1974년 8월15일 최초의 지하철인 '종로선'은 일본의 기술을 도입해 건설됐다. 이후 2기 지하철부터는 순수 우리기술이 적용되면서 본격적인 지하철의 역사가 시작됐다.지하철은 영국에서 지상 교통혼잡을 해결하기 위해 도입됐다. 버스와 같은 대중교통수단 뿐 아니라 자가용도 정확한 이동시간을 예측하기 어렵다. 서울지하철은 9호선까지 확장되며 운영비도 천문학적으로 늘어났다.2024년 6월3일 기준 서울교통공사의 부채액은 7조833억 원으로 정상적인 경영으로 상환하기란 불가능해졌다. 정치권을 중심으로 노인 무임승차를 없애면 '만성 적자'가 해소된다는 주장이 제기됐다. 서울교통공사의 경영 혁신 방안을 살펴보자.◇ 사명을 바꾼 이후에도 낙하산 임명 근절되지 않아... 공무원 출신 사장으로 파괴적 혁신 불가능2017년 5월 설립된 서울교통공사의 역대 사장은 김태호, 김상범, 백호 등 3인이다. 서울시 도시철도공사, 서울메트로, 서울교통공사 등으로 명칭이 변경됐다.1대 김태호는 한국전기통신공사에서 직장 생활을 시작해 KT를 거쳐 하림그룹, 차병원그룹 등에서 근무했다. 2014년 서울시 도시철도공사 사장을 지내고 상호가 달다진 서울교통공사까지 경영했다.김태호는 민간기업 임원 출신으로 혁신경영 전문가라는 평가를 받았지만 재임 기간 중 조직에 큰 변호를 이끌어내지는 못했다.2대 김상범은 서울시에서 공무원으로 잔뼈가 굵어졌으며 교통국장, 도시교통본부장, 시정개발연구원장, 행정1부시장을 거쳤다. 30년 동안 교통행정 분야에 근무해 전문성이 높다는 평가를 받았다.2022년 4월 임명된 김상범 사장은 2022년 12월 사퇴했다. 재직 중 신당동 역무원 살인사건, 이태원 참사가 발생하며 책임 논란이 제기됐다. 서울시 정무시장을 지낸후 서울시립대 연구교수로 재직하다 복귀했지만 좋은 성과를 내지 못했다.2023년 임명돼 현재 사장인 3대 백호는 전임 김상범과 유사하게 서울시 공무원으로 근무했지만 기획예산실, 산업경제국, 환경국, 교통정책관 등을 맡았다.도시교통실장을 경험했지만 교통전문가로 보기는 어렵다. 2023년 5월 취임하며 '혁신의 원년'으로 삼겠다는 포부를 밝혔지만 1년 6개월 동안 경영실적은 우수하다고 보긴 어렵다.서울교통공사는 사명을 지속해 바꾸고 있지만 기업문화(corporate culture) 자체는 진화하지 못했다. 시장이 바뀌어도 낙하산 인사 관행도 유지되고 있다.경영전문가들은 서울교통공사의 경영을 정상화하려면 경영혁신 방안을 제시하는 인사를 임며앻야 한다고 주장한다. 시장과 친한 공무원 출신으로 파괴적 혁신(disruptive innovation)은 불가능하기 때문이다. ▲ 서울교통공사의 경영혁신 관련 핵심 이슈 [출처=iNIS]◇ 사장 임기보다 오래 근무하는 직원의 이익 보호도 중요... 갈등이 아니라 문제 해결에 노조활동 초점 맞춰야서울교통공사의 노조는 2024년 12월6일부터 파업하겠다고 예고했다. 낮은 임금과 인력 부족 문제를 해결해 달라는 요구를 제시했지만 2022년, 2023년에 이어 3년 연속 파업을 시도하는 셈이다.50년 동안 서울시민의 핵심 대중교통수단으로 자리매김했지만 여전히 충직한 '시민의 발'로서는 부족하다. 서울교통공사의 문제점을 간략하게 정리하면 다음과 같다.첫째, 다른 공기업의 고질적인 문제점인 낙하산 인사가 근절되지 않고 있다. 2017년 설립 이후 임명된 3명의 사장 모두가 실질적으로 낙하산이라고 봐야 한다.임명할 때 서울시에서 교통 분야에서 오랫동안 근무해 교통전문가이므로 최적의 인사라고 발표한다. 하지만 서울시에서 행정업무를 하는 것과 현장에서 교통문제를 해결하는 것은 다른 차원의 경영이다.우리나라 공무원의 문제점 하나가 전문성이 부족하다는 것이다. 소위 말하는 순환보직으로 제너럴리스트(generalist)만 양성하므로 전문성을 쌓을 기회도 없다.그럼에도 공무원은 자신이 맡은 보직이나 경험을 제시하며 스페셜리스트(specialist)라고 주장한다. 실제 이러한 유형의 전문가가 양호한 경영실적을 달성한 사례를 찾기 어렵다.외부 전문가도 경영능력이 검증되지 않으면 낙하산 인사라고 봐야 한다. 정치권 주변을 기웃거리며 자칭 혹은 타칭으로 전문가로 불리는 이들도 적지 않다.  둘째, 강성 노조가 부정적 갈등(negative conflict)을 멈추지 않는 것도 해결해야 한다. 갈등은 현상에 불만을 품고 해결하기 위한 목적이라면 긍정적(positive)으로 볼 수 있다.노동자의 권익을 보호하기 위해 결성된 노조가 임금 인상 등을 요구하며 파업하는 것은 당연하다. 그렇지만 기업의 경영현황을 파악해 합리적인 요구조건을 내걸어야 한다.서울교통공사는 사측이 비용절감 위해 인력 구조조정 단행하며 충돌하는 양상이 반복된다. 적자가 발생하면 상대적으로 변동비 성격이 강한 인건비 부담을 축소하는 것이 일반적인 경영전략이다.바람직한 방법은 아니지만 인력 구조조정에 반대만 할 것이 아니라 다른 비용을 줄이든지 대안을 제시해야 한다. 적자를 해결할 고민은 하지 않고 세금으로 급여를 올려달라고 요구만하면 설득력이 약하다.서울교통공사 노조는 정치적 파업을 자주 한다는 비판도 제기되고 있다. 사측이나 서울시가 해결할 수 없는 요구조건도 적지 않기 때문이다. 셋째, 장기간 적자가 남에도 수익성 외면하면 정상적인 기업이라고 보기 어렵다. 수익을 늘리고 비용을 줄여 이익은 내지 못하더라도 최소한 손익분기점(BEP)를 달성하기 위해 노력해야 한다.2023년 기준 부채 6조8321억 원으로 지속 상승 중이라 해결하지 않으면 안 된다. 일부 정치권과 경영진이 노인 무임승차 폐지로 돌파구 마련을 시도하고 있지만 국민의 공감대를 얻지 못하고 있다.노인이 늘어남에 따라 불가피한 선택이라면 사회적 약자에게 적절한 수준의 교통비를 제공하는 것이 바람직하다. 노인의 이동권 보장도 고령화 시대의 시급한 과제이기 때문이다.승객의 운임 외에도 광고, 상가 임대 등으로 수익모델을 확장해야 한다. 지하철 상가의 운영도 주먹구구식으로 하지 말고 전문가를 영입해 체계적으로 한다면 수익을 늘릴 방법은 무궁무진하다.결론적으로 서울교통공사의 경영혁신은 낙하산 인사를 근절하고 기존 경영방식을 철저하게 부정하는 파괴적 혁신만이 해결책이라고 봐야 한다.노조도 임금인상 투쟁만 하지 말고 경영전략도 제대로 수립하지 않은 사장의 임명은 단호히 거부해야 한다. 사장의 임기보다 10배나 더 긴 기간동안 근무해야 하는 직원, 평생 동안 지하철을 탑승해야 하는 시민의 이익을 보호해야 하기 때문이다.

영국 에너지 전환 데이터 제공업체인 우드 맥켄지(Wood Mackenzie)에 따르면 제련산업의 전기아크로(EAF) 전환이 향후 아연 회수량에 큰 타격을 줄 것으로 전망된다. 현재 산화아연이나 다른 금속의 부산물을 최대 25%까지 활용하는 것과 비교해 EAF 스틸 더스트(steel dust)의 평균 아연 비중량이 17%로 낮은 수준이기 때문이다.제련업체는 저탄소 경영전략으로 EAF 도입을 확대하고 있다. 2050년까지 국제 철강 생산의 약 50%가 EAF 과정을 거칠 것으로 예측된다. 탄소 집약적인 철강산업의 문제점을 해결하기 위해 개발한 저탄소 기술이 아연 제련 사업의 탄소중립 목표와 상충될 가능성이 높다.고려아연의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다. 글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 고려아연의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ▲ 고려아연의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 2021년부터 ESG경영 추진 의사 밝혀... 대주주 영풍자본과 경영권 갈등 심화고려아연은 2021년 말 지속가능경영본부를 신설하며 지속가능경영과 ESG 경영을 추진하겠다고 밝혔다. 미래 성장 전략 로드맵인 ‘트로이카 드라이브(Troika Drive)’는 △신재생에너지 및 수소사업 △2차전지 소재사업 △자원순환 사업 등을 포함한다. 홈페이지에 ESG 경영헌장은 없었으며 지속가능 경영보고서와 ESG 정책을 공개했다.2024년 5월 제2차 지속가능경영위원회를 개최했다. 주요 안건은 △2024년도 지속가능경영보고서 발간 관련 핵심 이슈 △에너지절감 및 법정에너지 진단 및 활동 △안전보건경영 시스템 운영 및 안전문화활동 △환경경영체계 계획 및 수립 등이었다.고려아연 노조는 2024년 3월 대주주인 영풍의 자본이 고려아연에게 무리한 배당금을 요구하고 있으며 영풍 스스로 기업경영에 충실하라고 요구했다. 노조는 지난 5년 간 영풍의 오너 일가가 무려 5000억 원 가량의 배당금을 챙겼다고 주장했다. 영풍이 노동자 근로환경 개선과 회사 발전에 배당금을 투자해야 한다고 지적했다.영풍그룹과 계열사인 고려아연은 지난 75년간 각자 독립경영을 이어가고 있으나 최근 갈등이 커지고 있다. 2024년 3월 진행된 고려아연 정기 주주총회에서 처음 창업 대주주끼리 표 대결을 벌였다. 현재 고려아연의 지분 구조는 △최윤범 고려아연 회장 33.2% △영풍 장형진 고문 32% △국민연금이 7.8%를 각각 보유하고 있다.2024년 1분기 매출액은 1조8136억 원이며 영업이익은 1907억 원을 기록했다. 1분기 매출액은 전년 동기와 비슷한 수준이었으나 영업이익은 전년 동기 대비 23.1% 증가했다. 대주주의 경영권 분재에도 사업은 호황을 누리고 있다.고려아연은 2023년 11월 니켈 제련소에 5063억 원을 투자했다. 배터리 핵심소재 사업의 경쟁력을 강화하기 위한 목적이다. 2026년 초까지 완공하여 니켈 금속량 기준 연간 4만2600t을 생산할 계획이다. 전기자동차(EV) 시장이 확대되며 친환경적인 배터리 원료 및 부품에 대한 수요가 커지고 있다.◇ 중대재해 제로 목표 선언... 산업재해 끊이지 않아 특별감독받아고려아연은 2024년 4월 아연의 내수 공급 부족 사태를 막기 위해 제련 생산량이 급감할 경우 국내 판매를 우선하겠다고 밝혔다. 고려아연과 경영권 분쟁 중인 영풍이 석포제련소 아연 생산량을 40만 톤(t)의 80% 수준으로 제한했기 때문이다. 글로벌 수요 약세로 아연 가격이 1톤당 US$ 2479달러로 전년 대비 20% 하락했다. 다수의 아연 광산과 제련소 가동이 중단된 이유다.철강 처리에 주로 사용되는 아연의 연간 국내수요는 약 47만t이다. 이를 국내 아연 생산업체 1, 2위인 고려아연과 영풍이 85%인 약 4만t을 책임지고 있다. 고려아연은 2024년 아연 65만t을 생산할 계획이다. 2023년 국내 아연괴 수출량은 61만t으로 글로벌 아연시장의 4.4%를 차지했다. 국내 아연괴 수출량 중 고려아연이 45만t으로 73.7%를 점유한다. 고려아연은 2021년부터 안전혁신위원회를 출범해 안전 중심 경영 관련 활동과 정책수립기구의 역할을 수행하고 있다. 2024년 6월 출범한 안전혁신원회 2기는 안전중심 경영을 최우선으로 관리시스템을 더욱 개선할 방침이다. 또한 전문 분야별 외부위원을 초빙해 다양한 소통, 자문 활동으로 안전보건 수준을 높이고 있다.고려아연은 2021년 ‘모든 사람의 안전·보건 확보’를 최우선 가치로 두고 중대재해 제로(0)를 목표로 정했다. 2021년부터 2025년까지 안전·보건 예산으로 총 3170억 원을 편성해 안전경영에 활용하고 재해사고 예방을 강화할 계획이다.고용노동부 산업안전보건법 특별감독에서 2021년 6월 고려아연의 위반사항이 214건으로 조사됐다. 과태료로 2억9000만 원이 부과됐다. 1공장에서 사고가 빈발하고 있는데 2020년 끼임 사고로 현장근로자 1명 사망, 2021년 질식사고로 2명이 사망하며 특별감독을 받았다.특별 감독으로 지적받은 사항 214건 중 안전조치 미비는 192건, 보건조치는 20건으로 조사됐다. 공장 내에 화재나 폭발 위험성이 발견됐다. 지적받은 사항은 추락, 폭발, 끼임 등 근로자 안전과 밀접한 사안들이었다. 고려아연이 2016년부터 2020년까지 5년 동안 현장 안전, 노후시설 개선, 하청업체 지원 등에 5707억 원을 투자했음에도 현장의 위험요인은 완벽하게 해소하지 못했다.