▲ 서울특별시 강남구 서초동에 위치한 삼성전자 빌딩 전경 [출처=홈페이지]1961년 5·16 군사 쿠데타로 권력을 장악한 박정희는 1962년부터 경제개발 5개년 계획을 수립해 실천한다. 1960년대 경공업, 1970년대 중화학공업을 추진하며 선진국으로부터 기술을 도입했다.정부는 중복투자의 비효율성을 축소하기 위해 기업간 사업영역을 조정했다. 사업 분배권을 쥔 정치인과 이권을 차지한 기업간 이른바 정경유착(政經癒着)이 생길 수밖에 없는 구조였다.일제의 압제에서 벗어난 이후 급속한 경제발전 과정에서 막대한 규모의 부를 축적한 재벌(財閥)은 혁신과는 거리가 멀었다. 글로벌 시장에서 두각을 드러내는 우리나라 대기업이 적은 이유다.◇ 모방 제품에 저렴한 인건비로 세계 시장 진출... 2000년대 이후 너트크래커 신세로 전락1988년 서울 울림픽 이후 우리나라 기업은 세계화의 기치를 내걸고 해외로 진출하기 시작했다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 대우그룹, SK그룹, 롯데그룹, 한진그룹 등이 나름 글로벌화에 성공한 대기업 집단이다.대우그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 파고를 넘지 못하고 망했다. 현대그룹도 IMF 외환위기와 경영권 분쟁으로 그룹이 분할된 이후 어려움을 겪었다.일본이나 미국의 대기업이 새로운 제품을 들고 시장을 개척할 때 우리나라 재벌은 저렴한 인건비를 무기로 가격 경쟁력 확보에 사활을 걸었다.자동차, 가전, 조선, 석유화학, 철강, 건설 등으로 시장 점유율을 높였지만 품질이나 기술력은 부족한 실정이다. 2000년대 이후 중국, 동남아시아 국가, 인도 등이 저임금으로 시장에 진입하며 너트크래커 (nutcracker) 신세로 전락한 이유다.국내 대기업 중 글로벌화에 가장 성공한 삼성그룹을 예로 들면 원천기술이 없으며 다른 기업의 제품을 베끼는 2등 전략으로도 크게 성공했다는 평가를 받는다.특히 삼성은 이병철 회장이 1930년대 창업한 초기부터 일본 기업을 벤치마킹해서 좋은 결과를 얻었다. 이병철 회장, 이건희 회장, 이재용 회장 등이 모두 일본 대학에서 공부했다.삼성은 일본의 잃어버린 10년을 보면서 머뭇거리다간 망한다는 것을 깨달았고 미국식의 경영기법과 제품을 적극적으로 검토해 오히려 도약했다고 칭찬을 받는다.과거 산업시대에는 무리하게 '1등'으로 선두에 서기보다 ‘2등 전략’이 자원의 낭비가 적을 뿐만 아니라 자원이 제한적인 후발주자가 선택할 수 있는 최선의 경영전략으로 자리매김했다.그러나 1등이 시장을 독식하는 21세기 정보화시대에 2등 전략은 더 이상 통하지 않는다. 삼성 제품은 ‘창조’가 아니라 ‘복제’한 것이기 때문에 위기에 직면했다는 평가가 나오는 이유다.이재용 회장의 취임 이후 삼성전자가 반도체, 가전, 스마트폰 등에서 국내외 후발주자에 밀리는 현상이 지속되고 있다. 삼성이 창의적인 기업문화를 도입하지 못하면 주력 제품의 경쟁력을 회복하기 어렵다고 본다. ◇ 삼성전자 메모리는 레드오션에 봉착... 비메모리와 파운드리는 대만 TSMC 등에 밀려 고민 가중삼성전자가 자랑하는 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD), 가전제품, 스마트폰 등 주력제품 중 자체적으로 개발한 제품은 1개도  없다. 모두 다른 기업이 개발한 제품을 모방했다.2000년대 이후 삼성전자의 제품이 주력시장에서 경쟁력을 잃고 특허권 등 분쟁을 겪으면서 성장동력이 꺼졌다는 평가를 받고 있다.창의적 사고를 하지 못하는 것이 삼성그룹의 기업문화이고 이를 극복하지 못하면 ‘삼성의 미래는 없다’라고 단언할 수 있다. 창의성이 없는 단순 제조로 삼성전자의 자랑인 반도체 사업조차도 지속할 수 없다.삼성의 반도체 신화는 삼성이 일본 도시바(Toshiba)로부터 한물간 64M DRAM 기술을 전수 받으면서 시작된다. 삼성의 대규모 투자와 기술개발 노력이 상당 부문 기여한 것은 사실이지만 외부적인 요인도 빼놓을 수 없다.삼성이 반도체 사업을 시작한 1980년대는 도시바와 같은 일본 반도체 업체가 인텔(Intel) 등 반도체 선두기업을 추격하기 위해 메모리 칩(chil)을 덤핑하던 시기였다.인텔은 기술력이 그다지 필요하지 않은 메모리 칩 시장에 한국과 대만 같은 개발도상국이 뛰어들어 경쟁이 심화되면 수익성이 없어질 것이라 판단하고 1985년 메모리 사업을 접는다.인텔은 반도체 사업을 포기한 것이 아니라 수익성이 높은 마이크로 프로세스 개발에 전념해 한 때 글로벌 시장의 80퍼센트(%) 이상을 장악한 반도체 거대기업으로 군림했다.반면 삼성전자가 주력하고 있는 메모리 반도체의 수익성은 낮다. ‘무어의 법칙(Moore's law)’이니 ‘황의 법칙(Hwang's Law)’이니 하면서 기술개발이 이뤄졌다.인텔과 같은 세계적인 반도체 기업은 기술력 없이는 도전하지 못하는 비메모리 분야에 집중해 기술 격차를 벌였다. 애플의 스마트폰인 아이폰에 들어가는 반도체 중 아날로그 반도체가 절반을 상회한다.빛, 소리, 온도, 압력 등 아날로그 신호를 디지털로 변환시켜 주고, 컴퓨터 연산 결과를 사람이 인식할 수 있도록 아날로그 신호로 바꿔주는 것이 아날로그 반도체다. 스마트폰이나 태블릿 등에 아날로그 반도체 수요가 늘어나고 있다.삼성그룹은 삼성전자의 메모리 반도체에서 벌어들인 막대한 이익을 차세대 성장산업인 태양광, 바이오 헬스, 전기자동차용 배터리, 스마트폰, 태블릿 등에 투자했다.삼성선자는 비메모리 사업을 활성화시키기 위해 전문인력을 채용하고 투자를 늘렸지만 성과는 미미하다. 2025년 3월 현재 반도체 설계를 담당하는 시스템LSI사업부에 대해 경영진단을 진행 중이다.막대한 손실이 발생했을 뿐만 아니라 삼성전자 MX(모바일) 사업부의 일감조차 확보하지 못할 정도로 경쟁력을 달성하지 못했기 때문이다.메모리 사업도 SK하이닉스와 중국 반도체 기업의 추격으로 레드 오션(red ocean)으로 전락했다. 현재의 수요와 시설투자로 유지할 수는 있겠지만 미래 수익성이 있는 사업, 즉 블루 오션(blue ocean)에 해당된다고 보기는 어렵다.삼성전자가 수십 년 동안 경쟁력을 확보하기 위해 노력했던 비메모리와 파운드리는 대만의 TSMC, 중국의 반도체기업 등에 밀리고 있다. 삼성전자 수뇌부의 고심이 깊어지고 있다.◇ 삼성전자는 스마트폰 시장에서 중국계에게마저 밀려... 현대자동차그룹도 유럽 및 중국계 브랜드에 치여삼성전자는 2004년 일본계 기업으로부터 반발을 초래했다. 2004년 4월 일본 후지츠(Fujitsu), 동년 11월 마쓰시타(Matsushita)는 삼성전자가 자사의 특허를 침해했다며 LCD TV의 통관금지를 일본 정부에 요청했다.미국과 유럽시장에서 일본 기업과 경쟁하면서 얻은 기술과 노하우로 전자업계의 심장부인 일본 시장에 진입하려는 시도는 처음부터 틀어져 버렸다. 결국 삼성전자는 2007년 일본 가전시장에서 철수했다.삼성과 소니(Sony)는 북미 시장을 두고 치열하게 경쟁하고 있다. 소니가 디지털 카메라에서부터 노트북까지 수백 가지의 제품으로 마케팅할 때 삼성전자는 상대적으로 경쟁력을 갖춘 것으로 평가받은 TV에 집중했다.삼성이 시장에 전력을 기울이는 것은 TV가 가전제품의 대표주자라는 상징성과 가장 좋은 마케팅 도구이기 때문이다. 모든 가정이 최소한 한 대 정도는 가지고 있기 때문에 브랜드 인지도를 높이는 가장 좋은 도구에 해당된다.다른 가전제품과는 달리 TV는 가정의 중심에 위치해 있고 매일매일 사용하므로 노출빈도가 높다. 인지능력이 있는 성인뿐만 아니라 인지능력이 부족한 어린아이에게까지 브랜드를 노출시켜 각인시킬 수 있다.삼성이 글로벌 브랜드로 성장하고자 한다면 냉장고, 세탁기, 에어컨 시장은 포기하더라도 TV 시장을 포기해서는 안 되는 이유이기도 하다.TV 시장도 기술개발이 정체되고 평준화되어 브랜드가 중요한 영역이다. 삼성전자가 싼 가격만을 무기로 시장을 장악하기는 어렵다. 프리미엄 전략을 통해 소니가 장악한 시장까지 넘봐야 한다.삼성전자가 일본 가전업계와 가격 전쟁을 하는 사이 애플은 차세대 스마트폰 시장을 선점했다. 삼성전자의 갤럭시 시리즈가 애플의 아이폰 시리즈에 완패한 이유다.삼성전자는 스마트폰 시장에서도 후발주자인 중국의 화웨이, 샤오미, 오포, 비보 등에 밀리고 있다. 세계 최대 스마트폰 시장인 중국에서 굴욕적인 패배를 당한 것도 차별화된 경쟁력이 없기 때문이다.