한라의 기업문화를 분석하면서 느낀 점은 아무리 사업 아이템이 좋고 계획적으로 추진해도 세부 실행계획이 부실하면 장기간 사업을 유지하기 어렵다는 것이다. 정인영 회장이 형인 정주영 회장을 도우면서 사업경험을 쌓았고, 세상의 흐름을 읽고 아이템을 적절하게 선택했지만 의도한 성과를 내지는 못했다.2008년 만도를 재인수한 이후에도 과거 한라의 기업문화를 이식하려는 노력을 하고 있지만 잡음이 끊이지 않고 일고 있다. 정몽원 회장의 입장에서는 답답하겠지만, 현재 상황을 보면 돌파구를 찾기가 어렵다. ◇ 한라그룹보다는 만도그룹이 더 설득력이 높아한라가 재도약을 위한다면 사명을 변경하는 것도 고려할 필요가 있고 생각한다. 한라라는 이름이 특별한 의미를 가진 것도 아니고, 한번 실패한 기업이라는 이미지도 강하기 때문이다.무엇보다 더 중요한 것은 한라의 지주회사역할을 하는 ㈜한라가 사업이 부진하고, 앞으로도 개선될 여지가 낮아 그룹의 이미지를 훼손하고 있기 때문이다.외국의 경우 기업들이 위기에서 극복한 이후에 사명을 변경하는 경우가 많다. 대표제품이 회사이름보다 더 유명해진 경우에도 사명을 변경하기도 한다. 금호그룹의 경우에는 한차례 위기를 경험한 후 그룹 이름을 버리기는 아깝고, 핵심 계열사인 아시아나항공이 차지하는 사업의 비중이 높자 금호아시아나그룹으로 이름을 변경했다. 한라도 그룹 회생의 주역이었던 한라그룹은 존재감이 미약해졌고, 오히려 재인수한 만도가 더 중요한 역할을 차지하고 있어 만도로 그룹 이름을 변경하는 것도 고려해 볼 만하다. 한라라는 이름도 많은 고민 끝에 지었고, 약 50년 동안 유지했기 때문에 브랜드 가치도 크다고 생각하겠지만, 유지하는 것보다 변경하는 것이 더 유리할 수 있다.한라가 삼성, 현대 SK, LG 등과 같이 일반인에게 강하게 각인된 이름도 아니고, 전문가들도 IMF때 망했다가 다시 살아난 범 현대가 기업 중 하나라는 인식 정도 갖고 있다. 한라라는 이름이 주는 브랜드 가치가 오너나 임직원이 생각하는 것보다 낮을 수 있다는 말이다. 반면에 만도는 현재 한라의 사업 대부분을 점유하고, 가장 확실한 캐시카우(cash cow) 역할을 하고 있다. 한라건설을 ㈜한라로 이름을 바꾸고, 정몽원 회장이 선두에 서서 경영정상화를 위해 노력하고 있지만 전문가들은 ㈜한라가 정상적으로 살아 남기는 어렵다고 평가한다.㈜한라를 살리기 위해 무리한 지원을 하기보다는 만도의 경쟁력을 높이기 위해 부품 R&D에 대한 투자를 늘려야 한다. ㈜한라는 국내 건설업체로서도 존재감이 미약한 반면, 만도는 자동차 부품업체로서 글로벌 기업으로 자리매김하고 있는 것도 사명을 변경할 이유로 충분하다. 한라의 그룹명이 ㈜한라자원에서 왔다고 하는데, 특별한 의미를 가진 것도 아니다. 하지만 만도는 ‘Man do’, 즉 인간은 할 수 있다는 의미라고 한다.한라도 만도가 정인영 창업주의 지칠 줄 모르는 도전과 성취의 집념을 표현한 것이라고 주장한다. 여러 번 어려움을 겪었지만 다시 살아나고 있는 한라의 역사도 한라라는 의미 없는 이름보다는 인간은 모든 일을 성취할 수 있다는 만도라는 이름이 더 잘 어울린다. 한라라는 이름을 버리고, 만도그룹으로 그룹 이름을 변경하고, 건설과 같은 사업은 버리고 글로벌 자동차부품그룹으로 변신하는 것도 좋은 전략이라고 판단된다.자동차부품 관련 계열사도 만도라는 이름을 붙이는 것이 유리하다. 만도의 자회사인 한라마이스터도 차라리 만도마이스터라고 명명했다면 자동차 부품유통 업체라는 이미지를 향상시키는데 도움이 되었다고 본다.한라마이스터가 일반물류까지 시작하면서 종합 물류기업으로 도약하고자 노력하기 위해 한라마이스터로 했을 수도 있지만, 기업을 정체성을 찾기는 더 어려워졌다. ◇ 오너는 취미생활과 기업경영은 분리하고, 주주에게 믿음을 줘야 한다2013년 정몽원 회장이 22대 대한아이스하키협회장 선거에 출마해 회장으로 선출되었을 때 기업 전문가들은 우려를 금치 못했다. 정몽원 회장이 아이스하키에 높은 열정을 갖고 아이스하키구단을 운영하는 것은 이해할 수 있지만, 그룹의 경영환경이 우호적이지 않은 때에 본업보다는 취미생활에 집중하는 것은 바람직하지 않다고 본 것이다.특히 한라의 지주회사역할을 하고 있는 한라건설이 계속되는 지원에도 불구하고 정상화가 요원했고, 만도와 한라건설간 일감몰아주기 논란도 거셌다. 그룹 회장으로서 현안 난제가 산적해 있었고, 문제의 대부분은 아직도 해결하지 못하고 있다. 국내 기업들이 스포츠를 그룹 홍보수단으로 여겨 투자하고 있지만 효과가 크지 않은 편이다. 비인기종목인 아이스하키도 스포츠발전을 위해 투자여력이 있는 기업들의 투자가 필요하지만, 한라가 투자여력이 충분하다고 보기는 어렵다.기업의 스포츠에 대한 투자를 홍보를 위한 자발적인 결정보다는 군사정권의 정권유지차원에서 이뤄진 것이다. 군사정권은 스포츠에 대한 투자를 늘려 국민의 관심을 정치에서 멀어지게 하는 우민화 정책을 선택했고, 그 결과 국가경제력보다 더 많은 투자가 스포츠에 집중적으로 이뤄졌다.투자의 목적이 불량했고, 단기간에 효과가 높은 종목 위주로 투자를 하면서 스포츠산업은 비정상적으로 성장하게 되었다. 그룹 차원에서 홍보 목적으로 스포츠구단을 운영하는 것과 회장이 관련 협회의 임원을 맡는 것은 별개의 문제다.협회에 임직원이 있지만, 비인기종목의 경우 회장이 사재를 출연하지 않으면 협회가 제대로 돌아가지 않는다. 정몽원 회장도 협회장을 하기 위해 50억 원 투자하겠다고 공약했다.국민들에게 인기 있는 스포츠의 경우 협회활동이 그룹의 인지도를 높이고, 투자한 시간보다 홍보효과가 큰 것은 부인하기 어렵다. 하지만 최근의 사례를 보면 대부분의 협회활동은 시간만 낭비하고 그룹 경영에 도움이 되지 않는다. 