역을 지속 확장해 나갈 방침이다."- KT&G의 주요 타겟 시장(market)은."2023년 12월 기준 KT&G는 전 세계 143개국에 궐련과 NGP 스틱 717개 브랜드를 수출하고 있다. 현재 인도네시아, 대만 등 6개의 해외법인과 3개의 지사를 운영 중이다."- KT&G의 성과(performance)는. ▲ KT&G의 매출액과 순이익 변화 추이 [출처=KT&G]"2021년 5조2283억 원 규모였던 매출액이 2022년 3조8514억, 2023년 5조8626억 원 등으로 상승세를 유지하고 있다. 또한 당기순이익도 2011년 9700억 원대에서 2022년 1조 원을 넘었다가 2023년 9200억 원대로 감소했다."- 수익성을 높이기 위한 계획은."2027년까지 ‘수익성 향상’, ‘자산 효율화’, ‘재무 최적화’라는 목표와 함께 ROE(자기자본이익률)를 현재 10% 수준에서 15%까지 대폭 향상 시킬 계획이다.또한 기업가치 제고 계획에 따라 자사주 매입과 소각 규모를 확대하는 등 기업가치 성장과 주주가치 극대화를 추진하고 있다."- KT&G가 직면한 위험(risk)은."질병관리청 국민건강통계에 따르면, 우리나라 성인 흡연률은 2018년부터 하향 곡선을 그리기 시작해 2022년에는 17.7%로 역대 최저치를 기록했다.이에 국내 궐련 시장에서는 냄새 저감 및 저자극 카테고리 제품군을 강화하는 한편 해외 담배 시장에서는 수익성·성장성·안정성 중심의 성장에 집중하면서 글로벌 경쟁력 확보에 주력하고 있다."◇ 사칙연산’을 임직원과 공유하며 글로벌 주니어 커미티(Global Jr. Committee) 등 운영최근 기업들은 기성세대와 전혀 다른 사고체계를 가진 MZ(밀레니얼 +Z) 세대와 소통하기 위한 방안을 고민 중이다. 이들은 먹고살기 위해 직업을 선택하던 부모세대와는 달리 자아실현을 가장 중요하게 생각한다.자기계발에 대한 욕구가 강한데 기업의 업무는 반복적이라 변화가 없다. 새로운 업무에 대한 호기심을 충족시켜주고 시장 변화에 능동적으로 만드는 것도 기업의 책임이다. KT&G의 조직과 시스템에 대한 고민을 알아보자.- 직원의 경력개발에 대한 노력은."KT&G는 경력개발 플랫폼을 상시 운영한다. 해당 플랫폼 내 직무소개 페이지에서 해당 조직이 수행하고 있는 업무와 인재상을 확인할 수 있다.또한 다양하고 포용적인 인적자본 구성이 혁신을 주도하고 지속가능한 성장을 달성하는데 중요한 역할을 한다고 생각한다.성별/나이에 관계없이 전문성을 최우선 가치로 한 인적자본 관리를 통해 성과창출을 가속화하고자 하며 이를 위해 2030 DEI(Diversity, Equity, Inclusion) 목표를 수립하고 성실히 추진하고 있다."- 자기계발을 위한 교육기회는."KT&G는 인재개발원을 중심으로 신입사원 입문교육부터 직급/직무별 교육 등 구성원 역량강화를 위한 체계적인 교육 프로그램을 운영하고 있다.이외에도, 사내 교육 플랫폼 KISS를 통한 온라인 교육을 지원하고 사내 도서관 ‘상상마루’ 운영 등 충분한 교육기회를 제공한다." - 기타 경력지원 제도는."구성원의 경력 전환을 지원하기 위한 휴직제도를 운영하고 있다. 구성원은 창업, 재취업 등 전직 준비를 위해 최대 2년까지 휴직을 신청할 수 있다."- 조직혁신 노력은."자율적 의사결정 구조를 통한 책임경영체계인 ‘글로벌 CIC(Company In Company)’를 신설하고 그룹 핵심 리더를 글로벌 전진 배치하는 등의 ‘조직 구조 혁신’을 추진하고 있다.아울러 개인 역량 향상과 글로벌 모빌리티 등에 초점을 맞춘 ‘조직 운영 혁신’, 그룹 경영 효율성 제고를 위한 ‘경영 관리 구조 혁신’을 통해 지속가능한 성장을 위한 구조적 변화를 단행하며 실질적 변화와 전진에 박차를 가하고 있다."- KT&G가 추구하는 경영전략은."KT&G는 2024년 뉴리더십 출범 이후 본원적 사업 경쟁력 강화와 재무구조 고도화에 주력해 왔다. 그 결과 2024년 4분기 및 연간 실적에서 매출과 영업이익이 동반 성장하는 성과를 기록했다.또한 2024년 배당, 자사주 매입·소각 등 약 1.1조 원에 달하는 현금 환원을 실행해 총주주환원율 100%를 달성했다. 아울러 수익성 제고와 자본 효율성 개선을 통해 ROE(자기자본이익률)가 전년 대비 2.3%p 증가한 12.2%를 기록헸다.2025년에도 본업 경쟁력 강화와 재무 고도화를 통한 실적 성장이 적극적인 주주환원으로 이어지는 선순환구조 확립에 최선을 다할 예정이다."- 최고경영자(CEO)의 기업문화에 대한 인식은."KT&G는 “가장 높은 수준의 지속 가능한 성과를 창출하려면 일의 즐거움과 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화가 필요하다”는 공감대를 바탕으로 ‘글로벌 톱 티어(Global Top-tier) 조직문화를 위한 KT&G의 사칙연산’을 임직원과 공유했다.구체적으로 구성원들이 일하는 즐거움을 느끼고 성장하는 KT&G를 만들기 위해 소통의 기회는 더하고(+), 비효율은 제거하며(-), 과감한 도전과 협업으로 최고의 시너지를 발휘하고(×), 성장의 결실을 공유하자(÷)고 생각한다."- 기업문화 혁신 노력은."세대 격차를 해소해 모두가 일하기 좋은 일터를 만들겠다는 취지로 국내외 기업문화 혁신을 이끌어 갈 협의체인 ‘글로벌 주니어 커미티(Global Jr. Committee)’, ‘글로벌 CA(Global Change Agent)’를 운영하고 있다.구성원 간 소통과 공감을 위한 다양한 프로그램을 기획/운영하는 등 유연한 조직문화를 만들기 위해 노력하고 있다."- 인재개발부의 노력은."KT&G는 장기 저성장 국면이 지속되는 대외 환경속에서도 지속적으로 신입·경력사원 채용을 진행하며 청년 일자리 창출에 기여하고 있다. 입사 직후 입문교육을 시작으로 구성원 역량 개발을 위해 온/오프라인 교육 프로그램을 운영하고 있다.- 계속 -