갤럭시는 아이폰의 브랜드 인지도 및 디자인, 중국계 기업의 가격 등에서 차별화에 성공하지 못했다. 중국계 기업은 2019년 삼성전자가 출시한 갤럭시 폴드(Samsung Galaxy Fold)마저 모방했을 정도로 기술력을 확보했다.이러한 추세가 지속된다면 삼성전자는 글로벌 스마트폰 시장에서 밀려날 가능성이 높다. 독점적인 지위를 누리고 있는 국내 시장도 안심하기에는 이르다. 20~30대에게는 애플에 크게 뒤쳐져 있기 때문이다.글로벌 시장에서 선전하고 있는 다른 대기업도 사정은 비슷하다. 예를 들자면 현대자동차그룹이 현대자동차와 기아자동차를 내세워 성장세를 유지하지만 삼성전자의 메모리 사업과 처해신 상황은 유사하다.유럽과 북미시장에서는 아우디, 포르쉐, 메르세데스 벤츠 등 유럽계에 브랜드 인지도에서 밀리고 글로벌 전기자동차(EV) 시장에서는 비야디(BYD) 등 중국산 EV에 자리를 내주고 있다.중국의 샤오미는 스마트폰의 짝퉁을 만든다고 조롱을 받았지만 글로벌 스마트폰 시장을 주도하고 있다. EV 제조업체인 BYD도 유럽과 미국 시장을 점령한 후 현대자동차그룹의 안방인 한국 시장까지 진출했다.삼성전자나 현대자동차그룹 모두 시장에서 쌓은 노하우로 미래 시장 수요를 정확하게 읽어 한발 앞서는 ‘패스트 무버(fast mover)’ 전략 수립이 절실하다.그렇게 하려면 창의적인 제품과 서비스를 개발해야 한다. 기술을 단순 모방하고 따라하기 마케팅 전략만으로 시장에서 장기간 생존하기 어렵다.- 계속 -

대부분의 글로벌 선도기업은 물론 ‘일반 사기업도 사회에 봉사하기 위해 존재한다’고 생각하고 사회적 책임을 다하기 위해 노력한다.사업을 통해서 사회에 공헌하는 것 외에도 기업 자체가 사회의 일원인 ‘기업 시민’이므로 기업 시민활동을 통해 사회에 공헌해야 한다고 생각한다.기업문화를 형성하는 비전(vision) 중 사회적책임(CSR)도 매우 중요한데 우리나라 대기업은 이 점에서 많이 부족하다는 지적을 받고 있다.국내 경제에서 차지하는 비중이 높은 대기업이 한국 사회에 미치는 영향력에 상응하는 사회적 책임이 뒤따라야 한다는 주장이다.기업의 사회적책임이란 납세의 의무, 준법 의무, 도적적 의무, 환경보전의 의무, 근로자 건강보호의 의무 등을 모두 포함한다. 대기업은 사회적 책임인식이 위상에 비해 낮고 인위적인 여론을 핑계로 현실을 외면하고 있다.▲ 네덜란드 트리오도스 은행(Triodos Bank)의 내부 전경 [출처=홈페이지]◇ 장기적 측면에서 사회적책임이 기업의 생존 좌우... 모든 사회구성원과 공존공영하겠다는 자세 중요2010년부터 국내에서 급부상한 기업의 사회적책임을 노블리스 오블리제(noblesse oblige)의 관점에서 보는 것이 좋겠다. 기업이 사회적책임을 다하는 것은 기업의 장기적 이익과 합치한다는 것이 다양한 연구결과다.기업이 사회적책임을 실천하는 것은 단기적으로는 기업의 이익을 사회에 환원하는 것이지만 장기적으로는 기업성장의 기반이 된다는 것이다.사회공헌 활동을 위해 재단을 설립해 사회복지활동을 하는 것이 보편적이다. 동양에서 가진 자가 자손을 위해 음덕을 쌓는 행위의 일부분으로 행해져왔다.중국, 일본, 한국은 동일 문화권으로 이런 생각이 지배적이다. 음덕을 베풀면 그 덕이 자손에게 미친다는 생각은 기업의 사회공헌 활동을 촉진시키는 바람직한 동인(key driver)이다.기업의 사회적책임을 논하는 것은 기업도 사회 구성원의 일원으로 보기 때문이기도 하지만 기업의 장기적인 생존을 위해서도 중요하다.기업이 단기적으로 이윤을 내지 못하면 망한다. 하지만 아무리 이윤을 많이 내더라도 사회적책임을 부담하지 않으면 사회 구성원으로부터 외면당해 망한다. 기업이 '이익보다 사회적 가치를 추구한다'는 것은 눈앞의 단기 이익에 목숨을 거는 서구 자본주의 기업의 경영전략으로 보면 이해가 되지 않겠지만 아이러니하게도 서구 기업이 먼저 기업의 사회적책임을 제기했다.기업의 사회적책임은 양질의 제품을 만들고 준법경영을 하는 데 그치지 않고 직원의 복리후생, 사회적 약자의 채용, 환경보전의 책임으로까지 확대되고 있다.일본의 선진기업에서는 자사가 판매하는 제품의 모델을 계속적으로 바꾸는 것도 기업이 사회적책임을 인식하지 못한 결과라는 자성의 목소리가 있다.기업이 이윤을 극대화하기 위해 제품의 모델을 빈번하게 바꾸면 소비자에게 부담으로 작용할 뿐만 아니라 산업폐기물을 양산하는 결과를 초래하기 때문이다.아직 기업문화에 대한 인식조차 부족한 한국 기업에게는 뚱딴지 같은 이야기에 불과하지만 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 글로벌 가치에 부합하는 사회적 책임을 인식해야 한다는 점에서 고민할 가치는 충분하다.우리나라 역사에서 노블리스 오블리제를 가장 잘 실천했다고 평가받는 경주 최 부잣집의 가훈인 ‘사방 백 리 안에 굶어 죽는 사람이 없게 하라’는 것도 사회적 책임을 중시한 것이다.최 부잣집이 ‘부자 3대 없고, 거지 3대 없다’는 속담이 일맥 통용되는 한국에서 15대에 이르기까지 만석꾼의 살림을 남길 수 있었던 것은 지역사회 구성원과 공존공영하려는 착한 부자였기 때문이다.네델란드 트리오도스 은행(Triodos Bank)은 기업이나 개인의 사업 내용이 좋고, 계획이 완벽하다고 해도 사회적책임을 다하지 않는다고 평가되면 대출을 해주지 않는다.1980년 설립된 이후 40년 이상 매년 10% 이상 성장율을 기록하고 있으며 세계에서 가장 큰 사회적은행(금융)이다. 주주들은 주식신탁제도를 활용해 은행에 의결건을 위임해 지속적으로 사회적인 가치를 추구할 수 있도록 배려했다.이 은행은 설립 후 손실을 기록하지 않았다. 사회적책임을 인식하는 기업이 그렇지 못한 기업보다 이익을 낼 가능성이 높고 망하지도 않는다는 점이 입증된 것이다.사회적 책임을 단순히 준법경영을 하고 환경을 생각하고 주주와 종업원에게 이익을 골고루 분배하는 것으로만 여겨서는 안 된다.사회의 발전을 위해 다양한 조치를 취하고 일하는 방식을 개선하고 기술개발, 인류의 생명과 발전을 위해 모든 이해관계자와 공존공생한다는 인식을 가져야 한다. ◇ 일부 언론 보도의 대기업 봐주기 논란도 도움되지 않아... 초과이익공유제도 양극화 현상 타파에 필요우리나라 언론에서 보도되는 내용은 모두 진실하거나 진정한 여론은 아니다. 언론은 보도의 공공성을 잃은 지 오래다. 그동안 주류 언론은 대기업에 대해 긍정적인 내용 위주로만 보도했다.대기업이 하면 모든 것이 잘하는 것이라는 인식을 심어 줬고 실제로 대기업의 이미지는 급격하게 개선됐다. 하지만 대기업을 위한다고 하는 보도 자세가 사회적책임에 대한 인식을 그르치게 만든 원인으로 작용했다.좋은 기술만 개발하고 이익만 많이 내면 어떤 잘못이 있더라도 이해되고 사회적책임은 지지 않아도 되는 것으로 생각하게 만든 것은 아닐까.학교 성적이 지상과제인 우리나라 학생에게 공부만 잘하면 예의나 소양이 부족해도 다 용서되는 사회적인 분위기가 대기업에도 적용되고 있다는 인상을 지울 수 없다.공부가 지상과제일 때는 성적을 올리기 위해 소소한 잘못은 용납되지만 기업의 경우 최고가 되기 위해서는 작은 잘못이라도 용납돼서는 안 된다.대기업은 산업화 과정을 통해 국내 경제성장에 핵심적인 역할을 담당했지만 더욱더 엄격한 기준이 적용돼야 한다. 사회적 가치를 훼손하는 사소한 문제라도 일으켜서는 안 된다.서울대 총장과 국무총리를 역임한 정운찬 동반성장연구소 이사장이 주장하는 초과이익공유제도 양극화 해소를 위해 배척할 필요는 없다고 생각한다.중소벤처기업에 비해 대기업 임직원의 임금이 과다하다는 논란도 한번쯤 고민할 필요성은 있다. 분명 대기업 임직원은 일반 기업보다 우수한 인력으로 구성됐고 뛰어난 성과를 내고 있다.하지만 그 이유만으로 왜곡된 노동시장의 급여 수준을 설명하기 어렵다. 노동시장에서 성과급을 포함한 총 급여의 수준은 해당 급여의 상대적 위치로 외부경쟁력을 의미한다.대기업이 우수한 인재를 유치하기 위해 경쟁력 있는 보상을 제공하고 이를 통해 직원의 동기부여와 조직에 잔류의사 결정을 유도한다는 점은 이해할 수 있다.그러나 왜곡된 급여 구조는 노동시장의 질서를 파괴할 뿐만 아니라 노동의 유연성도 떨어뜨려 결과적으로 그 부작용은 대기업 스스로에게 돌아가게 된다.- 계속 - 

