▲ LS에코에너지 베트남 생산법인 LS-VINA 전경[출처=LS전선]LS전선에 따르면 LS에코에너지와 미국 태양광 EPC 업체에 US$ 2500만 달러(약 363억 원) 규모의 35킬로볼트(kV)급 알루미늄 전력 케이블을 공급한다.MV급 알루미늄 전력 케이블을 미국에 처음으로 공급하며 미국 시장 공략을 강화한다. 이 케이블은 캘리포니아, 뉴저지, 인디애나 등 미국 전역의 태양광 발전단지 전력망 구축에 사용된다.고온·강우·먼지 등 극한 환경에서도 높은 내구성과 안정적인 고전압 전송 성능을 갖춰 태양광 시스템의 신뢰성을 강화한다.LS전선과 LS에코에너지는 미국 태양광 시장의 지속적인 성장에 대응하기 위해 고품질 알루미늄 케이블 개발과 미국 안전 규격인 UL인증 획득 등 선제적인 노력을 기울여왔다.이번 수주는 미국 정부의 ‘탈중국’ 정책과 맞물려 양사의 경쟁력을 더욱 부각시킨다. 최근 미국은 중국산 케이블에 총 45%의 관세를 부과하고, 중국산 소재를 활용한 우회 수출에 대한 규제도 강화하고 있다.LS전선과 LS에코에너지는 지난해 통신(UTP) 케이블의 대미 수출이 전년 대비 약 15% 증가하며 사상 최대 실적을 기록했다. 2025년 알루미늄 전력 케이블까지 수출이 확대되며 더욱 뚜렷한 성장세가 예상된다. LS전선은 “LS전선과 LS에코에너지는 물론 가온전선 등 전선 관계사들은 원자재 품질과 공급망 안정성을 고려해 중국산 알루미늄과 구리를 사용하지 않는다”며 “태양광뿐만 아니라 다양한 전력 인프라 사업으로 시장을 확대해 나갈 계획이다”고 밝혔다.

▲ LG화학 로고[출처=LG화학]LG화학(대표이사 신학철 부회장, CFO 차동석 사장)에 따르면 2024년 연결기준 매출은 48조9161억 원으로 전년 대비 11.46% 감소했다. 영업이익은 9168억 원으로 전년 대비 63.75% 줄어들었다.LG화학 CFO 차동석 사장은 2024년 실적과 관련해 “대내외 어려운 경영환경 속에서도 차별화된 경쟁력을 바탕으로 친환경, 전지재료, 신약 등 3대 신성장동력 분야에서 의미 있는 소기의 성과와 더불어 한계사업 합리화를 통한 사업구조 고도화를 추진하며 내실을 다진 한 해였다”고 말했다.LG에너지솔루션을 제외한 LG화학의 2024년 매출은 약 27조1000억 원이다. LG화학은 대외 경영환경 등을 고려해 2025년 매출 목표를 26조5000억 원으로 설정했다.CFO 차동석 사장은 올해 사업 전망과 관련해 “주요국 보호무역 기조 심화 및 친환경 정책 변동성 확대 등 대내외 경영 환경의 불확실성이 극심하겠지만 △고성장/고수익 중심의 사업구조 재편 가속화 △3대 신성장동력의 내실강화로 확실한 경쟁우위 확보 △미래 준비를 위한 오픈 이노베이션 등 R&D 과제의 사업 가속화 등을 통해 단기 실적 변동성을 최소화하고 중장기 성장성 또한 견조히 유지할 수 있도록 최선을 다할 것”이라고 밝혔다.한편, LG화학은 2024년 4분기 연결기준 △매출 12조3366억 원 △영업손실 2520억 원의 경영실적을 기록했다. 매출은 전년 동기 대비 6.1% 감소하고 영업이익은 적자로 전환됐다.