그럼에도 불구하고 톱 대기업보다는 중견 대기업 회장들이 협회활동을 통해 대중적인 인지도를 높이고, 이를 그룹홍보에 활용하기 위해 그룹경영에도 시간이 부족하지만 무리하게 협회활동을 하는 경우가 많다.이런 경향은 창업자보다는 2세나 3세의 경우 더욱 두드러진다. 창업자의 경우 기업경영을 할 시간도 없는데, 외부 겉치레 업무에 투자할 시간이 없다고 생각하기 때문에 홍보성 외부행사를 최대한 자제한다. 외국의 경우, 대기업 경영자가 협회활동으로 기업경영에 소홀히 하는 사례는 거의 없다. 개인차원에서 스포츠협회의 일을 하고자 하면 기업경영은 전문경영인에게 맡기고, 자신은 관여하지 않는다.그러나 한국의 경우 대기업 오너가 치열한 글로벌 경쟁에 대처하기 위한 전략수립에도 시간이 부족한데 협회행사에 빠짐없이 다니고 있다. 오히려 언론에서도 바쁜 대기업 오너가 자신이 회장을 맡고 있는 종목의 경기를 관람하고 있는 것을 해당 종목과 선수에 대한‘애정’이라며 미담 기사로 보도한다. 한국에서만 통용되는 이해하기 어려운 현실이다. 스포츠협회의 회장을 맡고, 기업경영보다 개인의 취미생활에 더 애정을 갖는 것은 비단 정몽원 회장만의 일은 아니다. 그다지 바쁘지 않은 중견 그룹의 2세, 3세 회장들은 그렇게 하는 것이 기업에 도움이 된다고 판단해 대부분 취미생활을 열심히 한다.기업의 이슈로 TV프로그램이나 신문에 보도되기는 어렵지만, 스포츠의 경우 올림픽, 월드컵 등 대형 이벤트가 있을 때마다 집중적인 조명을 받을 수 있기 때문이다. 경영자가 경영능력보다 스포츠에 대한 지원과 취미생활로 사회적 인지도를 얻는 것은 자랑할 일이 아니라 오히려 부끄러워해야 할 일이다. 며칠 후인 2014년 2월 7일부터 2014년 소치 동계올림픽이 러시아에서 개최된다. 한국도 사상 최대의 선수단을 파견했고, 금메달 4개를 획득해 종합 7위의 성적을 목표로 하고 있다.비인기종목이 올림픽에 출전할 수 있었던 것은 기업들의 지원이 큰 역할을 했기 때문이다. 어떤 종목이 금메달을 따느냐에 따라 후원한 기업들의 희비가 엇갈릴 것이라고 본다.아마도 관련 협회의 회장들도 열일 제치고 현장에 달려가 TV화면에 얼굴 비출 기회만 노릴 것이다. 그동안 투자한 돈을 생각하면 당연하게 그렇게 해야 한다.그러나 2014년 2월 현재 한국의 경제상황은 경영자들이 동계올림픽 성적에 희희낙낙(嬉嬉樂樂)할 수 있을 정도로 녹록하지 않다. 지난해 연말부터 미국의 테이퍼링(Tapering) 정책이 가속화되면서 브릭스로 대표되는 신흥공업국들의 경제가 요동을 치고 있다.일본의 급격한 엔저정책으로 이미 지난해 4분기부터 한국의 대표기업들의 실적에 빨간 불이 들어 왔다. 간판기업인 삼성전자도 중국시장에서 스마트폰의 판매가 감소하고, 현대자동차와 기아자동차도 품질문제로 해외판매가 둔화되고 있다. 한라도 주력기업인 만도의 실적이 현대자동차그룹에 얽매여 있어, 2014년을 낙관하기 어렵다. 전방기업인 현대자동차와 기아자동차의 실적이 부진하면 만도와 관련 부품기업의 실적도 떨어질 수 밖에 없다.경영자는 경영실적으로 자신의 능력을 검증 받아야 한다. 개인적인 선호는 단순히 취미생활에 그쳐야 하고, 기업경영에 어떠한 영향을 미쳐서도 안된다.경영자는 주주들이 실적에 대해 불안한 마음을 갖지 않도록 경영에 전념해 확고한 믿음을 줘야 한다. 주주뿐만 아니라 다양한 이해관계자 모두에게 신뢰를 얻을 때 기업은 장기적으로 살아남을 수 있다.- 끝 - 

한라의 창업자인 정인영 회장은 일제시대에 영어를 배웠고, 6∙25동란 때는 통역을 할 정도로 새로운 학문과 지식을 빨리 받아 들였다고 볼 수 있다.한국이 현대적 의미의 자본주의를 받아들이면서 이들 양국의 영향을 크게 받았기 때문에 정인영 회장이 영어로 된 책을 읽고, 대화를 할 수 있었다는 것은 큰 행운이었다고 볼 수 있다. 다른 대기업 오너들과는 달리 1960년대 초에 중공업이 경공업을 대체할 것이고, 1980년대 자동차가 미래산업이라고 파악한 것도 이 때문이라고 보인다.한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 중공업에서 시작해 자동차 부품전문기업으로 사업전환정인영 회장이 현대양행을 설립하면서 경공업에 치중된 한국경제의 미래가 중공업에 있다고 확신한 것은 적절했다. 선진국의 사례를 보면서 국가의 산업발전단계가 저가의 노동력에 기반한 경공업이 발전하게 되면, 경공업으로 축적한 기술과 자본을 바탕으로 중공업이 발전한다는 논리를 파악한 것이다.그러나 중공업이 한국경제의 주력산업으로 부상하는 데는 오랜 시간이 필요했기 때문에 시장이 형성되기 이전에 너무 일찍 뛰어 들었다. 중공업은 단순히 원료를 수입해 가공해 수출하는 경공업과는 달리 기술력이 필요한 산업이다. 한라가 현대양행의 창원공장을 국가에 빼앗겼다고 억울해 하지만, 당시의 신군부는 대기업들이 빚으로 무리하게 사업을 확장해 국가경제에 부담을 지우고 있다고 판단한 것이다. 신군부의 산업합리화 조치가 강압적인 형태로 띄어 문제가 있었지만 나름 합리적인 의사결정이라는 평가도 받았다.5공화국 정부가 산업의 강제적인 구조조정을 통해 국가자원의 합리적인 배분을 유도했고, 결과적으로 1980년대 중∙후반 이후 한국경제는 고도성장을 유지할 수 있었다. 한국중공업이 담수화설비, 발전설비 등 플랜트 사업부문에서 호실적을 내면서 한라가 내내 아쉬워했지만 어쩔 수 없었다. 현대양행을 국가에 빼앗기고 나서 1980년 만도기계와 한라건설을 세워 자동차부품과 건설을 그룹의 양대 산업으로 키우기 시작했다. 자동차부품사업을 시작한 것도 현대자동차와의 특수성을 기반으로 했기 때문에 아주 적절한 선택이었다.당시 수입에 의존하던 자동차부품의 국산화는 매력적인 사업이었다. 