1945년 해방 이후 미국식 경영기법을 받아들였던 우리나라 기업은 단기간에 급성장했지만 정경유착, 부정부패, 황제경영, 독단경영, 투명성 결여, 분식회계 등 다양한 문제를 잉태하고 있었다.1988년 서울 올림픽을 계기로 세계화를 부르짖었지만 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기, 2008년 글로벌 금융위기로 큰 좌절을 경험했다.하지만 경영의 투명성, 합리적 의사결정, 상생의 기업문화(corporate culture) 등을 강조하는 서구식 자본주의 시장경제의 진면목을 파악하지 못해 위기(crisis) 상황은 지속 중이다.▲ 내부통제시스템 붕괴 시에 대처하는 경영자의 선택 [출처=iNIS]◇ 군사독재가 공무원 사회를 적극 오염시켜... 12.3 비상계엄령 사태에 연루된 고위공직자 처신이 데자뷰필자는 1990년대 초부터 내부고발(whistle-blowing)에 대해 본격 연구하기 시작했다. 당시에는 내부고발자를 '조직의 배신자'로 규정하는 분위기기 팽배했다.동료를 배반하고 조직을 팔아먹는 배신자라는 프레임은 내부고발자의 생존마저 위협했다. 국민의 세금으로 월급을 받는 공무원조차도 '끼리끼리' 문화를 강조하며 국민을 속이는 것을 두려워하지 않았다.공무원은 1970년대까지 공적 마인드와 봉사정신으로 충만해 사회구성원으로부터 존경을 받았다. 하지만 1980년대 군사독재는 공무원 사회를 뇌물과 승진이라는 미끼로로 적극 오염시켰다.1990년대 세계화의 바람 속에서 정부가 제대로 된 대응책을 내지 못했던 것도 공무원이 무사안일과 책임회피라는 단어에 세뇌됐기 때문이다.공무원 조직은 1990년대 중반부터 거세게 분 정보화 바람에도 저항했다. 기업과 사회는 정보시스템을 도입해 투명성을 확보했음에도 정부조직은 바뀌지 않았다.5년마다 대통령이 바뀌고 혁신적인 변화를 끊임없이 주문해도 공조직은 철옹성처럼 버텼다. 지난 30여 년 동안 사회 경험에 비춰보면 공조직의 기업문화는 폐쇄적이고 전근적인 행태를 벗어나지 못했다.퇴직한 공무원을 환영하는 기업이나 단체는 거의 없다. 물론 정부 보조금을 받아내거나 관리감독을 벗어나기 위한 목적이라면 퇴직 공무원의 도움은 필요하다.그렇지만 퇴직 공무원과 창의적이거나 생산적인 업무를 추진하려는 기업은 찾아보기 어렵다. 수백대 혹은 수천대 1의 경쟁율을 뛰어넘어 공무원으로 임명된 우수 인재에게 무슨 일이 일어난 것일까 궁금하다.오랜 기간 동안 기업문화를 연구한 전문가의 입장에서 설득력 있는 추정은 공조직의 기업문화가 유능한 젊은이의 역량을 키워주지는 못할망정 파괴했을 것이라는 점이다.치열한 내부 토론을 통해 끊임없이 아이디어를 창안하고 서로 감시와 격려하는 시스템을 구축해 조직 발전을 꾀했어야만 했지만 그러하지 못했다.최고 정책결정권자나 부처 장·차관의 눈치나 보면서 변화를 거부하는 기업문화에 젖어들면 위험하다. 감사원이나 금융감독원 등 감독기관마저도 비슷한 상황에 처해 있다.2024년 12월3일 발령된 비상계엄령 사태에서 보여준 고위 공직자의 처신을 보면 공직사회의 문제점이 무엇인지 명확하게 파악할 수 있다.이들 모두 자신의 출세와 자리보전을 위해 불법적인 명령에 따른 결과를 감당하기 어려울 것으로 전망된다. 엄중한 법적인 책임 외에도 도의적, 정치적 책임은 본인 뿐 아니라 가족에까지 부과될 것으로 예상된다.◇ 토론과 건전한 비판을 수용해 합의 도출... 바람직한 기업문화 구축해야 위기상황 도래하지 않아어떤 기업이던 100퍼센트(%) 완벽하게 합법적이고 윤리적인 기준 내에서 기업활동을 영위하고 있지는 않을 것이다. 따라서 어떤 형태로든 내부고발이 발생할 잠재성은 보유하고 있다고 보는 것이 적절하다.기업문화라는 것이 하루 아침에 형성되지는 않지만 내부고발 사건 이후에 기업문화의 변화과정을 살펴보자. 경영자는 2가지 선택의 기로에 서게 될 것이다. 물론 2가지를 다 선택하고 조치할 수도 있겠다.내부고발을 긍정적으로 받아들이는 경우다. 내부고발의 내용에 관해 경영개선 조치를 하게 된다. 경영진의 의사와는 상관없이 특정 조직이나 구성원이 불(不)법적, 비(非)법적, 비(非)윤리적인 행위를 자행하고 있다면 적발해 조치한다.경영진이 경영의 편의에 의해서 알고도 선택했거나 관행적으로 이뤄져왔던 기업활동이 불법적, 비법적, 비윤리적인 행위라고 내부고발이 발생하면 신중하게 판단해야 한다.특히 불법적인 행위일 경우에는 논쟁의 여지가 없지만 비법적 혹은 비윤리적인 행위일 경우에는 ‘구성원 간의 합의(consensus)’가 필요하다.경영진은 기업의 이익을 확대하기 위해 문제가 없다고 판단한 결정도 직원의 입장에서 비법적 혹은 비윤리적이라고 판단하는 기업활동이 있다면 적극적인 공론화를 추진해야 한다.무조건 경영진의 의견이 대승적인 차원에서 한 결정이었다고 주장하거나 옳다고 우기는 것은 바람직하지 못하다.직원의 사회적인 위치나 교육 수준, 규범에 대한 인식의 차이 등으로 그동안 당연하게 인식하던 기업활동도 공격을 당할 수 있다.이런 경우에 경영진이나 팀의 리더는 가급적 시간을 갖고 토론하고 설득하도록 노력해야 한다. 직원의 문제 제기에 대해 회피하거나 무시하면 ‘문제를 인정했다’는 인식을 심어줄 수 있기 때문이다.따라서 문제를 진지하게 접근해 직원의 인식이 잘못됐다면 이해시켜야 한다. 사회 구성원의 인식이나 윤리 수순이 달라져 경영진의 생각이 잘못됐다면 스스로 바궈야 한다.객관적으로 고려해도 ‘경영진의 사고방식’이 타당성을 가짐에도 직원이 계속 수용을 하지 않으면 당사자에게 기업을 떠나도록 요구하는 것이 적절하다.기업의 직원은 자기의 의사에 따라 입사했을 뿐 아니라 이직(離職)의 자유도 있다. 민간기업에서 강제적으로 법률에 의해 직원이 되는 경우는 거의 없다.직원의 입장에서도 자신과 가치관이 다른 기업에서 생활하는 것은 바람직하지 않다. 공기업이나 공무원은 다른 관점에서 접근하는 것이 좋다.또한 경영자의 입장에서도 기업의 ‘보편적인 가치’를 인정하지 않는 직원을 유지하는 것은 조직화합과 시너지(Synergy)의 차원에서 도움이 되지 않는다.문제를 긍정적으로 해결하려는 경영진의 의도를 직원이 인정하면 기업 내부는 플러스(+) 상승효과가 발생해 내부에 건전한 비판문화와 토론이 활성화된다.이런 분위기는 기업의 흥망을 좌우하는 조직 내∙외부의 요인에 대한 ‘사전징후포착능력’을 강화시켜줄 것이다. 위기대응 능력이 없는 기업은 하루아침에 망한다.오랜 시간에 걸쳐 수많은 요인에 의해 축적된 건전한 비판문화는 기업의 건전한 발전과 경쟁력 확보에 지대한 공헌을 하게 될 것이다.- 계속 -

2008년 출범한 이명박정부는 '낙수효과(trickle-down effect)'을 강조하며 대기업 우선의 성장정책을 펼쳤다. 표과가 없어 사장됐던 용어를 다시 꺼집어 낸 것은 2022년 권력을 쥔 윤석열정부였다.2022년 7월 추경호 부총리 겸 기획재정부 장관은 규제·세금 완화, 기업 투자 제고, 경제 활성화, 세수 확충이라는 낙수효과로 경제정책의 초점을 맞춘다고 밝혔다.기업에 대한 규제완화·감세로 투자를 이끌어내고 고용을 창출하며 소비가 증가하는 경제 선순환을 기대하는 것이 낙수효과의 목표다.대기업은 윤석열정부의 정책에 쌍수를 들고 환영했지만 지난 3년 동안 우리나라 경제가 낙수효과로 좋아졌다는 징후는 찾아보기 어렵다.오히려 대기업의 편중이 심화되며 지속가능 성장의 기반이 붕괴됐다는 지적이 잇따르고 있다. 우리나라 경제가 건전하게 발전하려면 대기업이 협력업체와 상생하는 기업문화를 정립해야 한다. ▲ 삼성문화 4.0 어떻게 진화할 것인가 표지 [출처=글로세움]◇ 창업주의 동업 실패가 협력업체에 대한 부정적인 인식 제공한 요인... 2~3세 경영철학도 바뀌지 않아최근 삼성그룹의 간판 기업인 삼성전자가 반도체와 가전 시장에서 어려움을 겪고 있다. 삼성전자는 수 많은 협력업체와 공조속에서 경쟁력을 확보했지만 배려는 부족했다는 평가를 받아왔다. 삼성의 불공정한 거래에 대한 불만은 어제 오늘의 일이 아니다. 삼성이 협력업체와 삐그덕거림은 이병철 회장의 초기 동업의 실패에서부터 비롯되었다고 보는 견해가 많다.창업주 이병철 회장의 동업에 대한 생각과 철학, 행동방식이 상생하지 못하는 기업문화에 절대적인 영향을 미쳤다고 볼 수 있다. 이병철 회장은 경상남도 의령군에서 대지주의 아들로 태어나 새로운 학문을 공부하기 위해 일본으로 유학을 갔다. 건강상의 문제로 학업을 중단한 채 귀국해 1938년 대구에서 삼성상회를 시작했다.물산의 중심지인 대구에서 쌀과 건어물 등을 사들여 만주나 일본으로 파는 무역업을 시작한 것이다. 당시 일본은 중일전쟁을 일으켜 전쟁물자가 부족했고, 만주도 일본군이 군수물자를 조달하면서 수요가 많았다.식민지 조선에서는 일본의 곡물수탈 정책에 따라 쌀의 매입이 상대적으로 쉬웠다고 볼 수 있다. 