고려아연은 안전한 일터를 구축하기 위해 안전보건공단과 함께 산소 및 유해가스 농도 측정 교육을 진행했다. 전문강사가 월 평균 2회 온산제련소를 방문해 임직원과 협력사 직원 모두를 대상으로 강의하고 있다. 산업재해를 방지하기 위한 목적이므로 ESG 경영의 일환으로 봐야 한다.2024년 5월 노조와 안전실천 문화 확립을 위한 공동선언문을 발표했다. 노사가 서로 협력해 핵심가치인 안전을 위해 함께 노력하자는 취지다. 노사는 안전한 작업 환경과 일터 구축을 위해 안전교육 및 훈련 참여, 위험 요소 발굴 및 개선, 법규 준수 등에 협력할 방침이다. ◇ 2050년부터 녹색 아연 생산 목표... 황산 취급 계약 종료 예정2050년부터 100% 녹색 아연(green zinc)을 생산하는 것을 장기 비전으로 설정했다. 제련사업 전 과정에서 탄소배출을 최소화하기 위한 목적이다. 녹색 아연은 생산 제품의 전 생애주기에서 탄소를 배출하지 않아 청정에너지 분야에 활용할 수 있는 그린메탈(Green Metal)을 의미한다.고려아연은 재생에너지 비중을 2030년 85%에서 2040년 100%까지 높일 계획이다. 2018년 오스트레일리아 계열사인 SMC(Sun Metals Corporation) 제련소 내에 건설된 125메가와트(MW)급 태양광 발전소는 SMC 제련소의 연간 전기 사용량의 약 25%를 충당하고 있다. 태양광, 풍력 발전 등 재생에너지에 관심을 집중하고 있다. 2024년 6월 오스트레일리아의 신재생에너지 기업인 맥킨타이어 풍력 발전소의 지분 30%를 인수했다. 2021년 초 오스트레일리아에 신재생에너지 및 그린수소 전문 자회사인 아크에너지(Ark Energy)를 설립했다. 아크 에너지를 중심으로 재생에너지 사업체 인수합병(M&A) 및 운영을 추진하고 있다.고려아연은 영풍과 협업 방식으로 진행한 황산취급 대행 계약을 연장하지 않고 종료하기로 결정했다. 계약 만료일은 2024년 6월30일이다. 영풍 석포제련소는 낙동강 카드뮴 오염 등 환경오염 이슈와 황산의 처리 및 관리과정에서의 안전사고 리스크가 높기 때문이다. ESG 경영은 기업 내부 뿐만이 아닌 공급사슬(supply-chain) 내 협력업체의 참여도 중요하다.독성이 강한 유해화학물질인 황산은 아연을 제련하는 과정에서 생기는 부산물이다. 현재 고려아연은 온산제련소에서 20기의 황산탱크를 가동한다. 영풍 석포제련소에서 2023년 인수한 40만t을 포함해 연간 160만t의 황산을 처리하고 있다.◇ 근로자의 안전을 위협하는 작업환경에 대한 경영진 관심 요망△거버넌스(Governance·지배구조)=제도운영에서 포스코홀딩스와 마찬가지로 ESG 경영헌장조차 제정하지 않아 ESG 경영에 대한 의지가 의심된다. 지속가능경영본부를 신설하며 ESG 경영을 체계화할 필요가 있다. △사회(Social)=2016년 온산제련소에서 황산누출사고로 2명 사망, 3명이 화상을 입었다. 이후 고려아연은 안전대책을 마련하겠다고 밝혔으나 그 뒤로도 산업재해가 발생했다. 노동부에 따르면 2021년 기준 지난 10년간 노동자 14명이 사망하고 57명이 부상을 입었다. 경영진이 근로자 생명과 안전이 크게 위협받는 작업환경을 개선할 의지가 있는지 의문이 든다. △환경(Environment)=환경은 제련 과정 중에 발생하는 유해화학물질의 환경오염 리스크를 경시할 수 없다. 그린메탈을 목표로 재생에너지 비중을 높이려는 노력은 긍정적이라 평가받을 수 있다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

▲ 21대 국회가 폭망한 내외부 위험과 실패 원인[출처=iNIS]지난 5월1일 우리 정부는 2020년 1월 시작된 중국발 코로나19 팬데믹(대유행)이 공식적으로 종료됐음을 선언했다. 약 4년 동안 수천 만 명이 치명적인 바이러스로 목숨을 잃었고 전 세계는 아직도 경기침체의 나락에서 벗어나지 못했다.수출주도형 경제구조를 가진 우리나라는 피해를 최소화하기 위해 최선의 노력을 경주했지만 천문학적인 규모로 늘어난 국가·기업·가계의 부채로 휘청거리고 있다. 코로나19 이후의 경제정책을 수립해야 하는 정치권은 경제보다 정치 패권 다툼에 여념이 없다.국가정보전략연구소·엠아이앤뉴스는 ‘오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-ARMOR’ 모델을 적용해 국회가 본연의 임무를 수행할 수 있는 방안을 제시할 방침이다. 21대 국회의 문제점을 지적하고 22대 국회가 나아갈 방향을 제시하는 긴 여정을 시작하려는 이유다.◇ 국내외 위험 요인을 해결하지 못해 성과 달성 실패정치는 본질적으로 권력을 쟁취하기 위해 투쟁하는 것이므로 갑론을박이 치열할 수밖에 없다. 하지만 상대를 비난하고 부정하는 갈등보다 논쟁과 협상을 통한 합의를 이끌어 낼 필요가 있다. 해방 이후 우리나라 정치는 크게 보수와 진보라는 정치세력이 권력을 분점하면서 다양성은 사라진 지 오래다.22대 국회의원 선거가 끝난 지 2개월이 흘렀지만 보수당인 국민의힘과 진보당인 더불어민주당은 극한 대결 국면을 이어가고 있다. 21대 국회는 코로나19라는 전대미문의 전염병으로 초래된 혼란에 휩쓸려 성과를 내기 어려웠다는 평가를 받는다.하지만 여소야대의 극한 투쟁, 코로나19 장기화, 러우 전쟁으로 에너지 가격 상승, 미중 갈등과 반도체 전쟁, 경기침체와 정책 부재라는 국내외 위험에서 자유롭지 못했다. 21대 국회가 사상 최악이었다는 세간의 비난을 떨쳐내지 못한 이유다.코로나19는 미국과 영국에서 mRNA 백신이 개발되며 대응력을 강화했지만 백신의 부작용에 대한 우려, 비싼 가격 등으로 다양한 논란이 초래됐다. 글로벌 제약회사인 화이자, 존슨앤존슨, 얀센, 아스트라제네카, 노바백스 등이 막대한 이익을 향유하는 동안 국내 제약회사는 뒷전으로 밀려났다. 코로나19는 국내 경제에 단기간 회복하기 어려운 큰 생채기를 냈다.러시아는 2022년 2월 나토(NATO)에 가입하려는 우크라이나를 전격 침공했다. 러시아산 천연가스·석유에 에너지 안보를 의존하던 유럽은 큰 충격을 받았다. 글로벌 곡물 수출국가 상위에 랭크된 양국의 전쟁으로 곡물 시장이 요동을 쳤고 우리도 식품 가격 인상이라는 피해를 입었다. 전쟁이 끝나지 않으면서 석유와 천연가스는 고공행진을 멈추지 않고 있다.미국은 '미국 우선주의(America Fist)' 정책을 추진하며 우방 세력인 유럽, 적대세력인 중국·러시아·북한·이란 등과 군사 및 경제적 대결을 피하지 않고 있다. 미국과 안보동맹을 중시하며 성장한 한국경제는 미중 갈등 속에서 갈피를 잡지 못해 허둥대는 중이다. 반도체 전쟁은 안미경중(安美經中)에 의존한 외교정책의 수정을 강요하고 있다.2022년 5월 코로나19 혼란 속에서 집권한 윤석열정부는 사회적 거리두기를 해제했지만 경기회복에 성공하지 못했다. 미국, 일본, 유럽연합(EU) 등이 정상화 궤도에 들어선 것과 대조적이다. 관광업을 활성화하기 위해 추진했던 새만금 잼버리대회, 2030 부산 엑스포 등도 예기치 못한 복병으로 경제 성장에 대한 기대감을 무너뜨렸다.종합적으로 국내외 다양한 위험 요인은 21대 국회가 국민이 원하는 수준의 성과를 내기 어렵게 만들었다고 평가할 수 있다. 21대 회기 중 문재인정부에서 윤석열정부로 권력이 이양된 것도 정쟁의 불씨로 작용했다.◇ 부실한 공약과 실천 의지 박약이 가장 큰 문제… 법안 발의 건수 및 출석률 모두 저조해국민경제가 어려움에 처해지면 정치권이 솔선수범해 해결책을 찾아야 하지만 21대 국회는 그러한 노력을 게을리했다. 헌법에서 보장하는 국회의원의 특권과 각종 보상을 고려하면 엄청난 국력이 낭비된 셈이다. 21대 국회는 당선된 국회의원 공약이 처음부터 부실했고 의정 활동 측면에서도 게을리해 비난을 받아 마땅하다.우선 공약 측면에서 보면 정치공약 난무 건설 공약 중심, 측정 불가능한 공약 등이 문제점으로 지적됐다. 대표적인 정치공약은 북한 핵무기 폐기 및 비핵화, 미군 철수 및 전시작전권 회수, 최저임금 반대 등으로 매우 다양했다.미국은 2003년 8월부터 북한의 핵 문제를 해결하기 위해 6자 회담을 추진했지만 성과를 얻지 못했다. 오히려 북한은 6차례의 핵실험을 통해 핵보유국 지위를 획득했다는 평가를 받고 있다. 북한의 핵은 미국과 러시아·중국·일본 등 다수 국가의 이해관계에 밀접하게 연관돼 우리나라가 쉽게 해결하기 어려운 문제다.최저임금도 정치적이나 경제적으로 민감한 이슈다. 문재인정부는 최저시급을 1만 원으로 올리기 위해 고군분투했지만 자영업자의 경영난, 물가상승 등의 이유로 끝내 달성하지 못했다. 보수정당은 최저임금을 업종별·규모별로 구분하자는 입장인 반면 진보정당은 보다 여유로운 생활 수준을 유지할 수 있도록 1만 원 이상은 책정해야 한다는 주장을 견지한다.건설공약에 포함된 신공항, 고속도로 신설, 철도 건설 등도 바람직하지 않은 공약으로 꼽힌다. 한국공항공사는 14개의 지방 공항을 운영하고 있지만 김포공항과 제주공항을 제외한 12개 공항이 적자 상태다. 그럼에도 경기 남부, 대구·경북, 부산, 전북 등에서 다수 지역에서 공항을 신설해달라는 민원이 거세다.측정 불가능한 공약은 지역경제 활성화, 각종 지원사업 확대, 재개발·재건축 사업 지원, 살기 좋은 농촌 주거환경 개선, 교육환경 개선을 위한 정책 지원, 안전한 대한민국 건설, 완벽한 군사 대응태세 구축 등이 대표적이다. 달성했는지조차 판단하기 어렵다면 공약을 이행하기 위해 노력하지 않는다.지역경제 활성화나 소상공인 지원과 같은 사업은 코로나19로 빈사 상태에 빠진 자영업자에게 꼭 필요한 사업임에도 추진 실적이 처참한 지경이다. 소상공인이 지역경제의 근간이라는 인식을 가졌다면 완료할 의지가 없는 공약을 내세우지는 않았을 것이다.다음으로 국회의원은 기본적으로 국가 운영에 필요한 법률안을 제정하고 제출된 법안이 적절한지 심의하는데 전력을 다해야 한다. 하지만 21대 국회의원의 활동 내역을 분석해 본 결과 초선 의원은 법률안을 제정하기 위해 노력하는 시늉이라도 했지만 재선·3선으로 선수가 올라가면 법률 제정에 무관심했다.일부 국회의원은 특정 이해관계자의 입장만을 반영한 법률안을 제안하거나 다른 국회의원이 발의한 법안에 이름을 올리는 경우도 허다했다. 4년 동안 평균 70~80건의 법안을 제출하는 국회의원도 있지만 최대 100건, 최소 20여 건도 제출하지 않기도 한다.마지막으로 국회 본회의 및 상임위원회 출석률 저조, 이해관계자에 대한 ‘갑;질도 척결해야 할 폐단에 속한다. 경제정의실천시민연합은 2023년 9월 본회의와 상임위원회 출석률이 저조한 국회의원 명단을 발표했다. 국회 홈페이지의 의원 출결 현황자료를 근거로 분석했다고 한다.출석률이 낮은 국회의원의 순서는 △박진 72/5% △김태호 73.6% △정우택 74.2% △정운천 75.7% △이용 77.1% △우상호 79.3% 등이었다. 상임위 출석률 하위 정치인은 △안철수 64.3% △윤상현 67.5% △김태호 69.9% △박용진 73.15 등으로 조사됐다.국회의원 갑질은 보좌관·비서관 등 직원의 잦은 교체와 사적 업무 지시, 정부 부처에 대한 과도한 자료 요구, 국정감사에서 강압적인 질문, 기타 이해관계자에 대한 폭언·협박이 빈발했다. 국회의원은 막강한 권한과 영향력을 행사하므로 ’슈퍼갑‘이라고 부른다.하지만 국회의원이 가장 무서워하는 것은 ’국민의 뜻‘, 즉 민심이다. 민심을 잘 관리하지 못하면 다음 선거에서 당선되지 못하기 때문이다. 문제는 대부분의 국민은 먹고 사는 문제로 바쁘기 때문에 국회의원을 감시하거나 공약 이행도를 평가하기 어렵다. 문화매일이 전문가 그룹과 공동으로 국회의원 공약을 평가하는 이유다.⋇오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-ARMOR=국가정보전략연구소가 국회의원과 지방자치단체장 등의 선거공약을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 5G는 오곡(五穀·다섯 가지 곡식), 밸리(Valley)는 계곡을 의미한다. 문명은 ‘오곡백과’가 풍성한 계곡에서 탄생해 발전했기 때문에 국가·지자체가 번성하기를 기원하는 마음을 담았다.