현대자동차가 1980년대, 1990년대 급성장하면서 만도기계의 실적도 덩달아 좋아졌다.한라가 자동차부품사업을 하지 않았다면 건설이나 시멘트 등 사업만으로 그룹을 유지하기는 어려웠을 것이라고 본다. 물론 건설사업이 한라가 IMF외환위기로 해체된 이후 재기의 발판을 마련해 줬다는 측면에서는 희망의 씨앗이 되기는 했다. 한라는 만도를 50대 글로벌 자동차 부품기업으로 육성하기 위해 그룹차원의 역량을 집중하고 있다. 자동차부품회사의 경쟁력은 품질이라는 점을 강조해 R&D에 대한 투자를 늘리고 있으며, 외국의 기술보유기업과 협력도 강화하고 있다.만도는 주요 고객인 현대∙기아자동차가 글로벌 시장에 주력함으로써 중국, 미국, 인도, 브라질 등에 동반 진출하는 방법으로 글로벌 기업을 지향하고 있다. 조향 및 제동장치 등 일부 부품의 경우 세계적인 경쟁력을 확보하고 있다는 평가도 받고 있어 자동차 부품기업으로서 만도의 미래는 밝은 편이다. ◇ 조선과 플랜트 사업으로의 확장은 패착한라는 조선산업의 미래를 너무 밝게 본 나머지 한라중공업에 그룹의 전 역량을 쏟아 부었다. 자동차부품사업에서 자신감을 회복한 이후 중공업에 다시 뛰어 들었다.삼호공단 조성, 조선소건설, 플랜트공장 건설 등을 하면서 한라뿐만 아니라 현대그룹에도 손을 벌려 투자를 늘렸다. 조선과 플랜트사업이 국내에서 포화상태라는 우려에도 불구하고 무리하게 추진했고, 공장입지도 기존의 업체들과 다른 선택을 하면서 어려움이 가중되었다. 조선과 플랜트공장의 대부분은 부품조달이나 노동력 확보가 유리한 포항, 울산, 부산, 진해, 창원, 거제 등에 동해안 남부와 남해안에 위치해 있는데 반해 한라중공업은 서해안의 전남 영암에 공장을 세웠다.서해안은 조수간만의 차이가 심하고, 갯벌이 많아 대형선박의 입∙출항에 불리해 조선소나 플랜트 공장의 입지로서는 불리하다. 한라가 입지가 불리한 영암에 공장을 세우면서 얼마나 남은 초과비용이 투입되었는지 명확하게 밝히지 않았지만, 좋은 입지보다 더 많은 돈이 투자되었다는 것은 부인하기 어렵다. 이미 현대중공업, 삼성중공업, 대우중공업 등의 대형 조선사들이 즐비한 시장에서 한라중공업이 경쟁력을 확보하는 것은 쉽지 않았다. 상식적인 판단기준에 맞지 않는 사업을 벌이다가 망한 그룹은 한라 외에도 한보그룹, 웅진그룹도 있다.한보그룹도 철강, 웅진그룹은 태양광에 그룹의 규모나 역량을 고려하지 않고 무리하게 투자하다가 무너졌다. 한라중공업처럼 삼성자동차의 경우 허가를 얻기 위해 입지조건이 나쁜 부산에 공장을 세우면서 망한 사례로 꼽힌다. 국내 최고의 그룹으로 꼽히는 삼성그룹도 이건희 회장의 개인적인 욕심을 바탕으로 자동차산업에 무리하게 진출했었다. 김영삼 정부는 섬유와 신발산업의 부진으로 어려워진 부산지역의 경제를 살리기 위해 부산에 공장을 세우는 조건으로 자동차사업을 허가했다.삼성자동차는 지반이 약한 모래밭인 녹산공단의 기초공사에 너무 많은 돈을 투자하면서 정상적인 가동조차 못하고 무너졌다. 자동차사업은 하는 사업마다 성공하던 삼성그룹이 철저하게 실패한 사업으로 기록되었다. 당시로서는 천문학적인 투자규모인 8000억 원 이상을 투자했지만 투자비를 회수하지 못하고, 이자도 제대로 갚지 못하던 와중에 IMF외환위기로 한라는 한라중공업을 포기해야 했다. 한라중공업은 현대중공업그룹에 인수된 후 현대삼호중공업으로 이름을 바꿨지만, 현대중공업에서 처리하지 못하는 수주물량의 일부를 담당하는 보조역할에 머물고 있다.2000년대 초∙중반 조선업과 플랜트제조가 활황세를 보이면서 잠깐 정상적인 가동이 이뤄졌지만, 2008년 글로벌 금융위기 이후 어려움을 겪고 있다. 국내 조선산업이 기술적인 측면에서 확실한 경쟁력을 보유하지 못하면서 미래가 불투명하다. ◇ 건설업을 살리겠다는 의지는 좋지만 가능성은 낮아한라가 모기업인 ㈜한라를 살리기 위해 우량계열사인 만도를 동원하면서 투자자들로부터 거센 항의를 받고 있다. 한라의 입장에서 모기업을 살리는 것이 중요하지만, 과연 ㈜한라가 살아남을 수 있는지에 대해서는 의구심이 일고 있다.정몽원 회장은 2012년부터 그룹의 근간인 한라건설을 살리기 위해 전방위 지원을 시작했다. 2012년 12월 한라엠켐주식 510만주를 무상으로 한라건설에 증여했고, 2013년 4월 만도는 100%자회사인 마이스터를 통해 한라건설의 유상증자에 3435억 원 참여했다. 2013년 9월 한라건설은 사명을 ㈜한라로 변경했다. 전통적인 토건만으로 기업을 살리기 어렵다고 판단해 사업분야를 환경과 에너지, 발전, 산업플랜트, IT, 자원개발, 물류 등으로 확장했다.사업영역도 그동안 국내사업에 한정했던 것도 중동, 동남아시아, 중국, 아프리카, 중앙아시아, 유럽, 북남미 등으로 넓히기로 했다. 해외사업 추진하는 원칙을 need, solution, visualization, action plan 등 4가지로 정했다. 임직원이 해외진출에 대한 공감대를 형성해 새롭게 노력하며, 성과를 내고, 구체적인 실행방안을 실천하겠다는 의미라고 한다. 올해도 미래사업본부를 신설해 환경, 에너지, 해외 플랜트 사업을 강화하고 있다. 해외사업의 비중을 높이고, 국내사업도 주택사업보다는 상하수도 등 환경기초시설의 유지관리사업에 집중하기로 했다. 지난해부터 강원도 평창에서 지하수를 개발해 생수사업을 하기 위한 준비도 하고 있다.주택과 공공사업에 치중된 사업구조를 재편하고, 돈이 되는 사업이라면 무엇이든지 하겠다는 발상은 좋지만 ㈜한라의 정체성(identity)를 잃어버린 것은 아닌지 의심된다. 