2025년 2웧3일 이재용 삼성전자 회장이 '삼성그룹 경영권 불법승계' 사건 항소심 선고에서 무죄를 받았다. 이른바 오너의 사법리스크를 해소했지만 글로벌 반도체 전쟁은 한치 앞을 내다보기 어려운 상황이다.삼성전자는 지난 20여 년 동안 거침 없는 성장을 구가했지만 최근 미래에 대한 불확실성이 커졌다. 글로벌 시장 환경이 변한 것도 원인일 수 있지만 도전을 두려워하고 창의성을 살리지 못한 기업문화(corporate culture)도 한몫했다.◇ 기업에 맞는 혁신전략의 선택... ‘가장 한국적인 것이 세계적인 것’ 경구 되새겨기업문화 혁신모델을 연구하고 기업에 적용해보면서 발견한 것은 ‘S’가 가장 이상적인 모델이라는 점이다. 동양철학을 연구해보면 ‘S’자는 영원함을 의미하고 태극기의 중앙에 있는 문양에도 가로 형태의 S자가 있다.기업문화 혁신이 기업환경의 변화에 대응하기 위해 단절적이 아니라 연속적으로 끊임없이 진화해야 한다는 점과도 일맥상통한다.필자는 다양한 분야의 전문가와 토론하고 자문을 받으면서 기업문화 혁신모델을 수정·보완해왔다. 실제 현장에 적용할 수 있는 핵심성과지표를 개발하기 위해 노력하고 있다.‘S자 혁신’이 가장 이상적으로 평가받지만 개별 기업의 기업문화를 진단한 후 상황에 따라 처방을 달리해야 하고 위에서 제시한 ‘W’, ‘E’, ‘A’, ‘T’ 등을 전략적으로 선택해야 한다. 어느 한 가지 모델이 전가의 보도처럼 모든 기업이나 상황에 적합하지 않다는 점이 중요하다.해방 이후 한국은 그동안 서구 자본주의를 도입한다는 미명하에 외국의 경영철학이나 이론을 무비판적으로 수용하는 오류를 범했는데 기업문화도 이와 비슷했다.따라서 국가정보전략연구소의 SWEAT 모델은 기업문화를 해석하고 혁신하기 위한 독자 모델을 연구한 결과다. ‘가장 한국적인 것이 세계적인 것’이라는 말이 믿었다.서구의 자본주의 사상과 제도가 시대를 뛰어넘어 세계 어디서나 절대적으로 통용된다고 보긴 어렵다. 20세기 초 한국이 시대적 흐름을 놓쳐 자생적인 자본주의 철학을 고민할 수 있는 기회는 갖지 못했지만 이제라도 한국 전통을 어떻게 현대 자본주의 모델에 접목할 것인지 한번쯤 고민해 봐야 한다.SWEAT 모델이 그러한 노력의 산물이라고 평가받았으면 한다. 탐욕스러운 서구 자본주의의 병폐가 곳곳에서 나타나고 있으므로 이를 무조건 답습한다면 한국 기업의 미래는 없다.경영이론이나 자본주의 철학도 비판적인 시각과 균형감각을 가져야 한다. 모방과 답습만으로는 일류나 최고가 될 수 없다는 점은 명백하다.지난 200여 년 동안 서구 자본주의가 세계 발전에 지대하게 공헌했다는 점은 부인하지 못하지만 현재의 서구 자본주의 모델은 경제성장의 한계를 드러냈다. 글로벌 공동체를 살아가는 우리 모두를 행복하게 할 수는 없다.기업이 신규사업을 하거나 기존사업의 시장이나 기술이 변할 때, 해외로 진출하거나 사업환경이 변할 때 기업문화가 변화를 가로막기도 한다.▲ 삼성그룹이 선택한 혁신 모델의 비교 [출처= iNIS]◇ 창의적 혁신모델 S자를 과감하게 선택해야... 글로벌 기업 모방만으로 선도 기업 성장 불가능삼성의 기업문화를 혁신하기 위한 S자 혁신전략을 소개하고자 한다. 그동안 삼성이 추진한 W자 혁신의 문제점을 살펴보고 왜 삼성이 S자 혁신을 해야 하는지 나름의 이유도 설명한다.여기서 제시한 혁신모델은 전체적으로 하나의 유기체라 볼 수 있다. 인간의 오감과 마찬가지로 한 요소가 다른 요소에 영향을 미치고, 그로 인한 변화가 또 다른 요소에 연쇄적으로 영향을 미치는 등 개별 요소가 다른 요소와 유기적인 결합체로써 기능한다.하나의 요소가 별개로 작동하는 시스템 사고와는 다르다. 서양철학은 각 개별 요소가 독립적으로 존재한다고 생각하지만 동양철학은 모든 요소가 유기체의 부문으로서 존재하고 유기체가 하나라도 부족하면 전체 시스템이 위험해진다고 본다.삼성의 혁신 노력을 종합하여 평가한 결과 삼성의 기업문화 혁신의 방향을 제시해봤다. 미국의 글로벌 선도기업이 ‘S’의 혁신을 지향한 것과 달리 삼성은 ‘W’를 선택했다.기업의 성과요소인 이익을 시스템 도입에 투자했고 이 시스템으로 위험을 관리할 수 있다고 판단한 것이다. 2000년대 중반까지 이 전략은 잘 들어 맞았고 시스템에 따라 움직이는 아주 효율적인 조직을 구축할 수 있었다.삼성이 이런 전략을 추진한 것은 업무와 사람으로 구성된 조직을 변혁시키는 방법이 어렵고 너무 오래 걸린다고 생각했기 때문이라고 판단된다.삼성 직원이나 외부의 전문가들은 삼성이 패스트 팔로워(fast follower) 전략, 2등 전략으로 선두기업을 모방해 개선할 때까지는 대성공을 거뒀다고 평가한다.그렇지만 스마트폰, , 소프트웨어 위주의 시장 재편 등 창의적인 사고가 필요할 때는 정작 이 시스템은 작동하기 어려웠다.이제라도 늦지 않았다. 삼성은 성과에서 조직으로, 조직에서 다시 시스템으로 향하는 S자 혁신’으로 기업문화를 바꿔야 한다.패스트 팔로워가 아니라 패스트 무버(fast mover) 전략으로 시장을 선도하기 위해서는 조직을 먼저 혁신해야 한다. 삼성의 문제는 조직에 있으므로 가장 먼저 혁신을 해야 할 가 조직이며 그중에서도 사람이라는 요소다.삼성의 혁신 방향은 창의성을 죽이고 오히려 감시와 통제를 부활시키는 것에 초점이 맞춰져 있는 듯하다. 삼성의 장점은 ‘퍼스트 무버(first mover)’를 벤치마킹해 삼성만의 특성을 가미해 커스트마이징하는 것인데 기업문화 혁신에서는 성공하지 못한 것으로 판단된다.- 계속 -

최근 국내 최고 기업으로 군림하던 삼성전자에 큰 위기가 닥쳤다. 전통적으로 강한 가전은 중국의 하이얼이나 한국의 LG전자, 반도체는 대만의 TSMC와 한국의 SK하이닉스 등에 추월당했기 때문이다.삼성전자는 삼성그룹의 핵심 기업일 뿐 아니라 국내 간판 기업이라 국가 차원에서 대책 마련이 시급하다. 하지만 정부와 정치권은 윤석열 대통령이 명령한 이른바 12·3 비상계엄령 정국에서 벗어나지 못하고 있다.미국 도널드 트럼프 대통령은 2025년 1월20일 취임한 이후 1주일 동안 대중무역 규제, 반이민정책, 파나마운하 국유화 시도, 덴마크령의 그린란드 매입의사 표명 등 다양한 정책을 쏟아내고 있다.국가정보전략연구소는 지난 20년 동안 기업문화를 연구해 혁신 모델을 창안했다. 우리나라 기업은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기, 2008년 글로벌 금융위기를 겪으면서 기업문화 정립의 중요성을 뼈저리게 느꼈다.하지만 작심삼일(作心三日)이라는 말이 어울릴 정도로 끈기를 갖고 추진하지 못했다. 따라서 10년 주기 혹은 5년 주기로 반복해 위기상황에 맞다드리고 있다.◇ 글로벌 보호무역주의 정책 강화로 국내 기업 경영위기 심화... 기업문화 재정립으로 위기 극복 가능국정연은 1997년 IMF 외환위기 극복 과정에서 우리나라 기업이 보여준 혁신 노력을 연구하는 과정에서 기업문화를 소홀하게 대한다는 것을 파악했다.