최근 국내 최고 기업으로 군림하던 삼성전자에 큰 위기가 닥쳤다. 전통적으로 강한 가전은 중국의 하이얼이나 한국의 LG전자, 반도체는 대만의 TSMC와 한국의 SK하이닉스 등에 추월당했기 때문이다.삼성전자는 삼성그룹의 핵심 기업일 뿐 아니라 국내 간판 기업이라 국가 차원에서 대책 마련이 시급하다. 하지만 정부와 정치권은 윤석열 대통령이 명령한 이른바 12·3 비상계엄령 정국에서 벗어나지 못하고 있다.미국 도널드 트럼프 대통령은 2025년 1월20일 취임한 이후 1주일 동안 대중무역 규제, 반이민정책, 파나마운하 국유화 시도, 덴마크령의 그린란드 매입의사 표명 등 다양한 정책을 쏟아내고 있다.국가정보전략연구소는 지난 20년 동안 기업문화를 연구해 혁신 모델을 창안했다. 우리나라 기업은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기, 2008년 글로벌 금융위기를 겪으면서 기업문화 정립의 중요성을 뼈저리게 느꼈다.하지만 작심삼일(作心三日)이라는 말이 어울릴 정도로 끈기를 갖고 추진하지 못했다. 따라서 10년 주기 혹은 5년 주기로 반복해 위기상황에 맞다드리고 있다.◇ 글로벌 보호무역주의 정책 강화로 국내 기업 경영위기 심화... 기업문화 재정립으로 위기 극복 가능국정연은 1997년 IMF 외환위기 극복 과정에서 우리나라 기업이 보여준 혁신 노력을 연구하는 과정에서 기업문화를 소홀하게 대한다는 것을 파악했다.특히 미국의 실리콘밸리에 위치한 기술기업 뿐 아니라 제조, 금융, 유통, 자원개발 등 전통적 비지니스를 영위하는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축하는 핵심이 기업문화라는 점을 발견했다.2008년 글로벌 금융위기는 미국 기업에 한정되며 국내 기업에는 타격이 크지 않았다. 삼성전자는 정보통신기술(ICT) 기술을 기반으로 오히려 급성장하는 기회를 향유했다.그러나 2018년 3월 미국 트럼프 대통령이 중국의 불공정 무역 관행을 지적하고 수입품에 관세를 부과하며 본격화됐다. 중국 기업에 대한 기술 수출 통제, 우방국과 연합해 중국 기업의 공급망 파괴 등을 추진하며 갈등은 격화됐다.안미경중(安美經中)으로 '안보는 미국, 경제는 중국'과 협력하며 호황기를 누리던 우리나라 기업은 전략을 수정해야만 했다. 하지만 새로운 경제질서에 적절하게 대응하지 못하며 위기상황은 심화됐다.코로나19 팬데믹(대유행)을 거치며 약화된 경제 체질을 쉽게 극복하기 어려웠다. 2022년 5뤌 출범한 윤석열정부는 친시장 경제정책을 추진한다고 일성을 토했지만 성과는 초라했다.1992년 미국 대통령 선거에서 빌 클린턴 후보가 내세운 구호 중 하나가 ‘바보야, 문제는 경제야(It’s the economy, stupid)'다. 걸프전쟁의 승리에도 현직 대통령인 조지 H. W. 부시 대통령은 선거에서 패배했다.윤석열 대통령이 2024년 12월3일 무리하게 비상계엄령을 발동한 것도 낮은 지지율과 반정부 정서를 극복하지 못했기 때문이다. 이념몰이로 사회 갈등을 증폭시켰지만 경제는 살리지 못했다.삼성전자를 비롯해 우리나라 대기업도 현재 총체적 난국상황에 처해 있다. 코로나19 사태로 글로벌 공급망이 붕괴됐을 뿐 아니라 자유무역 기조가 쇠퇴하며 보호무역이 강화되고 있기 때문이다.국정연은 국내 기업의 위기 상황을 타파할 묘안을 찾기 위해 글로벌 선도기업의 기업문화 혁신과정을 연구해 공통점을 찾았다. 기업문화 혁신의 5가지 유형을 찾아내 창안한 이론이 SWEAT Model이다.글로벌 경영을 주도하는 미국 기업, 수백 년의 역사를 지닌 북유럽 기업, 짧은 자본주의 역사에도 불구하고 글로벌 강자로 등장한 일본 기업, 창의적 아이디어로 새로운 시대를 열어가는 혁신의 실리콘 밸리 기업, 일본 기업보다 더 역동적인 한국의 대기업의 기업문화와 변혁 과정을 연구했다.너무 확연하게 차이가 나는 기업의 혁신 과정을 정형화하면 알파벳 ‘S’, ‘W’, ‘E’, ‘A’, 'T' 형태가 된다. 이 유형을 ‘SWEAT’로 정의했다. ‘SWEAT’가 ‘땀’이라는 의미를 가지므로 기업문화 혁신에 필요한 열정으로 인식했다.지금까지 국내외 기업의 기업문화 정립 과정을 연구해 찾아낸 것이지만 앞으로 실제 사례와 연구를 거듭하고 다양한 기업에 적용하면 다른 유형을 발견할 수도 있을 것이라 기대한다.▲ SWEAT Model의 5가지 유형 소개 [출처= iNIS]◇ SWEAT의 5가지 유형... 