▲ 인도 복합기업인 릴라이언스 인더스트리(RIL) 로고인도 복합기업인 릴라이언스 인더스트리(RIL)에 따르면 홍해에서 분쟁이 격화되며 기업 주가가 7% 상승했다. 2020년 9월 이후 주가 상승율이 가장 높았던 것으로 조사됐다.홍해에 군사적 충돌로 해상 물류가 영향을 받는 와중에도 예멘 반군이 러시아산 원유를 실은 유조선은 공격하지 않고 있기 때문이다. 릴라이언스 인더스트리는 러시아산 원유 최대 수입자이기 때문에 연료 정제사업에서 피해가 발생하지 않을 것으로 전망된다.글로벌 에너지기업의 시가 총액 순위에서 릴라이언스 인더스트리는 4위로 등극했다. 높은 순서부터 살펴보면 △1위 사우디아람코 △2위 엑슨모빌 △3위 셰브론으로 조사됐다.포브스의 실시간 억만장자 리스트에서 릴라이언스 인더스트리의 회장인 무케시 암바니(Mukesh Ambani)의 순위는 11위로 올랐다. 암바니의 순자산은 US$ 1111억달러로 평가됐다. 

▲ 민진규 국가정보전략연구소 소장 [출처 = iNIS]인도는 중국과 3500km에 달하는 국경을 맞대고 있으며 물리적 충돌까지 불사하고 있다. 2020년 카슈미르라다크의 갈완계곡에서 양국 군대가 충돌해 다수의 사망자가 발생했다. 티벳의 정신적 지도자인 달라이 라마가 인도로 망명한 이후 국경 분쟁이 본격화됐다.중국과 영토전쟁을 벌이고 있는 인도는 지난해 중국과 교역에서 1010억 달러(약 125조2400억 원)의 무역적자를 기록했다. 전자제품·자동차 부품·화학제품·비료 등의 수입이 급증했기 때문이다.인도의 경제성장에 중국의 기초 소재와 부품이 절대적으로 요구되고 있어 인도의 고민이 깊다. 인도가 향후 10년 이내에 일본·독일을 뛰어 넘어 세계 3위의 경제대국이 될 가능성이 높아 인도의 금융업은 비약적으로 발전할 것으로 전망된다.개혁개방 이후 급성장한 중국의 주요 도시가 아시아 금융허브로 자리매김하고 있는 것이 추정의 근거다. 인도의 금융 중심지는 2대 도시인 뭄바이다. 뭄바이는 지난해 9월 국제금융센터지수(GFCI)가 70위로 3월 대비 20위가 하락했다.금융 인프라가 낙후돼 금융 수요의 대부분을 싱가포르에 의존하는 수준에 머물고 있기 때문이다. 아이러니하게도 핀테크 산업이 급성장한 배경에도 낙후된 금융 인프라가 자리 잡고 있다. 나렌드라 모디 총리가 경제발전을 위해 ‘메이드인 인디아’ 정책을 과감하게 펼치고 있지만 아직 역부족이다.하지만 중국 정부의 제로 코로나 정책에 실망한 중국 투자 해외기업이 인도로 공장을 옮기고 있어 제조업 비중이 높아지고 있다. 금융업 입장에서는 희소식이다.그럼에도 뭄바이를 아시아 금융허브로 육성하려면 정치·경제·사회·문화·과학기술 등 다양한 영역에서 혁신이 불가피하다.- 계속 -

현대차그룹(이하 현대차)은 2000년 현대그룹(이하 현대)의 분쟁과 분할로 인해 탄생한 자동차관련 기업이었지만, 전형적인 국내 대기업의 성장전략에 따라 문어발식 확장으로 전문성이 결여된 복합그룹이다.현대자동차, 기아자동차와 모비스 등 자동차 계열사, 현대엠코, 현대건설 등 건설계열사, 현대카드와 현대캐피탈 등 금융계열사, 야구구단, 서산농장 등 약 70여 개의 계열사를 가지고 있다. 정몽구 회장은 일명 ‘왕자의 난’으로 밀려났지만 정주영 회장의 장자로서 그룹의 정통성을 현대건설인수로 잇고자 했고, 표면적으로 성공한 것으로 평가를 받고 있다. ◇ 정주영 회장의 정치적 저항과 좌절대한민국의 재벌사에 빠지지 않는 것이 권력과의 유착이다. 박정희 정부가 경제개발을 추진하면서 효율성이 높은 재벌에게 특혜를 부여했고, 재벌은 개발이익을 정치권에 제공하는 정경유착의 고리를 훌륭하게 만들었다.국내 재벌은 정치와 유착하지 못하면 기업경영이 어렵고, 유착하면 기업경영이 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’식이라는 사실을 일찍 깨달았다. 미 군정의 식산자산 불하나 전후 미군의 원조물자 배급이나 매입은 재벌에 대한 정치적 특혜의 출발점이었고, 한국재벌의 기반을 제공했다. 정주영은 정치권과의 유착관계를 공고히 하기 위해 아들 정몽준을 국회의원으로 만들었다. 대통령 선거 때마다 단골 후보로 거론되는 정몽준 의원은 재벌의 아들이라는 것이 후광이자 아킬레스건으로 작용하고 있다.아들을 국회의원으로 만들어 정치적으로 활용하는 것으로 만족하지 못한 정주영 회장은 1992년 통일국민당을 창당해 대통령 후보로 입후보했다. 3당 합당을 한 김영삼이 대통령으로 당선됐지만, 자금력을 기반으로 한 통일국민당도 새로운 정치세력으로 부상하는 계기가 됐다.대통령 후보로 선거에 나서고, 정치활동을 벌인 대가로 정치적 탄압은 예정돼 있었다. 세무조사를 받고 어려움을 겪었지만 정치와 거리를 둔 덕분에 YS정부를 잘 넘길 수 있었다.외환위기를 극복하고 남북긴장상태를 해소하기 원하는 DJ정부의 의도를 알아차린 정주영 회장이 대북사업을 야심 차게 벌였다. 1998년 자신이 키운 소를 몰고 방북을 하면서 세계적인 주목을 받았다. 1999년 대북사업을 벌이기 위해 현대아산을 설립해 금강산관광, 개성공단 등의 사업을 벌였지만 사업적으로 큰 성공을 거두지 못했다. 현대의 대북사업은 남북대화의 돌파구를 마련하고 싶은 DJ정부의 정치적 목적과 현대건설의 사업거리를 확보하고자 했던 현대그룹의 의욕이 합쳐진 성과물이다.DJ는 대북사업으로 노벨평화상을 받았지만, 현대는 기업이 풍비박산(風飛雹散) 났다. 아직 현대아산이 대북사업을 총괄하고 있지만 MB정부 들어 남북긴장이 고조되면서 개점 휴업상태다.진보계열의 후보가 2012년 12월 대통령 선거에서 당선되었다면 대북사업의 돌파구가 마련되었겠지만, 보수진영의 후보가 당선되면서 이 희망마저 물거품이 됐다. 정주영 회장의 마지막 작품인 대북사업은 장기적으로 남북통일의 주춧돌이 되었다는 평가를 받을지 모르지만 사업적으로 철저히 실패한 프로젝트라고 볼 수 있다.◇ 후계구도의 혼란에 따른 왕자의 난 등 갈등의 연속2000년 현대의 기반을 흔든 소위 말하는 ‘왕자의 난’이 발생했다. 정몽헌 회장의 측근이 현대자동차의 회장으로 발령받으면서 시작됐다. 정몽구 그룹 공동회장은 정몽헌 회장의 측근인 이익치 현대증권 회장을 고려산업개발로 전보 조치하면서 정몽헌 회장이 반발했다. 이익치 회장은 정주영 회장의 비서이자, 정몽헌 회장의 후견인 역할을 하던 인물이었다.인사권행사로 대립하던 형제간의 분란은 정주영 회장이 정몽헌 회장을 그룹의 후계자로 지목하면서 종료됐다. 정몽구 회장은 아버지 정주영의 결정에 반발했고, 현대자동차를 갖고 독립했다. 이후 현대는 2번의 경영권 분쟁이 발생했다. 2003년 정몽헌 회장이 사망하자 부인 현정은 회장과 정상영 KCC 명예회장이 그룹경영권을 차지하기 위한 ‘시숙의 난’이 발생했다. 현정은 회장이 그룹의 경영권을 이어 받았지만 주력인 대북사업이 침체를 거듭하면서 어려움을 겪고 있다. 2006년에 정몽준 의원이 대주주인 현대중공업그룹이 현대그룹의 지주회사 역할을 하고 있는 현대상성의 지분을 매입하면서 ‘시동생의 난’이 일어났다. 왕자의 난과는 달리 시숙의 난과 시동생의 난은 발생배경이 다르다. 정몽헌 회장의 사후 현정은 회장이 경영을 총괄하자 정씨의 입장에서 현씨가 현대의 정통성을 잇고 있는 현대를 경영한다는 자체에 거부감을 갖게 된 것이다.재산분쟁의 배경에는 현대가 정주영 개인의 업적에 의해서가 아니라 정주영 회장의 형제, 자식들 모두가 그룹을 성장시키는데 일생을 바쳤기 때문이다. 서로 기여분을 정확하게 평가하기는 어렵지만 지분을 요구할 경우 분쟁조정이 어렵다. 정주영 회장의 동생인 정세영씨도 30여 년 동안 현대자동차 경영을 책임졌지만, 형의 말 한마디에 조카인 정몽구 회장에게 넘겨줬다. 현대차의 정몽구 회장은 1978년 압구정동 현대아파트 특혜분양사건으로 아버지 정주영 대신 사법처벌을 받았다.2000년 왕자의 난 당시에 아버지가 3부자 퇴진론을 발표했을 때 강력하게 반발한 이유도 자신도 현대의 성과에 충분히 기여했다고 판단했기 때문이라고 본다. 장자상속이 일반적인 사회분위기라는 점도 정몽구 회장이 강력하게 항의할 수 있었던 배경이다. 이제는 표면적으로 재산갈등이 나타나고 있지 않지만 언제 촉발될지 알 수가 없다. 적자라고 불리던 현대는 현대상선과 현대아산의 실적부진으로 침체일로를 걷고 있고, 서자취급을 받던 현대차와 현대중공업그룹은 승승장구(乘勝長驅)를 하고 있어 갈등의 여지가 남아 있다.현대가 정상적으로 경영실적을 회복하지 못한다면 자발적인 M&A를 당할 가능성이 높다. 최근 현대차가 정주영 회장의 업적을 홍보하기 위한 사이트를 개설하고, 현대중공업그룹이 광고에 정주영 회장을 자주 활용하는 것도 전부 이유가 있다고 봐야 한다.◇ 정몽구 회장의 불도저식 경영의 한계에 봉착현대그룹의 창업자인 정주영 회장은 저돌적이면서 열정적이라는 평가를 받았다. 이런 그의 성격에 적합한 업종이 자동차산업과 건설업이었다.1946년 현대자동차공업사, 1947년 현대토건사를 설립했다. 두 기업이 합병돼 현대건설이 되었고, 현대의 모기업으로 역할을 했다. 정주영 회장이 후계자로 장가가 아닌 정몽헌 회장을 지목한 것은 자신과 달리 합리적이고 재물에 대한 욕심이 적었기 때문이라는 주장이 있다. 하지만 정주영 회장의 외양이나 성향을 가장 많이 닮은 자식은 장자인 정몽구 회장이다. 정몽구 회장도 열정적이고 저돌적이라는 평가를 받는다. 전직 현대차의 직원들의 증언에 따르면 정몽구 회장의 업무추진이나 인사는 한치 앞을 내다보기 어렵다고 한다.글로비스 비자금을 수사가 정몽구 회장의 구속까지 이어진 것도 내부고발로 구체적인 물증이 발각되었기 때문이다. 정몽구 회장의 인사에 불만을 품고 떠난 직원들이 수사기관에 비자금과 관련 서류가 보관된 비밀금고 위치와 비밀번호의 제보가 결정적이었다.그저 그런 현대자동차와 기아자동차를 이끌고, 글로벌 자동차그룹으로 성장시킨 것이 정몽구 회장의 뚝심, 불도저 경영이라는 주장을 하는 전문가도 있다.2008년 글로벌 금융위기로 글로벌 자동차 메이커들이 보수경영을 하던 사이 공격적인 설비투자로 시장점유율을 획기적으로 높인 것은 높이 살 만하다. 해외수출이 살 길이라고 생각하고 미국, 유럽, 중국 등지에 공장을 늘리는 노력을 통해 글로벌 Top 3에 진입할 목표를 세웠지만 달성은 하지 못했다. 과감한 설비투자로 공격경영을 했지만 국내시장마저 현대자동차와 기아자동차의 아성이 흔들리고 있다. 국내 소비자를 홀대하고, 연비조작 의혹을 받으면서 수입차 업체들이 시장을 확대하고 있다. 해외시장도 미국 시장에서 대규모 리콜사태로 주춤하던 일본 업체들이 공격적인 영업을 하면서 점유율이 떨어지고 있다.정몽구 회장이 극찬했다던 기아차의 신차도 판매량이 저조하다. 고급 이미지를 가진 수입차에 대항하기 위해 개발한 K9은 판매가 부진하자 가격을 내리고 있지만 판매가 늘지는 않고 있다. 정몽구 식의 독불경영, 불도저 경영은 산업화시대에 한계점에 도달한 것이라는 지적도 있다. 정주영 회장도 말년에 독불경영의 문제점을 지적하며, 자신이 물러나면 그룹회장이라는 명칭부터 없어질 것이라고 했다고 한다.정주영 회장 사후 10여 년이 흘렀지만 현대차는 여전히 회장 1인의 독단경영체제가 유지되고 있다. 수천 억 원의 개발비를 투입하고, 회장이 극찬했다던 신차가 목표량의 10%도 판매되지 않는다는 것은 의사결정과정에 심각한 문제가 있다는 것을 방증한다.회장 주변에 ‘예스맨’들만 득실거리고, 회장의 판단능력에 문제가 있지 않는가 하는 의구심이 든다. 현대차가 회장 1인의 직관과 판단만으로 끌고 갈 수 있을 정도로 사업구조가 단순하지 않고, 외부환경도 복잡하다. 경영자의 자질은 사업방향을 읽을 수 있느냐로 평가할 수 있는데, 시장 트렌드를 파악하지 못하면 파국으로 치달을 수 있다. 외형적인 과거 실적에 너무 매몰되면 미래를 준비할 수 없다.- 계속 -