특히 미국의 실리콘밸리에 위치한 기술기업 뿐 아니라 제조, 금융, 유통, 자원개발 등 전통적 비지니스를 영위하는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축하는 핵심이 기업문화라는 점을 발견했다.2008년 글로벌 금융위기는 미국 기업에 한정되며 국내 기업에는 타격이 크지 않았다. 삼성전자는 정보통신기술(ICT) 기술을 기반으로 오히려 급성장하는 기회를 향유했다.그러나 2018년 3월 미국 트럼프 대통령이 중국의 불공정 무역 관행을 지적하고 수입품에 관세를 부과하며 본격화됐다. 중국 기업에 대한 기술 수출 통제, 우방국과 연합해 중국 기업의 공급망 파괴 등을 추진하며 갈등은 격화됐다.안미경중(安美經中)으로 '안보는 미국, 경제는 중국'과 협력하며 호황기를 누리던 우리나라 기업은 전략을 수정해야만 했다. 하지만 새로운 경제질서에 적절하게 대응하지 못하며 위기상황은 심화됐다.코로나19 팬데믹(대유행)을 거치며 약화된 경제 체질을 쉽게 극복하기 어려웠다. 2022년 5뤌 출범한 윤석열정부는 친시장 경제정책을 추진한다고 일성을 토했지만 성과는 초라했다.1992년 미국 대통령 선거에서 빌 클린턴 후보가 내세운 구호 중 하나가 ‘바보야, 문제는 경제야(It’s the economy, stupid)'다. 걸프전쟁의 승리에도 현직 대통령인 조지 H. W. 부시 대통령은 선거에서 패배했다.윤석열 대통령이 2024년 12월3일 무리하게 비상계엄령을 발동한 것도 낮은 지지율과 반정부 정서를 극복하지 못했기 때문이다. 이념몰이로 사회 갈등을 증폭시켰지만 경제는 살리지 못했다.삼성전자를 비롯해 우리나라 대기업도 현재 총체적 난국상황에 처해 있다. 코로나19 사태로 글로벌 공급망이 붕괴됐을 뿐 아니라 자유무역 기조가 쇠퇴하며 보호무역이 강화되고 있기 때문이다.국정연은 국내 기업의 위기 상황을 타파할 묘안을 찾기 위해 글로벌 선도기업의 기업문화 혁신과정을 연구해 공통점을 찾았다. 기업문화 혁신의 5가지 유형을 찾아내 창안한 이론이 SWEAT Model이다.글로벌 경영을 주도하는 미국 기업, 수백 년의 역사를 지닌 북유럽 기업, 짧은 자본주의 역사에도 불구하고 글로벌 강자로 등장한 일본 기업, 창의적 아이디어로 새로운 시대를 열어가는 혁신의 실리콘 밸리 기업, 일본 기업보다 더 역동적인 한국의 대기업의 기업문화와 변혁 과정을 연구했다.너무 확연하게 차이가 나는 기업의 혁신 과정을 정형화하면 알파벳 ‘S’, ‘W’, ‘E’, ‘A’, 'T' 형태가 된다. 이 유형을 ‘SWEAT’로 정의했다. ‘SWEAT’가 ‘땀’이라는 의미를 가지므로 기업문화 혁신에 필요한 열정으로 인식했다.지금까지 국내외 기업의 기업문화 정립 과정을 연구해 찾아낸 것이지만 앞으로 실제 사례와 연구를 거듭하고 다양한 기업에 적용하면 다른 유형을 발견할 수도 있을 것이라 기대한다.▲ SWEAT Model의 5가지 유형 소개 [출처= iNIS]◇ SWEAT의 5가지 유형... 한국 대기업은 이상적인 S보다 단기 성과를 창출할 W 혁신 선택먼저 ‘S’는 기업문화를 혁신하는 데 가장 이상적인 유형이다. S의 출발점은 기업 이해관계자 모두가 비전(vision)을 공유하는 것이다. 올바른 비전 공유는 사업(business) 혁신을 일으키고 이로써 확보한 시장(market) 경쟁력은 기업의 성과(performance)를 높인다.이익(profit)은 조직(0rganization)의 정비와 직원의 충성도 제고를 위해 사용되고 창의적이고 혁신적인 조직이 체계적으로 시스템(system)화되어 연속적인 혁신을 가능하게 한다.애플, 구글 등 구미 선진국의 글로벌 선도기업이 주로 채용하며 카리스마를 가진 리더에 의해 기업문화 혁신이 주도된다. GE의 잭 웰치, 애플의 스티브 잡스, 구글의 래리 페이지가 이 모델로 혁신을 주도해 성공했다.둘째, ‘W’는 한국의 대기업이 주로 적용하는 방식이다. 글로벌 기업의 경영혁신 이론을 모방해 혁신전략으로 삼기 때문에 검증되지 않은 이론도 가장 잘 받아들인다.이 모델은 성과까지는 S와 동일하지만 시스템을 조직에 우선시한다. 혁신을 지체할 수 없고 단시간에 혁신이 필요하기 때문에 W를 선택한다.부작용으로는 시스템이 조직을 통제하고 일(job)과 사람(people)의 생각과 행동을 한정시켜 창의성을 죽인다. 직원은 관행과 규정만 앞세우는 보수적인 관료의 특성을 닮아간다.셋째, 'E‘는 유럽의 선도기업이 선호하는 방식으로 경영진이 비전을 제시하고 새로운 제품개발과 시장을 개척해 사업혁신을 시작한다. 좋은 성과를 바탕으로 조직 혁신까지는 성공하지만 문제는 시스템이다.사업 혁신을 고착화하고 진화하도록 만들기 위해 시스템 혁신을 단행하지만 현행 사업에 한정시켜 기업의 위험(risk)과 이익을 관리하지 못할 뿐만 아니라 조직과 연결고리를 만들지 못한다.시스템보다 조직을 우선시하는 서비스업에는 적합한 혁신 모델이다. 문제점은 기업문화 혁신이 연속적이 아니라 단절적으로 이뤄질 수 있다는 것이다.넷째, ‘A’는 한국이나 미국 실리콘 밸리의 벤처기업이 주로 선택하는 모델이다. 새로운 비즈니스 모델이나 아이디어 상품을 개발한 후 ‘투웨이 어프로치(two-way approach)’를 선택한다.한 방향으로는 사업에 적합한 비전을 세우고 다른 방향으로는 성과를 관리해 두 지향점이 모두 조직으로 모이게 하는 전략이다. 소규모 기업이나 기술력으로 성장하려는 기업이 선택하면 좋다.기업의 시스템에 대한 고려가 없어 사업, 성과, 조직이 유기체가 아니라 별개의 요소로 작동한다는 것이 문제점이다. 제품의 성장이 정체되거나 사업모델이 한계에 부딪히면 기업이 곧바로 존폐 위기로 몰릴 수 있다.최초 개발자나 경영자 위주의 체제가 유지되어 다양한 위험에 노출되고 구성원 전체가 하나된 비전을 공유하지 못하는 것도 이 모델의 단점이다.다섯째, ‘T’는 사업의 혁신으로 성과를 극대화하는 데 초점을 맞춘다. 조직은 직원들에게 성과를 충분히 배분함으로써 동기부여를 유도한다. 성과를 바탕으로 이익의 구조화와 위험을 감지할 수 있는 시스템을 구축한다.이 모델의 단점은 비전이 약하다는 것이다. 지속적인 혁신과 잘 무장된 조직이기 때문에 단기적으로는 비약적인 성장을 구가할 수 있지만 장기적인 비전이 미흡해 진행 방향을 잃을 수 있다.일본 기업이 주로 선택하는 혁신모델로 1990년대 거품 붕괴 이후 비전 정립을 못해 갈팡질팡하면서 새로운 혁신에 실패했다. '잃어버린 10년'을 넘어 '잃어버린 30년'이라는 비아냥을 듣는 이유다.- 계속 -