한국 대기업은 이상적인 S보다 단기 성과를 창출할 W 혁신 선택먼저 ‘S’는 기업문화를 혁신하는 데 가장 이상적인 유형이다. S의 출발점은 기업 이해관계자 모두가 비전(vision)을 공유하는 것이다. 올바른 비전 공유는 사업(business) 혁신을 일으키고 이로써 확보한 시장(market) 경쟁력은 기업의 성과(performance)를 높인다.이익(profit)은 조직(0rganization)의 정비와 직원의 충성도 제고를 위해 사용되고 창의적이고 혁신적인 조직이 체계적으로 시스템(system)화되어 연속적인 혁신을 가능하게 한다.애플, 구글 등 구미 선진국의 글로벌 선도기업이 주로 채용하며 카리스마를 가진 리더에 의해 기업문화 혁신이 주도된다. GE의 잭 웰치, 애플의 스티브 잡스, 구글의 래리 페이지가 이 모델로 혁신을 주도해 성공했다.둘째, ‘W’는 한국의 대기업이 주로 적용하는 방식이다. 글로벌 기업의 경영혁신 이론을 모방해 혁신전략으로 삼기 때문에 검증되지 않은 이론도 가장 잘 받아들인다.이 모델은 성과까지는 S와 동일하지만 시스템을 조직에 우선시한다. 혁신을 지체할 수 없고 단시간에 혁신이 필요하기 때문에 W를 선택한다.부작용으로는 시스템이 조직을 통제하고 일(job)과 사람(people)의 생각과 행동을 한정시켜 창의성을 죽인다. 직원은 관행과 규정만 앞세우는 보수적인 관료의 특성을 닮아간다.셋째, 'E‘는 유럽의 선도기업이 선호하는 방식으로 경영진이 비전을 제시하고 새로운 제품개발과 시장을 개척해 사업혁신을 시작한다. 좋은 성과를 바탕으로 조직 혁신까지는 성공하지만 문제는 시스템이다.사업 혁신을 고착화하고 진화하도록 만들기 위해 시스템 혁신을 단행하지만 현행 사업에 한정시켜 기업의 위험(risk)과 이익을 관리하지 못할 뿐만 아니라 조직과 연결고리를 만들지 못한다.시스템보다 조직을 우선시하는 서비스업에는 적합한 혁신 모델이다. 문제점은 기업문화 혁신이 연속적이 아니라 단절적으로 이뤄질 수 있다는 것이다.넷째, ‘A’는 한국이나 미국 실리콘 밸리의 벤처기업이 주로 선택하는 모델이다. 새로운 비즈니스 모델이나 아이디어 상품을 개발한 후 ‘투웨이 어프로치(two-way approach)’를 선택한다.한 방향으로는 사업에 적합한 비전을 세우고 다른 방향으로는 성과를 관리해 두 지향점이 모두 조직으로 모이게 하는 전략이다. 소규모 기업이나 기술력으로 성장하려는 기업이 선택하면 좋다.기업의 시스템에 대한 고려가 없어 사업, 성과, 조직이 유기체가 아니라 별개의 요소로 작동한다는 것이 문제점이다. 제품의 성장이 정체되거나 사업모델이 한계에 부딪히면 기업이 곧바로 존폐 위기로 몰릴 수 있다.최초 개발자나 경영자 위주의 체제가 유지되어 다양한 위험에 노출되고 구성원 전체가 하나된 비전을 공유하지 못하는 것도 이 모델의 단점이다.다섯째, ‘T’는 사업의 혁신으로 성과를 극대화하는 데 초점을 맞춘다. 조직은 직원들에게 성과를 충분히 배분함으로써 동기부여를 유도한다. 성과를 바탕으로 이익의 구조화와 위험을 감지할 수 있는 시스템을 구축한다.이 모델의 단점은 비전이 약하다는 것이다. 지속적인 혁신과 잘 무장된 조직이기 때문에 단기적으로는 비약적인 성장을 구가할 수 있지만 장기적인 비전이 미흡해 진행 방향을 잃을 수 있다.일본 기업이 주로 선택하는 혁신모델로 1990년대 거품 붕괴 이후 비전 정립을 못해 갈팡질팡하면서 새로운 혁신에 실패했다. '잃어버린 10년'을 넘어 '잃어버린 30년'이라는 비아냥을 듣는 이유다.- 계속 -

영국 정부에 따르면 철강업계가 보호무역 관세의 연장을 환영하고 있는 나타났다. 특히 값싼 중국제 철강 수입품을 방어하기 위한 조치이다. 정부가 특별 권한을 확대해 9개 철강 제품 중 5개에 대한 수입 한도를 연장할 것으로 예상된다. 안전장치가 1년 늘어날 것으로 전망된다. 할당량 외의 수입품들은 25%의 관세에 직면할 것으로 예상된다.공공기관인 TRA(Trade Remedies Authority)는 10종의 철강 제품에 대한 보호무역 관세와 수입 한도는 3년간 유지돼야 한다고 주장했다. 그러나 정부는 TRA의 주장을 기각했다. 철강업계는 전략적으로 중요한 국가 기간 산업인 철강산업에 대한 안정을 가져다 줄 정부의 지원과 장기적인 계획이 시급하다고 주장했다.    ▲TRA(Trade Remedies Authority) 홈페이지