1974년 8월15일 최초의 지하철인 '종로선'은 일본의 기술을 도입해 건설됐다. 이후 2기 지하철부터는 순수 우리기술이 적용되면서 본격적인 지하철의 역사가 시작됐다.

지하철은 영국에서 지상 교통혼잡을 해결하기 위해 도입됐다. 버스와 같은 대중교통수단 뿐 아니라 자가용도 정확한 이동시간을 예측하기 어렵다. 서울지하철은 9호선까지 확장되며 운영비도 천문학적으로 늘어났다.

2024년 6월3일 기준 서울교통공사의 부채액은 7조833억 원으로 정상적인 경영으로 상환하기란 불가능해졌다. 정치권을 중심으로 노인 무임승차를 없애면 '만성 적자'가 해소된다는 주장이 제기됐다. 서울교통공사
의 경영 혁신 방안을 살펴보자.

◇ 사명을 바꾼 이후에도 낙하산 임명 근절되지 않아... 공무원 출신 사장으로 파괴적 혁신 불가능

2017년 5월 설립된 서울교통공사의 역대 사장은 김태호, 김상범, 백호 등 3인이다. 서울시 도시철도공사, 서울메트로, 서울교통공사 등으로 명칭이 변경됐다.

1대 김태호는 한국전기통신공사에서 직장 생활을 시작해 KT를 거쳐 하림그룹, 차병원그룹 등에서 근무했다. 2014년 서울시 도시철도공사 사장을 지내고 상호가 달다진 서울교통공사까지 경영했다.

김태호는 민간기업 임원 출신으로 혁신경영 전문가라는 평가를 받았지만 재임 기간 중 조직에 큰 변호를 이끌어내지는 못했다.

2대 김상범은 서울시에서 공무원으로 잔뼈가 굵어졌으며 교통국장, 도시교통본부장, 시정개발연구원장, 행정1부시장을 거쳤다. 30년 동안 교통행정 분야에 근무해 전문성이 높다는 평가를 받았다.

2022년 4월 임명된 김상범 사장은 2022년 12월 사퇴했다. 재직 중 신당동 역무원 살인사건, 이태원 참사가 발생하며 책임 논란이 제기됐다. 서울시 정무시장을 지낸후 서울시립대 연구교수로 재직하다 복귀했지만 좋은 성과를 내지 못했다.

2023년 임명돼 현재 사장인 3대 백호는 전임 김상범과 유사하게 서울시 공무원으로 근무했지만 기획예산실, 산업경제국, 환경국, 교통정책관 등을 맡았다.

도시교통실장을 경험했지만 교통전문가로 보기는 어렵다. 2023년 5월 취임하며 '혁신의 원년'으로 삼겠다는 포부를 밝혔지만 1년 6개월 동안 경영실적은 우수하다고 보긴 어렵다.

서울교통공사는 사명을 지속해 바꾸고 있지만 기업문화(corporate culture) 자체는 진화하지 못했다. 시장이 바뀌어도 낙하산 인사 관행도 유지되고 있다.

경영전문가들은 서울교통공사의 경영을 정상화하려면 경영혁신 방안을 제시하는 인사를 임며앻야 한다고 주장한다. 시장과 친한 공무원 출신으로 파괴적 혁신(disruptive innovation)은 불가능하기 때문이다.

 

▲ 서울교통공사의 경영혁신 관련 핵심 이슈 [출처=iNIS]

◇ 사장 임기보다 오래 근무하는 직원의 이익 보호도 중요... 갈등이 아니라 문제 해결에 노조활동 초점 맞춰야

서울교통공사의 노조는 2024년 12월6일부터 파업하겠다고 예고했다. 낮은 임금과 인력 부족 문제를 해결해 달라는 요구를 제시했지만 2022년, 2023년에 이어 3년 연속 파업을 시도하는 셈이다.

50년 동안 서울시민의 핵심 대중교통수단으로 자리매김했지만 여전히 충직한 '시민의 발'로서는 부족하다. 서울교통공사의 문제점을 간략하게 정리하면 다음과 같다.