금융감독원, 한국은행, KDB산업은행, IBK기업은행 등 금융공기업의 기업문화를 질책하는 목소리가 높다. 연봉이 1억이 넘음에도 업무에 대한 충실도가 낮기 때문이다.또한 실적이 좋으면 성과급 잔치를 벌리고 최고경영자(CEO)가 조직 효율성을 빌미로 고참직원에게 보직을 주지 않고 후선업무를 맡기는 실정이다.민간 기업이 아닌 공기업 CEO는 제한된 임기동안 조직을 효율적으로 관리해야 하지만 오너처럼 독단적인 경영을 일삼는 경우가 적지 않다.공공재산을 사적인 용도로 악용하지 못하도록 관련 감독기관의 역할이 중요함에도 관련 부처는 낙하산을 내보낼 궁리만 한다.공기업과 마찬가지로 국내 대기업의 기업문화는 글로벌 기업과 비교하면 뒤떨어져 있다는 평가를 받는다. 21세기는 자유무역이 보편화되어 국내 기업과 글로벌 기업을 명확하게 구분짓기 어려워졌지만 한국 기업과 세계 기업의 기업문화를 비교해 보자. ◇ 미국의 기업문화가 글로벌 스탠다드로 정착... 한국은 직원을 '가족'이라 지칭하지만 '머슴'으로 인식국가별 문화를 연구한 저명한 학자인 홉스테드(Geert Hofstede)에 의하면 한국의 문화는 권력격차가 크고 장기지향적이며 일본이나 다른 아시아 국가에 비해 집단적이다.여성적이기보다는 남성적이고 불확실성에 대한 회피도가 낮아 위험을 적극적으로 선택하는 경향이 있다. 또한 일본, 중국과 마찬가지로 유교문화권에 속하지만 서구식 영향을 더 많이 받아 다른 특성을 보이고 있다.폐쇄적인 일본이나 중국과 달리 한국은 서양문화를 적극적으로 받아들였기 때문이다. 최근 일본, 중국, 동남아 등지에서 한국의 드라마나 영화와 같은 K-문화(culture)가 인기를 얻는 이유도 동양문화와 서양문화가 절묘하게 융·복합됐기 때문이라는 의견이 지배적이다.▲ 국가정보전략연구소가 한국 기업과 주요국 기업의 기업문화를 분석한 결과 [출처=iNIS]한국의 기업문화를 알아보기 위해 일본, 중국, 미국의 기업문화와 비교했다. 경영이념, 경영자원관, 조직집단관, 경영관리 스타일, 경영환경관 등 5가지 영역에서 4개국의 일반적인 기업문화를 비교했다. 일본 기업은 사원을 존중하고 고객만족과 조직을 중시한다. 조직 내부의 직원 간에 협력하며 경영관리도 비공식적이며 권한을 분산시킨다. 자연과 조화로운 발전을 꾀하며 자연을 숭배한다.중국 기업은 기업을 성장시키기 위해 고객과 도전적인 경쟁을 통해 성과를 창출하는 것이 경영이념이다. 집단보다는 개개인의 성과를 중시하고 멸사봉공, 체면과 의리를 중시하는 유교적 관념을 가졌다.한국 기업은 고객에 의한 변혁을 중시하고 가족집단의 가치를 소중히 여긴다. 집단 내 비공식적인 의사소통과 관리가 공식적인 것보다 우선하고 중국 기업과 마찬가지로 유교적 가치를 내세운다.한국의 기업문화는 일본과 중국 기업문화의 장점을 버무려 놓은 것처럼 보인다. 625 전쟁의 폐허 속에서 단기간에 급성장할 수 있었던 동력이다.미국 기업은 주주의 이익을 중시하고 일본 기업과 마찬가지로 고객만족을 최우선 가치로 여긴다. 미국 기업문화에서 관리는 동양 3국과 달리 공식적인 채널을 통해 이뤄진다.근로를 소중히 여기는 기독교적 사고가 근저에 깔려 있다. 청교도 정신이 기업문화에 깊숙이 배여 있으며 육체노동에 대해서도 차별하지 않는다.다른 영역에 비해 특이한 내용은 경영자원관이라고 볼 수 있다. 일본 기업은 인본주의, 중국 기업은 인민자본주의, 한국 기업은 기업일가 가족주의, 미국 기업은 자본주의에 각각 입각한다.한국 기업은 조직집단관에서도 가족을 지향하고 유교적인 경영환경관을 갖고 있다. 오너 중심의 경영, 기업을 가족의 확장개념으로 보면서도 정작 직원은 가족이 아니라 ‘머슴’이라고 여기는 인식이 강하다.1997년 국제통화기금(IMF) 위기 당시에 부도가 나면서 외환위기를 촉발한 한보그룹 회장이 직원을 ‘머슴’이라고 지칭해 국민적 공분을 샀다.하지지만 어찌 보면 재벌 오너가 심중(心中)에 갖고 있던 생각이 자연스럽게 표출된 것이라고 볼 수 있다. 머슴은 가족이 아니라 거주이전의 자유가 주어진 노예에 불과하다.중국 기업은 자본주의를 도입하면서 돈을 버는 것이 애국하는 길이라고 여겨 개인의 성과를 중시한다. 중국은 역사 이래로 ‘상(商)’이 지배한 나라이며 사회주의 체제하에서도 개인의 영리활동을 가장 중시한다.중국의 극단적 개인주의가 빈부의 격차를 심화시키고 배금주의로 나라를 망하게 한다는 주장도 있다. 그러나 1978년 개혁개방 이후 매우 훌륭한 성과를 내고 있다.미국 기업이 개인을 지향하면서도 경쟁을 중시하는 것과 달리 중국 기업은 성과만을 우선시한다. 공산당이 강력하게 통제하려고 시도하지만 이익을 위해 사회가치를 파괴하는 행위를 주저하지 않는다. ◇ IMF 이후 서구식 기업문화 도입해 위기 극복... 동도서기론적 관점에서 미국식 기업문화 수용해야지금과 같은 기업의 체제가 국내에 소개된 것은 일제 강점기 때다. 일본기업의 무차별적인 진출에 대응하기 위해 민족자본으로 기업이 만들어졌지만 독창적인 정체성(identity)은 없었다.따라서 한국에서 기업이 제대로 정착된 것은 해방 이후라고 볼 수 있다. 기업발전의 역사가 비교적 짧은 한국에서 기업문화를 제대로 논의하기란 쉽지 않다.하지만 100년도 되기 전에 획기적인 산업발전을 이룬 한국 기업만의 문화를 연구할 가치는 충분히 있다고 본다.한국의 기업문화는 미국과 일본으로부터 영향을 많이 받았지만 동도서기(東道西器)의 이론에 입각해 독자적인 ‘한국식’으로 발전했다고 보기도 한다.한국 기업의 문화에 일대 충격을 준 사건은 1997년 외환위기다. 종신고용과 연공서열에 따른 승진, 가부장적 경영 등 유교사상 중심의 전통적 경영이론이 송두리째 부정됐다.비정규직 고용, 철저한 성과주의 등으로 대표되는 미국식 경영이 글로벌 스탠다드라는 미명하에 강제됐다. 직장인뿐만 아니라 경영자도 정체성 혼란을 겪게 됐다. 21세기 들어 한국은 아시아 국가 중에서는 서구식 경영이념을 가장 적극적으로 받아들인 국가가 됐다. 미국과 유럽연합(EU)이 한국과 서둘러 자유무역협정(FTA)을 맺으려고 했던 이유도 서구식 스탠다드가 정착됐기 때문이다.서구식 기업문화가 좋은 것인지 혹은 나쁜 것인지 확언하기는 어렵지만 현재까지 결과로 보면 긍정적인 면이 부정적인 면보다 크다. ◇ 양반정신이 담긴 기업가정신이 부활해야... 오너리스크로 공중분해되는 기업도 적지 않아한국의 비즈니스 가치체계를 유교 중심의 양반정신으로 보기도 한다. 