LG는 ‘LG Way에 대한 신념과 실행력을 겸비한 사람’을 인재상으로 제시한다. 신념과 실행력을 겸비한 사람도 중요하지만, 조직 자체가 신념과 실행력을 가져야 한다.LG뿐만 아니라 대기업 조직자체가 현상유지적 보수적인 분위기에 무사안일(無事安逸)을 추구하는데, 실행력을 가지라고 하는 것은 무리다. 구본무 회장이 이런 분위기를 감지하고 연일 독한 조직으로 변신하라는 주문을 내고 있지만 바뀔 수 있을지 의문이다.LG의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 인화가 창의적 갈등을 저해하는 주범(?)나이와 서열을 중시하는 유교 전통이 강하게 남아 있는 조직이 대기업이다. 어른을 존경하고 따르는 긍정적인 면보다 ‘보수적이고, 권위적이다’라는 부정적 요소가 더 강하게 남아 있다. 리더가 존경을 받기 위해서는 솔선수범해야 하고, 조직을 이끌 경륜과 지혜를 갖고 있어야 한다.대기업의 리더 중 다수는 이런 자질을 갖추지 못하고 있음에도 불구하고 권위를 앞 세운다. 경륜과 지혜로 부하를 설득하기 어렵기 때문에 개방적 토론이나 합리적인 의사결정보다는 ‘무조건적 지시와 명령’이 일상화되어 있다. LG는 구씨와 허씨가 동업을 하면서 상대방을 존중하기 위해 인화를 강조했다. 오너 일가의 많은 가족들이 경영에 직접 참여하면서 합의를 중시할 필요성도 높았다.인화는 조화로운 업무수행의 필수적인 요소이고, LG의 성장에 결정적인 기여를 했다. 안정적인 성장이 보장되고, 경쟁이 치열하지 않은 독점사업을 영위할 때는 인화가 장점으로 작용한다.그러나 급변하는 글로벌 경제환경에서 인화는 더 이상 장점으로 작용하지 못하고 있다. 빠른 의사결정과 현상을 타파하는 아이디어가 필요한데, 상명하복이 보편화된 보수적인 대기업 조직에서 인화를 강조하다 보니 창의적 갈등이 생기기 않는다. 구본무 회장은 탁월한 제품으로 시장을 선도하기 위해서는 체질과 일하는 방식을 바꿔야 된다고 강조한다. 일하는 방식을 바꿔 실력을 쌓아야 시장을 선도할 수 있다고 본 것이다. 실력을 쌓는 방법이 개인간의 무한경쟁이 아니라 모든 임직원의 합심해 실행해야 한다는 점을 강조한 것은 바람직하다. 시장선도성과에 따라 임직원의 실적을 평가하고 인사에 반영하겠다는 의지도 내 비쳤다. IMF 외환위기 이후 미국식 성과주의가 소개되고, 조직경영에 반영되면서 부작용도 속출했다. 개인주의에 기반한 성과주의는 내부의 화합과 결속을 방해했고, 적자생존(適者生存)의 법칙만 통용되게 만들었다. 한 두 명의 천재가 조직을 살리는 아이디어를 낼 수는 있지만, 이 아이디어를 실행하는 것은 조직 전체 구성원이라는 사실을 망각한 것이다.결국 개인주의를 지나치게 강조한 미국식 성과주의 폐단을 보완할 수 있는 수정된 성과주의, 즉 조직차원에서 구성원의 화합을 강조한 체계를 도입하는 기업이 늘고 있다. 구본무 회장도 이 점을 지적한 것으로 보인다. 현재 LG 조직의 인화는 창의적 갈등을 저해하는 주범으로 평가된다. 인화 속에서 창발적 갈등을 활성화시킬 수 있는 방안을 모색해야 한다.21세기 정보화 시대 글로벌 경쟁에는 살아 남기 위해서는 집단적 창의 사고노력이 절대적으로 요구된다. 긍정적 효과를 내는 집단지성이 작동할 수 있는 체계 구축을 고민해야 한다. LG의 인화정신은 시대를 앞서가고, 미래지향적인 조직의 운용정신이기 때문에 잘 살려야 한다. ◇ 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다지만 조직변화 가능성은 불투명최근 LG전자는 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다는 신념으로 품질강화와 시장변화에 대한 발 빠른 대응을 하겠다고 다짐하고 있다. R&D, 전략기획, 상품기획 등의 부서를 중요 시 하고 있다.그동안 인화를 중시하고, 오너 일가의 이해관계를 조정하기 위해 좌면우고(左眄右顧)하면서 도전정신, 패기, 개척정신이 부족하다는 평가를 받았다. 컨설팅기업의 조언에 따라 ‘2등 전략’을 선택했고, 이 전략이 LG의 침체에 결정적인 역할을 했다는 것은 잘 알려져 있다. 보수적인 수성(守城)전략으로 살아 남기 어렵다는 판단을 했고, 공격을 위해 빠르고 강한 조직이 되겠다는 발상을 한 것이다.조직변화(Organizational Change)를 위해서는 기존 직원은 환골탈태(換骨奪胎)를 해야 하는데, 이 것은 말처럼 쉽지 않다. 그룹 회장이나 계열사 경영진이 구호로 외치고, 인사에 반영한다고 엄포를 놓는다고 쉽게 실행되지 않는다.환골탈태를 했는지 측정할 수 있는 지표(KPI, Key Performance Indicator)를 개발해야 하는데, 이것은 더욱 어렵다. 주관적이고 추상적인 지표를 선정하면 오히려 역효과가 나타난다.조직변화를 위해서는 변화촉진자(Change Agent)의 선정이 중요한데 기존의 직원을 활용할 수도 있고, 새로운 직원을 채용할 수도 있다. 보수적인 조직에서 창의적이고 혁신적인 직원은 왕따를 당할 수도 있기 때문에 변화촉진자 선택에 신중을 기해야 한다.변화촉진자 선정에 관한 모티브(motive)를 제공하기 위해 신기술개발, 신사업을 시작하는 기업들이 채용하는 글로벌 인재의 현황을 살펴보자. 글로벌 인재란 글로벌 마인드를 갖고 다양한 외국어에 능통해 글로벌 비즈니스를 하기에 적합한 사람이라는 의미로 통용된다.단순히 외국에서 학위를 받았거나, 외국어를 잘 한다고 혹은 외국인이기 때문에 글로벌 인재로 포함시키기는 어렵다. 국내 대기업의 평가기준은 이런 수준이지만 말이다. 2000년대 초부터 삼성, LG, SK뿐만 아니라 국내 대기업 대부분이 글로벌 인재를 채용하기 위해 노력했고, 지금도 하고 있는 것으로 알려져 있다. 글로벌 인재급 직원을 구체적으로 몇 명이나 채용했는지도 밝혀지지 않았지만, 10 여 년이 흐른 지금 글로벌 인재채용으로 성과를 봤다는 얘기는 들어보지 못했다. 설혹 유능하고 톡톡 튀는 아이디어를 가진 글로벌 인재를 채용했다고 해도 국내 대기업의 기업문화 속에서 능력을 발휘하기 어려웠을 것이라는 것이 전문가들의 지적이다. 회장이 직접 나서서 채용한 유능한 인재마저 조직부적응을 이유로 퇴사한다. LG가 조직변화를 성공적으로 하기 위해서는 변화촉진자의 역할이 중요한데, 누구를 선택할 것인지, 누가 변화촉진자가 되려고 할 것인지에 대한 해답을 찾기는 어렵다.회장의 의지는 순간적이고, 조직생활은 장기적이라는 사실을 잘 아는 기존 직원이 ‘고양이 목에 방울을 다는 위험한 행동’을 하는 업무를 선택할 가능성도 낮다. 이런 이유로 내부 직원은 변화촉진자가 될 가능성이 낮고, 외부인은 매혹적인 유인책을 제공하지 않는 이상 어려운 임무를 맡으려고 하지 않을 것이다.조직변화는 단기가 아니라 장기적 관점에서 접근해야 하고, 구호가 아니라 행동양식으로 자리잡을 수 있도록 구체적으로 제시돼야 성공가능성이 높아진다.◇ 우수한 유연성과 적응력을 바탕으로 창의적인 조직으로 변신해야LG도 국내 다른 대기업과 마찬가지로 업무분장은 체계적으로 되어 있지 못하다. 그런대로 업무의 구분이 되어있는 삼성과는 달리 상황에 따라 업무를 배분하는 특성을 가지고 있다.그렇다 보니 LG 직원은 상황변화에 잘 적응하면서 유연성과 적응성이 뛰어나다는 평가도 받고 있다. 주어진 업무에 전문성을 가진 삼성직원과는 달리 LG직원은 어떤 일이든지 주어지면 최고의 효율은 아니지만, 적절한 수준의 성과는 낸다.삼성 직원들은 자신의 업무가 아니면 맡지 않으려고 하지만, LG 직원들은 지시 받은 업무는 대부분 소화하려고 노력한다. 대기업의 업무가 연구개발 직무를 제외하고 특별한 전문성이 없는 것도 한 몫을 하고 있다.기업경영에서 중요한 3가지 요소는 사업선택, 자원배분, 인력운용이다. 이 중 가장 중요한 요소가 인력운용이다. 인력을 적재적소에 배치하기 위해서는 효율적으로 업무를 분장해야 한다.국내 대기업조차도 주먹구구식의 업무분장으로 비효율을 초래하고 있지만 개선되지 않고 있다. 업무분장이 전문성과 효율성을 제고하지만, 유연성과 적응력을 약화시킨다.대기업 직원업무의 대부분을 차지하는 일반적인 관리업무 자체가 전문성이 없어 업무분장의 필요성이 낮지만, 새로운 사업을 선택하고 자원을 배분하는 원칙을 세우기 위해서는 관련 직원의 전문성을 신장시켜야 한다. LG의 직원이 업무경계를 두지 않아 유연성이 뛰어다는 점은 장점이지만, 전문성이 약한 것이 단점이다. LG 조직이 가장 약한 것이 새로운 사업을 기획하거나 마케팅을 하는 능력이라고 지적했는데, 이를 보완하기 위해서는 업무분장을 체계화할 필요가 있다.현재와 같은 제너럴리스트(Generalist)로서 한계가 있다. 한꺼번에 모든 직원의 업무를 분장하고 전문화시키기는 어렵기 때문에 특정 직무에 한해 단계적으로 접근해야 한다. 사업기획이나 마케팅 직무를 먼저 대상으로 하고, 영업, 총무, 제조 등으로 확장하는 것이 합리적이다. 조직의 변화나 혁신은 모든 것을 부정하는 것이 아니라 장점을 강화하고 단점을 보완해야 한다. LG도 기존의 장점은 충분히 살릴 수 있는 조직변화 전략을 수립해야 한다.유연성이나 적응력은 ‘창의적’이라는 말과 일맥상통(一脈相通)한다. 창의력, 창의인재, 창조경제 등이 21세기 경영의 화두이기 때문에 LG의 장점을 파악하는 것이 조직변화의 출발점이 될 것이라고 본다.- 계속 -