이런 과거의 전력 때문에 삼성은 일본의 조선식민지 정책의 수혜자라는 주장을 펴는 사람도 있지만 약간 억지로 보인다.일본이 중일전쟁에서 태평양전쟁으로 전선을 확대하고 전쟁이 장기화되면서 삼성상회의 사업은 번창했다. 해방 이후인 1948년에는 서울로 활동무대를 옮겨 삼성물산공사를 설립했다.해방 이후 열악한 국내 산업시설과 만성적인 부족에 시달리던 소비재 수입을 위해 무역업에 주력했다. 다른 기업과 마찬가지로 6·25전쟁으로 많은 것을 잃었지만 전란으로 초래된 물자부족을 해결하기 위한 정부의 수입대체 정책을 잘 활용했다.1950년대 초 설립한 삼성물산, 제일제당, 제일모직은 밀가루, 설탕 등 수입에 의존하던 생활필수품을 국산화함으로써 막대한 이익을 남겼다.1960년대 들어 삼성은 정부의 경제계획에 재빠르게 편승했다. 당시 정부는 후진적이고 소규모인 기업의 경쟁력을 키우기 위해 몇몇 업체에 독점적인 지위를 부여하고 신규 업체의 진입을 규제하는 방식을 취했다.정부 정책에 따라 재벌기업은 어떤 산업이라도 무조건 진출해보자는 식의 전략을 펼쳤다. 결과적으로 재벌의 문어발 기업경영의 출발점이 됐다.재벌은 1970년대 중화학공업, 1980년대 조선과 전자산업 등의 영역에 정부가 전폭적인 지원을 하게 됨으로써 관련 계열사를 계속해서 늘릴 수 있었다.1979년의 2차 오일 쇼크, 1980년대 초 3저 현상도 국내 기업이 국제시장에서 경쟁력을 확보하는 계기로 작용했다. 1986년 아시아게임, 1988년 올림픽을 계기로 국가이미지가 상승되면서 대기업도 해외시장에 브랜드를 알릴 수 있는 기회를 잡았다.이병철 회장의 초기 경영 특징 중 하나는 위험부담 회피를 위해 적극적으로 동업을 활용했다는 점이다. 1962년 LG그룹 구인회 회장과 동양를 같이 인수하면서 동업을 시작했다.하지만 양측에서 파견한 직원 간 의견충돌이 잦아지자 구인회 회장은 '돈'보다는 '인간관계'가 우선이라면서 지분을 정리하고 떠났다. LG는 인화경영을 중시한다.효성그룹의 조홍제 회장과의 동업은 더욱 복잡하고 길다. 공개적으로 알려진 바에 의하면 이병철 회장과 조홍제 회장 두 사람은 1949년 삼성물산공사, 1954년 ㈜제일모직공업을 같이 설립했다.1960년 3월 동업관계가 정리되었지만 지분에 대한 다툼은 오래 지속되었고 1965년이 되어서야 종결됐다. 조홍제 회장은 이병철 회장이 갖고 있던 한국타이어와 한일나일론의 지분을 받는 대가로 제일제당 등의 지분을 포기했다.2000년 발간된 조홍제 회장의 회고록 『나의 회고』에 이병철 회장과 동업에 관한 내용이 있었다. 이병철의 집필한 『호암자전』과는 다른 내용이 있어 진위 여부에 논란이 일기도 했다. 누구의 주장이 맞는지는 판단하지 않는다.이병철 회장은 1950년대 중반 제일제당의 설탕을 독점판매하던 동양그룹의 이양구 회장과도 동업을 진행했다. 이들의 관계는 1956년 이양구 회장이 삼척시멘트 인수를 주장하면서 무너졌다.이양구 회장은 정부의 경제재건 계획에 따라 시멘트의 수요가 급증할 것이라고 예견하여 인수를 주장했지만 이병철 회장은 반대했다.결국 이양구 회장이 제일제당의 주식을 팔고 삼척시멘트를 독자적으로 인수해 동양세면트로 상호를 변경했다. 그러나 이후 동양세면트는 사업환경 악화에 따른 경영부실로 동양의 아킬레스건으로 작용했다. 결국 경영 측면에서 보면 이병철 회장의 인수결정 반대가 옳았다고 본다.기업문화에는 창업주의 경영철학이 절대적으로 영향을 미친다. 이병철 회장이 어떤 이유에서든 동업자와 오래 관계를 유지하지 못했거나 불만족하게 동업을 청산한 것은 바람직하지 않았다는 평가를 받는다.삼성에 상생의 기업문화가 형성되지 못한 것은 사업 초창기 창업주의 경력과 고집이 반영됐다고 본다. 삼성 내부에 ‘내가 최고’, ‘나만이 옳다’는 제일주의가 팽배하면서 파트너와 협력을 어렵게 만들었다는 지적도 있다.상생 마인드가 부족한 기업문화는 삼성의 사업 전반에도 부정적인 영향을 미치고 있다. 이병철 회장 이후 2대인 이건희 회장, 3대인 이재용 회장도 창업주의 경영철학을 답습해 개선되지 않았다.◇ '초과이익공유제'는 사회주의 용어라고 비판받아... '동물원 우리 안에 갇힌 동물' 신세가 된 중소기업한국 대기업은 사업 전망이 불확실하거나 사업 규모가 작을 때는 협력업체에 맡기다가 사업성이 확실하게 보이면 바로 합병하거나 회사를 설립한다.기술이 괜찮은 벤처기업이 있으면 어떻게든 독점 납품계약을 체결한다. 처음에는 매출을 보장해주다가 납품업체를 다변화하는 방법으로 매출을 줄여 나간다. 혹은 매출을 보장해주는 댓가로 터무니없는 원가절감을 요구한다.핵심 기술자를 스카우트해 위장 협력업체를 차려 기존 협력업체를 고사시키기도 한다. 이런 방식으로 사업을 하다 보니 국내 대기업은 대부분 협력업체와 분쟁이 빈발한다.특허권을 침해했다는 불평에서부터 부당한 납품단가 인하, 물량 줄이기, 거래단절 등이 대표적이다. 정부의 소위 말하는 ‘기업 프렌들리’ 정책이 대기업 우선주의 정책으로 변질되면서 대기업과 중소기업의 관계가 더 열악해졌다.중소기업의 입장에서는 원자재 가격과 인건비가 상승해 오히려 납품단가를 더 올려 받아야 하지만 대기업은 수출채산성을 들먹이며 납품단가를 강제로 깎기 일쑤다.2008년 서브프라임 모기지 사태로 촉발된 글로벌 금융위기를 타개하기 위해 정부가 대기업의 수출경쟁력 제고를 위해 고환율정책을 유지했지만 그 혜택은 대기업에만 집중됐다.당시 이명박정부는 대기업이 수출을 많이 하고 이익을 내면 중소기업도 덩달아 돈을 벌고 국민소득도 자연스럽게 높아진다고 주장했다. 그러나 ‘낙수효과’는 일어나지 않았고 오히려 대기업과 중소기업의 간극은 더 벌어졌다.대기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 협력업체와 동반성장해야 한다. 대기업은 제품 기획력과 마케팅으로 브랜드 가치를 높여 초과이윤을 창출한다고 주장하지만 설득력이 약하다.대기업의 불합리한 중소기업 처우가 국가경쟁력을 떨어뜨리는 주범이라는 사실은 많은 사례로 입증할 수 있다. 대기업은 덩치가 크고 위험을 회피하기 때문에 신성장 동력을 확보하지 못한다.2011년 이명박정부의 국무총리를 지낸 정운찬 전 서울대 총장이 ‘초과이익공유제’라는 기상천외한 발상을 들고 나온 것도 대기업과 협력업체의 동반성장을 목표로 한 것이다.사회주의 용어라는 비판에서부터 협력업체가 너무 많고 비중을 측정하기 어려워 이익을 나누는 것이 불가능하다며 논란이 가라앉지 않았다.당시 여당의 주요 정치인, 보수 언론, 보수 경제학자 등이 초과이익공유제에 대해 반대했다. 대기업들은 정부의 정책이라 겉으로 드러내지 못했지만 무조건 반대했다. 그러나 용어의 적절성 논란을 뒤로 한다면 시도 자체가 나쁜 것이라고 보기 어렵다. 일부 경제전문가는 국내 대기업과 협력업체의 관계를 동물원의 ‘사육사’와 우리 안에 갇힌 ‘동물’에 비유한다.사육사는 갇힌 동물이 굶어 죽지 않을 정도의 먹이는 주지만 관리하기 힘들 정도로 충분히 주지는 않는다. 야성을 잃은 동물의 능력이 서서히 퇴화하듯이 제품개발과 경영혁신의 열정을 잃은 중소기업은 대기업의 핵심경쟁력으로 자리매김할 수 없다.- 계속 -

▲ LX한국국토정보공사 본사 전경[출처=LX한국국토정보공사]LX한국국토정보공사(LX공사·사장 어명소)에 따르면 국토교통부로부터 공간정보 창업지원사업 수탁기관으로 지정·고시됐다.이에 공간정보 창업생태계 활성화를 위한 창업기업을 집중 육성할 방침이다. LX공사는 2024년 중소벤처기업부 특화역량 BI육성 지원사업 주관기관으로도 선정됐다.공간정보 창업지원 전담기구로 지정됨에 따라 사업 추진의 투명성 제고 및 체계적인 지원해 나갈 예정이다. 이를 위해 공간정보 융·복합 분야 유망한 창업기업 발굴 및 기업의 성장과 시장 진출 등 업무를 담당한다.또한 공간정보 기반의 우수한 아이디어의 발굴 및 사업화 지원은 물론 공간정보산업 연구·개발 성과도 제공한다.LX공사는 정부지원금을 활용해 현재 운영 중인 창업보육센터 ‘LX공간드림센터’를 이전 및 개편해 유망 스타트업의 기술고도화와 창업사업화를 지원할 계획이다.한편, LX공사는 공간정보 창업기업 지원을 위해 2017년부터 창업보육센터인 ‘LX공간드림센터’를 운영하며 창업기업을 발굴하고 다양한 창업프로그램 제공을 통해 창업문화 확산에 선도적인 역할을 해왔다.LX공사 어명소 사장은 “공간정보 산업육성을 위해 중소·창업기업의 성장을 적극 지원하겠다. 민간일자리 창출과 국가경제 활성화에 기여할 수 있도록 공공기관으로서 최선을 다하겠다”고 강조했다.