가족지향, 권위적, 학연·지연의 중시, 대의명분의 중시, 공(公)의 중시 등이 양반정신의 특징이다.양반은 조선왕조 지배계급으로서 다양한 특권을 부여 받는 대신 사회 리더(leader)로서 책무를 다했다. 조선시대는 사농공상이 엄격해 현대의 사업가라고 할 수 있는 상인이 천시됐다.1910년 일본의 조선 강제병합과 일본 자본(capital)의 한반도 이전으로 생긴 신식 자본주의로 새로운 개념의 비즈니스가 태동했다.벼슬길 출사가 막힌 양반과 지주계급이 농업자본을 바탕으로 장사와 제조업에 뛰어들면서 양반정신이 사업에 접목됐다. 이것이 한국 경영자의 기업가정신의 핵(核)이 되었다고 본다.양반은 어떤 희생이나 곤란에 처하더라도 대의명분을 중시했다. 자신의 사회적 지위에 적합한 책임과 의무를 다하는 것을 목숨보다 더 소중하게 여겼다.요즘 서구에서 들어온 ‘노블리스 오블리제(Noblesse oblige)’ 개념과 마찬가지로 양반은 지도자로서 사회적 책임을 먼저 수행하려고 노력했다.스스로 사회의 모범이 돼야 하고 그렇지 못한 경우에는 부끄럽게 생각했다. ‘수신제가치국평천하’를 부르짖으며 자신의 몸가짐과 생각이 바르지 않다면 어떤 것도 이룰 수 없음을 강조했다.초기의 기업가는 부의 축적으로 경제적 이득을 가지는 것보다 사회적 존경, 신뢰 등 비금전적 요인을 높게 평가하였다. 요즘 황금만능주의 사고로 사회적 가치를 훼손하는 경영진은 진정한 한국적 기업가정신을 갖고 있다고 볼 수 없다.양반정신은 가치 있는 일을 수행하기 위해서는 강한 정신력이 필요하다는 점을 강조했다. 공과 사를 구분할 수 있어야 하고 나의 개인적인 생활도 공적으로 어떤 영향을 끼칠지 염두에 두고 조심했다.사회적인 위화감을 조성하는 소비나 행동을 거리낌 없이 하는 현재의 일부 한국 재벌도 한국적 기업가정신을 가졌다고 보기 어렵다. 개인보다는 사회, 가족보다는 국가가 우선이라는 생각을 먼저 한 것이 양반이었다.하지만 요즘 우리나라 기업인을 살펴 보면 ‘양반’으로부터 태동한 한국적 기업가정신을 가진 CEO가 있을까 하는 생각이 든다.자기 감정도 통제하지 못해 자신의 행동이 기업의 이미지에까지 타격을 입히는 이른바 오너리스크(owner risk)가 빈발하고 있어 이를 연구하는 학자도 적지 않다. 기업가의 사생활이 오히려 기업에 짐이 되는 형국이다.현재 한국의 기업문화를 정립하기 위해 가장 필요한 것은 기업가정신의 부활이라고 본다. 현대적 의미의 양반정신, 선비정신이 절대적으로 필요하다.- 계속 - 

2024년 12월3일 저녁 10시23분 윤석열 대통령은 계엄령을 선포한 후 육군특수전사, 정보사, 국군방첩사, 수도방위사 등에 소속된 군인과 경찰을 동원했다.1979년 10·26 사태 이후 최규하 대통령 대행이 제주도를 제외한 전국에 비상계엄령을 내린 후 45년 만이다. 12·12 쿠데타 세력은 1980년 5월17일 비상계엄을 전국으로 확대하며 공포감을 조성했다.45년 비상계엄령과 12·3 비상계엄령에 동원된 군인들의 대처는 180도로 달랐다. 맹목적으로 신군부의 지휘명령에 따랐던 과거와 달리 MZ(밀레니엄+Z) 세대 군인들은 직접적인 명령 불복종 대신에 태업(怠業)으로 일관했다.비상계엄을 지휘했던 대통령과 국방장관은 국회의 비상계엄해제를 방해하고 주요 정치인을 체포하길 원했다. 하지만 초급 지휘관과 병사들은 시간을 끌며 유혈사태를 막았다.2023년 11월 개봉한 영화 '서울의 봄'은 1300만 명의 관람객을 끌어모으며 흥행에 성공했다. 12·12 군사반란에 대한 역사적 재평가와 더불어 군부통치의 문제점을 잘 조명했기 때문이다.군(軍)의 용사 뿐 아니라 초급지휘관은 모두 MZ 세대로 '꼰대문화'에 젖은 장군들과 장관의 일탈행위를 용납하지 않았다.군과 마찬가지로 기업에서도 MZ 세대는 임원과 최고경영자(CEO)의 부당한 명령과 잘못된 의사결정은 따르지 않은지 오래됐다. 직원과 경영자를 포함한 구성원 전체를 단결시킬 수 있는 기업문화(corporate culture)가 중요한 이유다.◇ 기업문화는 기업의 생존을 결정... 문화상대주의 관점에서 다양성 존중하는 것이 중요경영자가 기업문화에 관심을 가지는 이유는 기업의 성과와 생존에 밀접한 연관성이 있기 때문이다. 성공한 글로벌 기업에는 나름의 독특한 기업문화가 있다.그것이 어떤 문화이고 그 문화의 특장점을 연구해 다른 기업에 적용할 수 있느냐 하는 것이 최근 경영학의 화두이다. 좋은 기업문화가 하루아침에 생기는 것도 아니다.좋은 기업문화를 구축했다고 해도 지속적으로 노력하지 않으면 유지할 수 없다. 이런 측면에서 기업문화 관리가 중요성하다고 하는 것이다.기업문화는 살아있는 생물과 마찬가지로 기업이 처한 외부환경의 변화와 구성원의 진입과 퇴출에 따라 진화한다. 즉 기업문화는 정체돼 있는 것이 아니라 내·외부 환경의 변화에 따라 달라진다.찰스 다윈(Charles Robert Darwin)의 진화론에 따르면 환경의 변화에 가장 빠르게 적응한 종만이 살아남는다. 마찬가지로 강한 문화가 살아남기보다는 환경 적응성이 높은 문화가 영속성을 가진다.기업문화도 동일한 원리가 적용된다. 기업문화는 기업활동에서 의사전달, 의사소통의 원활화, 직원의 유기적 협력, 조직의 일체감을 강화시키는 역할을 수행한다.규모가 작은 기업의 기업문화는 바꾸기 쉽지만 덩치가 큰 기업은 변화 자체가 어렵다. 나이든 사람보다는 젊은 사람, 남성보다 여성이 새로운 기업문화에 적응하는 속도가 빠르다.기업별로 인종, 나이, 성별 등에 따라 새로운 기업문화의 습득 속도가 다르기 때문에 혁신이 필요하다면 변화 에이전트(agent)를 선발해 운영해야 한다.성공한 기업보다 실패 경험을 가진 기업이 새로운 기업문화를 빨리 받아들인다. 강한 기업문화를 가진 기업보다는 약한 기업문화를 가진 기업이 새로운 기업문화를 잘 받아들인다.일반적으로 문화는 어떤 문화가 좋고 나쁘다를 평가하는 것이 아니라 있는 그대로 인정해야 한다는 문화상대주의가 주류 흐름이다.즉 사회문화는 그 문화가 생성된 특정한 상황의 문제해결에 대처한 결과라고 생각한다. 이런 생각은 자신의 문화가 우월하다는 자문화중심주의의 반성에서 나왔다.문화상대주의를 인정해야만 여러 문화가 병립할 수 있고 문화의 다양성은 사회발전의 원동력으로 작용한다고 본다. 새로운 문화가 유입되면 조직 내부에 문화적 동화현상이 일어나며 긍정적, 부정적 효과가 동시에 나타난다.◇ 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화... 