LG그룹(이하 LG)은 현대그룹, 삼성그룹과 함께 3강 체제를 구축하다가, 현대그룹의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK그룹에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨와 허씨 일가 등이 분가하면서 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등과 분리되었고 삼성그룹, SK그룹, 현대차그룹 등에 의해 중위권으로 밀린 대기업이다.LG는 직전에 다룬 GS그룹과 3대에 걸쳐 동업관계를 유지하다가 청산했다. 동업관계를 정리하면 대부분 동업자끼리 원수가 되는 것과 달리 큰 다툼 없이 정리해 모범적인 사례로 불린다.LG는 전자, 화학, 통신을 차지했고, 분가한 GS그룹은 정유, 유통, 건설을 가지고 나갔다. LG는 가전, 화학, 생활건강 등의 제품을 생산하지만 자체 유통채널이 없어 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려됐지만, 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 심하지 않다.분사된 또 다른 그룹인 LS그룹도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기 어렵다. 분가 이후 각자 생존을 위해 치열하게 노력하고 있지만 규모(scale)나 시너지(synergy) 측면에서 부정적인 영향을 받고 있는 것은 사실이다. ◇ 투자금과 더불어 가족까지 받아들여 아름다운 동업의 기반인 신뢰형성창업주 구인회 회장은 경남 진주에서 시작한 장사가 망했지만 사돈의 투자를 받아들여 화장품 크림판매업에 다시 뛰어들었다. 화장품 판매업으로 성공을 하자 1947년 직접 크림을 생산하기 시작했다. 화장품에서 시작한 사업은 비누, 치약 등 생활용품으로 확대돼 그룹의 기반이 됐다.현재 LG의 밑바탕은 1958년에 설립된 금성사로 현재의 LG전자다. 초기에는 부품을 조립하는 수준이었지만 차츰 직접 제조를 하면서 국내 전자산업의 역사를 쓰기 시작했다. 삼성이 사업 리스크(risk)가 낮은 제당이나 섬유와 같은 소비재 생산에 전념할 동안 LG는 과감하게 전자산업에 발을 디딘 셈이다.사업초기에 투자를 받은 것에 그치지 않고 사업을 확장하면서 돈이 부족하면 구씨와 허씨 집안이 공동으로 출자를 했다. 다른 동업과 차이가 나는 점은 투자자끼리 역할을 배분하고, 가족들을 모두 직원으로 받아들이는 전략을 선택했다는 것이다.대부분의 경영자들은 투자와 경영을 분리해 투자자와 관련된 사람들을 직원으로 받아 들이지 않는다. 그들의 능력이 검증되지 않아 자리를 주지 않는다고 주장하지만 실제로는 감시자라고 생각하는 경향이 크다. 경영을 투명하게 하면 아무런 문제가 없지만, 투명경영을 할 생각도 없고, 할 자신도 없기 때문이다. 이들 두 집안의 동업은 특이하다. 구씨가 투자금에 대한 배당도 철저하게 했기 때문에 허씨는 지속적으로 투자를 했다고 한다. 기업경영을 하면서 마음만 먹으면 실적이나 이익을 얼마든지 속일 수 있기 때문에 대부분 속이고 정산을 제대로 하지 않는다.사업이 확장되어도 이들은 묵시적인 원칙에 따라 지분율을 유지하려고 노력했다. 서로 조금 더 가지기 위해 다투지 않았다는 것이다. 서로가 상대방의 역할과 능력을 존중하지 않으면 불가능하다. 이런 가풍이 기업전반에 녹아 있어 LG는 다른 대기업에 비해 신뢰를 중시하고, 또 임직원이 지키기 위해 노력한다는 평가를 받는다.◇ 인화 중시형의 기업문화가 조직의 역동성을 죽였다최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황에 처해 있다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장의 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다.일명 ‘회장님 폰’을 개발해 스마트폰 시장에서 잃어버린 위상을 찾기 위해 전력을 기울이고 있지만 1위 삼성전자와 벌어진 격차를 좁히지 못하고 있다.LG전자의 가전도 중국업체의 급부상으로 실적이 예전만 못하다. LG디스플레이도 필립스가 철수한 이후 독자생존에 의문이 생기고 있는 중 산업자체가 불황으로 빠져들면서 어려움이 가중되고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 시장선점을 무기로 급부상하고 있고, LG생활건강이 화장품, 식음료 등의 시장에서 시장지배력을 높이고 있다는 점이다.차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성에서 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.LG는 구씨와 허씨 집안이 동업을 했고, 또 다른 기업과 달리 가족들이 경영에 직접 참여해 의견충돌이 발생하는 것을 방지하기 위해 ‘인화’를 강조했다. 인화는 오너집안뿐만 아니라 모든 임직원에게도 공통적으로 강조되는 덕목이었다.GS에서도 지적했지만 LG도 조직내부의 과업갈등(Task Conflict)이 매우 부족하다. ‘인화’는 갈등을 원천적으로 발생시키지 말라고 하는 것이 아니라 과업갈등이 감정갈등(Emotional Conflict)으로 치닫지 않아야 한다는 것을 강조한 것이다. LG의 직원들과 회의를 하면 치열한 토론이 진행되지 않는다. ‘좋은 게 좋다는 식’으로 준비한 자료를 보고하고 만다. 자료를 준비할 때도 특별한 문제가 없는 한 작성자의 의견을 최대한 용인한다.비단 LG만의 문제가 아니다. 중견기업이나 벤처기업의 경우에는 치열한 토론이 일상화되어 있지만 국내 대기업 대부분이 상명하복(上命下服)의 조직 분위기로 인해 과업갈등이 전혀 일어나지 않는다. 갈등이 없는데, 창의적인 사고를 하거나 기존의 업무방식에 변화를 기대하는 것은 어림없다. 회장은 발상을 전환하고, 창의적인 사고를 하라고 외치는데, 정작 경영진조차도 기존 사고의 틀(frame)을 벗어나지 못하고 있는 것이 국내 대기업의 현실이다. 변화를 거부하는데 새로운 제품을 만들거나 서비스를 개발하는 것이 가능하다고 생각하는 것 자체가 신기하다.20세기 산업화 시대에서는 시장의 1등 기업이, 선진국의 기업이 하는 사업만 모방(copy)해 국내시장에서 열심히 노력하면 먹고 사는데 지장이 없었다. 관세나 기타 정부의 지원으로 국내시장을 보호할 수 있는 장치가 많았기 때문이다. 하지만 지금은 정보가 공개되어 있고, 글로벌 시장이 통합되면서 모방만으로 국내시장을 지키는 것도 어렵다. 결과적으로 LG가 강조하고 자랑했던 ‘인화의 문화’가 조직의 역동성을 없앴다. 글로벌 경쟁이 새로운 패러다임(paradigm)으로 다가왔고, 게임의 법칙(the rule of game)이 바뀌었는데도 서로 눈치를 보면서 애써 외면했다. 역동성이 사라지고, 변화를 외면한 대가는 가혹하다. 경쟁력이 급격하게 하락하고 사업전반이 침체되고 있는 중이다. 역동성을 살릴 수 있는 특단의 조치기 필요하다.◇ 컨설팅 업체나 참모의 조언은 참고사항, 경영결과는 오너의 책임최근의 LG를 망하게 한 주범이 몇몇 있는데 그 중 하나가 그룹의 지주회사이고, 다른 하나는 컨설팅업체라는 말이 있다. LG뿐만 아니라 유동성 위기를 경험하고 있는 웅진그룹도 컨설팅업체의 조언을 따라 대규모 M&A를 한 것이 부실을 초래했다는 지적을 받는다.IMF 외환위기 이후 한국형 경영은 전부 문제가 있고, 미국이나 서양의 경영이론을 도입하는 것이 선진경영이라는 인식이 팽배해졌다. 경영컨설팅을 하는 외국계 컨설팅회사가 우후죽순(雨後竹筍) 생겨났고, 호황을 누렸다. 이들은 미국이나 유럽에서 검증됐다고 하는 이론들을 국내 실정에 맞도록 커스터마이징(customizing)하지 않고 그대로 적용했다. 새로운 경영기업이나 M&A기법들이 ‘도깨비 방망이’처럼 모든 문제를 해결해 주고, 일확천금(一攫千金)을 벌어 줄 것이라고 착각했다.처음에는 개선효과가 뚜렷하게 보이는 듯 했다. 하지만 몇 년이 지나자 부작용이 속출하기 시작했다. 모 글로벌 컨설팅업체가 LG를 컨설팅한 결과도 마찬가지다. LG전자를 컨설팅 하면서 경쟁력이 없는 가전사업은 버리고, 휴대폰도 미래가 불투명한 스마트폰에는 투자를 하지 말고 기다리라는 조언을 했다고 한다. 그런대로 잘나가며 삼성전자와 쌍벽을 이루던 LG전자가 몰락한 이유다.LG가 전계열사를 동원해 삼성전자의 갤럭시 시리즈를 능가하는 스마트폰을 만들었지만, 시장에서 따라잡지 못하고 있다. 오히려 격차는 더욱 벌어지고 있다. 최근 몇몇 대기업이 잘못된 사업전략과 M&A로 휘청거리는 이유가 유명 컨설팅업체의 조언 때문이라는 사실에 분노하고 있다. 이제는 아예 컨설팅을 받으려 하지 않는다고 한다.컨설팅업체들도 할 말은 있다. 기업들이 자신들의 조언을 충실히 따르지 않아서 그와 같은 위기를 경험하고 있다고 주장한다. 오히려 자신들이 피해자라는 논리를 펼친다. 기업들이 컨설팅업체의 조언 중 취사선택(取捨選擇)해 오너나 경영진의 입맛에 맞는 것만 골라서 실행하기 때문에 의도한 성과가 나지 않았다는 논리다. 양측의 주장이 전혀 일리가 없는 것은 아니지만 기업경영의 결과는 오너나 경영진이 져야 한다는 사실은 변하지 않는다. 컨설팅업체나 참모의 조언은 참고사항에 불과하다. 지주회사도 책상 앞에 앉아 뜬 구름 잡는 소설만 쓰지 말고, 계열사 경영진의 역량을 믿고 권한을 대폭 위임해 줘야 한다.참모는 조언자이지, 지휘관이 아니다. 조언자가 권한을 가졌다고 느꼈을 때 그 조직은 망한다. LG의 오너도 작금의 위기를 타개할 방안을 모색하고자 한다면 세간의 목소리에 귀를 기울여야 한다.- 계속 - 

 한국주택금융공사(이하 주택금융공사)는 2004년 3월 주택자금을 안정적으로 운영해 국민의 복지를 증진시키고자 설립한 주택금융 총괄 공기업이다. 주요 업무는 장기모기지론, 주택금융신용보증, 주택연금, 유동화증권 발행 등이다. 홈페이지에 윤리경영들 다음과 같이 정의했다. ‘윤리경영은 기업이 윤리적 책임을 다함으로써 고객, 주주(정부), 종업원, 경쟁자, 공급자 등 이해관계자들에게 신뢰를 얻을 수 있도록 기업을 경영하는 것을 의미’한다.이 정의처럼 윤리경영은 기업경영이 도덕적이어야 한다는 막연한 논리도 아니고, 기업활동에 하나의 부가가치를 더해 주는 것도 아닌 기업경영 본연의 목표이자 책임이다. 윤리경영을 품질경영이나 환경경영과 같은 수준으로 접근해서는 안된다. 주택금융공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 인사파동 후 임명된 신임사장도 업무전문성 결여로 갈등◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)주택금융공사의 ‘ HF vision 2020’을 보면 ‘서민과 함께하는 최고의 주택금융 전문기관’이다. 이러한 비전을 달성하기 위한 미션(Mission)은 ‘주택금융을 통해 국민복지 증진과 국가경제발전에 기여’다. 슬로건은 ‘월세는 전세로, 전세는 내집으로’이다. 공사의 자료를 보면 특이한 점은 비전보다 미션을 상위의 개념으로 둔 것이다. 공사는 이런 비전과 미션을 달성하기 위해 ‘서민지원강화’, ‘주택금융 선진화’, ‘경영시스템 혁신’이라는 3대 전략목표를 제시한다. 개별 전략목표에 대한 전략과제는 다음과 같다.서민지원강화의 전략목표는 보금자리론 공적 기능강화, 주택보증의 안정적 공급, 주택연금 활성화, 서비스품질 제고의 전략과제로 달성할 수 있다. 주택금융 선진화는 장기 고정금리대출 정착, 유동화사업 경쟁력 강화, 자신관리시스템 고도화, 리스크관리 전문화 및 재무건전성 제고 등의 전략과제를 포함한다.경영시스템 혁신은 사회적 책임완수, 경영자원의 효율적 관리, 조사연구 전문성강화, 미래지향적 조직문화 구축이라는 전략과제로 구성된다. 이 중 핵심가치는 서민 최우선, 혁신과 도전, 정도와 청렴이다. 그리고 개방(Open)되고 모두가 함께(Together) 열정(Passion)적인 조직문화를 꿈꾼다.출범한지 10년도 되지 않은 새내기 주택금융공사에게 2011년은 뼈아픈 인사파동이 있었다. 2011년 8월 낙하산 인사논란을 겪으며 취임한 김경호 사장이 2달도 되지 않아 자의적 내부인사를 했다는 이유로 사퇴했다. 김경호 사장뿐만 아니라 부사장 및 주요 임원 대부분도 모피아 출신이다. 이후 2011년 11월 새로 취임한 현 서종대 사장는 주택금융공사가 금융업이 주업무임에도 불구하고 건설 관료출신이다.현 사장은‘서민이 느끼는 행복은 우리가 흘리는 땀과 노력에 비례한다’는 각오로 일한다고 말한다. 