동부는 본격적인 그룹으로서의 역사가 짧아 동부만의 고유한 기업문화가 자리잡고 있지 않은 상황이며, 최근 수년간 사업다각화와 혁신을 의욕적으로 추진하고 있지만 아직 성과가 가시화되려면 시간이 더 필요하다. 경기 침체의 여파로 일부 주력계열사들의 실적 개선도 시급한 상황이다.동부의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인 ‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 16-1. 5-DNA 10-Element 분석]동부의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림1과 같다. 동부의 기업문화 성취도는 일부 목표(goal), 경영도구(methodology)의 요소(Element)를 제외하면 매우 낮은 수준에 머물러 있다.동부가 2000년대 들어 외부인재 영입을 통해 대대적인 경영혁신운동을 추진하면서 나름 기업문화 혁신에 성공했다고 평가하는 전문가들도 있지만, 그 혁신의 결과가 실제 경영성과로 나타나고 있는지는 의문이다.동부의 비전은 사업목표의 설정이 다른 대기업과 유사하다. 김준기 회장은 사업보국을 기치로 청년창업에 도전했고, 창업 초창기에 과감하게 중동의 건설시장에 뛰어들었다. 당시 동부의 규모나 역사에 비하면 혁명에 가까운 시도였다고 보인다.하지만 이후 사업복합화와 다각화에 집중하는 과정에서 사업영역을 주로 국내에만 국한한 것은 아쉽다. 동부 김준기 회장의 초기 도전역사를 보면 일본 교세라그룹의 가즈오 이나모리 회장이 전도하고 있는 기업가 정신에 매우 가깝다.사업의 제품은 주력사업이 철강, 전자, 농업, 건설, 에너지, 금융 등 그룹 규모에 비해 매우 다양한 사업과 제품을 보유하고 있는 것이 특징이다. 그러나 시장의 경우 최근 동부대우전자를 인수하기 전까지는 국내사업의 비중이 너무 높아 높은 점수를 줄 수가 없었다.

학구열이 강한 김준기 회장이 동부의 체질을 변환하기 위해 도입한 것이 시스템경영이다. 하지만 시스템경영은 최근 박근혜정부가 추진하고 있는 경제민주화, 창조경제와 마찬가지로 명확한 정의조차 되어 있지 않다. 하지만 시스템경영을 전혀 고민하지 않는 기업에 비하면 나름 성과를 내고 있다는 평가를 받는다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation)의 측면에서 평가해 보자.◇ 시스템경영을 비상경영전략 차원에서 접근기업문화의 혁신 DNA 중 시스템의 경영도구가 경영선진화와 시스템경영을 지향하고 있는데, 국내 대기업 중 유일하게 동부가 시스템경영이라는 용어를 사용하고 있다.김준기 회장은 2001년부터 시스템 경영을 추진하고 있다. 동부의 주장에 의하면 시스템경영은 ‘급변하는 경영여건 변화에도 흔들리지 않고 자율적으로 작동할 수 있는 미래 예측체제를 구축하는 비상 경영전략’이다. 내수위주의 사업으로 외부환경 변화에 민감하지 않지만 경쟁력을 확보하기 위해 미리 대비해야 한다는 필요성은 크다.동부의 시스템경영은 스탠더드(standard)에 의한 경영계획으로도 표현된다. 개별 계열사가 스스로 생존하고 도약하기 위한 목적에서 운영된다. 경영계획을 예산제도와 연계시켜 자율경영, 책임경영을 요구하고 있다.김준기 회장도 스탠더드 경영계획을 고도화시켜 새로운 동부의 경영시스템으로 정착시켜야 한다고 강조한다. 국내 대기업들이 경영계획을 연간단위로 세우는 것과는 달리 글로벌 기업들은 경영계획과 실적을 실시간으로 연동해 관리한다. 분기 혹은 월 단위로 분석하고 환경변화에 맞춰 경영계획을 수정한다.글로벌 기업들은 경영계획(Planning), 예산수립(Budgeting) 등의 솔루션을 도입해 스탠더드 경영계획을 운영한다. 경영계획도 그룹의 특정 부서에서 몇 달 동안 수립해 조정하지 않고, 개별 부서가 자율적으로 수립할 수 있도록