2025년 2웧3일 이재용 삼성전자 회장이 '삼성그룹 경영권 불법승계' 사건 항소심 선고에서 무죄를 받았다. 이른바 오너의 사법리스크를 해소했지만 글로벌 반도체 전쟁은 한치 앞을 내다보기 어려운 상황이다.삼성전자는 지난 20여 년 동안 거침 없는 성장을 구가했지만 최근 미래에 대한 불확실성이 커졌다. 글로벌 시장 환경이 변한 것도 원인일 수 있지만 도전을 두려워하고 창의성을 살리지 못한 기업문화(corporate culture)도 한몫했다.◇ 기업에 맞는 혁신전략의 선택... ‘가장 한국적인 것이 세계적인 것’ 경구 되새겨기업문화 혁신모델을 연구하고 기업에 적용해보면서 발견한 것은 ‘S’가 가장 이상적인 모델이라는 점이다. 동양철학을 연구해보면 ‘S’자는 영원함을 의미하고 태극기의 중앙에 있는 문양에도 가로 형태의 S자가 있다.기업문화 혁신이 기업환경의 변화에 대응하기 위해 단절적이 아니라 연속적으로 끊임없이 진화해야 한다는 점과도 일맥상통한다.필자는 다양한 분야의 전문가와 토론하고 자문을 받으면서 기업문화 혁신모델을 수정·보완해왔다. 실제 현장에 적용할 수 있는 핵심성과지표를 개발하기 위해 노력하고 있다.‘S자 혁신’이 가장 이상적으로 평가받지만 개별 기업의 기업문화를 진단한 후 상황에 따라 처방을 달리해야 하고 위에서 제시한 ‘W’, ‘E’, ‘A’, ‘T’ 등을 전략적으로 선택해야 한다. 어느 한 가지 모델이 전가의 보도처럼 모든 기업이나 상황에 적합하지 않다는 점이 중요하다.해방 이후 한국은 그동안 서구 자본주의를 도입한다는 미명하에 외국의 경영철학이나 이론을 무비판적으로 수용하는 오류를 범했는데 기업문화도 이와 비슷했다.따라서 국가정보전략연구소의 SWEAT 모델은 기업문화를 해석하고 혁신하기 위한 독자 모델을 연구한 결과다. ‘가장 한국적인 것이 세계적인 것’이라는 말이 믿었다.서구의 자본주의 사상과 제도가 시대를 뛰어넘어 세계 어디서나 절대적으로 통용된다고 보긴 어렵다. 20세기 초 한국이 시대적 흐름을 놓쳐 자생적인 자본주의 철학을 고민할 수 있는 기회는 갖지 못했지만 이제라도 한국 전통을 어떻게 현대 자본주의 모델에 접목할 것인지 한번쯤 고민해 봐야 한다.SWEAT 모델이 그러한 노력의 산물이라고 평가받았으면 한다. 탐욕스러운 서구 자본주의의 병폐가 곳곳에서 나타나고 있으므로 이를 무조건 답습한다면 한국 기업의 미래는 없다.경영이론이나 자본주의 철학도 비판적인 시각과 균형감각을 가져야 한다. 모방과 답습만으로는 일류나 최고가 될 수 없다는 점은 명백하다.지난 200여 년 동안 서구 자본주의가 세계 발전에 지대하게 공헌했다는 점은 부인하지 못하지만 현재의 서구 자본주의 모델은 경제성장의 한계를 드러냈다. 글로벌 공동체를 살아가는 우리 모두를 행복하게 할 수는 없다.기업이 신규사업을 하거나 기존사업의 시장이나 기술이 변할 때, 해외로 진출하거나 사업환경이 변할 때 기업문화가 변화를 가로막기도 한다.▲ 삼성그룹이 선택한 혁신 모델의 비교 [출처= iNIS]◇ 창의적 혁신모델 S자를 과감하게 선택해야... 글로벌 기업 모방만으로 선도 기업 성장 불가능삼성의 기업문화를 혁신하기 위한 S자 혁신전략을 소개하고자 한다. 그동안 삼성이 추진한 W자 혁신의 문제점을 살펴보고 왜 삼성이 S자 혁신을 해야 하는지 나름의 이유도 설명한다.여기서 제시한 혁신모델은 전체적으로 하나의 유기체라 볼 수 있다. 인간의 오감과 마찬가지로 한 요소가 다른 요소에 영향을 미치고, 그로 인한 변화가 또 다른 요소에 연쇄적으로 영향을 미치는 등 개별 요소가 다른 요소와 유기적인 결합체로써 기능한다.하나의 요소가 별개로 작동하는 시스템 사고와는 다르다. 서양철학은 각 개별 요소가 독립적으로 존재한다고 생각하지만 동양철학은 모든 요소가 유기체의 부문으로서 존재하고 유기체가 하나라도 부족하면 전체 시스템이 위험해진다고 본다.삼성의 혁신 노력을 종합하여 평가한 결과 삼성의 기업문화 혁신의 방향을 제시해봤다. 미국의 글로벌 선도기업이 ‘S’의 혁신을 지향한 것과 달리 삼성은 ‘W’를 선택했다.기업의 성과요소인 이익을 시스템 도입에 투자했고 이 시스템으로 위험을 관리할 수 있다고 판단한 것이다. 2000년대 중반까지 이 전략은 잘 들어 맞았고 시스템에 따라 움직이는 아주 효율적인 조직을 구축할 수 있었다.삼성이 이런 전략을 추진한 것은 업무와 사람으로 구성된 조직을 변혁시키는 방법이 어렵고 너무 오래 걸린다고 생각했기 때문이라고 판단된다.삼성 직원이나 외부의 전문가들은 삼성이 패스트 팔로워(fast follower) 전략, 2등 전략으로 선두기업을 모방해 개선할 때까지는 대성공을 거뒀다고 평가한다.그렇지만 스마트폰, , 소프트웨어 위주의 시장 재편 등 창의적인 사고가 필요할 때는 정작 이 시스템은 작동하기 어려웠다.이제라도 늦지 않았다. 삼성은 성과에서 조직으로, 조직에서 다시 시스템으로 향하는 S자 혁신’으로 기업문화를 바꿔야 한다.패스트 팔로워가 아니라 패스트 무버(fast mover) 전략으로 시장을 선도하기 위해서는 조직을 먼저 혁신해야 한다. 삼성의 문제는 조직에 있으므로 가장 먼저 혁신을 해야 할 가 조직이며 그중에서도 사람이라는 요소다.삼성의 혁신 방향은 창의성을 죽이고 오히려 감시와 통제를 부활시키는 것에 초점이 맞춰져 있는 듯하다. 삼성의 장점은 ‘퍼스트 무버(first mover)’를 벤치마킹해 삼성만의 특성을 가미해 커스트마이징하는 것인데 기업문화 혁신에서는 성공하지 못한 것으로 판단된다.- 계속 -

최근 국내 최고 기업으로 군림하던 삼성전자에 큰 위기가 닥쳤다. 전통적으로 강한 가전은 중국의 하이얼이나 한국의 LG전자, 반도체는 대만의 TSMC와 한국의 SK하이닉스 등에 추월당했기 때문이다.삼성전자는 삼성그룹의 핵심 기업일 뿐 아니라 국내 간판 기업이라 국가 차원에서 대책 마련이 시급하다. 하지만 정부와 정치권은 윤석열 대통령이 명령한 이른바 12·3 비상계엄령 정국에서 벗어나지 못하고 있다.미국 도널드 트럼프 대통령은 2025년 1월20일 취임한 이후 1주일 동안 대중무역 규제, 반이민정책, 파나마운하 국유화 시도, 덴마크령의 그린란드 매입의사 표명 등 다양한 정책을 쏟아내고 있다.국가정보전략연구소는 지난 20년 동안 기업문화를 연구해 혁신 모델을 창안했다. 우리나라 기업은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기, 2008년 글로벌 금융위기를 겪으면서 기업문화 정립의 중요성을 뼈저리게 느꼈다.하지만 작심삼일(作心三日)이라는 말이 어울릴 정도로 끈기를 갖고 추진하지 못했다. 따라서 10년 주기 혹은 5년 주기로 반복해 위기상황에 맞다드리고 있다.◇ 글로벌 보호무역주의 정책 강화로 국내 기업 경영위기 심화... 기업문화 재정립으로 위기 극복 가능국정연은 1997년 IMF 외환위기 극복 과정에서 우리나라 기업이 보여준 혁신 노력을 연구하는 과정에서 기업문화를 소홀하게 대한다는 것을 파악했다.특히 미국의 실리콘밸리에 위치한 기술기업 뿐 아니라 제조, 금융, 유통, 자원개발 등 전통적 비지니스를 영위하는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축하는 핵심이 기업문화라는 점을 발견했다.2008년 글로벌 금융위기는 미국 기업에 한정되며 국내 기업에는 타격이 크지 않았다. 삼성전자는 정보통신기술(ICT) 기술을 기반으로 오히려 급성장하는 기회를 향유했다.그러나 2018년 3월 미국 트럼프 대통령이 중국의 불공정 무역 관행을 지적하고 수입품에 관세를 부과하며 본격화됐다. 중국 기업에 대한 기술 수출 통제, 우방국과 연합해 중국 기업의 공급망 파괴 등을 추진하며 갈등은 격화됐다.안미경중(安美經中)으로 '안보는 미국, 경제는 중국'과 협력하며 호황기를 누리던 우리나라 기업은 전략을 수정해야만 했다. 하지만 새로운 경제질서에 적절하게 대응하지 못하며 위기상황은 심화됐다.코로나19 팬데믹(대유행)을 거치며 약화된 경제 체질을 쉽게 극복하기 어려웠다. 2022년 5뤌 출범한 윤석열정부는 친시장 경제정책을 추진한다고 일성을 토했지만 성과는 초라했다.1992년 미국 대통령 선거에서 빌 클린턴 후보가 내세운 구호 중 하나가 ‘바보야, 문제는 경제야(It’s the economy, stupid)'다. 걸프전쟁의 승리에도 현직 대통령인 조지 H. W. 부시 대통령은 선거에서 패배했다.윤석열 대통령이 2024년 12월3일 무리하게 비상계엄령을 발동한 것도 낮은 지지율과 반정부 정서를 극복하지 못했기 때문이다. 이념몰이로 사회 갈등을 증폭시켰지만 경제는 살리지 못했다.삼성전자를 비롯해 우리나라 대기업도 현재 총체적 난국상황에 처해 있다. 코로나19 사태로 글로벌 공급망이 붕괴됐을 뿐 아니라 자유무역 기조가 쇠퇴하며 보호무역이 강화되고 있기 때문이다.국정연은 국내 기업의 위기 상황을 타파할 묘안을 찾기 위해 글로벌 선도기업의 기업문화 혁신과정을 연구해 공통점을 찾았다. 기업문화 혁신의 5가지 유형을 찾아내 창안한 이론이 SWEAT Model이다.글로벌 경영을 주도하는 미국 기업, 수백 년의 역사를 지닌 북유럽 기업, 짧은 자본주의 역사에도 불구하고 글로벌 강자로 등장한 일본 기업, 창의적 아이디어로 새로운 시대를 열어가는 혁신의 실리콘 밸리 기업, 일본 기업보다 더 역동적인 한국의 대기업의 기업문화와 변혁 과정을 연구했다.너무 확연하게 차이가 나는 기업의 혁신 과정을 정형화하면 알파벳 ‘S’, ‘W’, ‘E’, ‘A’, 'T' 형태가 된다. 