아직도 매출의 대부분이 건설부문에서 나오고 있는데, 건설회사가 건설이라는 이름을 없애는 것도 이해하기 어렵고, 경험도 없이 무차별적으로 새로운 사업분야에 뛰어드는 것도 위험하다. 2014년은 경기불황, 자금난, 불확실성 등 건설업계 전체가 3중고에 시달리고 있다. MB정부가 건설업계를 살리기 위해 4대강 사업을 무리하게 펼쳐다는 주장이 제기되고, 4대강 사업 자체가 가격담합, 부실공사, 뇌물 등으로 얼룩지면서 건설업계 전체가 부도덕한 집단이라는 인식이 확산되면서 가뜩이나 어려운 건설업을 벼랑 끝으로 내몰고 있다.지난 몇 년 동안 해외에서 돌파구를 찾던 국내 건설업체들이 과잉경쟁으로 저가수주를 하면서 대규모 손실을 내고 있는 것도 건설업체들의 숨통이 조이는 일이다. 이런 상황에서 국내사업만 하던 ㈜한라가 해외 건설시장을 돌파구로 삼겠다는 구상은 설득력이 약하다. 정몽원 회장이 지난해부터 ㈜한라의 대표를 맡아 살리기 위해 동분서주하고 있지만 특별한 성과는 나지 않고 있다.해외사업 추진 4대 원칙이라는 것도 무슨 뜻인지 이해하기 어렵다. 해외사업만이 ㈜한라의 유일한 희망이고, 해외사업에서 성공하지 못하면 ㈜한라의 미래가 어둡다는 인식을 임직원이 공유하겠다는 것은 좋은데, 그것이 해외사업이 성공할 수 있는 핵심경쟁력(core competency)이라고 보기는 어렵다.- 계속 -

2008년 만도의 인수 이후 한라가 새로운 도약의 발판을 마련했다며 칭찬을 늘어놓던 전문가들도 5년이 지난 2013년부터 우려를 표명하기 시작했다.한라의 현재 상황은 보면 우량계열사인 만도는 기술개발보다는 계열사지원에 올인하고, 모기업인 ㈜한라는 끝이 보이지 않는 부실의 늪으로 빠져들고 있다. 만도를 인수한 이후 그룹의 매출이 대폭 늘어났고, 재무구조도 일부 개선되고 있지만 한라는 다양한 위험을 적절하게 통제하지 못하고 있다는 평가를 받는다.한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 기본이 튼튼한 기업을 목표로 위기극복 노력전문가들은 한라가 만도의 인수로 제 2의 도약기회를 맞이했지만, 외부환경의 어려움으로 인해 다시 좌초될 위험에 처했다고 평가한다. 이 점은 한라도 인정하고 있지만, 위기를 극복할 수 있다고 자신하고 있다.한라는 그룹 내부의 위기(crisis) 요소를 제거하기 위해서는 기업의 기초체력이 튼튼해야 한다고 판단해 2014년 경영방침을‘기본(fundamental)이 튼튼한 기업’으로 정해 실천하고 있다. 기본기를 갖추기 위해 필요한 것이 고객만족과 양호한 재무구조라고 생각한다. 고객만족을 강화하기 위해 한라는 임직원에게 고객지향의 태도를 요구하고 있다. 한라가 부품이나 중간재 사업인 B2B를 주로 하였기 때문에 고객을 고려할 필요가 없다는 인식을 바꿔야 한다는 것이다.실제 대부분의 B2B기업들은 최종 소비자보다는 발주업체의 눈치만 보는 경향이 강하다. ‘갑을 관계’가 명확한 국내사업환경에서 소비자는 무시하더라고‘갑’인 발주업체의 눈치를 보지 않고는 살아남을 수 없기 때문이다.하지만 발주업체의 납품가 인하와 품질관리 정책에 길들여질 경우 기술력을 축적할 수 없고, 핵심경쟁력을 개발할 수도 없다. 발주업체와의 관계가 아무리 좋아도 최종 소비자를 만족시키지 못할 경우 기업이 유지될 수 없다는 측면에서 발상을 전환하는 것은 훌륭한 결정이다.기업의 영속성은 재무구조에서 나온다는 인식으로 재무관리에 집중하고 있다. 만도를 인수하고, 사업을 확장하면서 재무구조가 악화되었다는 지적에 대한 대응이라고 볼 수 있다. 적자를 내는 기업이 재무구조가 좋을 가능성이 없고, 흑자를 낸 기업이 재무구조가 나빠질 수 없기 때문에 재무구조의 관리가 중요하다고 생각한 것이다.재무관리에 초점을 둔 기업들은 큰 폭으로 성장하기는 어려워도 갑작스러운 위기는 경험하지는 않는다. 하지만 재무구조의 개선은 비용의 통제만으로 한계가 있다. 20세기 산업화 시대에는 기업들이 재무관리 위주의 내부통제시스템을 유지했지만, 21세기 정보화시대에는 위기관리와 기회발굴에 기반한 글로벌정보관리전략(Global Intelligence Management Strategy, GIMS) 시스템이 더 중요하다는 점을 알아야 한다.통제와 관리는 현상유지에 가깝고, 위기관리와 기회발굴은 현실타파를 통한 보다 나은 미래건설이 목표다. 불확실성이 커지고 있는 글로벌 경영환경에서는 GIMS의 운용이 내부통제시스템보다 더 유용하다. 한라도 현재의 위기를 극복하기 위한 대안을 찾는데 GIMS의 사상과 시스템을 적용할 필요가 있다. ◇ 위기의 본질을 내부에서 찾아 대응전략 수립해야한라의 경영진도 한라가 위기에 직면해 있다는 사실을 부인하지 않는다. 경영방침도 기본이 튼튼한 기업으로 정하고, 회사를 안정적으로 만들기 위해 임직원들에게 3가지 자세를 요구하고 있다. 긍정적인 마음가짐, 작고 Detail한 부문을 소중하게 여김, 더 많은 것을 비워야 함 등이다.긍정적인 마음가짐은 어떤 처지에 놓이든 긍정적으로 판단하고 행동하라는 주문이다. 작고 Detail한 부문을 소중하게 여기라는 것은 모든 변화는 작은 것에서부터 시작하고, 변화의 끝도 세밀하게 마무리하지 않으면 안된다는 것을 의미한다. 새로운 것을 얻기 위해서는 가진 것을 포기해야 한다는 것도 좋은 방침이라고 보인다. 통상적으로 기업이 위기를 경험하고 외부에서 원인과 해결책을 찾으려고 노력하는데, 실상 위기의 본질은 내부에서 출발한다. 한라가 2008년 만도를 인수하면서 재도약의 계기를 마련했지만 보통기업에 불과한 한라건설로 초우량기업인 만도를 인수하는 것은 애초부터 무리가 따랐다.한라는 만도를 인수한 이후 추진한 사업을 보면 만도를 인수하면서 투자한 금액보다 만도와 연관된 사업으로 더 많은 이익을 남겨 한라의 부실을 정리할 목표를 세웠던 것으로 보인다. 한라가 만도를 인수한 이후 건설과 자동차부품을 주력사업으로 지정해 성장전략을 수립했지만 전문가들은 이 전략에 의구심을 나타내고 있다. 