건설회사에서 시작한 동부는 금융, 철강, 에너지 등으로 사업영역을 확장하면서 성장했다. 최근에는 농업, 물류, 전자 등의 사업까지 진출하면서 종합그룹으로서의 면모를 갖추었다.하지만 동부의 사업내역을 살펴보면 그룹 규모에 비해 사업군이 너무 많다는 평가를 내리는 전문가들이 많다. 동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)과 시장(market)의 측면에서 평가해 보자.◇ 건설에서 시작해 금융업 강화 후 가전으로 영역확장동부는 건설업에서 시작해 금융, 철강, 화학, 전기, 전자, 농업, 물류 등으로 확장하면서 성장했다. 동부건설은 김준기 회장이 관광산업이 활성화 될 것이라는 기대하에 종합관광 레저단지를 건설하기 위해 설립한 기업이다.1970년대 여객운송, 관광, 신용금고 등의 사업을 하다가 사우디아라비아 건설시장에 뛰어들면서 도약의 발판을 마련했다. 당시 총 20억 달러에 달하는 수주실적은 한국의 경제규모를 감안해도 큰 편이다.1980년대 철강, 금속, 화학, 물류, 금융 등의 영역으로 다각화했다. 정부의 중화학공업 육성정책에 따른 것이다. 동부가 대기업으로 발돋움할 수 있었던 것은 80년대 들어 한국자동차보험, 일신제강 등을 인수하면서였다.1990년대 들어서도 사업을 더 키웠고, 금융부문을 강화했다. 1995년 한국자동차보험의 사명을 동부화재해상보험(이하 동부화재)으로 바꿨다. 현재 동부화재는 동부금융그룹의 핵심기업이다.M&A로 성장하던 동부가 농업부문을 강화할 수 있었던 것은 1995년에 인수한 ㈜한농과 계열사덕분이다. 1953년 설립된 한국농약은 농약에서부터 종자까지 제품군을 갖고 있었다.동부가 농업부문 사업을 강화하면서 최근 몬산토의 종자사업부문까지 인수했다. ‘씨앗에서 식탁’까지라는 슬로건을 내 걸고 농산물재배, 유통, 판매에까지 뛰어들고 있다. 동부는 농업뿐만 아니라 바이오, 임업 등으로 진출해 한국의 대표농업기업이

청년창업으로 대규모 그룹을 일군 김준기 회장의 글로벌경영전략이 순항할 수 있을지 의문이다. 과감한 M&A를 바탕으로 그룹을 키워왔지만 일부 계열사의 실적이 부진하고, 과도한 차입금으로 인한 금융비용 부담이 매우 높다. 동부익스프레스의 지분 매각을 추진하는 것처럼 보다 강도 높은 재무구조 개선 작업이 시급한 상황이다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험+(risk)의 측면에서 평가해 보자.◇ 일부 계열사 매출과 이익 늘어나면서 적자 탈출 안간힘동부의 가장 큰 부실은 동부하이텍과 동부제철에서 발생하고 있다. 동부하이텍은 김준기 회장이 반도체 사업을 위해 야심차게 시작한 사업이지만 1997년 IMF외환위기로 충격을 받았고, 아남반도체를 인수해 규모를 키웠지만 실적은 개선되지 않았다.시스템반도체의 수탁생산업체로서 경쟁력을 확보기도 전에 다시 2008년 글로벌 금융위기가 터지면서 재무구조가 악화되었다. 김준기 회장이 2008년 동부하이텍을 살리기 위해 사재 3500억 원을 출연하는 등 강도 높은 구조조정을 추진한 결과 한때 1조5000억원대에 달했던 부채를 6000억원대로 줄였다.특화제품인 아날로그 반도체 분야에서 기술개발과 판로 확대가 이루어지면서 매출액이 늘고 영업손실이 크게 줄어드는데 성공했다. 올해 2분기에 123억원의 분기 최대 영업이익을 냈다.동부제철은 2009년 1조500억원을 투자해 충남 당진에 전기로 제철공장을 세웠다. 2010년 이후 꾸준히 영업이익을 내고 있지만 이자부담 탓에 매년 1000억원 이상의 순손실을 내왔다.하지만 올 들어 국제 고철 가격이 안정되고 조업기술 개선이 이뤄지면서 점차로 수익성이 개선되고 있는 추세다. 올 상반기 영업이익은 243억원으로 작년 동기에 비해 3배 가량 늘었다.2011년 인수한 동부라이텍과 동부LED도 실적이 나아지고 있다. 동부라이텍은 미국, 독일 등지에 현지법인을 설립하고, 영국

2012년 한화는 창립 60주년을 맞이 하면서 금융, 에너지, 바이오 등을 미래성장동력으로 제시했다. 화약 제조/판매회사였던 한화는 적극적인 M&A를 통해 성장했다.김승연 회장은 주위의 우려에도 불구하고 과감한 의사결정을 주도하면서 사업을 확장했지만 모든 M&A가 성공적이었던 것은 아니다. 실패는 성공의 어머니라고 하지만 금호아시아나그룹, 웅진그룹 등의 사례를 보면 한번의 M&A 실수가 수십 년간 일구어온 그룹을 공중 분해시킬 수 있다는 위험성도 인지해야 한다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ M&A로 덩치는 키웠지만 내실은 의문한화는 1952년 창업 후 1960년대 석유화학, 기계, 에너지로 사업영역을 확장했고, 1980년대 리조트와 호텔사업까지 진출했다. 1990년대 호황기를 틈타 다른 대기업과 마찬가지로 문어발 확장을 지