변화와 혁신을 선도하고 도전적이며 창조적인 기업을 만들기 위해 노력한다. 취임식에서 지위고하를 막론하고 부정, 부패는 절대 용납하지 않을 것이라고 강조했다. 주택금융공사가 부정부패와 부실경영으로 얼룩져 있어 나름대로 개혁의지를 표명한 것으로 보이지만 윤리경영은 ‘외형적 겉치레’나‘구호’로 달성될 수 있는 것은 아니다. 내∙외부 자료를 검토한 결과 현 사장 취임 이후 윤리경영이 개선되었다는 징후를 찾기 어렵다. ◇ 윤리헌장과 윤리경영 추진체계는 구비했지만 실천의지는 빈약◆ Code(윤리헌장)주택금융공사는 2004년 12월 윤리헌장을 선포했다. 윤리헌장은 총 8개 항으로 되어 있으며 투철한 사명감, 사적 이익추구 금지, 공정하고 투명한 직무수행, 조직의 명예준수, 고객봉사, 전문지식 습득, 사회가치 존중, 상호신뢰와 협동 등이다. 같은 해 임직원행동강령을 세부적으로 제정해 2005년, 2006년, 2008년 등 5번이나 개정∙보완했다. 2009년에는 행동강령을 전면 개정했다.행동강령은 고객에 대한 책임과 의무, 공정한 직무수행, 부당이득의 수수금지, 청렴계약의 준수, 정보관리의 투명성, 건전한 조직문화의 조성, 위반 시 조치 등의 내용이 포함됐다. 임직원을 대상으로 청렴서약서, 입찰참여자에 대한 청렴계약이행 서약서, 고객에 대한 윤리경영 실천 확약서, 임직원용 사업자보증 청렴서약서, 외부강의/회의 신고서, 금전거래(부동산 대여)신고서, 직무관련자와 골프 신고서 등 다양한 문서를 징구하고 있다.2006년 성희롱 예방기준 2008년 내부부조리처리신고 처리기준을 만들어 임직원 행동강령 위반행위에 대한 신고, 처리 및 보상 등에 관한 내용을 정했다. 2008년에는 부패영향평가기준도 만들었다. 다른 공기업과 마찬가지로 윤리헌장, 임직원행동강령 등 윤리경영을 위한 형식적 기반은 어느 정도 갖춘 것으로 평가할 수 있다. ◆ Compliance(제도운영)윤리경영을 추진하기 위한 핵심 3요소는 선진윤리경영 시스템 촉구, 자발적 윤리경영 실천문화 조성, 사회적 책임 적극추진 등이다. 선진윤리경영 시스템 촉구는 윤리경영 교육프로그램의 선진화, 윤리경영 자가점검 시스템 선진화, 윤리경영 성과 위주의 제도 구축, 헬프 라인(Help-Line) 시스템 활성화, 업무의 E-Business 확대를 통한 경영투명성 향상을 통해 실현된다.자발적 윤리경영 실천문화 조성은 윤리경영에의 참여와 협조의 조직문화 형성, 창조적 시너지 발휘를 위한 임직원간 활발한 커뮤니케이션 도모, 윤리적 인재 양성으로 달성된다. 사회적 책임 적극추진은 전략적 사회공헌 기틀 마련, 윤리경영의 대외 확산, 적극적인 환경경영 실천이 세부요소다.윤리경영의 원활한 추진과 정착 및 행동강령의 원활한 이행 등을 위해 부사장을 위원장으로 하는 윤리위원회를 운영하고 있다. 위원은 인재개발 부장, 경영기획부장, 감사실장, 고객센터장과 외부인 2인으로 구성돼 있지만 회의 개최실적은 연간 1회 정도로 저조하다. 홈페이지에 감사제보 센터도 운영하고 감사실이 독립되어 있으며 업무독립성도 어느 정도 보장되고 있는 것으로 보인다. 현 감사는 언론인 출신으로 감사원 출신의 낙하산은 아니지만 업무의 전문성은 낮은 것으로 파악된다.2009년부터 2011년까지 직원들이 자사의 고객이 아닌 개인 5,000여명의 개인신용정보를 불법적으로 조회했지만 이에 대한 징계는 부실했다. 관련직원 누구도 중징계를 받지 않았다. 2012년 9월 감사원은 기관운영감사결과 주택금융공사가 인사담당부서의 비위행위를 인사담당부서에서 자체 조사 후 징계의결을 요구하는 등 내부통제가 제대로 이루어지지 않고 있다고 지적했다.주택건설업체들이 금융기관 대출을 받을 수 있도록 보증 해주는 대가로 뇌물을 수수하는 직원들이 끊이지 않고 있다. 보증규모가 수백억 ~ 수천억 원까지 되면서 뇌물의 규모도 수천 만원에서 수억 원으로 단위가 크다. 내부부정을 적발할 제도도 운영하지 않고, 외부 감사기관에 의해 적발된 비리행위에 대한 징계의지도 약하다. ◇ 부실한 윤리교육과 이기적인 경영진은 자기 배만 불려◆ Education(윤리교육 프로그램)2007년 윤리경영실천 옴부즈만단을 구성하고 성희롱 예방특강을 실시했다. 윤리경영 표어를 사내에서 공모를 하고 2008년에는 임직원 자정결의대회도 가졌다. 2009년에는 전직원을 대상으로 국민권익위원회가 주관하는 ‘사이버청렴교육’도 수강했다. 2010년도 국민권익위원회로부터 공공기관 청렴도 준정부기관 1위, 부패방지시책 평가 최우수 기관에 선정됐다. 2011년도도 국민권익위원회로부터 공공기관 청렴도 에서 2년 연속으로 준정부기관 1위를 달성했다.공기업의 윤리경영교육은 형식적이다 못해 부실하다. 성희롱교육은 윤리경영의 일부분에 불과함에도 불구하고 전무인 것처럼 홍보한다. 윤리경영실천 옴부즈만단이 무슨 일을 하고 있는지, 조직내부의 비리행위를 근절하기 위해 어떤 노력을 하고 있는지 파악할 수 없었다. 실직적인 교육이 되기 위해서는 체계적인 교육매뉴얼이 개발돼야 하고 임직원의 자발적인 동참이 필요하다. 교육을 통한 인식전환이 윤리경영의 출발점이라는 점을 잊지 않았으면 한다. ◆ Communication(의사결정과정)전임 사장시절에 임직원의 의사소통을 강화하기 위해 각종회의, CEO와의 대화, 도시락 미팅, 티타임 등을 적극적으로 이행했다고 한다. 사내 인트라넷에 ‘CEO플라자’코너를 개설해 직원들이 익명으로 각종 의견을 개진할 수 있도록 했다.고위관료나 정치권 출신인 공기업의 경영진과 직원은 정서적으로 친화하기 어렵다. 일부 경영진의 고압적인 자세와 권위주의도 한몫 한다. 낙하산 인사들은 경영실적이 좋다고 해도 연임이 쉽지 않아 적당하게 임기만 때우려고 한다. 형식적 의사소통이 난무하는 이유다.경영진이 직원보다는 자신들의 주머니만 챙기는 대표적인 사례가 주택금융공사에서 발생했다. 부채가 급격하게 늘어나던 2007~2008년 사이에 직원급여는 동결하고, 임원 성과급만 300~500% 이상 인상해 집행했다. 내부 의사결정과정이 투명하지 않다는 증명이다. 전임 사장이 사퇴한 배경에도 상임이사와 사장 비서실장에 대한 인사잡음이 있었다. 인사권은 사장의 고유권한이기는 하지만 내부인사규정을 해치지 않는 범위에서 해야 한다. 노조가 과도하게 인사에 개입하는 것도 공기업의 문제점으로 지적된다.최근 외부이해관계자와 소통하려는 노력도 하고 있다. 2008년 고객 상담과 민원을 보다 신속하고 정확하게 처리하기 위해 ‘고객의 목소리(VOC) 통합시스템’을 구축했다. 고객이 제기한 모든 민원은 3일 이내에 처리∙회신하고 처리상황을 SMS로 실시간 통보한다. 그리고 SNS의 활성화에 따라 2011년 3월 공식 트위터 계정(@HF_HappyFinance)을 개설했다. 2012년 3월에는 금융소비자의 권익보호와 고객과의 소통강화를 위해 '주택금융소비자 자문단'을 발족했다. ◇ 이해관계자에 대한 잘못된 배려가 오히려 공사 부실화, 서민 부담 가중◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)다른 공기업과 달리 홍보실과 고객만족부를 포함하는 고객가치경영본부를 두고 있다. 공기업 경영평가에서 가장 중요한 부문을 차지하고 있는 고객의 가치를 중시하고 있다고 봐야 한다. 공기업의 사업을 보며‘선의(善意)의 악행(惡行)’이라는 말을 하는 전문가가 많다. 주택연금, 전세보증 등 성공적인 모델이라는 평가를 받는 대표적인 업무가 공사의 부실을 키우고, 고객의 부담을 늘렸다는 평가를 받는다.주택연금은 만 60세 이상의 고령자가 소유 주택에 평생을 살면서 이를 담보로 노후생활자금을 매월 연금방식으로 대출받을 수 있도록 보증하는 것이다. 사회안전망이 부족한 현실에서 노후대비를 하지 못한 고령자를 위한 고육지책(苦肉之策)이다. 주택담보 노후연금보증상품은 향후 대규모 적자가 예상된다.2007년 당시 매년 주택가격이 최소 3.3% 상승한다는 가정 하에 만들었지만 2008년 이후 주택가격은 급격히 하락하고 있다. 또한 기대수명도 70대에서 80대 중반으로 늘어나고 있다. 결국 적자는 국민의 혈세로 메워야 한다.공사가 전세세입자를 대상으로 한 전세보증도 결과적으로 가계부채를 늘리는데 일조했다는 평가를 받는다. 2008년 금융위기로 주택가격이 하락한 반면 특별한 수요가 늘지 않았음에도 불구하고 2009년 이후 전세난이 극심해지고 있다. 집이 팔리지 않아 집주인들이 금융권 빚은 전세 세입자에게 전가시키고 있는 것이다. 부동산거품의 최대 수혜자는 무리하게 대출로 집을 구매한 집주인이 아니라 금융기관이다.국제회계기준(IFRS) 도입에 따른 건설사의 연대보증 채무부담을 줄이기 위해 2011년부터 중도금보증에 대해 보증서를 발급하기로 했다. IFRS가 도입되면 금융보증은 기업의 부채로 인정돼 부채비율이 급격하게 올라가 재무건전성이 악화된다. 건설회사에게 유리한 제도이지만 그만큼 뇌물을 받고 부실사업장을 보증할 가능성이 높아진다. 주택금융공사의 사업진단과 평가능력이 보증의욕을 따라가지 못해 사고가 끊이지 않는다. ◆ Transparency(경영투명성)주택금융공사는 기금운용의 안정성과 공정성을 확보하기 위해 다양한 위원회를 운영한다. 자금운용심의회, 자금운용성과평가위원회, 리스크관리위원회, 기금운용심의회 등이다. 감사원의 감사자료를 보면 위원회가 형식적으로 운영되고 있다는 지적을 받는다.사실 여러 차례 강조했지만 제도를 구비하는 것도 중요하지만 더 중요한 것은 제도의 운영(operation)이다. 각종 위원회가 효율성과 공정성을 높이기 위한 목적보다는 책임을 회피하고 전가하기 위한 수단으로 전락하지 않았나 자문해 봐야 한다.요약대차대조표를 보면 경영부실이 지속적으로 심화되고 있다. 2007년 기준으로 부채는 8,000억 원 규모였으나 2008년 2.1조원, 2009년 2.5조원, 2010년 3.7조원, 2011년에는 4.6조원으로 늘었다. 지난 5년 동안 부채가 6배 규모로 커졌다. 자산도 늘고, 이익도 소폭 상승하고 있지만 막대한 규모의 부채와 이자를 감당할 수 있는 수준이 아니다. 운용할 자산이 줄여 들고, 부채가 늘어나면 본연의 업무를 정상적으로 할 수 없게 된다.  2008년 감사원에 의해 2005년과 2007년에는 신규채용 인원을 무단으로 늘려 채용의 공정성과 투명성을 훼손했다고 지적 받았다. 이 외에도 주로 책상에 근무하는 직원들에게 컴퓨터가 지급되어 있음에도 불구하고 노트북 1대씩을 구매해 지급하기도 했다. 부실화된 채권을 회수하기 위한 센터를 운영하는데 수십 억 원의 예산을 집행했지만 실적은 전문하기도 했다. 서민의 주거안정을 목적으로 하는 주택금융공사가 아니라 ‘혈세로 직원의 복지를 향상시키는 직원금융공사’라 불러야 적절할 것으로 본다. ◇ 감사원의 지속적인 지적에도 요지부동, 존재이유에 대한 근본적 고민 필요◆ Reputation(사회가치 존중)주택금융공사는 서민의 주거안정과 노후보장이라는 경영목표를 달성하기 위해 경영효율이 필수적으로 요구된다. 하지만 내∙외부 감사결과는 정상경영과는 거리가 멀다. 2005년부터 2007년까지 감사결과를 보면 인사관리, 조직관리의 미흡에 관한 조치요구 사항이 대부분으로 조직효율성만 문제점으로 지적되었다. 