한라건설을 ㈜한라로 바꾸고 건설업에 한정된 사업분야를 에너지, 발전, 물류 등으로 확장하고 있지만 전망은 밝지 않다는 점은 앞에서도 지적했다.자동차부품업도 2008년 당시 글로벌 자동차부품업체 70위권에서 2013년 46위로 급부상했지만, 품질보다는 전방업체인 현대∙기아차의 판매가 급증하면서 일군 결과라 좋은 평가를 받지는 못하고 있다. 만도가 조향과 제동장치 제조업체이지만 기술경쟁력은 아직 확보하지 못했다는 지적을 받는다. 정몽원 회장은 1997년 정인영 창업주에 이어 그룹의 회장이 되었지만 명확한 그룹의 비전을 보여주지 못하고 있다는 평가를 받는다. 한라중공업에 무리하게 투자해 그룹이 공중 분해된 책임까지 정몽원 회장에게 부담시키기 어렵지만, 2008년 만도인수 이후 보여준 경영성과도 썩 좋지 않다.특히 지난해 부실이 깊어진 한라건설을 지원하기 위해 만도의 자회사인 마이스터를 동원한 것은 기관투자자까지 분노케 만들었다. 만도도 기술경쟁력이 없다는 평가를 받는데 R&D에 투자해야 할 자금을 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’식으로 망해가는 부실기업에 지원한 의사결정은 무리수였다. 기업의 비전은 모든 이해관계자가 공감할 수 있어야 효과가 있다. 정몽원 회장 개인의 비전은 한라의 옛 명성을 재현하는 것이겠지만, 임직원, 주주, 협력업체, 지역사회, 국가는 한라가 덩치를 키우기보다는 경쟁력을 갖춰 견조한 성장세를 유지하기를 바란다.만도의 주주들은 정몽원 회장의 그룹 비전에 대해 동의하지 않고 분노하고 있다. 정몽원 회장이 비전을 제시하지 못한다고 하는 것은 그가 비전이라고 제시한 것이 다른 이해관계자를 설득하지 못하고 있다는 것을 강조하는 것이다. 한라가 비전이 없다고 평가하는 것은 정몽원 회장이 비전수립에 실패했다는 것을 의미하며, 정몽원 회장의 현재 비전이 잘못되었다는 것을 말한다. 한라가 건설과 자동차부품사업을 양대 산맥으로 성장전략을 수립하기보다는 경쟁력이 약한 건설은 버리고 자동차부품사업에 올인하는 것이 더 유리하다고 보여진다.그룹 지배구조를 유지하기 위해서는 ㈜한라를 살리는 것이 중요하겠지만 그룹의 비전차원에서 보면 ㈜한라에 더 이상 투자해서는 안된다.◇ 사업추진의 명확한 전략이 없으면 성공하기 어려워한라는 ㈜한라뿐만 아니라 다른 계열사를 동원해 신사업을 찾기 위해 노력하고 있다. 기업이 지속적으로 성장하기 위해 사업아이템을 찾는 것도 중요하지만 그에 못지 않게 중요한 것은 사업을 성공적으로 이끄는 추진력이다.한라의 역사를 보면 사업아이템의 선정능력은 문제가 없다. 정인영 회장이 한국이 경제발전을 하기 위해서는 일본, 미국 등의 경제구조를 따라갈 것이라고 판단해 관련 공부를 많이 한 것이 주효했다. 중공업을 사업아이템으로 선정한 것이나, 자동차부품업으로 재기를 노린 것도 훌륭한 결정이었다. 문제는 사업추진을 위한 명확한 전략이 부족했다. 1980년대 정부가 중화학공업을 육성하면서 과잉투자가 유발되었고, 신군부가 집권하지 않았더라고 정부가 강제적으로 구조조정을 했을 가능성은 높았다.조선업이 3저 현상으로 호황을 맞이하자 한라중공업에 대한 투자를 결정했지만 이미 시기를 놓친 뒤였다. 한라중공업의 입지선정도 문제가 있었다. 배후단지와 협력업체와의 공조가 중요한 조선과 플랜트산업의 특성을 무시하고 허허벌판에 조선소를 짓는 것은 강한 추진력이 아니라 만용에 가까웠다는 평가를 받는다. 한라건설만으로 절치부심해 만도를 재인수해 그룹 외연을 확장하고 있지만 새로운 아이템을 찾지 못하고 있다. 창업자인 정인영 회장은 신규 사업아이템 선정능력은 뛰어 났지만 외부환경의 변화나 추진력 측면에서 아쉬움을 남겼지만, 정몽원 회장은 회장으로 취임 이후 새로운 사업을 선택한 사례가 없다.만도를 인수한 것도 KCC그룹의 자금지원을 받았고, 특별한 경쟁력을 보유하지 못한 한라건설도 범현대가의 지원이 없었다면 생존이 어려웠다. 한라가 화려한 과거의 영광을 살리면서 지나간 세월을 되짚어 가기 보다는 미래를 개척해야 한다. 사업성공은 아이템 선택도 중요하지만 추진력도 이에 못지 않게 중요하다는 점을 잊지 않아야 한다. 현대양행도 한라중공업도 아이템 선정문제가 아니라 추진력이 부족해 실패한 것이다.만도가 우량 기업이기는 하지만 현대∙기아차에만 의존해서는 미래가 밝지 않다. 만도만 갖고 그룹의 규모를 유지하기는 어렵고, 새로운 성장동력을 찾아야 한다.신규사업 아이템을 제대로 찾기 위해서는 창의적인 발상을 해야 한다. 그리고 한라의 역량을 냉정하게 판단해서 추진할 수 있는 사업만 선택하고, 명확한 추진전략을 수립해야 성공가능성이 높다.- 계속 -

한라그룹(이하 한라)는 일반인에게 생소한 그룹이다. 한라시멘트와 한라중공업 등과 같은 기업 이름에는 친숙하지만, 만도, 한라건설 등의 이름을 들어본 사람은 많지 않다.한라는 현대그룹의 창업자인 정주영 회장의 동생, 정인영 회장이 1962년 창업한 대기업 집단이다. 1980년 국가의 산업화 조치로 주력계열사를 국가에 헌납해야 했고, 1997년 IMF외환위기로 그룹이 공중 분해되는 아픔을 겪기도 했다.이후 한라건설을 디딤돌로 재기의 발판을 마련했지만, 최근 건설산업이 불황에서 벗어나지 못하면서 1997년 사태가 재연되는 것은 아닌지 의심을 받고 있다. ◇ 중공업으로 한국경제에 이바지하기 위해 창업한라의 창업자인 정인영 회장은 특이한 경력의 소유자다. 일본에서 영어를 공부한 정인영 회장은 해방 이후 신문사 기자로 사회생활을 시작했지만, 6∙25동란 때는 부산으로 피난을 가서 미군의 통역으로 일했다. 