이 유형을 ‘SWEAT’로 정의했다. ‘SWEAT’가 ‘땀’이라는 의미를 가지므로 기업문화 혁신에 필요한 열정으로 인식했다.지금까지 국내외 기업의 기업문화 정립 과정을 연구해 찾아낸 것이지만 앞으로 실제 사례와 연구를 거듭하고 다양한 기업에 적용하면 다른 유형을 발견할 수도 있을 것이라 기대한다.▲ SWEAT Model의 5가지 유형 소개 [출처= iNIS]◇ SWEAT의 5가지 유형... 한국 대기업은 이상적인 S보다 단기 성과를 창출할 W 혁신 선택먼저 ‘S’는 기업문화를 혁신하는 데 가장 이상적인 유형이다. S의 출발점은 기업 이해관계자 모두가 비전(vision)을 공유하는 것이다. 올바른 비전 공유는 사업(business) 혁신을 일으키고 이로써 확보한 시장(market) 경쟁력은 기업의 성과(performance)를 높인다.이익(profit)은 조직(0rganization)의 정비와 직원의 충성도 제고를 위해 사용되고 창의적이고 혁신적인 조직이 체계적으로 시스템(system)화되어 연속적인 혁신을 가능하게 한다.애플, 구글 등 구미 선진국의 글로벌 선도기업이 주로 채용하며 카리스마를 가진 리더에 의해 기업문화 혁신이 주도된다. GE의 잭 웰치, 애플의 스티브 잡스, 구글의 래리 페이지가 이 모델로 혁신을 주도해 성공했다.둘째, ‘W’는 한국의 대기업이 주로 적용하는 방식이다. 글로벌 기업의 경영혁신 이론을 모방해 혁신전략으로 삼기 때문에 검증되지 않은 이론도 가장 잘 받아들인다.이 모델은 성과까지는 S와 동일하지만 시스템을 조직에 우선시한다. 혁신을 지체할 수 없고 단시간에 혁신이 필요하기 때문에 W를 선택한다.부작용으로는 시스템이 조직을 통제하고 일(job)과 사람(people)의 생각과 행동을 한정시켜 창의성을 죽인다. 직원은 관행과 규정만 앞세우는 보수적인 관료의 특성을 닮아간다.셋째, 'E‘는 유럽의 선도기업이 선호하는 방식으로 경영진이 비전을 제시하고 새로운 제품개발과 시장을 개척해 사업혁신을 시작한다. 좋은 성과를 바탕으로 조직 혁신까지는 성공하지만 문제는 시스템이다.사업 혁신을 고착화하고 진화하도록 만들기 위해 시스템 혁신을 단행하지만 현행 사업에 한정시켜 기업의 위험(risk)과 이익을 관리하지 못할 뿐만 아니라 조직과 연결고리를 만들지 못한다.시스템보다 조직을 우선시하는 서비스업에는 적합한 혁신 모델이다. 문제점은 기업문화 혁신이 연속적이 아니라 단절적으로 이뤄질 수 있다는 것이다.넷째, ‘A’는 한국이나 미국 실리콘 밸리의 벤처기업이 주로 선택하는 모델이다. 새로운 비즈니스 모델이나 아이디어 상품을 개발한 후 ‘투웨이 어프로치(two-way approach)’를 선택한다.한 방향으로는 사업에 적합한 비전을 세우고 다른 방향으로는 성과를 관리해 두 지향점이 모두 조직으로 모이게 하는 전략이다. 소규모 기업이나 기술력으로 성장하려는 기업이 선택하면 좋다.기업의 시스템에 대한 고려가 없어 사업, 성과, 조직이 유기체가 아니라 별개의 요소로 작동한다는 것이 문제점이다. 제품의 성장이 정체되거나 사업모델이 한계에 부딪히면 기업이 곧바로 존폐 위기로 몰릴 수 있다.최초 개발자나 경영자 위주의 체제가 유지되어 다양한 위험에 노출되고 구성원 전체가 하나된 비전을 공유하지 못하는 것도 이 모델의 단점이다.다섯째, ‘T’는 사업의 혁신으로 성과를 극대화하는 데 초점을 맞춘다. 조직은 직원들에게 성과를 충분히 배분함으로써 동기부여를 유도한다. 성과를 바탕으로 이익의 구조화와 위험을 감지할 수 있는 시스템을 구축한다.이 모델의 단점은 비전이 약하다는 것이다. 지속적인 혁신과 잘 무장된 조직이기 때문에 단기적으로는 비약적인 성장을 구가할 수 있지만 장기적인 비전이 미흡해 진행 방향을 잃을 수 있다.일본 기업이 주로 선택하는 혁신모델로 1990년대 거품 붕괴 이후 비전 정립을 못해 갈팡질팡하면서 새로운 혁신에 실패했다. '잃어버린 10년'을 넘어 '잃어버린 30년'이라는 비아냥을 듣는 이유다.- 계속 -

금융감독원, 한국은행, KDB산업은행, IBK기업은행 등 금융공기업의 기업문화를 질책하는 목소리가 높다. 연봉이 1억이 넘음에도 업무에 대한 충실도가 낮기 때문이다.또한 실적이 좋으면 성과급 잔치를 벌리고 최고경영자(CEO)가 조직 효율성을 빌미로 고참직원에게 보직을 주지 않고 후선업무를 맡기는 실정이다.민간 기업이 아닌 공기업 CEO는 제한된 임기동안 조직을 효율적으로 관리해야 하지만 오너처럼 독단적인 경영을 일삼는 경우가 적지 않다.공공재산을 사적인 용도로 악용하지 못하도록 관련 감독기관의 역할이 중요함에도 관련 부처는 낙하산을 내보낼 궁리만 한다.공기업과 마찬가지로 국내 대기업의 기업문화는 글로벌 기업과 비교하면 뒤떨어져 있다는 평가를 받는다. 21세기는 자유무역이 보편화되어 국내 기업과 글로벌 기업을 명확하게 구분짓기 어려워졌지만 한국 기업과 세계 기업의 기업문화를 비교해 보자. ◇ 미국의 기업문화가 글로벌 스탠다드로 정착... 한국은 직원을 '가족'이라 지칭하지만 '머슴'으로 인식국가별 문화를 연구한 저명한 학자인 홉스테드(Geert Hofstede)에 의하면 한국의 문화는 권력격차가 크고 장기지향적이며 일본이나 다른 아시아 국가에 비해 집단적이다.여성적이기보다는 남성적이고 불확실성에 대한 회피도가 낮아 위험을 적극적으로 선택하는 경향이 있다. 또한 일본, 중국과 마찬가지로 유교문화권에 속하지만 서구식 영향을 더 많이 받아 다른 특성을 보이고 있다.폐쇄적인 일본이나 중국과 달리 한국은 서양문화를 적극적으로 받아들였기 때문이다. 최근 일본, 중국, 동남아 등지에서 한국의 드라마나 영화와 같은 K-문화(culture)가 인기를 얻는 이유도 동양문화와 서양문화가 절묘하게 융·복합됐기 때문이라는 의견이 지배적이다.▲ 국가정보전략연구소가 한국 기업과 주요국 기업의 기업문화를 분석한 결과 [출처=iNIS]한국의 기업문화를 알아보기 위해 일본, 중국, 미국의 기업문화와 비교했다. 경영이념, 경영자원관, 조직집단관, 경영관리 스타일, 경영환경관 등 5가지 영역에서 4개국의 일반적인 기업문화를 비교했다. 일본 기업은 사원을 존중하고 고객만족과 조직을 중시한다. 조직 내부의 직원 간에 협력하며 경영관리도 비공식적이며 권한을 분산시킨다. 자연과 조화로운 발전을 꾀하며 자연을 숭배한다.중국 기업은 기업을 성장시키기 위해 고객과 도전적인 경쟁을 통해 성과를 창출하는 것이 경영이념이다. 집단보다는 개개인의 성과를 중시하고 멸사봉공, 체면과 의리를 중시하는 유교적 관념을 가졌다.한국 기업은 고객에 의한 변혁을 중시하고 가족집단의 가치를 소중히 여긴다. 집단 내 비공식적인 의사소통과 관리가 공식적인 것보다 우선하고 중국 기업과 마찬가지로 유교적 가치를 내세운다.한국의 기업문화는 일본과 중국 기업문화의 장점을 버무려 놓은 것처럼 보인다. 625 전쟁의 폐허 속에서 단기간에 급성장할 수 있었던 동력이다.미국 기업은 주주의 이익을 중시하고 일본 기업과 마찬가지로 고객만족을 최우선 가치로 여긴다. 미국 기업문화에서 관리는 동양 3국과 달리 공식적인 채널을 통해 이뤄진다.근로를 소중히 여기는 기독교적 사고가 근저에 깔려 있다. 청교도 정신이 기업문화에 깊숙이 배여 있으며 육체노동에 대해서도 차별하지 않는다.다른 영역에 비해 특이한 내용은 경영자원관이라고 볼 수 있다. 일본 기업은 인본주의, 중국 기업은 인민자본주의, 한국 기업은 기업일가 가족주의, 미국 기업은 자본주의에 각각 입각한다.한국 기업은 조직집단관에서도 가족을 지향하고 유교적인 경영환경관을 갖고 있다. 오너 중심의 경영, 기업을 가족의 확장개념으로 보면서도 정작 직원은 가족이 아니라 ‘머슴’이라고 여기는 인식이 강하다.1997년 국제통화기금(IMF) 위기 당시에 부도가 나면서 외환위기를 촉발한 한보그룹 회장이 직원을 ‘머슴’이라고 지칭해 국민적 공분을 샀다.하지지만 어찌 보면 재벌 오너가 심중(心中)에 갖고 있던 생각이 자연스럽게 표출된 것이라고 볼 수 있다. 머슴은 가족이 아니라 거주이전의 자유가 주어진 노예에 불과하다.중국 기업은 자본주의를 도입하면서 돈을 버는 것이 애국하는 길이라고 여겨 개인의 성과를 중시한다. 중국은 역사 이래로 ‘상(商)’이 지배한 나라이며 사회주의 체제하에서도 개인의 영리활동을 가장 중시한다.중국의 극단적 개인주의가 빈부의 격차를 심화시키고 배금주의로 나라를 망하게 한다는 주장도 있다. 그러나 1978년 개혁개방 이후 매우 훌륭한 성과를 내고 있다.미국 기업이 개인을 지향하면서도 경쟁을 중시하는 것과 달리 중국 기업은 성과만을 우선시한다. 공산당이 강력하게 통제하려고 시도하지만 이익을 위해 사회가치를 파괴하는 행위를 주저하지 않는다. ◇ IMF 이후 서구식 기업문화 도입해 위기 극복... 동도서기론적 관점에서 미국식 기업문화 수용해야지금과 같은 기업의 체제가 국내에 소개된 것은 일제 강점기 때다. 일본기업의 무차별적인 진출에 대응하기 위해 민족자본으로 기업이 만들어졌지만 독창적인 정체성(identity)은 없었다.따라서 한국에서 기업이 제대로 정착된 것은 해방 이후라고 볼 수 있다. 기업발전의 역사가 비교적 짧은 한국에서 기업문화를 제대로 논의하기란 쉽지 않다.하지만 100년도 되기 전에 획기적인 산업발전을 이룬 한국 기업만의 문화를 연구할 가치는 충분히 있다고 본다.한국의 기업문화는 미국과 일본으로부터 영향을 많이 받았지만 동도서기(東道西器)의 이론에 입각해 독자적인 ‘한국식’으로 발전했다고 보기도 한다.