존경받는 기업이 되려면 좋은 기업문화 창달해야기업문화에는 ‘좋은 기업문화’와 ‘나쁜 기업문화’가 있다. 나쁜 기업문화는 기업이 급변하는 비즈니스 환경에 적응하기 위해 변화하려는 노력을 방해한다.▲ 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model과 기업문화 위협도 평가 [출처=iNIS]기업 내부 저항세력의 힘이 셀수록 기업문화의 혁신(innovation)은 어려워진다. 기업문화를 관리하기 위해서는 눈에 보이지 않는 부분까지 관심을 갖고 챙겨야 한다.직원의 마음 속을 바꾸지 못하면 진정한 기업문화 혁신은 불가능하다. 동일한 사업을 하고, 유사한 수준의 자원을 가진 기업이 경쟁하여도 어떤 기업은 생존하고 어떤 기업은 망해서 사라진다.좋은 기업문화를 가진 기업은 살아남고 나쁜 기업문화를 가진 기업은 죽는다. 위대한 기업으로 존경받는 기업은 모두 우수한 고유의 기업문화를 갖고 있다.북유럽과 일본의 장수기업이 오래 생존하고 뛰어난 성과를 낼 수 있었던 것이 강력한 기업문화 때문이라는 점을 부인하는 경영전문가는 없다.이런 연유로 위대한 기업이 되는 방법을 찾고 학습하기 위해 기업문화를 연구하는 것이다. 환경의 변화에 적응하지 못한 생물은 도태되듯이 기업도 살아 있는 유기체로 환경의 변화에 빠르게 적응해야 망하지 않는다.국가정보전략연구소는 글로벌 기업의 기업문화를 연구해 SWEAT Model를 개발했다. 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System) 등 5개 DNA를 통해 기업문화가 좋은지 혹은 나쁜지 평가한다.특히 기업문화가 '100년 기업'이 되기 위한 요건에 충분한지 보는 것이 중요하다. 문화와의 적합도와 전략상의 중요도에 따라 기업문화를 3가지 카테고리 즉 △받아들이기 어려운 위험 △관리 가능한 위험 △무시할 수 있는 위험으로 분류한다.버블차트의 크기는 위험의 크기를 나타낸다. 위의 예시에서 보면 비전이 가장 취약하고 사업, 조직, 시스템, 성과 순으로 혁신이 필요하다는 것을 파악할 수 있다.◇ 유럽과 일본의 장수기업이 환경변화에 잘 적응한 사례... 변혁기 한국 기업에게 필요한 혁신적 리더십 부족코트와 헤스켓은 1992년 『기업문화와 성과』라는 책에서 기업문화와 수익율, 성장율 등은 깊은 연관성이 있다고 주장했다.강력한 기업문화란 기업의 전략에 합치하는 것이다. 즉 환경변화에 잘 적응할 수 있는 기업문화가 강한 기업문화라고 할 수 있다.기업 실적도 단기적인 관점이 아니라 장기적인 관점에서 접근할 필요가 있다. 왜냐하면 나쁜 기업문화를 가진 기업도 단기적으로 좋은 실적을 낼 수 있기 때문이다.기업을 스스로 판단하고 환경에 적응해가는 유기체로 보더라도 운영의 주체는 구성원, 즉 사람이다. 사람은 성과를 내면 보상해준다는 당근만으로 장기간 동기부여를 시킬 수 없다.미국식 경영기법이 인정받은 것은 2차 대전 이후부터 1980년대까지 약 30여 년에 불과하다. 하지만 이 시기에 미국 기업이 보여준 성과는 자본주의 200년 역사보다 더 찬란하다.1980년대 말에 주춤하기는 했지만 1990년대부터 신경제나 글로벌 경제라는 용어가 활성화되면서 미국식 기업문화가 재조명을 받고 있다.성과주의가 각광을 받고 이를 기반으로 하는 미국식 경영기법이 글로벌 스탠다드로 인정되고 있지만 미국식 경영기법이 기업성장에 필요한 '만병통치약'이라고 보기는 어렵다.미국의 역사가 불과 250여 년에 불과하다는 변명을 내세울 수 있겠지만 정작 미국 기업 중 100년을 화려하게 성장해온 기업도 드물다.수백 년을 이어가는 북유럽의 기업이나 1000년을 넘기는 일본의 기업에 비한다면 아직 미국 기업의 수명은 비교할 수조차 없이 짧은 편이다.미국형 기업문화가 완전하다고 보기는 어렵고 일부 좋은 실적을 낸 일부 미국의 선도기업이 환경변화에 따라 혁신할 수 있는 기업문화를 갖고 있다고 보는 것이 적절하다.마찬가지로 일본과 유럽의 기업도 동일한 관점에서 접근해야 한다. 좋은 성과를 내기 위해서는 강한 기업문화를 만들고 유지해야 하고 기업활동에 영향을 미치는 기업문화를 관리해야 한다.기업의 성과를 분석해보면 전문경영인보다 창업자가 경영하는 기업의 성과가 좋게 나타난다. 리더십은 보수적인 것보다 혁신적인 기업의 성과가 더 높다.전통적인 한국 기업은 상의하달형(上意下達)의 권위주의적 리더십이 중시되고 보수적이어서 커뮤니케이션이 활발하지 않은 편이다.기업의 창업기나 성장기에는 빠른 피드백이 요구되므로 보수적이고 수직적이며 커뮤니케이션이 활발하지 않은 권위주의적 리더십이 실적을 내기도 한다.하지만 기업의 변혁기나 쇠퇴기에는 혁신적인 리더십이 필요하고 현상유지형 리더십은 배척돼야 한다. 기업의 발전단계에 따라 다른 리더십과 기업문화가 요구된다.- 계속 -

2024년 12월14일 토요일 오후 4시 서울특별시 여의도 국회 앞 도로는 이른바 MZ(밀레니엄+Z) 세대가 점령했다. 국회의원에게 윤석열 대통령의 탄핵을 찬성하라고 압박하기 위함이다.정치에 무관심하다는 평가를 받는 MZ 세대는 응원봉을 들고 K-팝(K-Pop)을 부르며 '탄핵'을 외쳤다. 외국 언론도 4050세대와 다른 행태의 성숙한 시위 문화를 보여준 신세대를 집중 조명했다.자유분방한 사고와 거침없는 행동인 특징인 MZ 세대는 기업에서도 연구의 대상이다. 산업화 시대에 최적화된 국내 기업문화를 거부하고 있기 때문이다. 기업문화의 정의와 기능에 대해 알아보자.◇ 왜 기업문화가 중요한가... 중국·일본의 영향받았지만 한반도 고유문화 창달헤 한민족 유지21세기는 정치나 경제보다 문화가 시대의 흐름을 주도하는 '문화의 시대'라고 말한다. 우리가 자주 사용하는 문화, 조직문화, 기업문화는 무엇인가.먼저 문화는 사전에 따르면 ‘사회구성원에 의해 습득, 공유, 전달되는 행동 양식이나 생활 양식의 과정 및 그 과정에서 이룩하여 낸 물질적·정신적 소득을 통틀어 이르는 말’이다.문화는 한 사회가 공유하고 있는 언어, 풍습, 종교, 학문, 예술, 제도 등을 모두 포함한다. 문화는 한순간에 탄생하는 것이 아니라 특정 사회가 오랫동안 공유하고 실천하면서 형성된 역사적 산물이라고 보는 것이 맞다.1만 년의 인류 역사상 고유의 문화가 없는 민족이 장기간 살아 남은 적이 없다. 영국을 점령한 수많은 이민족 중 앵글로족와 색슨족을 제외한 모두가 멸망한 것도 문화가 없었기 때문이라고 보는 전문가가 많다.