전쟁 통에 먹고 살기 어려워 무엇이든 닥치는 대로 일을 해야 하던 시기에 일본에서 공부한 영어실력을 잘 활용할 수 있는 기회를 잡은 것이다.형인 정주영 회장이 미군 관련 공사를 수주할 수 있도록 도와주면서 현대그룹의 창업 초기 큰 역할을 하기도 했다. 정주영 회장과 같이 현대그룹의 기반을 닦았지만 1962년 형의 그늘에서 벗어나 독립했다. 부존자원이 없는 나라에서 중공업 개발 없이는 경제발전을 이룰 수 없다는 일념으로 1962년 현대양행을 설립했다고 한다.한라는 국내 최초로 건설중장비를 생산했으며, 발전설비, 해외 플랜트를 제작하는 기업으로 출발했다. 경남 창원에 대규모 중장비건설공장을 지었지만 1980년 중공업합리화 조치를 명분으로 내건 신군부에게 빼앗겠다.정부는 이 공장을 기반으로 한국중공업을 설립했으며, 이후 한국중공업은 민영화되면서 두산중공업이 되었다. 세계적인 경쟁력을 보유하고 있는 발전설비, 담수화설비, 각종 플랜트 기업인 두산중공업의 뿌리는 현대양행이다. 현대양행을 국가에 빼앗긴 이후 자동차부품 회사인 만도기계를 설립해 현대자동차에 납품하기 시작했다. 1997년 IMF외환위기로 그룹이 해체될 때 만도기계를 잃었지만 2008년 다시 경영권을 되찾았고, 현재는 한라의 핵심계열사이다.만도기계는 현대자동차라는 막강한 사업파트너를 갖고 있었기에 안정적으로 성장할 수 있었다. 현대그룹과 관련이 없는 기업이었다면 만도기계도 세계적인 자동차 부품기업으로 자리매김할 수는 없었을 것이다. 정인영 회장이 정주영 회장의 동생이었기 때문에 만도기계의 성장신화가 가능했다. 한라가 1980년의 위기에서 벗어나 안정적으로 사업을 영위했지만, 조선회사인 한라중공업에 무리한 투자를 하면서 위기를 자초했다. 1990년대 초부터 조선사업이 활황을 보이자 조선이 미래성장동력이라고 판단해 다른 계열사를 총동원해 투자했지만 외환위기의 파고를 넘지 못했다.1996년 가동을 시작한 한라중공업은 적자가 누적되면서 상호출자, 지급보증을 무리하게 하면서 그룹을 해체시키는 뇌관이 되었다. 당시 한라처럼 철강업에 무리하게 투자했던 한보그룹도 부도 처리되었다. 한라는 지난 50년 동안 한국국가산업발전의 원동력인 중공업과 역사를 같이 했지만 2번의 위기로 좌초된 것이다. 신군부가 현대양행을 빼앗은 1980년이 첫 번째 위기였고, 외환위기로 한국경제가 초토화된 1997년이 두 번째 위기였다.두 번의 위기를 넘으면서 그룹이라고 부르기 초라할 정도로 사업이 축소되었다. 계열사 중 한라건설만 남았지만, 범현대가의 지원을 받으면서 재기할 수 있었다.2008년 KCC그룹의 지원을 받아 초우량기업인 만도를 재인수하면서 과거의 위상을 회복하고 있다. 현재 한라는 자동차 부품, 건설, 유통, 항만, 투자 등으로 사업영역을 확장하고 있다. ◇ 도전을 강조하며 제 2의 창업을 강조한라는 2008년 만도를 인수하면서 재기에 어느 정도 성공한 것으로 평가 받는다. 그룹이 해체된 이후 한라건설만으로 겨우 명맥을 유지하다가 만도를 인수하면서 자동차부품 전문그룹으로서 위상을 정립할 수 있게 된 것이다.2008년 캐나다 STackpole사가 합작해 한라스택폴을 설립했고, 같은 해 독일의 Hella와 합작해 만도헬라일렉트로닉스도 만들었다. 2011년에는 독일의 Brose사와 제휴해 만도브로제도를 설립해 전기자동차 및 자동차용 전기모토를 제조하고 있다. 2012년 창업 50주년을 맞이해 정인영 회장의 도전정신을 살려 제 2의 도약을 꿈꾸자고 역설한 것도 만도의 인수로 사세가 확장되면서 생긴 자신감이 바탕이 되었다.실제로 그룹에 돈을 벌어주는 회사들은 하나같이 자동차부품과 관련된 회사들이다. 그룹의 모기업은 한라건설이 유동성 위기에 직면했을 때 대규모 유상증자에 참여한 한라마이스터의 경우에도 자동차부품 유통업으로 시작한 만도의 자회사이다. 한라건설은 건설사업의 한계를 극복하고, 다양한 사업을 펼치기 위해 ㈜한라로 사명을 변경했다. 정몽원 회장은 우량기업인 만도관련 기업들이 부실기업으로 전락한 ㈜한라를 지원하면서 각종 논란이 초래되자 만도의 대표이사를 사임하고 ㈜한라의 경영정상화에 집중하고 있다. 한라의 사령탑인 정몽원 회장은 정인영 회장의 둘째 아들로 아버지로부터 경영능력을 인정받아 그룹을 물려 받았다.대부분의 대기업은 장자상속이라는 원칙을 유지하고 있지만 범현대가는 능력에 따른 상속을 중시하고 있다. 정주영 현대그룹 회장도 둘째 아들인 정몽구가 아니라 넷째 아들인 정몽헌을 후계자로 지정하면서 분란을 초래했다. 정몽원 회장은 ‘진취적인 노력, 창의적인 계발, 공동체 의식’을 한라정신이라고 강조하며 도약을 하자며 임직원을 독려한다. 진취적인 노력은 도전정신으로 어떠한 난관에 부딪혀도 굴하지 않고 목표를 달성하도록 한다.창의적인 계발은 문제의식을 갖고 업무를 수행하고, 자신의 역량을 계발하는 기반이 된다. 공동체 의식은 서로 격려하며 화합과 동료애를 바탕으로 한라라는 공동체를 만들어 가자는 주문이다. 한라가 범현대가에 포함되는 그룹이기는 하지만 존재감이 미약해 한라정신도 잘 알려져 있지 않다. 한라가 도전을 강조하면서 제 2의 도약을 꿈꾸고 있지만 건설업을 전문으로 하고 있는 ㈜한라로 인해 쉽지 않을 것으로 보인다. 초우량기업으로 불리는 만도의 경우에도 현대자동차와 기아자동차라는 확실한 거래처가 있는 것을 제외하면 경쟁력이 높지 않다.만도가 보쉬나 덴소와 같은 글로벌 자동차부품기업들과 비교하면 확고한 기술을 갖고 있지 못한 것도 만도의 미래를 어둡게 만든다. 만도가 기술력을 확보하기 위해 투입해야 하는 이익을 ㈜한라를 지원하는데 낭비하고 있는 것도 잘못된 의사결정이다.◇ 정치권력과 거리를 두고 기업경영에만 몰두정인영 회장은 다른 대기업의 창업자들과 달리 기자라는 경력을 갖고 있었고, 영어로 소통하는데 어려움이 없었다. 