한국 기업의 문화에 일대 충격을 준 사건은 1997년 외환위기다. 종신고용과 연공서열에 따른 승진, 가부장적 경영 등 유교사상 중심의 전통적 경영이론이 송두리째 부정됐다.비정규직 고용, 철저한 성과주의 등으로 대표되는 미국식 경영이 글로벌 스탠다드라는 미명하에 강제됐다. 직장인뿐만 아니라 경영자도 정체성 혼란을 겪게 됐다. 21세기 들어 한국은 아시아 국가 중에서는 서구식 경영이념을 가장 적극적으로 받아들인 국가가 됐다. 미국과 유럽연합(EU)이 한국과 서둘러 자유무역협정(FTA)을 맺으려고 했던 이유도 서구식 스탠다드가 정착됐기 때문이다.서구식 기업문화가 좋은 것인지 혹은 나쁜 것인지 확언하기는 어렵지만 현재까지 결과로 보면 긍정적인 면이 부정적인 면보다 크다. ◇ 양반정신이 담긴 기업가정신이 부활해야... 오너리스크로 공중분해되는 기업도 적지 않아한국의 비즈니스 가치체계를 유교 중심의 양반정신으로 보기도 한다. 가족지향, 권위적, 학연·지연의 중시, 대의명분의 중시, 공(公)의 중시 등이 양반정신의 특징이다.양반은 조선왕조 지배계급으로서 다양한 특권을 부여 받는 대신 사회 리더(leader)로서 책무를 다했다. 조선시대는 사농공상이 엄격해 현대의 사업가라고 할 수 있는 상인이 천시됐다.1910년 일본의 조선 강제병합과 일본 자본(capital)의 한반도 이전으로 생긴 신식 자본주의로 새로운 개념의 비즈니스가 태동했다.벼슬길 출사가 막힌 양반과 지주계급이 농업자본을 바탕으로 장사와 제조업에 뛰어들면서 양반정신이 사업에 접목됐다. 이것이 한국 경영자의 기업가정신의 핵(核)이 되었다고 본다.양반은 어떤 희생이나 곤란에 처하더라도 대의명분을 중시했다. 자신의 사회적 지위에 적합한 책임과 의무를 다하는 것을 목숨보다 더 소중하게 여겼다.요즘 서구에서 들어온 ‘노블리스 오블리제(Noblesse oblige)’ 개념과 마찬가지로 양반은 지도자로서 사회적 책임을 먼저 수행하려고 노력했다.스스로 사회의 모범이 돼야 하고 그렇지 못한 경우에는 부끄럽게 생각했다. ‘수신제가치국평천하’를 부르짖으며 자신의 몸가짐과 생각이 바르지 않다면 어떤 것도 이룰 수 없음을 강조했다.초기의 기업가는 부의 축적으로 경제적 이득을 가지는 것보다 사회적 존경, 신뢰 등 비금전적 요인을 높게 평가하였다. 요즘 황금만능주의 사고로 사회적 가치를 훼손하는 경영진은 진정한 한국적 기업가정신을 갖고 있다고 볼 수 없다.양반정신은 가치 있는 일을 수행하기 위해서는 강한 정신력이 필요하다는 점을 강조했다. 공과 사를 구분할 수 있어야 하고 나의 개인적인 생활도 공적으로 어떤 영향을 끼칠지 염두에 두고 조심했다.사회적인 위화감을 조성하는 소비나 행동을 거리낌 없이 하는 현재의 일부 한국 재벌도 한국적 기업가정신을 가졌다고 보기 어렵다. 개인보다는 사회, 가족보다는 국가가 우선이라는 생각을 먼저 한 것이 양반이었다.하지만 요즘 우리나라 기업인을 살펴 보면 ‘양반’으로부터 태동한 한국적 기업가정신을 가진 CEO가 있을까 하는 생각이 든다.자기 감정도 통제하지 못해 자신의 행동이 기업의 이미지에까지 타격을 입히는 이른바 오너리스크(owner risk)가 빈발하고 있어 이를 연구하는 학자도 적지 않다. 기업가의 사생활이 오히려 기업에 짐이 되는 형국이다.현재 한국의 기업문화를 정립하기 위해 가장 필요한 것은 기업가정신의 부활이라고 본다. 현대적 의미의 양반정신, 선비정신이 절대적으로 필요하다.- 계속 - 

2024년 12월3일 저녁 10시23분 윤석열 대통령은 계엄령을 선포한 후 육군특수전사, 정보사, 국군방첩사, 수도방위사 등에 소속된 군인과 경찰을 동원했다.1979년 10·26 사태 이후 최규하 대통령 대행이 제주도를 제외한 전국에 비상계엄령을 내린 후 45년 만이다. 12·12 쿠데타 세력은 1980년 5월17일 비상계엄을 전국으로 확대하며 공포감을 조성했다.45년 비상계엄령과 12·3 비상계엄령에 동원된 군인들의 대처는 180도로 달랐다. 맹목적으로 신군부의 지휘명령에 따랐던 과거와 달리 MZ(밀레니엄+Z) 세대 군인들은 직접적인 명령 불복종 대신에 태업(怠業)으로 일관했다.비상계엄을 지휘했던 대통령과 국방장관은 국회의 비상계엄해제를 방해하고 주요 정치인을 체포하길 원했다. 하지만 초급 지휘관과 병사들은 시간을 끌며 유혈사태를 막았다.2023년 11월 개봉한 영화 '서울의 봄'은 1300만 명의 관람객을 끌어모으며 흥행에 성공했다. 12·12 군사반란에 대한 역사적 재평가와 더불어 군부통치의 문제점을 잘 조명했기 때문이다.군(軍)의 용사 뿐 아니라 초급지휘관은 모두 MZ 세대로 '꼰대문화'에 젖은 장군들과 장관의 일탈행위를 용납하지 않았다.군과 마찬가지로 기업에서도 MZ 세대는 임원과 최고경영자(CEO)의 부당한 명령과 잘못된 의사결정은 따르지 않은지 오래됐다. 직원과 경영자를 포함한 구성원 전체를 단결시킬 수 있는 기업문화(corporate culture)가 중요한 이유다.◇ 기업문화는 기업의 생존을 결정... 문화상대주의 관점에서 다양성 존중하는 것이 중요경영자가 기업문화에 관심을 가지는 이유는 기업의 성과와 생존에 밀접한 연관성이 있기 때문이다. 성공한 글로벌 기업에는 나름의 독특한 기업문화가 있다.그것이 어떤 문화이고 그 문화의 특장점을 연구해 다른 기업에 적용할 수 있느냐 하는 것이 최근 경영학의 화두이다. 좋은 기업문화가 하루아침에 생기는 것도 아니다.좋은 기업문화를 구축했다고 해도 지속적으로 노력하지 않으면 유지할 수 없다. 이런 측면에서 기업문화 관리가 중요성하다고 하는 것이다.기업문화는 살아있는 생물과 마찬가지로 기업이 처한 외부환경의 변화와 구성원의 진입과 퇴출에 따라 진화한다. 즉 기업문화는 정체돼 있는 것이 아니라 내·외부 환경의 변화에 따라 달라진다.찰스 다윈(Charles Robert Darwin)의 진화론에 따르면 환경의 변화에 가장 빠르게 적응한 종만이 살아남는다. 마찬가지로 강한 문화가 살아남기보다는 환경 적응성이 높은 문화가 영속성을 가진다.기업문화도 동일한 원리가 적용된다. 기업문화는 기업활동에서 의사전달, 의사소통의 원활화, 직원의 유기적 협력, 조직의 일체감을 강화시키는 역할을 수행한다.규모가 작은 기업의 기업문화는 바꾸기 쉽지만 덩치가 큰 기업은 변화 자체가 어렵다. 나이든 사람보다는 젊은 사람, 남성보다 여성이 새로운 기업문화에 적응하는 속도가 빠르다.기업별로 인종, 나이, 성별 등에 따라 새로운 기업문화의 습득 속도가 다르기 때문에 혁신이 필요하다면 변화 에이전트(agent)를 선발해 운영해야 한다.성공한 기업보다 실패 경험을 가진 기업이 새로운 기업문화를 빨리 받아들인다. 강한 기업문화를 가진 기업보다는 약한 기업문화를 가진 기업이 새로운 기업문화를 잘 받아들인다.일반적으로 문화는 어떤 문화가 좋고 나쁘다를 평가하는 것이 아니라 있는 그대로 인정해야 한다는 문화상대주의가 주류 흐름이다.즉 사회문화는 그 문화가 생성된 특정한 상황의 문제해결에 대처한 결과라고 생각한다. 이런 생각은 자신의 문화가 우월하다는 자문화중심주의의 반성에서 나왔다.문화상대주의를 인정해야만 여러 문화가 병립할 수 있고 문화의 다양성은 사회발전의 원동력으로 작용한다고 본다. 새로운 문화가 유입되면 조직 내부에 문화적 동화현상이 일어나며 긍정적, 부정적 효과가 동시에 나타난다.◇ 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화... 존경받는 기업이 되려면 좋은 기업문화 창달해야기업문화에는 ‘좋은 기업문화’와 ‘나쁜 기업문화’가 있다. 나쁜 기업문화는 기업이 급변하는 비즈니스 환경에 적응하기 위해 변화하려는 노력을 방해한다.▲ 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model과 기업문화 위협도 평가 [출처=iNIS]기업 내부 저항세력의 힘이 셀수록 기업문화의 혁신(innovation)은 어려워진다. 기업문화를 관리하기 위해서는 눈에 보이지 않는 부분까지 관심을 갖고 챙겨야 한다.직원의 마음 속을 바꾸지 못하면 진정한 기업문화 혁신은 불가능하다. 동일한 사업을 하고, 유사한 수준의 자원을 가진 기업이 경쟁하여도 어떤 기업은 생존하고 어떤 기업은 망해서 사라진다.좋은 기업문화를 가진 기업은 살아남고 나쁜 기업문화를 가진 기업은 죽는다. 위대한 기업으로 존경받는 기업은 모두 우수한 고유의 기업문화를 갖고 있다.북유럽과 일본의 장수기업이 오래 생존하고 뛰어난 성과를 낼 수 있었던 것이 강력한 기업문화 때문이라는 점을 부인하는 경영전문가는 없다.이런 연유로 위대한 기업이 되는 방법을 찾고 학습하기 위해 기업문화를 연구하는 것이다. 환경의 변화에 적응하지 못한 생물은 도태되듯이 기업도 살아 있는 유기체로 환경의 변화에 빠르게 적응해야 망하지 않는다.국가정보전략연구소는 글로벌 기업의 기업문화를 연구해 SWEAT Model를 개발했다. 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System) 등 5개 DNA를 통해 기업문화가 좋은지 혹은 나쁜지 평가한다.특히 기업문화가 '100년 기업'이 되기 위한 요건에 충분한지 보는 것이 중요하다. 문화와의 적합도와 전략상의 중요도에 따라 기업문화를 3가지 카테고리 즉 △받아들이기 어려운 위험 △관리 가능한 위험 △무시할 수 있는 위험으로 분류한다.버블차트의 크기는 위험의 크기를 나타낸다. 위의 예시에서 보면 비전이 가장 취약하고 사업, 조직, 시스템, 성과 순으로 혁신이 필요하다는 것을 파악할 수 있다.◇ 유럽과 일본의 장수기업이 환경변화에 잘 적응한 사례... 변혁기 한국 기업에게 필요한 혁신적 리더십 부족코트와 헤스켓은 1992년 『기업문화와 성과』라는 책에서 기업문화와 수익율, 성장율 등은 깊은 연관성이 있다고 주장했다.강력한 기업문화란 기업의 전략에 합치하는 것이다. 즉 환경변화에 잘 적응할 수 있는 기업문화가 강한 기업문화라고 할 수 있다.기업 실적도 단기적인 관점이 아니라 장기적인 관점에서 접근할 필요가 있다. 왜냐하면 나쁜 기업문화를 가진 기업도 단기적으로 좋은 실적을 낼 수 있기 때문이다.기업을 스스로 판단하고 환경에 적응해가는 유기체로 보더라도 운영의 주체는 구성원, 즉 사람이다. 사람은 성과를 내면 보상해준다는 당근만으로 장기간 동기부여를 시킬 수 없다.미국식 경영기법이 인정받은 것은 2차 대전 이후부터 1980년대까지 약 30여 년에 불과하다. 하지만 이 시기에 미국 기업이 보여준 성과는 자본주의 200년 역사보다 더 찬란하다.1980년대 말에 주춤하기는 했지만 1990년대부터 신경제나 글로벌 경제라는 용어가 활성화되면서 미국식 기업문화가 재조명을 받고 있다.성과주의가 각광을 받고 이를 기반으로 하는 미국식 경영기법이 글로벌 스탠다드로 인정되고 있지만 미국식 경영기법이 기업성장에 필요한 '만병통치약'이라고 보기는 어렵다.미국의 역사가 불과 250여 년에 불과하다는 변명을 내세울 수 있겠지만 정작 미국 기업 중 100년을 화려하게 성장해온 기업도 드물다.수백 년을 이어가는 북유럽의 기업이나 1000년을 넘기는 일본의 기업에 비한다면 아직 미국 기업의 수명은 비교할 수조차 없이 짧은 편이다.미국형 기업문화가 완전하다고 보기는 어렵고 일부 좋은 실적을 낸 일부 미국의 선도기업이 환경변화에 따라 혁신할 수 있는 기업문화를 갖고 있다고 보는 것이 적절하다.마찬가지로 일본과 유럽의 기업도 동일한 관점에서 접근해야 한다. 좋은 성과를 내기 위해서는 강한 기업문화를 만들고 유지해야 하고 기업활동에 영향을 미치는 기업문화를 관리해야 한다.기업의 성과를 분석해보면 전문경영인보다 창업자가 경영하는 기업의 성과가 좋게 나타난다. 리더십은 보수적인 것보다 혁신적인 기업의 성과가 더 높다.전통적인 한국 기업은 상의하달형(上意下達)의 권위주의적 리더십이 중시되고 보수적이어서 커뮤니케이션이 활발하지 않은 편이다.기업의 창업기나 성장기에는 빠른 피드백이 요구되므로 보수적이고 수직적이며 커뮤니케이션이 활발하지 않은 권위주의적 리더십이 실적을 내기도 한다.하지만 기업의 변혁기나 쇠퇴기에는 혁신적인 리더십이 필요하고 현상유지형 리더십은 배척돼야 한다. 기업의 발전단계에 따라 다른 리더십과 기업문화가 요구된다.- 계속 -

2024년 12월14일 토요일 오후 4시 서울특별시 여의도 국회 앞 도로는 이른바 MZ(밀레니엄+Z) 세대가 점령했다. 국회의원에게 윤석열 대통령의 탄핵을 찬성하라고 압박하기 위함이다.정치에 무관심하다는 평가를 받는 MZ 세대는 응원봉을 들고 K-팝(K-Pop)을 부르며 '탄핵'을 외쳤다. 외국 언론도 4050세대와 다른 행태의 성숙한 시위 문화를 보여준 신세대를 집중 조명했다.자유분방한 사고와 거침없는 행동인 특징인 MZ 세대는 기업에서도 연구의 대상이다. 산업화 시대에 최적화된 국내 기업문화를 거부하고 있기 때문이다. 기업문화의 정의와 기능에 대해 알아보자.◇ 왜 기업문화가 중요한가... 중국·일본의 영향받았지만 한반도 고유문화 창달헤 한민족 유지21세기는 정치나 경제보다 문화가 시대의 흐름을 주도하는 '문화의 시대'라고 말한다. 우리가 자주 사용하는 문화, 조직문화, 기업문화는 무엇인가.먼저 문화는 사전에 따르면 ‘사회구성원에 의해 습득, 공유, 전달되는 행동 양식이나 생활 양식의 과정 및 그 과정에서 이룩하여 낸 물질적·정신적 소득을 통틀어 이르는 말’이다.문화는 한 사회가 공유하고 있는 언어, 풍습, 종교, 학문, 예술, 제도 등을 모두 포함한다. 문화는 한순간에 탄생하는 것이 아니라 특정 사회가 오랫동안 공유하고 실천하면서 형성된 역사적 산물이라고 보는 것이 맞다.1만 년의 인류 역사상 고유의 문화가 없는 민족이 장기간 살아 남은 적이 없다. 영국을 점령한 수많은 이민족 중 앵글로족와 색슨족을 제외한 모두가 멸망한 것도 문화가 없었기 때문이라고 보는 전문가가 많다.중국은 미국보다 수천 년 앞서 원조 '용광로 문화'를 가졌다. 수많은 이민족이 중국 본토를 유린했지만 모두 우수한 한족 문화에 동화돼 자신들의 문화를 헌신짝처럼 버렸다.한족이 중국영토를 지배한 시간보다 외부 이민족인 몽고족, 거란족, 여진족, 만주족 등이 중국을 점령한 기간이 더 길었다. 하지만 이들 민족의 문화가 중국 문화에 미친 영향은 미미하다.2024년 기준 14억의 중국은 56개 민족으로 구성돼 있고 한족이 90퍼센트(%) 이상을 차지한다. 따라서 중국문화가 바로 한족의 문화라고 주장하지만 틀린 말이다.엄밀하게 말하면 중국문화는 수많은 이민족의 문화가 녹아 진화된 형태의 한족문화라 볼 수 있다. 이런 관점에서 보면 근대까지 우리나라 문화도 주변의 중국과 일본의 영향을 받았지만 반도 특유의 문화를 창달했다. ◇ 기업문화는 '기업이 가진 모든 것'... 기업은 인류 역사상 가장 선진화된 집단1970년대 중반 미국의 경영학자들이 기업문화에 관심을 갖게 된 것은 우량기업에는 강한 기업문화가 자리잡고 있다는 인식을 가졌기 때문이다.이후 일본은 1980년대 초반, 한국은 1990년대 중반부터 기업문화에 관심을 갖기 시작했다. 기업문화는 회사의 분위기, 사풍이라는 표현으로 사용되다가 조직문화, 경영문화라는 전문용어로 정착됐다.사회가 아니라 특정 집단이 갖는 문화를 조직문화라고 볼 수 있으며 조직풍토와 동의어로 인식된다. 조직문화는 기업의 조직에 한정된 문화, 경영문화는 기업의 경영도구에 한정된 문화로 각각 보는 시각도 있다.이 글에서는 조직문화, 경영문화 등을 기업문화의 하위개념으로 보고 기업은 영리뿐만 아니라 특정 목적을 가지고 모인 조직 전체로 가정했다.기업문화를 연구하는 이유는 인류 역사상 가장 효율적이고 선진화된 조직이 기업이고 앞으로 자본주의가 지구상에서 없어지지 않는 한 기업의 형태는 지속될 것이라고 보기 때문이다.일반적인 문화의 개념을 기업문화에 적용해 보면 기업문화는 ‘기업의 구성원이 공유하는 가치’라고 볼 수 있다. 기업의 상표나 로고, 복장 등은 눈에 보이지만 직원의 생각, 마인드(mind), 태도(attitude) 등은 드러나지 않는다.행동규범이나 행동양식은 눈에 보이고 직원의 가치관, 사고방식 등은 형체가 없다. 문화와 조직문화에 대한 이해를 바탕으로 보면 특정 기업이라는 조직이 갖는 문화가 기업문화라고 볼 수 있다.무생물인 기업에 문화라는 개념을 붙인 것은 기업을 인간과 동일시한 하나의 인격체로서 성장과 발전뿐만 아니라 퇴보와 사망까지 할 수 있는 객체로 보게 되었다는 것을 의미한다.국내외 다수 전문가의 견해를 종합해서 보면 기업문화는 ‘기업 구성원이 공유하고 있는 가치관, 행동양식, 사고방식의 전체’라고 말할 수 있다. ◇ 기업문화의 3가지 기능... 21세기 들어 삼성그룹에 밀린 LG그룹의 기업문화 기업문화는 1980년대 후반 세계적인 경기침체로 인해 관심이 낮아졌다가 1990년대 후반부터 새로운 세기를 맞이하기 위한 창조(creation), 혁신(innovation), 글로벌화(globalizatio) 등의 가치가 강조되면서 재조명 받았다.최근 오래 생존하는 기업과 훌륭한 성과를 내는 기업을 연구하고 벤치마킹(benchjmarking)하면서 기업문화에 대한 인식이 높아지고 있다. 기업문화가 기업혁신의 도구(tool)로 중요해진 것이다.▲ 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model과 기업문화 기능 [출처=iNIS]기업문화는 직원, 조직, 외부에 작용을 한다. 먼저 기업의 구성원인 직원이 어떤 생각을 하고, 어떻게 행동해야 하는지에 대한 청사진을 제시하고 조직이 직원에게 기대하는 사고와 행동양식을 파악할 수 있도록 한다.직원은 기업에 축적된 지식, 정보, 기술, 사상, 노하우 등의 지적 자원을 업무를 수행하는데 활용한다. 기업문화는 직원이 어떻게 조직에 공헌할 수 있는지 스스로 학습하도록 해 조직의 정체성(identity)를 강화시킨다.다음으로 조직에 대한 기능은 조직의 통일성과 연대성을 공고히 만들면서 조직 특유의 개성을 확립시킨다. 조직의 모든 구성원이 동일한 생각을 하고 동일한 행동패턴을 가지도록 만드는 것이다.국내 최고 대기업 집단인 삼성그룹을 예로 든다면 보수적이며 혁신적이라는 평가를 받는다. 반면에 LG그룹은 인화(人和)와 단결을 중시하는 편이다.산업화시대에는 삼성그룹과 LG그룹이 전자와 반도체에서 우열을 가리기 힘들정도로 치열하게 경쟁했다. 하지만 혁신이 필수적인 정보화시대에 접어들며 LG그룹은 비교하기 어려울 정도로 존재감이 미약해졌다.마지막으로 기업이 자신의 사회적 위치를 인식할 수 있도록 하는 대외적인 기능을 수행한다. 기업이 존재하는 의미를 명확하게 해 사회로부터 공감을 획득한다.기업 자체가 인간과 마찬가지로 사회구성원인 기업시민으로서 역할을 수행하도록 한다. 포스코그룹은 2018년부터 기업시민이라는 개념을 경영이념에 포함시켰다.우리 사회가 직면한 사회문제 해결에 동참하고 인류의 번영과 더 나은 세상을 만들기 위한 목적이다. ESG 경영의 지향점인 지속가능성장목표(SDGs)도 수립해 실천하고 있다.- 계속 -