공사의 직접적인 부실과는 연관성이 낮았다고 볼 수 있다.2008년에는 감사원에 의해 이사회 기능의 부실함이 지적됐다. 이사회의 실질적 견제와 감독기능이 미흡, 주택금융경영에 부합하는 전문성을 갖춘 비상임이사 선임을 위한 노력이 미흡, 비상임이사의 직무수행실적을 체계적 & 상시적으로 관리∙활용할 수 있는 체계부족, 뇌물사건 등 유사사건 재발 방지를 위한 철저한 감사시스템 작동 필요, 부패사건 재발 방지를 위해 윤리경영 수준 향상을 위한 교육 등의 지속적인 노력 요구, 이사회 평가 시 질적 평가 지표의 설정 및 측정 노력 미흡, 내부감사만족도 조사결과 도출된 문제점에 대한 제도 개선의 효과분석 & 평가 & 환류 노력이 미흡 등이다.2012년 8월 감사원은 공사의 부실경영이 심각하다는 내용을 담은 감사보고서를 공개했다. 중도금 보증 집단 승인업무 부당 처리, 보금자리론 표준대출계약서 개정 부적정, 신용보증 해지과련 보증료 미환급, 여유자금 운용 부적정, 주택담보 노후연금 보증상품 운용 부적정 등은 업무처리 부실, 직원의 비위행위 처리 등 내부통제 부적정 등이 지적사항이다. 관련 내용을 파악해 보면 주택금융공사의 부실/방만경영이 광범위하다.2012년 국정감사에서 서민에게 지원할 재원을 무주택 직원들의 임차주택지원에 사용했다는 지적을 받았다. 경영진은 노조와의 협의사항이라 경영진이 마음대로 없앨 수도 없다는 궁색한 변명을 늘어 놓았다. 경영진이 노조와 소모적인 논쟁을 지양하고 합심해 공사발전을 위해 실질적으로 협력하는 것은 바람직한 자세다. 하지만 그 정도가 지나쳐 국민혈세로 공기업의 직원복지에 펑펑 사용했다는 비난을 피하기 어렵다.특단의 조치가 없다면 주택금융공사가 본연의 사업을 충실하게 이행하기 어렵다고 본다.MB정부도 공기업 개혁이라는 칼을 빼내 들었지만, 오히려 공기업의 부실은 심화되었다. 불필요한 공기업의 업무가 늘어났고, 중복업무로 인해 세금낭비도 심해졌다. 무엇보다 전시행정이나 불필요한 실적경쟁으로 부채가 급증해 정상적인 기업운영이 불가능한 수준으로 전락한 점은 주택금융공사만의 문제가 아니다. 기업이든 개인이든 자신의 존재 이유인 본질을 놓칠 경우 생존이 위험해진다.  ◇ 8-Flag Model로 측정한 주택금융공사의 윤리경영 성취도▲ 그림 10-1. 8-Flag Model로 측정한 주택금융공사의 윤리경영 성취도지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 주택금융공사의 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 10-1]과 같다. 전반적으로 평균 이하의 점수를 보이고 있으며 윤리헌장만 평균성적을 나타낸다. 리더십, 제도운영, 의사소통, 경영투명성, 사회가치 존중 부문은 4점으로 낙제점을 조금 면한 수준이다. 하지만 윤리경영교육과 이해관계자 배려는 낙제점이다.하나씩 보면 리더십은 사장개인의 문제가 아니지만 고질적인 낙하산 인사논란을 해소하지 못했을 뿐만 아니라 전문성까지 확보하지 못했다. 전문성을 측정하거나 평가하는 것도 쉽지는 않지만 최소한의 경력이나 자격은 갖춰야 한다.제도운영도 제대로 된 제도가 없는 것도 문제지만, 그나마 있는 제도조차도 지킬 의지가 없다. ‘제식구 감싸기’가 도를 지나쳐 관련자의 직무유기와 업무상 배임수준까지 이르렀다. 감사원이 지속적으로 문제점을 지적했지만 ‘이행했다’는 말만 앵무새처럼 떠들고 정작 실천은 하지 않는다.교육도 무슨 교육을 어떤 목적에서 하고 있는지조차 보이지 않는다. 성인이라고 지속적인 교육으로 교화를 시킬 수 있음에도 불구하고 교육의지가 없다. 이해관계자를 배려하기 위해 한 일이 오히려 조직과 고객의 어려움을 가중시키고 있다는 것은 업무의 전문성을 확보하고 있지 않다는 것을 방증한다. 어린아이에게 불쏘시개를 갖고 놀게 하는 것과 다를 바가 없는 것이다. 주택금융공사의 업무와 존재이유에 대해서 심각하게 고민해야 하는 이유다. 비슷한 다른 업무를 하고 있는 공기업과 통∙폐합도 고려해야 한다.감사원의 감사조치가 효과가 없다면 그 이유도 찾아야 한다. 감사원 출신들이 공기업 감사로 내려가 ‘방패막이’역할을 하는 것이 원인일 가능성이 높다.  부실저축은행의 감사도 하나같이 금융감독업무나 사정기관 출신들이 하면서 정상적인 감독기능을 무력화시켰다. 퇴직공무원의 재취업에 대한 공직기강확립이 절대적으로 필요하다. 주택금융공사에 대한 윤리경영도 기업의 본질적인 존재이유부터 고민하지 않으면 확립이 불가능할 것으로 판단된다.- 계속 -

 신용보증기금(Korea Credit Guarantee Fund, 이하 신보)은 1976년 신용보증기금법에 의해 중소기업의 채무를 보증하여 기업의 자금융통을 원활히 하고 건전한 신용 질서 확립하기 위한 목적으로 설립된 준정부기관이다. 주요 업무는 신용보증, 신용정보 종합관리, 신용보험, 산업기반 신용보증, 기업경영지원, 창업기업 지원 등이다.1984년부터 공공기관 최초로 ‘신용조사원 윤리강령’, 1993년에는 ‘기금인의 윤리강령’을 제정해 운영할 정도로 윤리경영에 대한 관심이 높았다. 신보의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 비정상적인 2회 연임으로 노조와 갈등을 일으키며 리더십 타격◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)신보도 캠코와 마찬가지로 ‘모럴해저드(morale hazard)의 대표적인 기관으로 지적 받았다. 특히 외환위기를 극복하면서 정치적 고려나 뇌물수수에 의한 선심성 보증이 늘었고 부실률도 덩달아 상승했다. 부실보증은 정치권 청탁, 업체로비 & 청탁, 금품수수, 부실한 사후관리 등으로 인해 발생한다. 최근 이사장이 비리행위로 처벌받지는 않았지만, 직원들은 비리뉴스는 연례행사처럼 보도된다.신보의 비전(vision)은 ‘기업이 행복한 세상, 함께 가는 VALUE CREATOR’이고, 미션(mission)은 ‘중소기업의 성장동력 확충과 금융산업의 선진화에 기여’다. 슬로건은 ‘중소기업의 희망디딤돌’로 중소기업과 일체감을 통해 새로운 가치를 창출하고 중소기업의 도약을 위해 믿음직한 발판이 되어 주겠다는 의미다. 성장잠재력이 높은 중소기업의 발전을 위해서 신보의 역할이 중요하고 비전과 미션을 달성하기 위해서는 업무의 전문화가 필요하다.신보는 설립 이후 36년 동안 이사장이 내부승진을 한 경우는 없고, 모두 외부인사가 임명되었다. MB정부 들어 2008년 이후 15, 16. 17대 국회의원을 역임한 안택수 씨가 이사장을 맡고 있다. 그가 임명될 당시 기자와 국회의원 경력이 전부라‘정치권 낙하산’논란이 일었다. 하지만 그의 경영능력은 때 마침 글로벌 금융위기가 터지면서 검증 받았다는 평가를 받는다. 중소기업 대출보증 한도를 늘리고, 보증한도는 매출액뿐만 아니라 ‘미래성장성’까지 포함할 수 있도록 제도를 개선했다.하지만 안택수 이사장의 임기가 3년이 끝나고, 1년 연임 후 다시 1년의 연임이 결정된 것은 문제라는 지적이 많다. 신보 이사장의 인사가 파행으로 치닫게 된 것은 정권 말이기 때문이다. 내년 초에 출범하는 정부가 공기업 개혁을 추진하면서 경영진 개편을 할 것이라는 것이 명약관화(明若觀火)하기 때문에 임기보장이 어렵다. 따라서 제대로 된 전문가들은 지원하지 않고, 비전문가나 정치권 인사들이 정권 말에 단기라도 감투하나 쓰려고 무리하게 자리다툼을 하고 있다.공기업도 직원의 조직이기주의가 팽배해 전문성이 떨어지는 낙하산 이사장을 길들이기를 시도한다. 신보도 기득권을 유지하려는 직원과 낙하산의 경영진이 힘겨루기가 도를 지나쳐 조직통합과 리더십 발휘에 부정적인 영향을 끼치고 있다. 노조의 반발은 일부 타당성이 없는 것은 아니지만 설득력이 낮은 부문도 많다. 신보의 내부갈등은 이사장의 리더십의 문제점으로 지적할 수 있지만 직원들의 책임도 가볍다고 볼 수 없다.  ◇ 익명을 보장하지 않는 내부고발제도, 부실조사로 부패 만연◆ Code(윤리헌장)신보의 윤리헌장은 헌장, 임직원 행동강령, 가치체계 실현을 위한 세부활동 기준으로 체계화돼 있다. 총 6개 항으로 구성된 헌장은 신용사회 구현을 통해 국민경제발전에 기여하고 고객과 공동번영을 추구, 기업의 입장에서 생각하고 기업이 희망을 갖는 사회구현, 높은 윤리의식을 바탕으로 공정하고 청렴한 직무수행, 끊임없는 변화와 혁신을 통해 가치를 창출, 사회공동체 일원으로서 사회적 책임과 역할수행, 개개인의 인격을 존중하고 신뢰와 협동을 바탕으로 상호발전을 도모 등이다. 헌장에 기반한 행동강령은 임직원의 기본자세, 공정한 직무수행, 부당이득 수수금지, 건전한 공직풍토 조성, 위반행위 처리 등으로 구성돼 있다. ◆ Compliance(제도운영)2003년부터 열린경영, 투명경영으로 윤리경영을 정착시키기 위해 노력을 하고 있다. 윤리경영을 전담하는 조직으로는 윤리∙CS경영 위원회, 반부패 청렴실무 위원회, 감사실의 청렴 옴부즈만이 있다. 청렴신고센터 및 행동강령 상담센터, 윤리수준 자기점검 시스템을 운영한다. 자체 윤리수준 진단(KC-BEX)을 운영하면서 윤리수준을 모니터링하고 있다. 국민권익위원회 및 산업정책연구원 등 제3자 외부기관을 통한 윤리수준을 평가 받고 있다.2007년부터 내부공익신고제도, 즉 내부고발제도를 운영하고 있다. 직원의 비윤리적 행위를 예방하고 깨끗한 조직문화를 정착시키기 위해 다른 직원의 부정행위를 알게 되었을 경우 신고 및 처리할 수 있도록 한 것이다. 신고자는 신고대상 행위를 한 임직원의 인적 사항 및 위반내용을 명시하여 직접방문, '참소리(기명)', 우편, e-mail, fax 등을 통해 기명으로 신고함을 원칙으로 한다. 불가피한 경우 '참소리' 및 '신보 홈페이지'를 통해 무기명으로 신고할 수 있다.윤리업무를 담당하는 부서의 장이 행동강령 책임관이 되며 강령의 교육∙상담에 관한 사항, 강령의 준수 여부에 대한 점검 및 평가에 관한 사항, 강령 위반행위의 신고접수∙조사처리 및 신고인 보호에 관한 사항, 상담∙신고 등을 위한 창구의 개설 및 운영에 관한 사항 등의 임무를 수행한다.윤리경영 담당부서장은 신고내용을 검토하여 신고내용이 명확하지 않거나 부당하다고 판단될 경우에는 접수하지 않을 수 있다. 신고내용에 대하여 사실 확인이 필요하다고 판단되는 경우 접수일로부터 7일 이내에 감사담당 부서장에게 조사를 의뢰하고 모든 절차가 완료된 후 15일 이내에 조치결과를 신고자에게 통지해야 한다.그러나 무기명이 보장되지 않은 내부고발은 활성화되기 어렵다. 감사부서가 내부고발 내용을 확인하도록 하는 제도도 실효성이 낮다. 전문가들은 신보와 같은 보증기관에서 비리행위가 끊이지 않는 것은 내부감시망이 부실하기 때문이라고 지적한다.즉 내부부정행위를 감시할 감사조직이 제기능을 수행하지 못하고 있다는 평가다. 이 문제점을 극복하기 위해 도입하는 것이 내부고발제도인데, 기명으로 하도록 하거나 부실을 예방/감독하지 못한 감사부서가 조사권한을 가지도록 하는 것 자체가 부패척결의 의지가 없다는 표시다. ◇ 형식적인 교육, 불통으로 윤리의식 고취 불가◆ Education(윤리교육 프로그램)신보 임직원은 공공의 이익에 봉사하기 위해 애국심과 사명감이 요구된다. 신보를 이러한 마인드를 내부적으로 공심(公心, public mind)이라고 부른다. 보증 질서를 확립하는 것도 공공 마인드가 필요하다. 성장이 유망한 기업을 선별하고(적정), 자금이 필요한 시점(적기)에, 적정한 금액(적량)을 지원하는 이른바 ‘3적(適) 정책’을 수행하기 위해서 윤리교육은 필수적이다.2007년 직원들이 자발적으로 '윤리경영 지식동아리(코딧 윤경포럼)'를 결성했다. 윤리경영과 관련된 다양한 사례와 언론기사, 아이디어 등을 공유하고 토론을 한다. 윤리∙투명경영 정착을 위해 ‘E－CS(Ethics & Customer Satisfaction)클리닉’이란 교육 프로그램을 만들어 사이버 클리닉과 방문 클리닉으로 실시한다. 방문 클리닉은 사내 전문강사가 직접 영업점을 방문하는 맞춤형 교육으로 효과가 크다. 현재도 윤리의식 내재화를 위한 수준별, 단계별 교육을 지속적으로 실시하고 있다.지식동아리(CoP, Community of Practice) 활동도 하고, 교육프로그램도 운영하지만, 정작 직원들의 교육성취도에 대한 측정은 하지 않는 것으로 보인다. 형식적인 교육과 형식적인 평가로는 직원들에게 윤리경영 실천의지를 강제하기 어렵다. 공공마인드를 정작 사사마인드(private mind)로 인식하고 있는 것은 아닌지 의심된다. 사내강사에 의한 전문교육의 효과가 크다고 하지만 유유상종(類類相從)이라고 비슷한 입장에 처해 있는 직원들이 하는 교육의 효과가 높다는 얘기를 들어 본적이 없다. ◆ Communication(의사결정과정)현 안택수 이사장이 2012년 7월 1년 연임이 추가로 결정되자 노조가 반발하고 있다. 노조가 반발하는 이유가 이사장이 4년의 임기 동안 권위주의, 제왕적 리더십을 내 세우며 불통경영을 했다고 한다. 그리고 노조는 내부의 소수가 조직을 전횡하고 있어 직원의 사기가 저하되고 조직의 역동성과 창의성이 사라지고 있다고 주장한다.단기 성과위주의 경영에 치중하면서 장기 발전잠재성을 훼손하는 것도 문제라는 지적이다. 조직의 수장이면서 조직의 성과를 자신의 성과처럼 포장하고 홍보하는 것도 잘못이라고 한다. 논란의 초점은 이사장이 조직내부와 의사소통을 소홀히 하고 있느냐 하는 점이다. 2012년 5월에 직급을 불문하고 자발적으로 모인 직원들이 ‘참여! 체험! 소통! 1박 2일’ 행사를 통해 의사소통활성화를 시도하기도 했지만 참여인원이 80여명으로 전체 직원에 비해 너무 적다. ◇ 고객감동노력은 좋지만 부채가 급격하게 증가하는 중◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)신보의 핵심가치(core value)는 고객감동, 건강기금, 변화지향이다. 고객가치 극대화를 위해 고객지향 서비스체계를 확충, 브랜드가치 제고, 글로벌 수준의 사회책임 이행 등 전략과제를 설정했다. 실행과제로서는 CS역량강화 교육, 브랜드 이미지 제고, 전략적 사회공헌 활동 추진 등 9개 과제를 선정했다. 고객감동 경영을 실천하기 위해 업무성격에 따라 고객유형을 세분화하고 다양한 고객목소리(VOC) 채널을 구축해 청취한다.공기업 중 외부단체가 주관하는 ‘2009년 고객감동 대상’을 받았다. 국민권익위로부터 2008년 공공기관 청렴도 평가에서 377개 기관 중 5위, 연기금 운영기관 중 1위를 했다. 금융기관은 기업이 어려울 때 지원을 하는 것이 아니라 오히려 대출을 회수한다.이런 행태에 대해 ‘비가 오는데 우산을 뺏는다’는 표현을 한다. 신보는 이런 고질적인 업무관행을 개선하기 위해 모든 업무프로세스를 고객의 입장에서 재설계하고 있으며 CS(Customer Satisfaction) 정책을 추진한다. 신보의 고객감동 서비스는 ‘BEST’로 요약할 수 있는데, 기업에 가장 이롭고(Beneficial) 효율적이고(Efficient) 만족스러운(Satisfactory) 맞춤형(Tailored) 서비스를 제공한다.2009년도 안택수 이사장의 신년사 중 이해관계자에 대한 마음자세 부문이 있어 소개한다. 그는 “기업의 어려움을 진심으로 이해하고 따뜻한 가슴, 냉철한 머리로 적극적이고 능동적으로 지원하되, 직원 각자가 공심(public-mind)에 입각한 엄정한 업무처리와 함께 보증 포트폴리오 관리와 리스크 관리로 건전한 보증운용이 되도록 최선을 다해야 할 것입니다.”이다. 기업의 어려움을 진심으로 이해하려는 자세가 신보의 직원이 가져야 할 자세(attitude)로 본 것은 적절하다. ◆ Transparency(경영투명성)감사는 경영진의 주요 구성원이지만, 이사장의 경영전횡이나 내부 부정행위를 감독하는 막중한 임무를 수행해야 한다. 그러나 2010년 감사원의 감사결과에 따르면 신보는 감사결과 보고서에 기관장의 결재를 받아 감사결과 처리수위를 결정했다고 한다. 감사의 독립성을 훼손하는 업무절차다. 감사가 독립적인 것이 아니라 이사장의 부하직원으로 통제를 받고 있다는 것을 의미한다.2012년 7월에 이사장을 선임하기 위해 열렸던 임원추천위원회(이하 임추위)가 후보자 선정과정을 공개하지 않아 노조가 반발했다. 임추위는 외부압력이 발생여지가 있어 보안유지를 위해 불가피하다는 주장을 했지만 노조는 밀실야합을 위한 것이라고 목소리를 높였다.이사장은 전직 여당 국회의원이고 사외이사에도 여당 의원 출신이 포함돼 있다. 신용보증기금의 최고 의결기구는 기금의 업무운영에 기본방침을 수립하는 운영위원회다. 운영위원은 신보 이사장 외에 기획재정부, 중소기업청, 한국은행, 중소기업은행 소속 직원과 금융 전문가 등 12인으로 구성된다.보증심사도 투명성을 확보하지 못한다면 조직의 신뢰도에 부정적인 영향을 미칠 것이다. 보증의 양적 확대에서 질적 확대로 전환할 필요성이 제기되기도 한다. 물론 글로벌 경제의 침체로 어려움을 겪는 중소기업을 위해 보증을 확대할 필요성이 낮은 것은 아니다.성장잠재력을 확보한 강소기업(Small Giant)를 선별해 지원을 할 목표로 세웠다. 신보의 부실은 담보평가 능력 부재에서 출발한다. 중소기업이나 법인이 보증을 위한 제공한 담보가 가치가 없을 경우 그 부실은 신보에서 감당해야 한다. 그래서 가장 많이 일어나는 부정행위가 소위 말하는 담보가치가 없는‘물담보’에서 나타난다.투명경영을 위해 경영공시제도는 모범적인 사례로 봐야 하지만 실적은 부진하다. 중소기업의 자금유동성 지원 및 자금조달 다양화를 위해 2011년도 일반보증 39조 7,083억 원, 유동화 회사보증 7,740억 원, 기타특별보증 2조 9,872억 원 등 총 43조 4,695억 원의 신용보증을 섰다.2011년 말 기준으로 보증잔액은 45조 4,868억 원이다. 신보의 부채도 MB정부 들어 다른 공기업과 마찬가지로 급증하고 있다. 국가회계기준으로2007년 말 6,100억 원 에서 2011년 말 1조 6,300억 원 규모로 2배 이상 늘어났다. 현재로선 부실비율이 낮기는 하지만 부채가 급격하게 늘어날 가능성이 없는 것은 아니다. ◇ 사회적 가치를 위배하는 기업이나 개인은 보증을 금지◆ Reputation(사회가치 존중)신보도 MB정부의 성과위주의 평가제도로 인해 해외진출 노력을 적극적으로 하고 있다. 2007년부터 베트남에 보증시스템 수출을 타진한 후 2010년부터 시범운영하기 시작했다. 캄보디아, 우즈베키스탄, 카자흐스탄 등도 해외진출의 목표로 설정됐다.신보는 경영정상화를 위해 보험료율을 올리기로 결정했다. 장기∙고액 보증을 이용하는 기업과 한계기업에 대해 가산 보증료 부과를 통해 평균 보증료율을 인상한다. 중소기업 등의 거래위험 덜어주는 매출채권 보험사업의 실질 손해율도 낮추기 위해 해당 보험료율도 단계적으로 올릴 계획이다.대기업이 관련 협력업체인 중소기업의 자금운용 어려움을 해소해 주기 위해 실시하고 있는 상생보증사업이 계획대비 실적이 매우 저조한 수준이다. 신보의 자료에 의하면 2012년 대기업이 1,384억 원을 출연하기로 했지만 실제로는 45%수준인 618억 원에 불가했다.그리고 보증금액도 계획금액은 2조원 이었으나 실적은 16%에 불과한 3,202억 원이 그쳤다. 지원도 실제 유동성 부족을 경험하고 있는 2, 3차 협력업체보다는 1차 협력업체에 집중되고 신보가 아니라 대기업이 직접 선정하고 있어 실효성이 낮다. 대기업이 보증업체를 최소한으로 추천하는 방식으로 생색내기에 그친다고 지적 받는다.신보는 사회적 가치를 존중하기 위해 보증지원의 자격을 정해 운용한다. 대기업은 가능한 제한을 하고, 상장기업은 특정자금에 한해 제한적으로 허용한다. 대부분 영리를 목적으로 사업을 영위하는 개인사업자, 법인기업, 중소기업협동조합법에 의한 중소기업협동조합 등이 대상이다.보증대상 업종은 제한 없이 가능하나 도박, 사행성 게임, 사치, 향락, 부동산 투기 등을 조장할 우려가 있는 업종은 제한된다. 신용상태가 악화되어 기업의 계속적 유지가 어려울 것으로 판단되는 기업, 보증기관에 손실을 끼친 기업과 그 채무관계자에 대하여는 보증취급을 금지한다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 신보의 윤리경영 성취도▲ 그림 6-1. 8-Flag Model로 측정한 신보의 윤리경영 성취도지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 신보의 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 6-1]과 같다. 먼저 리더십은 이사장의 경영에 대해 노조가 반발을 하고는 있지만 윤리경영의 방향을 적절하게 잡고 있다는 점은 높이 살만하다. 현재까지 이사장의 비윤리적 행위에 대한 지적은 보이지 않는 점도 권위주의적이라는 불만을 상쇄시키고 남는다.윤리헌장과 제도운영도 낮은 평가를 받았다. 윤리헌장은 윤리경영에 낙제점을 받은 캠코보다 더 형식적이었고 다양한 제도를 운영하고 있지만 실효성이 낮다고 평가할 수 있다. 특히 내부고발제도는 무기명을 보장하지 않을 경우 성공확률이 낮음에도 불구하고, 기명을 원칙으로 해 제도운영의 의지를 가지고 있다고 보기 어려웠다. 교육과 의사소통은 다른 영역과 비교할 후 없을 정도로 취약했다. 교육은 비전문가에 의해 형식적으로 이뤄지고 있었으며, 내부의 의사소통노력도 미흡하다.고객감동의 중요성을 알고 있으며, 이사장을 포함해 모든 직원이 고객만족을 위해 노력하고 있다는 점에서 이해관계자 배려는 보통수준을 유지하고 있다. 인사나 보증심사의 업무에 대해 투명성을 확보하기 위한 노력도 미진하다.특히 인사는 공정성과 투명성을 확보하지 못하면 신뢰를 얻지 못함에도 불구하고 규정을 무시하면서까지 비밀성을 강조하고 있다. 사회적 가치를 존중하지 않은 업종이나 개인에 대해 보증을 하지 않는 방법으로 사회가치를 존중하고 있다. 이 부분은 다른 어떤 공기업이나 정부기관보다 우수한 것으로 보인다.전체적으로 신보의 윤리경영은 리더십과 사회가치 존중만 제외하면 보통 이하다. 중소기업의 건전한 발전을 위해 보증업무가 필요하지만 국가경제의 건전한 성장을 위해서도 강한 중소기업이 늘어나야 한다. 그렇다고 객관적인 심사를 소홀히 한 채 양적인 팽창을 고집할 경우 부실보증이 늘어나 국민의 혈세만 축내게 될 것이다. 신보가 본연의 설립목적에 부합되게 중소기업 발전을 위해 기여할 수 있도록 임직원이 스스로 역량을 계발해 보증 전문가가 돼야 하고, 사심(私心)을 버리고 공심(公心)을 가져야 한다.- 계속 -