기자라는 경력은 사회현상을 판단할 수 있는 능력을 키우는데 도움을 줬을 것이라고 판단된다.창업 당시에도 다른 대기업 오너들이 소비재생산과 건설과 같은 단순한 사업에 전념한 것과 달리 중공업이라는 새로운 산업이 국가경제에 중요할 것이라는 것을 예견했다. 정인형 회장은 산업의 흐름은 잘 판단했지만 정치권력의 변화에는 잘 대응하지 못했다. 1980년 인생을 걸고 투자한 현대양행의 창원기계공장을 신군부에게 빼앗겼다. 정치권의 변화를 예측하고 대비했다면 하는 아쉬움이 남을 것이라고 본다.정인영 회장은 정치자금을 제공하며 정치권력에 줄을 대어 특혜금융을 받고, 사업을 확장하던 다른 대기업 오너들과는 다른 길을 걸었다. 권력의 도움을 받으면 기업이 정상적인 사업을 하지 못한다는 것을 잘 알고 있었기 때문이다. 그는 5공화국, 6공화국 정치권력과는 거리를 둔 덕분에 불법 정치자금과 관련된 수사에서 자유로울 수 있었다. 정인영 회장이 정치권력과 깊은 유대를 가졌다면 두 번의 위기를 경험하지 않을 수도 있었을 것이라고 본다. 한라가 두산중공업과 한라중공업을 정상적으로 성장시켰다면 현재 재계서열 10위권을 유지할 수도 있었다. 한라중공업의 경우에도 김대중 정부가 구조조정의 시범사례로 선정하지 않고 지원을 했더라면 2000년대 초∙중반의 조선업 호황의 혜택을 누릴 수 있었다.물론 조선업의 호황이 반짝 경기에 불과했고, 지난해 조선관련 전문그룹이었던 STX그룹마저 해체된 것을 감안하면 한라중공업을 당시 회생시켰더라도 밝은 미래가 보장되는 것은 아니다. 한국에서 기업을 유지하려면 불법 정치자금으로 정치권과 밀착을 하지는 않더라도 정치변화는 잘 대비해야 한다는 것을 한라의 사례에서도 알 수 있다.정인영 회장은 정치권과 거리를 두면서 깨끗한 경영자라는 이미지를 얻었지만, 한라를 성장시키는 데는 큰 도움이 되지 못했다. 정치와 거리를 두는 것도 중요했지만, 정치변화에 적절하게 대응하는 것이 더 중요하다는 사실을 깨닫지 못한 것이다.정몽원 회장도 재계 서열 12위였던 과거의 영화를 회복하기 위해 고군분투하고 있지만, 사회나 정치변화에 둔감해서는 안된다. 기업경영이 열심히 노력하고 도전하는 것이 전부가 아니다는 사실을 알아야 한다.- 계속 -

한라는 한 때 재계서열 12위의 기업집단으로 한라건설, 한라시멘트, 한라중공업, 만도기계 등 21개의 계열사를 보유하기도 했다. 그러나 IMF외환위기 당시 그룹이 공중 분해된 이후 건설만으로 겨우 명맥을 유지하며 과거의 영화를 회복하기 위해 노력했다.2008년 만도를 인수하면서 자신감을 회복했고, 2012년 창업 50주년을 맞이해 100년 기업으로 성장하겠다는 의지를 다졌다. 한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 사랑 받는 기업, 우량기업이라는 비전 설정한라는 100년 기업이 되기 위한 중장기 비전(Vision)으로 ‘사랑 받는 기업, 우량하고, 튼실한 세계적 기업’을 정했다.사랑 받는 기업은 환경친화적인 기업, 사회적 책임을 다하는 기업, 투명하고 도덕적인 기업, 노사가 화합하고 임직원 상하, 동료간에 원활한 소통이 이루어지며 훈훈한 정이 통하는 기업, 우리를 둘러싼 모든 사람들과 함께하는 Good relationship 기업을 말한다. 기업이 주변의 모든 이해관계자로부터 사랑을 받을 수 있어야 영속적인 기업이 될 수 있다는 점을 강조한다.다음으로 우량하고 튼실한 세계적인 기업은 재무 안정성과 지속성장을 통해 주주가 투자하고 싶은 기업, 최고 품질의 제품과 서비스로 고객에게 만족을 넘어 행복을 전하는 기업, 한라 인재상을 기반으로 우수인력을 양성하고 임직원이 높은 사기와 자긍심을 가지고 항상 근무하고 싶어하는 기업, 우수 인력과 기술력을 토대로 각 분야에서 영향력을 발휘하는 기업 등이다.우량하고 튼실한 기업이라는 것이 매우 추상적인 개념인데, 이를 구체화하기 위해 기술력을 통해 최고 품질의 제품을 개발해 고객을 만족시키는 방법을 설명하고 있다. 인력양성도 기업의 주요 임무라는 점도 비전에 명시하고 있다. 2012년 창립 50주년을 맞이해 비전을 달성하기 위해 ‘Think Global, Work Smart’라는 슬로건을 만들었고 품질경영, 세계화, 지속가능경영의 목표를 세웠다. 세계화를 통해서만 한라의 미래가 있다는 점을 명확히 한 것이다.그리고 임직원들의 공모를 통해 ‘꿈과 열정으로 High! Higher! HALLA!(높이, 더 높이, 한라)’라는 슬로건도 제정했다. High는 과거 50년을, Higher는 향후 50년이라는 의미를 담고 있으며, 점차 성장하는 모습을 압축한 것이라고 한다. 2010년에는 2015년까지 매출 17조원 달성이라는 5개년 중기계획을 수립했다. 우선 만도는 비전으로 ‘Global Leader of Safety & Convenience’으로 정하고 ‘2015년 세계 1등 제품을 보유한 글로벌 30위 자동차시스템 회사’로 성장하겠다는 목표를 세웠다.만도는 글로벌화를 위해 해외에 생산공장을 늘리고 있으며, 품질경영을 위해 만도 글로벌 R&D센터를 중심으로 핵심기술을 개발하고 미래 성장동력을 발굴하고 있다. 2012년의 경영방침도 지속가능 경쟁력 배양으로 정한 이후 기업의 경쟁력을 향상시키기 위해 다각도의 노력을 기울이고 있다. 하지만 만도를 제외하고 어떤 계열사도 우량기업이나 지속가능 경쟁력을 보유한 기업으로 평가 받지는 못하고 있다. 이대로 가다간 2015년의 중기계획목표도 달성하기 어려울 것으로 전망된다.직원들에게 막연한 꿈과 열정을 가지라고 하기 보다는 명확한 사업목표를 세우도록 해야 한다. 