첫째, 다른 공기업의 고질적인 문제점인 낙하산 인사가 근절되지 않고 있다. 2017년 설립 이후 임명된 3명의 사장 모두가 실질적으로 낙하산이라고 봐야 한다.

임명할 때 서울시에서 교통 분야에서 오랫동안 근무해 교통전문가이므로 최적의 인사라고 발표한다. 하지만 서울시에서 행정업무를 하는 것과 현장에서 교통문제를 해결하는 것은 다른 차원의 경영이다.

우리나라 공무원의 문제점 하나가 전문성이 부족하다는 것이다. 소위 말하는 순환보직으로 제너럴리스트(generalist)만 양성하므로 전문성을 쌓을 기회도 없다.

그럼에도 공무원은 자신이 맡은 보직이나 경험을 제시하며 스페셜리스트(specialist)라고 주장한다. 실제 이러한 유형의 전문가가 양호한 경영실적을 달성한 사례를 찾기 어렵다.

외부 전문가도 경영능력이 검증되지 않으면 낙하산 인사라고 봐야 한다. 정치권 주변을 기웃거리며 자칭 혹은 타칭으로 전문가로 불리는 이들도 적지 않다.  

둘째, 강성 노조가 부정적 갈등(negative conflict)을 멈추지 않는 것도 해결해야 한다. 갈등은 현상에 불만을 품고 해결하기 위한 목적이라면 긍정적(positive)으로 볼 수 있다.

노동자의 권익을 보호하기 위해 결성된 노조가 임금 인상 등을 요구하며 파업하는 것은 당연하다. 그렇지만 기업의 경영현황을 파악해 합리적인 요구조건을 내걸어야 한다.

서울교통공사는 사측이 비용절감 위해 인력 구조조정 단행하며 충돌하는 양상이 반복된다. 적자가 발생하면 상대적으로 변동비 성격이 강한 인건비 부담을 축소하는 것이 일반적인 경영전략이다.

바람직한 방법은 아니지만 인력 구조조정에 반대만 할 것이 아니라 다른 비용을 줄이든지 대안을 제시해야 한다. 적자를 해결할 고민은 하지 않고 세금으로 급여를 올려달라고 요구만하면 설득력이 약하다.

서울교통공사 노조는 정치적 파업을 자주 한다는 비판도 제기되고 있다. 사측이나 서울시가 해결할 수 없는 요구조건도 적지 않기 때문이다. 

셋째, 장기간 적자가 남에도 수익성 외면하면 정상적인 기업이라고 보기 어렵다. 수익을 늘리고 비용을 줄여 이익은 내지 못하더라도 최소한 손익분기점(BEP)를 달성하기 위해 노력해야 한다.

2023년 기준 부채 6조8321억 원으로 지속 상승 중이라 해결하지 않으면 안 된다. 일부 정치권과 경영진이 노인 무임승차 폐지로 돌파구 마련을 시도하고 있지만 국민의 공감대를 얻지 못하고 있다.

노인이 늘어남에 따라 불가피한 선택이라면 사회적 약자에게 적절한 수준의 교통비를 제공하는 것이 바람직하다. 노인의 이동권 보장도 고령화 시대의 시급한 과제이기 때문이다.

승객의 운임 외에도 광고, 상가 임대 등으로 수익모델을 확장해야 한다. 지하철 상가의 운영도 주먹구구식으로 하지 말고 전문가를 영입해 체계적으로 한다면 수익을 늘릴 방법은 무궁무진하다.

결론적으로 서울교통공사의 경영혁신은 낙하산 인사를 근절하고 기존 경영방식을 철저하게 부정하는 파괴적 혁신만이 해결책이라고 봐야 한다.

노조도 임금인상 투쟁만 하지 말고 경영전략도 제대로 수립하지 않은 사장의 임명은 단호히 거부해야 한다. 사장의 임기보다 10배나 더 긴 기간동안 근무해야 하는 직원, 평생 동안 지하철을 탑승해야 하는 시민의 이익을 보호해야 하기 때문이다.