중국은 미국보다 수천 년 앞서 원조 '용광로 문화'를 가졌다. 수많은 이민족이 중국 본토를 유린했지만 모두 우수한 한족 문화에 동화돼 자신들의 문화를 헌신짝처럼 버렸다.한족이 중국영토를 지배한 시간보다 외부 이민족인 몽고족, 거란족, 여진족, 만주족 등이 중국을 점령한 기간이 더 길었다. 하지만 이들 민족의 문화가 중국 문화에 미친 영향은 미미하다.2024년 기준 14억의 중국은 56개 민족으로 구성돼 있고 한족이 90퍼센트(%) 이상을 차지한다. 따라서 중국문화가 바로 한족의 문화라고 주장하지만 틀린 말이다.엄밀하게 말하면 중국문화는 수많은 이민족의 문화가 녹아 진화된 형태의 한족문화라 볼 수 있다. 이런 관점에서 보면 근대까지 우리나라 문화도 주변의 중국과 일본의 영향을 받았지만 반도 특유의 문화를 창달했다. ◇ 기업문화는 '기업이 가진 모든 것'... 기업은 인류 역사상 가장 선진화된 집단1970년대 중반 미국의 경영학자들이 기업문화에 관심을 갖게 된 것은 우량기업에는 강한 기업문화가 자리잡고 있다는 인식을 가졌기 때문이다.이후 일본은 1980년대 초반, 한국은 1990년대 중반부터 기업문화에 관심을 갖기 시작했다. 기업문화는 회사의 분위기, 사풍이라는 표현으로 사용되다가 조직문화, 경영문화라는 전문용어로 정착됐다.사회가 아니라 특정 집단이 갖는 문화를 조직문화라고 볼 수 있으며 조직풍토와 동의어로 인식된다. 조직문화는 기업의 조직에 한정된 문화, 경영문화는 기업의 경영도구에 한정된 문화로 각각 보는 시각도 있다.이 글에서는 조직문화, 경영문화 등을 기업문화의 하위개념으로 보고 기업은 영리뿐만 아니라 특정 목적을 가지고 모인 조직 전체로 가정했다.기업문화를 연구하는 이유는 인류 역사상 가장 효율적이고 선진화된 조직이 기업이고 앞으로 자본주의가 지구상에서 없어지지 않는 한 기업의 형태는 지속될 것이라고 보기 때문이다.일반적인 문화의 개념을 기업문화에 적용해 보면 기업문화는 ‘기업의 구성원이 공유하는 가치’라고 볼 수 있다. 기업의 상표나 로고, 복장 등은 눈에 보이지만 직원의 생각, 마인드(mind), 태도(attitude) 등은 드러나지 않는다.행동규범이나 행동양식은 눈에 보이고 직원의 가치관, 사고방식 등은 형체가 없다. 문화와 조직문화에 대한 이해를 바탕으로 보면 특정 기업이라는 조직이 갖는 문화가 기업문화라고 볼 수 있다.무생물인 기업에 문화라는 개념을 붙인 것은 기업을 인간과 동일시한 하나의 인격체로서 성장과 발전뿐만 아니라 퇴보와 사망까지 할 수 있는 객체로 보게 되었다는 것을 의미한다.국내외 다수 전문가의 견해를 종합해서 보면 기업문화는 ‘기업 구성원이 공유하고 있는 가치관, 행동양식, 사고방식의 전체’라고 말할 수 있다. ◇ 기업문화의 3가지 기능... 21세기 들어 삼성그룹에 밀린 LG그룹의 기업문화 기업문화는 1980년대 후반 세계적인 경기침체로 인해 관심이 낮아졌다가 1990년대 후반부터 새로운 세기를 맞이하기 위한 창조(creation), 혁신(innovation), 글로벌화(globalizatio) 등의 가치가 강조되면서 재조명 받았다.최근 오래 생존하는 기업과 훌륭한 성과를 내는 기업을 연구하고 벤치마킹(benchjmarking)하면서 기업문화에 대한 인식이 높아지고 있다. 기업문화가 기업혁신의 도구(tool)로 중요해진 것이다.▲ 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model과 기업문화 기능 [출처=iNIS]기업문화는 직원, 조직, 외부에 작용을 한다. 먼저 기업의 구성원인 직원이 어떤 생각을 하고, 어떻게 행동해야 하는지에 대한 청사진을 제시하고 조직이 직원에게 기대하는 사고와 행동양식을 파악할 수 있도록 한다.직원은 기업에 축적된 지식, 정보, 기술, 사상, 노하우 등의 지적 자원을 업무를 수행하는데 활용한다. 기업문화는 직원이 어떻게 조직에 공헌할 수 있는지 스스로 학습하도록 해 조직의 정체성(identity)를 강화시킨다.다음으로 조직에 대한 기능은 조직의 통일성과 연대성을 공고히 만들면서 조직 특유의 개성을 확립시킨다. 조직의 모든 구성원이 동일한 생각을 하고 동일한 행동패턴을 가지도록 만드는 것이다.국내 최고 대기업 집단인 삼성그룹을 예로 든다면 보수적이며 혁신적이라는 평가를 받는다. 반면에 LG그룹은 인화(人和)와 단결을 중시하는 편이다.산업화시대에는 삼성그룹과 LG그룹이 전자와 반도체에서 우열을 가리기 힘들정도로 치열하게 경쟁했다. 하지만 혁신이 필수적인 정보화시대에 접어들며 LG그룹은 비교하기 어려울 정도로 존재감이 미약해졌다.마지막으로 기업이 자신의 사회적 위치를 인식할 수 있도록 하는 대외적인 기능을 수행한다. 기업이 존재하는 의미를 명확하게 해 사회로부터 공감을 획득한다.기업 자체가 인간과 마찬가지로 사회구성원인 기업시민으로서 역할을 수행하도록 한다. 포스코그룹은 2018년부터 기업시민이라는 개념을 경영이념에 포함시켰다.우리 사회가 직면한 사회문제 해결에 동참하고 인류의 번영과 더 나은 세상을 만들기 위한 목적이다. ESG 경영의 지향점인 지속가능성장목표(SDGs)도 수립해 실천하고 있다.- 계속 -  

2024년 12월3일 45년 만에 내려진 비상계엄령의 여파가 아직도 지속되고 있다. 12월7일 토요일 국회에서 윤석열 대통령에 대한 탄핵 시도가 불발됐다.여당인 국민의힘 소속 국회의원이 표결에 참석하지 않으면서 투표 자체가 이뤄지지 않았기 때문이다. 더불어민주당을 포함한 범야권은 탄핵이 될 때까지 매주 탄핵안을 발의하겠다며 전의를 불태우고 있다.학창 시절에 군사독재 시대를 겪은 세대는 지난 1주일 동안 충격과 공포속에 심리적 공황 상태를 겪었다. 45세 미만으로 비상계엄령이라는 용어조차 생소한 MZ(밀레니엄+Z) 세대도 허탈감을 호소한다.윤석열 대통령에게 비상계엄령을 제안하고 주도한 국방부장관이 체포되고 국회와 중앙선거관리위원회에 병력을 출동시킨 일부 군인은 직무에서 배제됐다.부대장의 명령에 따라 출동한 군인들이 극심한 스트레스와 자괴감을 호소한다는 후문이다. 북한 관련 작전업무에 투입된다는 명령을 믿었지만 내란과 군사반란에 동원됐기 때문이다.내란에 동조한 장성급조차도 50대 초·중반에 불과하고 군인 대부분은 MZ 세대에 속한다. 군부대 뿐 아니라 기업에서도 기성세대와 MZ세대의 갈등이 고조되며 기업문화(corporate culture)에 대한 관심이 높아졌다.◇ MZ 세대를 포용하지 않으면 조직 미래 없어... 조직문화에 이식된 DNA 파악하는 것이 중요20세기 산업화시대를 넘어 21세기 정보화사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해주지 않는다. 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ 세대는 조직 문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하는 편이다. 또한 이직을 두려워하지 않는다.최근에는 수십 혹은 수백 대의 1의 경쟁을 뚫고 시험에 합격한 공무원조차도 이직 행렬에 과감하게 동참하고 있다. 직장 내 갑질이 치유불능의 수준에 도달했다고 판단하기 때문이다.과장 혹은 국장 이상의 관리자들이 MZ 세대의 성향을 잘 파악해 대처하지 않으면 조직의 미래가 없다고 믿기 시작했다.MZ 세대는 입사하기 어려운 대기업도 미련을 두지 않고 떠난다. 조직문화가 후진적이라고 믿는 중소벤처기업은 거들떠보지도 않는다. 구직난과 구인난이 혼재하지만 마땅한 해결책을 찾기 어려운 실정이다.필자는 지난 30여 년 동안 다양한 조직을 직접 체험했고 그보다 훨씬 많은 공·사조직을 컨설팅하거나 자문했다. 조직마다 독특한 특성을 갖고 있었고 한번 이식된 조직문화를 바꾸는 것은 매우 어렵다는 점을 깨달았다.특히 분명 잘못됐다는 것을 알면서도 관행이나 특권으로 인식하는 문화를 바꾸는 것은 불가능에 가깝다. 사람에게 개성이 있듯이 조직에도 나름의 고유한 성격이 있다.조직도 생물과 마찬가지로 생로병사(生老病死)를 겪게 되고 새로운 조직원에게 이식되는 유전자, 즉 DNA(디옥시리보핵산)가 있다. 조직 DNA에 관심을 갖고 연구한 지 오래됐다. ◇ 다양한 기업 컨설팅 통해 기업문화 연구... 해외 이론에 대한 비판적 사고로 SWEAT Model 개발기업문화가 기업의 흥망성쇠에 가장 밀접한 관계를 갖고 있으며 훌륭한 기업에는 우수한 DNA가 있을 것이라는 가정을 갖고 국내외 다수 기업에 관련된 자료를 수집하고 관련자를 인터뷰하며 기업문화를 연구했다.2011년 '삼성문화 4.0'이라는 책을 출간하며 성과물을 세상에 내놓았다. 특히 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model이 기업문화를 분석하고 전환 방안을 제시할 최적의 성과물이라는 평가를 얻었다.삼성그룹, 현대그룹, LG그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹 등 25개 대기업 집단에 SWEAT Model을 적용해 분석했다. 관련 자료를 언론에 공개해 변화를 이끌 단초를 제공했다.기업의 성장 역사부터 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System)과 같은 5 DNA를 분석하려는 시도는 국내외적으로 처음이었다.10년 이상 기업문화 컨설팅을 수행하며 축적한 경험과 지식이 큰 도움이 됐다. 외국의 컨설팅 회사들이 제시하는 이론에 한계를 느끼고 한국식 경영컨설팅 모델을 개발하기 위해 노력했다.기회가 있을 때마다 지식적으로 좌충우돌(左衝右突)한 것이 기업문화와 같은 복잡한 이슈를 종합적으로 보면서 분석할 수 있는 시각(viewpoint)을 발전시키는 밑거름이 됐다.기업문화를 분석하는 SWEAT Model도 이러한 과정을 거쳐 창안됐다. 이 모델에 현장의 수많은 경험과 기업경영에 대한 다양한 고민이 녹아 있다.외국 컨설팅회사의 이론이나 주장에 대해 비판적으로 접근했고 현장에 적용할 수 없는 이론은 철저히 현실적으로 커스트마이징해 누구나 쉽게 이해할 수 있도록 만들었다.컨설팅을 수행하면서 만난 경영인들은 다른 컨설턴트와는 달리 매우 실용적인 제안이나 대안을 제시한다는 평가를 해줬다. 이분들의 피드백을 바탕으로 기업문화 컨설팅 프레임을 연구했다.▲ 한국형 기업문화 혁신을 위한 SWEAT Model 소개 [출처=iNIS]◇ 현장 적용 가능한 한국형 모델 개발... 장점보다 문제점 찾아내 보완 방안 제시하는 것이 지식인의 책무기업문화에 관련된 경영이론을 소개하거나 학문적 연구를 하기 위한 목적에서 특집을 시작하는 것은 아니다. 오히려 학문적으로 연구되는 기업문화를 활용해 대전환을 이끌어내기 위한 방안을 제시하기 위함이다.지난 수십 년 동안 세계의 경제석학들이 기업문화에 대한 연구를 해왔고 한국에도 지난 20여 년 동안 몇몇 학자가 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구 성과물을 내놨다.하지만 기업경영에서 기업문화가 차지하는 비중에 비해 이 분야에 대한 연구가 미진하고 기업문화에 관련된 용어조차 명확하게 개념이 정립되지 않았다.이런 점에서 국내에 소개되지 않는 이론과 사례를 통해 기업문화 연구의 방향을 제시한 것이다. 서구형 경영방식을 무비판적으로 받아들여 앞만 보고 달려온 한국 기업에게 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 커다란 시련이었다.수십 년간 쌓아온 경영이론과 노하우는 구시대의 전유물이고 외환위기를 촉발한 흉측한 범죄도구인양 죄인 시 되었다.글로벌 스탠다드라는 이름의 미국식 경영방식을 강요했지만 모든 기업에게 작용하기에는 한계가 있었다. 마찬가지로 기업문화가 중요해졌다고 일부 학자나 컨설팅 회사가 제시하는 개선방책이 완벽하다고 믿기는 어렵다.한국 기업의 기업문화 혁신노력이 걸음마 단계여서 문제점을 보완할 시간적 여유는 충분하다. ‘한국형 모델’의 개발이 필요하다고 본 이유는 여기에 있다.한국 경제의 대표주자인 대기업부터 공기업, 중소벤처기업의 기업문화를 순차적으로 분석할 계획이다. 이들 기업의 문제점이나 대안을 통해 다른 국내 기업에게 기업문화의 혁신방향을 제시하기 위함이다.2010년대 국내 최고 기업인 삼성전자에 대한 찬사가 끊이지 않았지만 2024년 현재 위기감이 고조되고 있다. 그룹의 승계과정에서 발생한 일탈행위가 아니라 경쟁의 원천인 기술력에서 뒤쳐지고 있기 때문이다.삼성전자의 성과가 눈부시고 삼성전자가 잘나가기 때문에 삼성전자를 평가하기 어렵다는 주장이 난무했었다. 하지만 이러한 주장을 하던 전문가는 전부 숨을 죽이고 수면 아래에 숨었다.세상에 완벽한 인간이 없듯이 기업도 마찬가지다. 기업의 장점보다는 단점을 찾아내 보완할 기회를 제공하는 것이 양식 있는 지식인의 자세라 생각해 최대한 객관적인 시각에서 분석하려고 노력할 방침이다. - 계속 -