만도가 세계 1등 제품을 보유하겠다고 하는데, 특정 제품을 정해 세계 1등이 되겠다고 하는 것이 더 구체적이고 달성확률을 높일 수 있다. ◇ 정도경영을 강조하지만 노조파괴기업이라는 오명 받아한라는 창업자인 정인영 회장이 주창한 정도경영을 한라의 창업정신이자 자부심이라고 주장한다. 한라의 경영방침인 지속가능경영의 조건도 단순히 법과 제도를 준수하는 준법경영을 넘어 이해관계자 모두와 공존공영하겠다는 사회적 책임(social responsibility)과 의무를 다하는 수준으로 격상시켜야 한다고 말한다.정도의 의미도 ‘누가 지켜보지 않더라고 항상 옳은 일을 행하는 것’으로 정의하고 해서는 안되는 일을 하지 않고, 정확한 정보를 모두가 공유하는 방법으로 실천할 수 있다고 주장한다. 깨끗하고 투명한 방식으로 정정당당하게 경쟁하며, 신뢰를 기반으로 강한 경쟁력을 갖춘 기업이 되는 것이 한라의 정도경영의 목표다. 정인영 회장은 머리와 가슴, 땀만으로 목표를 달성해야 하고, 야합과 협잡, 다른 사람의 희생 위에서 이루어낸 성취는 자기기만이라고 말했다. 정치권과 거리를 두고, 오로지 기업경영에만 매진해 온 그의 인생을 보면 정도경영을 필생의 신념으로 지키기 위해 노력했다는 것을 이해할 수 있다.한국 현대사에서 대부분의 대기업이 불법 정치자금제공으로 검찰의 수사를 1번 이상 받았지만 한라는 피해갈 수 있었던 것도 정도경영의 결과라는 것이다. 하지만 정인영 회장 이후 아들인 정몽원 회장이 이끌고 있는 한라는 정도경영을 지키는 기업이라고 평가 받기 어렵다. 정몽원 회장의 경영철학이 무엇인지 명확하지 않지만 2008년 만도를 인수한 이후의 경영전략을 보면 정도경영과는 거리가 멀다.만도를 기반으로 덩치를 키우려는 전략을 추진하면서 정도경영 원칙도 사라졌고, 그룹의 비전인 사랑 받는 기업도 되지 못하고 있다.2012년 만도 노조가 임금협상을 요구하며 파업을 하자 한라는 직장폐쇄를 단행했다. 1500여명의 용역을 투입해 직장을 폐쇄하고, 친기업 성향의 복수노조 설립을 유도해 노-노간 갈등까지 부추겼다. 민주노총 산하의 금속노조가 강성노조라는 것은 누구도 부인하지 않지만 파업 3일만에 용역을 투입해 직장을 폐쇄한 것은 노사가 화합하고 정이 통하는 기업을 만들겠다는 비전과도 맞지 않는다. 만도가 한라에 재 인수된 이후 사업의 분할이나 부실계열사 지원으로 2015년 글로벌 30위 부품회사로 성장하겠다는 목표달성은 오히려 더 어려워지고 있다.모기업인 ㈜한라에 대한 무리한 지원은 만도의 성장잠재력을 훼손하고 있다는 평가를 받는다. 세계 1등 제품을 보유하기 위해서는 기술개발을 통한 품질향상이 중요한데, 직원들의 연합체인 노동조합을 인정하지 않고는 달성하기 어렵다. 1987년 민주화 항쟁 이후 국내기업의 노조는 임금과 근로조건 개선 외에 정치투쟁을 일삼고, 경영진이 받아들이기 어려운 조건을 요구하는 경우도 많았다. 하지만 한라가 신뢰를 강조하고, 정도경영도 정확한 정보를 모두가 공유하는 방법으로 실천할 수 있다는 신념을 갖고 있기 때문에 노조와 타협할 수 있는 여지는 많다.일부 전문가들은 초우량기업이었던 만도가 한라에 인수된 후 만신창이가 되었다는 주장을 한다. 돈이 되는 핵심사업은 분사되고, 미래사업은 별도로 만든 회사가 전담하고, 공장건설과 같은 프로젝트는 일감 몰아주기식으로 모기업인 ㈜한라에 맡겨지고 있다는 것이다. 정몽원 회장의 입장에서는 과거의 영화를 회복하기 위해 앞만 보고 달려도 시간이 부족하다고 느끼겠지만 정말 옛날의 화려한 시절로 돌아가고자 한다면 먼저 임직원과 주주, 사회, 국가 등 이해관계자를 설득해야 한다.한라의 새로운 비전이 무엇이고, 그 비전을 달성하기 위해 어떤 전략을 수립하고 있는지 등에 대한 명확한 계획을 갖고 있어야 한다. 한라의 현재 사업구조를 보면 자동차부품관련 사업을 빼면 제대로 영속 가능한 사업은 보이지 않는다. 그렇다면 결국 만도를 중심으로 한 자동차부품사업만 남기 때문에 만도의 임직원과 미래비전을 공유하는 것이 가장 중요한 일이다. 그럼에도 불구하고 만도의 노동조합과 극한의 대립을 하는 것은 이해하기 어렵다.만도가 모기업인 ㈜한라는 왜 지원해야 하고, 사업분할이나 별도부품회사 설립이 그룹의 전략과 일치하는지, 만도의 사업과 어떤 시너지를 창출할 수 있는지 등을 설명하고 이해를 구해야 한다. 한라의 성장과 발전이 만도 임직원의 미래와 복지에도 중요하다는 것을 공감시켜야 한다. 한라가 이해관계자에게 정확한 정보를 투명하게 공개하고 공유함으로써 정도경영을 실천하겠다고 했는데, 노조와 투자자에게 모두 관련 정보를 공개할 필요가 있다. 사회적 책임을 강조하며 지역사회에서 봉사활동을 하는 것도 중요하지만 직원과 투자자에 대한 사회적 책임부터 우선적으로 고려해야 한다.만도가 한라마이스터를 앞세워 ㈜한라를 지원하자 개인투자자뿐만 아니라 기관투자자들까지 크게 반발했던 것도 정보의 투명성 부족 때문이다. 만도의 주주들은 만도가 ㈜한라의 대규모 유상증자에 참여하는 것이 도움이 되지 않는다고 판단한 것이다. 정몽원 회장에게 그룹을 다시 키우는 것이 우선이겠지만 아버지 정인영 회장이 사적인 이익을 포기하고 평생을 지켜왔던 정도경영을 이어받는 것도 그에 못지 않게 중요하다고 생각해야 한다.영원히 죽지 않고, 늙지도 않는 사람이 없듯이 기업도 불노장생(不老長生)할 수는 없다. 기업의 수명을 늘리고 덩치는 키우는 일도 중요하지만, 기업이 추구하는 가치를 실현하고, 사회적 책임을 이행하는 것이 더 중요하다.이제 정몽원 회장도 노조와 투자자를 진심으로 설득해 같이 공감할 수 있는 비전을 세우고 정도경영을 실천하려는 노력을 기울여야 본인이 그토록 원하는 한라의 영화를 재현할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –